桩基施工方案范本精选(九篇)

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第1篇：桩基施工方案范本范文

文 张利

“郑州市陇海路快速通道工程”是中国电建集团在郑州市的第二个大型BT项目，由中电建路桥集团牵头，水电三局、水电五局和水电十一局等4家单位按比例出资建设，工程施工总投资约80亿元，总工期460天，主线全长约29公里，是横贯郑州城区的市政交通大动脉。

2013年底，水电五局组建成立了“郑州市陇海路快速通道工程指挥部”，下设4个项目部。主要工程量有桩基2731根、承台622个、墩身631个（含桥台）、混凝土箱梁138联，钢箱梁13联。陇海路作为市区的一条老旧道路，是行人、车辆通行的重要交通路段，地上建筑多，地下管线密，工程建设相当于在中心城区做“心脏手术”。

为水电五局独立承建的城市互通立交桥点赞

来到陇海路第9项目部承建的中州大道立交桥，这座由一条主线、10条定向匝道构成的五层“迂回半定向十苜蓿叶”形状，东西全长950米的全互通立交已初具规模。高耸的桥墩在阳光下像镜子一样反射出光芒，陇海路主线桥已贯通，主线桥下郑州市南北大通道中州大道车流如织，整齐干净的围档沿陇海路与中州大道将施工区域分割成了4个角，施工区域内机械轰鸣，焊花闪烁，10条蜿蜒的匝道正在紧锣密鼓地施工。电建集团路桥公司总经理郑久存在察看完中州大道立交桥后高兴地说：“这将是水电五局历史上，首座独立完成施工的城市互通立交桥。”

2013年10月中旬，第九项目部首批人员跑步进场。经过郑州北三环快速化工程建设洗礼，项目部深知前期协调的成败，是工程能否得以顺立实施的关键，谁先完成施工红线内房屋征迁、管线迁改、植被迁移谁就掌握了工程的主动权。中州大道立交工程跨越郑州市金水区、管城区、郑东新区三个城区，沟通协调需要与三个地方政府联系，施工区域内城市电力、自来水、污水、通讯、商户、交警、园林、质监站、建委、媒体、投资公司、总包部、设计、监理等数10家单位需要沟通协调；加之市政工程施工场地狭窄，政府、媒体、市民关注度高，对文明施工，沉降、噪音、污染及物料运输等都有严格要求，一旦出现问题，就会引起社会关注和媒体曝光，施工单位将面临经济和声誉损失。面对着这数十家“婆婆”所带来的困难和压力，项目部该如何打开局面，掌握主动？项目负责人刘胜作为班子团队的领头羊深知协调工作的重要性，一个不起眼的小问题都有可能变成工程建设“钉子户”。他不等、不靠、不要，带领着前期进场的人员主动工作，积极主动与相关单位沟通协调，他们进机关、走单位，陪笑脸、磨破嘴，耐心细致地做工作，以诚待人，以情动人，争取得到理解和支持。前期到达的人员迅速开展施工前的筹划工作，人员、设备进场，场地规划，临建设施等逐步落实。在他们的积极运作下，施工区域内4万多平方米的绿化带在1个月内就完成了迁移。2013年12月13日，施工区域搬迁完成，中州大道货栈街下穿隧遭主线道路封堵、围挡施工在预定时间内全部完成，2013年12月28日首批桩基开始组织施工，顺利打开了工作局面。办法总比困难多，在整个工程建设中，项目部面对房屋征迁、管线迁改始终采取“三步走”的策略，能够移动的管线组织机械人员自费对部分管线迁移至桩基施工范围外，进行桩基钻孔和灌注；对于永久建筑物或迁改难度大而又在关键线路的桩基，积极与设计单位沟通，通过设计变更避开管线的方式来进行桩基施工：对于地面建筑征拆重、难点问题，积极配合市建委项目部各上级单位，加强与管线办、涉及的当地社区各级领导和具体工作人员的沟通与联系，逐个攻坚，稳步推进了地面建筑征拆工作的全面、顺利完成。项目部协调工作开展的效率、速度在陇海路快速通道全标段名列前茅，起到了典范作用，被总包部评为“协调工作先进单位”。

陇海路第9项目部承建的主线第四联钢箱梁吊装是全线的控制性工程，面临着前所未有的困难，吊装施工如果能够实现全面封路施工是最完美的选择，但是，这条横跨郑州市贯通南北、连接东西、南北侧通往新郑机场的唯一通道中州大道一旦封堵，对城市交通影响将不堪设想，只能采取在夜间车流量小的时间段内临时封闭道路进行吊装施工。另外，该箱梁距离现地面道路高28.9米，梁长207米，由4跨组成，最大跨径64米，梁宽30.9至39.5米，钢箱梁总重达3502吨，在陇海路快速路工程全线中是跨度最大、高度最高、总重量最重、吊装难度最大的钢箱梁吊装施工，在技术和施工组织上有极具的挑战性。项目部面临着吊装过程中保通难，节段吊装难，节段滑移难“三大难题”。

