家装电话营销话术精选(九篇)
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第1篇：家装电话营销话术范文
这个初夏的季节我有幸走近这样一批优秀的销售顾问，与他（她）们一道工作，一起交流，感同身受着他（她）们的酸甜苦辣！我知道自己雏嫰的文笔不足以完全真实的再现这些可爱“终端战士”的喜怒哀乐，平淡的文字更多的是抒发着我的感动，正如伟人所言---创造改变这个世界的永远是人民，品牌的丰功伟绩又何尝不是建立在无数个终端销售顾问每天点点滴滴的看似平淡的努力基础上的呢！
第一 章 单店业绩创奇迹
红星美凯龙在东海市的连锁家居卖场正式开业已经二年多了，然而连锁大卖场在东海市开业的势头却大有超越CPI增幅的决心，百安居，居然之家，集美，大时代等一个个号称航母级的卖场一年之内相继拔地而起。三年前A品牌在新时代家装市场开设的专卖店 ，凭借精致的布局装修和良好的店址曾经在同行中创造了开业即创百万大单的佳话。然而正所谓长江后浪推前浪，A品牌新时代专卖店的业绩随着其他卖场专卖店的开业也就像做过山车一样，看得人热血沸腾。“不足200平方米的展厅，年销售近千万？”我迫切的想知道总部对新时代专卖店的心理期望值到底有多高，所以看到近半年的业绩报表我十分震惊的请教张海（他是A品牌东海所有专卖店的最高主管 ）。
我：“张总，你觉得新时代专卖店的业绩正常不正常？”
张海挪动了一下有点发福的身躯:新时代展厅面积是目前几个展厅中最小的，二年没有更新装修了，毕竟是家装市场，面积有限，离红星不过3公里，人气可想而知，你见过那么多的专卖店，你觉得新时代的业绩还能提多少？”。
不愧是资深的督导啊！张海从区域经理干到如今的专卖店总督导也才2年时间，他内敛的性格中却藏不住一种睿智或者叫精明。
“我觉得新时代的成长性这两年还是不错的，你看数字说明一切……”，未等我说完，张海点上一支大红鹰，吐了个圈，说道：你这次下去要从你自己的角度观察分析他们的做法，我先不给你预设立场，重点还是要诊断我们专卖店现有工作的不足……”。
张海对我的谆谆告诫与殷切的鼓励和期望，使我顿生一种“大风起兮云飞扬”般的豪迈或壮烈---不就是做个卧底的见习销售顾问吗？没吃过猪肉先看猪跑，没干过间谍先学着调研呗！
新时代家装市场的人气之“旺”还是超越了我的想象，已经来了三天了，光顾专卖店的顾客只有5个人其中一对是夫妻，不过专卖店的4个姐妹还是挺忙的，下单，打电话，发传真，跑进跑出的，还帮不上忙的我只能在午餐后见缝插针的黏上店长赵琴琴想请教一番。“还真托你的福，这几个看样的顾客都拿下了！”赵琴琴也才二十五六的样子，一笑起来有个酒窝。我十分吃惊怎么会有这么高的成交率，忙问：“他们只是简单的看看也没留多久啊甚至我们也没介绍多少啊？”
“有时候啊一个礼拜都没有一个人上门看样的，那单子还得照样签啊！”赵琴琴不知道是和我卖关子还是摆架子。嘻嘻！看来对美女不仅要谦虚请教，更要侃到她心里去才能有收获啊，“还是你领导有方啊，每个月80多万的单子，这么轻松就搞掂了，……”赵琴琴看出来我是想刨根问底儿了，嫣然一笑：这是秘密哦！看来N年前我自费接受的销售技能培训（叫《成交：如何搞掂你的关键目标顾客》）此时能实战一下了---初夏的午后有点慵懒的氛围，赵琴琴也是难得偷得浮生半日闲，经不住我的软磨硬“泡”，倒出了新时代专卖店的两年发展历程。
4年前新时代家装市场开始招商，东海市的主要家装公司相继都来设立了展厅，有的小家装公司干脆把工作室也搬过来了，不少品牌都在新时代设立了样品展厅，不过面积都不大。A品牌也是考虑了很长时间才决定在新时代设立专卖店---当年的新时代专卖店可是A品牌在东海的旗舰店。4年前的东海家居市场还未形成，除了正河建材一条街外，就没有一个专门的家居卖场，新时代家装市场开业后天时地利人和，各商家赚得盆满钵满，A品牌专卖店一年后就重新装修提升档次以适应家装市场的变化。新时代毕竟是家装市场，格局设计不适合开设大展厅，3年前红星美凯龙在东海的招商几乎没费一枪一弹，就俘虏了新时代的大部分实体商家。世事难料，红星正式开场后的眼花缭乱的品牌推广让东海人的装修消费习惯越来越加速改变，这也吸引了本地一些投资人加快了家居卖场的投资步伐—新时代的好日子似乎一去不复还了。
赵琴琴原来做过地板，有过零售经验，2年前新时代的专卖店店长回家生孩子了，新时代专卖店业绩正是雪上加霜的时候，她被充实进来了。半年后她正式上任店长至今。