为了使钢箱梁吊装万无一失，项目部多次召开专题会议，邀请公司专家现场指导，深入分析现场施工环境，不断优化吊装方案，为了保证“吊装施工”与“车辆通行”鱼与熊掌两者兼得，项目部决定采用“在施工现场先将小节段钢箱梁拼接成太节段，然后再使用2台350吨汽车吊将钢箱梁一次吊装至临时支架后，采用轨道滑移方法平移至设计位置，最后进行后续精调定位”的施工方案。

为确保钢箱梁施工时社会车辆的通行安全，项目部提前一个月联系社会媒体，在省报或电视台上公告，明确指出管制路段和时间，采取夜间22时至翌日早晨6时车流量少时对中州大道进行封路施工，并安排足够数量的专职交通安全员和固定车辆配合路政、交警等地方政府部门进行交通管制。方案已定，万事俱各，10月5日凌晨1时，横跨“中州大道”的钢箱梁开始吊装，单个大节段重147吨的首段钢箱梁在两台350吨吊车的配合下缓慢提升，稳稳地坐落在临时钢支撑上，钢支撑上部以四氟乙烯扳为滑动工具的滑道装置开始缓慢将钢箱梁移动至桥位。 “从钢箱梁吊装位置到最终桥位，最远距离达40米，桥梁南北、东西向都有一定的拱度，施工人员在南北方向滑移时，由于力的作用，东西向也在同时发生着位移，需要不断地调整方向，这种平移就位每小时仅能滑动不足1米。”项目总工吴飞鹏下意识地挥了挥手，无奈地说道。“随着钢箱梁一节一节吊装就位，由于钢箱梁的宽度不同、重量不同，造成了下挠度差异，钢箱梁在临时支架上高低不平，只能用8个50吨的干金顶一次一次地不停调整，最终调整到一个水平面上，才能进行焊接施工。”2014年11月8日，总重达3502吨的钢箱梁最后一段吊装完成，该项目工程的主线桥实现全线贯通。

一座由水电五局独立完成施工的城市互通立交桥横空出世，让我们竖起拇指——为这座璀璨的“城市之花”点赞。

为激情澎湃热血沸腾的青春岁月点赞

走出会议室就是项目部综合办公区，能够容纳近百人的办公区非常安静，只有偶尔的窃窃私语，这一个小小的细节就已经显示出了项目部员工的素质。在水电五局组织的郑州片区“促转型铸精品，会战中原建功勋，献礼局庆60年”劳动竞赛活动中，这支年轻的团体展示出了“嗷嗷叫”的激情和风采，每次评比都名列前茅。

当问及这种火热的激情、火热的工地氛围是如何形成的， “项目班子首先要团结，目标只有一个就是把工程干好，班子团结了员工们就不会牵扯所谓的‘站队’问题，就能全身心地投入到工作中。”王中亚平静地说道。为了提高每位员工的积极性，项目部想尽各种办法来调动、激发员工能量，提高外协队伍的士气。项目部与两个工点负责人签订责任状，进行压力的纵向传递，做到了全员积极努力促生产的局面，明显地感觉到了大家一起紧张促生产的氛围；同时项目部与各个外协队伍签订责任状，进行压力的横向扩散，促使参战班组紧绷“进度弦”，调动外协队伍的积极性，根据与项目部签订的责任状倒排工期，安排夜班情况，设置月度考核奖、节点奖等，每月进行现场考核，发放考核奖金与处罚考核罚金，对于100%完成的工点和外协队伍进行高调奖励，对于未如期完成施工任务的工点与外协队伍进行经济处罚与批评通报，进而来激发正能量。员工工资与月度完成率挂钩，激励全体员工的服务意识，让每一位员工都增强进度意识，从言行举止中感化外协队伍，进行压力的传递。

2014年9月份，郑州连续下雨16天之久，让抢工的陇海路工程雪上加霜。为了保证工程进度，项目部给外协队配发了雨衣、迷彩服，采取现场发放奖金等措施激励大家进行冒雨作业，但是由于连阴雨时间太长，前期效果尚可，后期就很难将作业人员催促到梁面上进行施工了。在此期间，临近的标段采取了整体给箱梁搭设防雨棚，保证在雨天正常作业的办法。项目部得到消息后及时到兄弟标段进行学习参观并将此举应用于施工中，工程建设持续保持着热火朝天的大干局面，再大的风雨也无法熄灭火热的激情。

就是这支“将帅为谋，士卒为虎”的团队，在工程建设各项考核评比中夺得了12个第一。2014年11月14日，主线桥施工全部完成，项目部激情澎湃、热血沸腾的如火斗志受到各方好评、点赞。

为陇海路降本增效精细管理点赞

作为水电五局郑州陇海路各标段的管理指挥中枢，陇海路指挥部不仅发挥着宏观管控作用，而且从资金管控、物资采购等各环节进行着降本增效、精细化的管理。

“陇海路工程施工强度高，资源投入大，指挥部的管理模式、优势已经充分体现出来，”指挥长左峰说， “比如资金集中管理，各项目部在资金紧张时，指挥部会调配资金给予支持；比如在物资采购上，指挥部会在进行深入的市场调研后给出指导价，并且在公共平台上，公布各项目部的采购价格，真正实现阳光采购、资源共享；再如在工程分包方面，外协队伍统一协调，只有在北三环得到认可的队伍才能进入陇海路工程施工。”这些措施，有效地规范了项目部的日常管理，规避了管理中的盲点，充分保护了各项目部的利益。

陇海路工程相较于郑州北三环工程，有了得天独厚的优势，各项数据经过北三环的统计，有了量化的标准，在北三环工程建设中，大家摸着石头过河，也走了一些弯路，交过的学费在陇海路就不能再交。在北三环，仅道路预制件的损耗就高达20%，由于外购的预制件价格高质量差，运到工地很多破碎损坏的非常多，造成了巨大的浪费。“制砖是一个非常简单的土艺，我们为什么不能自己制作生产呢？”陇海路工程开工后，指挥部就开始运作组织，引入了一条预制件生产线，在9标项目现场安装了一台小型拌和站，自行预制各类道砖，不仅道砖质量得到了严格控制，而且现场制作降低了成本，也降低了运输费用及运输过程中损耗过大的被动局面，有效节约了施I成本。

陇海路指挥部仔细分析对比了北三环商品混凝土的损耗量和虚方量，提出了精细化管理的目标，为了有效降低商品混凝土的损耗，指挥部租用了一个商品混凝站，通过内部承包核定单价，从砂石采购、混凝土拌制到运输进行全方位的管控。混凝土拌制站站长房波，有着近20年的工作经验，他从砂、石、掺配料等源头开始管控着混凝土的质量，经过对比测算，仅C50混凝土每立方米就比市场价低40元；特别是在浇筑收仓后罐车内剩余的混凝土料，要求罐车司机运回并进行称重，给予罐车司机一定的奖励，这些混凝土或降标号使用，或同标号使用。或用砂石分离机分离后用于临建工程使用，经测算，每月有200至400立方米剩余混凝土全部利用，有效控制混凝土虚方量，降低了混凝土的损耗；在施工高峰期，配置了50辆罐车进行混凝土运输，从拌制现场到施工现场有10至18公里的运距，而且要穿过繁忙的中州大道，每运一趟都要耗时40分钟至1个半小时，这其间突况难以预料，指挥部在每台罐车上都安装了gps定位系统，实时跟踪罐车运输情况，每辆罐车每天都会在清洗完成后进行称重回皮，上料后再进行称重，精确控制混凝土运输方量；在施工高峰期，为了鼓励大家的生产积极性，单班拌制混凝土超过1500立方米，超出部分给予奖励，在有效的激励措施下，2014年11月，该拌和站创造了月产6.8万立方米的最高纪录。

“在陇海路项目的物资采购中，像钢筋、水泥等大宗物资都是电建集团集中招标采购，指挥部要在集团选定的供货商中，选择价格相对较低的主材的品牌品种，这也是与供货商一种博弈。”指挥部副指挥长李全利说道，要提高效益，指挥部提出以材料核销为抓手，先从大宗主材入手，指挥部每月把各项目部的钢材损耗、混凝土损耗等按施工部位划分，进行分析对比，并在指挥部的信息平台上进行公开。每季度召开经济活动分析会，便于各项目部对自身找差距、补漏洞，持续改进。 “这样做就是要各项目部自我加压，提高项目部班子成员的成本管控意识。这么大的项目如果成本控制不好，损失不可估量。”好的制度更要有好的执行力，有立竿见影的奖罚措施来保证。比如对混凝土拌和站的管理，指挥部不论白班夜班，会不定时的抽查验货，有一次在粉煤灰进货验收时，细心的试验室质检员发现散装料罐车内1米以上是一级粉煤灰，1米以下却是二级粉煤灰，当场将整车粉煤灰退货，避免了经济损失和质量隐患，为此，指挥部对供货商罚款1万元，对试验室奖励1万元。

“天下大事，必作于细。”在陇海路快速通道工程建设中这绝对不是一句口号标语，而是真正落到实处的核心理念。陇海路工程广大建设者动脑筋想办法，最大限度地降低损耗，增加效益，将企业的利益放在首位，对市政工程建设的自信心增强了，工程建设的流程熟悉了，深入地了解了行业、了解了规则、了解了风险，管理制度、合同范本、物资管理、财务制度、安全风险、法律风险的管控，逐步走上了标准化、规范化之路，为陇海路降本增效，精细管理的理念和措施点赞。