“我来的时候是业绩最差的，上一年做了600多万，到我5月份来的时候才90多万单子，而公司当时要求新时代当年保住500万的。”如今赵琴琴讲起往事并没有我想象中的那么唏嘘与感慨，她的平静述说让我确信眼前这个女孩内心深处有着非凡的力量与执着。
“那你是怎么破这个局的？”我有点迫不及待，赵琴琴许是接触客户很多但从没有与人这样交流过，她对我使用的“破局”词汇一时没有反应。我打开随身携带的杭白菊，问她喜不喜欢喝茶，边介绍杭白菊妙处边为她冲泡了一杯，立刻香气扑鼻，沁人心田---这是我多年以来化解与美女之间气氛尴尬的秘密武器！
“你想红星一个200平方的展厅一年租金和各项费用要多少？东海虽然房地产发展很快，但是毕竟才不到200万的人口，市场即使增长也是有限的，一下子开出这么多的卖场，有多少商家能承受这个成本？”我没有打断赵琴琴的话，沉默，希望她就这样理性的述说下去。
“做同行生意的也多了，店都开得很大，装修也非常好的，做生意的不可能亏本吧，你会怎么办？”她反问我。
“那我肯定要保持足够的利润啊，扩大销量啊！”
“正河一条街的一些建材店也扩建翻新了，不少也改成专卖店了，大家都是做同样的产品的，品牌的产品大多在大卖场开的大店，本来进价就高，你说卖场开店没有实力的话，一般的人撑不下去的”
“哦？”我有点吃惊她的深度分析。
“如果是你，你会去哪里买？是正河一条街还是红星美凯龙？”
“我会去红星看看，因为那里品牌比较多，好比较，再说了人家正规啊！”
“你是自己装修还是包给别人装修？”
“恩，肯定包给别人啊”
“如果你去红星比较后，再来我们这里看看，价格差不多，你在哪里买？”
“不一定，看谁方便，主要还是看正规与服务！”
“服务也是要花成本的，我的服务比其他的专卖店好，你会考虑在我这里买是吗？”
“可是新时代的人气不行啊？人家不会来你这里看啊”
“人流量大只是一方面，来了就能拿下才是关键”
“如你这样分析，新时代专卖店是不是主要靠设计师和家装公司的转介绍订单”我试探性直奔问题核心。
“口碑吧！做我们这一行的口碑非常关键！等会儿啊我接个电话”赵琴琴的电话突然想起了宋慧乔的“滴达滴达”声。
第2篇：家装电话营销话术范文
关键词：商业银行 信用卡 交叉营销
中图分类号：F830.33 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）28-0060-02
一、银行交叉营销的发展和研究现状
交叉营销起源于美国，本世纪初期被引入中国商业银行实践中，并逐渐成为国内金融机构实施产品营销的重要工具，一般是指借助客户关系管理（CRM），发现现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多种产品或服务[1]。目前，国内外学术界对金融行业交叉营销研究较多，主要集中在对交叉营销机会识别和交叉营销实施方面。具有代表性的有Kamakura 等（1991）的“潜在特质（latent trait）模型”；Pass和kuijlen（2001）的“获得模式”；Harrison 和Ansell （2001）的“生存分析方法”；以及Knott 、Hayes 和Neslin （2002） 的“NPTB （ next product to buy）模型”。国内高充彦和刘建南（2005）[2]，汪涛，崔楠（2005）[3]等，也提出了交叉销售在银行业的应用和实践模式。但是，相关文献中涉及交叉营销管理方面的研究较少，专门针对某一银行产品的交叉营销管理研究更是较少涉及。
二、国内商业银行信用卡交叉营销存在的问题
国内大多数银行的组织架构一般围绕产品条线来建立，而信用卡业务由于起步较晚，自身的营销队伍建设比较薄弱，产品的销售主要依赖银行个金、房贷、公司等业务条线。这种“依赖性”也导致银行在实施信用卡交叉营销中还有一些问题。
1.交叉营销管理机制不完善，营销人员缺乏积极性。目前，很多银行把信用卡作为战略业务来发展，对信用卡业绩考核的权重相比其他核心业务要低很多，而信用卡的短期效益不明显，是以不少分支机构对信用卡营销重视程度不够，对交叉营销业绩的评价更是缺乏有效的手段，考核激励机制也不完善。而对于前台营销人员来说，由于承担的指标比较多，信用卡不管从重要性还是对收入的影响性出发，都只能被排在末位，做出“战略业务，战略放弃”的无奈选择。
2.交叉营销手段简单、粗放，精细化程度不高。国内银行业实名制开始较晚，且实名制后客户信息的准确度和完整度不高，加上大部分银行的客户数据系统较为分散且相互孤立，信用卡的信息技术系统与银行其他系统缺少联系，使得客户“数据分析”和“需求挖掘”工作很难实施，更谈不上“定向营销”。而前台营销人员由于掌握的客户信息不完整，再加上缺乏统一的指导，交叉销售信用卡主要依靠被动等待客户上门，客户识别就已经很难，差异化的营销就更加无从谈起。
三、对商业银行信用卡交叉营销管理的建议
银行交叉营销的基础是各部门、机构间的通力合作，核心是整合、调动一切可用资源，为客户提供差别化的服务或产品组合。因此，要做好信用卡产品的交叉营销管理，关键是要理顺内部联动机制，整合客户资源，优化产品组合。
1.建立健全部门合作机制，提高前台营销执行力。首先，建立合理的考核机制和利益分配机制。在以条线为基础的组织构架下，要顺利开展联动营销，关键是看考核评价是否到位，部门间利益分配是否合理。考核激励机制要简单有效，联动营销的目标、职责要分解落实到相关部门，完成情况要纳入到部门及负责人的业绩考核，从利益机制上调动关联方的积极性。其次，建立定期的沟通机制。通过例会、内部网站、邮件交流等形式，及时交换客户资源和信息，掌握客户最新动向。特别是对于行内重要客户，更要通过多方位、多部门、多渠道的联动，来满足客户多样化的金融服务需求。最后，建立前台营销的交叉营销考核机制。适当增加客户经理交叉销售信用卡的考核权重，提高交叉销售的激励价格，引导前台营销由简单推销向满足客户需求、实现客户价值最大化转变，确保交叉销售行为在前台得到有效落实。
2.加快资源整合，加强客户关系管理从国外银行的经验来看，做好信用卡交叉营销的基础是要建立一套完整的CRM（客户关系管理）系统，其核心是实现各类渠道客户资源的整合，以便能够及时挖掘客户需求。鉴于目前各家银行个人客户信息完整度和准确度还偏低，做好客户关系管理的第一步是要充实和完善客户信息，可在网点柜面、电话银行、自助设备和网银等客户接触点上设置客户更改信息渠道。第二步是要加快客户数据信息整合。需要尽快建立一个以客户身份证号码为基础的统一管理平台，彻底解决客户信息分散的现状，使得各部门能够清晰的了解客户的产品使用情况，便于制定差别化的销售计划。第三步是加强客户需求挖掘。要成立专门的数据分析团队，部门间要建立一个流畅的交流平台，使得客户的最新需求能够在各部门流转，并及时的通过部门间的合作，来满足客户的需求。
3.发挥渠道优势，加强销售渠道管理。银行具有丰富的渠道资源，如何充分整合、有效利用这些渠道是开展信用卡营销的重要环节。根据不同渠道的特点，需要采取不同的销售策略和产品策略。对于网点渠道，要充分利用网点客户接触点多、接触时间长等优势，加大网点信用卡产品宣传，提高行内客户资源利用率。对于财富中心、理财中心等高端客户渠道，要采用“一对一”的差异化营销方式，突出产品服务，提高客户忠诚度。对于对公业务渠道，要设计适合公私联动的产品，以批量化的项目营销为主。对于房贷、车贷等个人贷款渠道，要抓住个贷这类资源性产品的议价优势，尝试捆绑发卡，同时加强对个人贷款相关的“汽车分期”、“家装分期”等分期产品营销。同时，在传统渠道的基础上，要加快网银、手机等电子渠道的信用卡营销，整合并充分利用这些相互独立、不连贯的渠道优势，向“物理网点+电子银行+客户经理”一体化新型经营模式转变，建立“人机合一”的消费者体验平台，全方位地与客户接触并开展交叉销售工作，在提升银行服务水平的同时增强核心竞争力[4]。
4.优化产品组合，加强产品创新管理。产品组合销售是联动营销的主要实现方式。要充分利用重点产品、稀缺性资源产品优势，采取捆包销售，使信用卡成为银行重点客户和产品销售时的“百搭产品”。比如个贷、理财产品在营销时搭配销售信用卡。此外，要加快“复合产品”开发。复合产品是更为高效的产品组合形式，是银行根据客户需求，整合多种产品服务和功能于一体的新产品。比如中国银行开发的融合借计卡和信用卡功能的“借贷一体卡”；深圳发展银行发行的同时具备房贷和信用卡功能的“按揭信用卡”等。实事上，产品组合不仅可以在银行内部开发，也可以通过跨行业的整合来实现。比如通过金融IC卡来实现银行卡与电力、交通、电信等行业的整合。这种整合不仅有助于丰富银行产品功能，提高产品竞争力，而且可以借助对方的资源，实施更为广泛意义上的交叉营销。
参考文献：
[1]Jarrar，F Y，Neely，A.Cross selling in the financial sector：Customer profitability is key[J].Journal of Targeting，Measurement and
Analysis for Marketing，2002，(3):282-296.
[2]高充彦，刘建南.交叉销售在银行业的应用研究[J].管理评论，2006，(8):29-30.
[3]汪涛，崔楠.个金融业的交叉销售研究――实施过程、案例及探讨[J].管理科学，2005，(12):60-61.
[4]汤晓源.商业银行信用卡营销的问题与对策[J].商业银行业务，2010，(9):59.
The Explore of Credit Card Cross-selling Management in Commercial Banks
SUN Ye-hua
（China Construction Bank Jiangsu Branch，Nanjing 210002，China）
第3篇：家装电话营销话术范文
（一）研究背景
经过多年的持续发展，我国饮料工业不仅带来了市场的繁荣，带来了人们生活内容的改变，甚至还带来了人们理念和思维的改变，饮料己经走出少数人奢侈的殿堂而成为大众的生活必需品。近年来时有发生的淮河水的污染和2005年11月哈尔滨因松花江污染而造成的4天停水事件，开始让人们认识到饮料已经成为一种举足轻重的战略物质，饮料及饮料工业的战略地位不容忽视。
进入21世纪以来，我国软饮料工业保持高速发展，到2004年，我国有规模以上饮料生产企业961家，软饮料产量达 2912.43万吨。其中碳酸饮料 671.23万吨，果汁及果汁饮料500.04吨，瓶（罐）装饮用水1205.94吨。这些企业实现工业总产值914.82亿元，利税总额104.48亿元，从业人员17万人。2004年我国人均饮料消费22.4升。2010年我国饮料产量2260万吨，由于我国幅员辽阔，人口众多，可以想象饮料工业还有巨大的市场潜力。据估计，2005-2015年我国软饮料产量将以年均5%的速度增长，即2015年将达3700万吨。巨大的市场空间将是所有饮料企业发展的良好机会。
此外，茶饮料和果汁饮料异军突起。迎合中国传统口味的茶饮料这几年己经发展成为最受欢迎的饮料，成为继碳酸饮料、瓶装水之后，饮料市场的第三次浪潮的引领者。而一些新兴的复合型果汁饮料因含维生素、矿物质和低聚糖等成分，正在营造健康饮料的新概念。这些非碳酸饮料涌现对碳酸饮料的冲击很大。
（二）研究意义
本文根据可口可乐公司茶产品面临的市场现状，运用市场营销的原理，通过对茶产品的重新定位，设计好可口可乐公司茶产品新的营销体系，这样，使公司进入茶市场快速发展的轨道，不仅实现公司茶产品的飞速成长，达成公司实现全品类发展的战略目标的关键一步，还能够对国内的其它快速消费品公司在快速成长性市场如何定位产品，拓展市场提供参考依据。
（三）相关理论和文献综述
国外从1956年温德尔·史密斯提出了“市场细分”的新概念，从而使市场营销步入了目标市场营销的新阶段。在营销史上，没有什么比4Ps影响更大的了。1960年，密西根大学杰罗姆·麦卡锡在早期职能学派的研究基础上，尤其是在麦加里的职能理论基础上提出了4Ps理论，即产品Product）、价格（Priee）、地点（Place）、促销（Promotion），从而使市场营销学有了根本性的发展。
20世纪90年代科特勒在强调“大市场营销”的时候，又提出了两个“P”.即公共关系（PublicRelation）和政治 （Politics）。20世纪70年代是定位的时代，美国的屈特和里斯提出定位论。定位是设计公司产品和形象的行为，便于目标市场能知道公司相对于竞争对手的地位。公司进行定位的前提是对目标市场顾客重视的利益及顾客选择供应商的方法的了解。科特勒认为，定位包括三个步骤：公司要能找出与竞争对手之间的可能的差别，包括产品、服务、人事和形象。公司要运用一定的标准来选择最重要的差别。公司要有效地向目标市场说明它与竞争对手之间是如何不同。到了20世纪70年代后，企业意识到营销应负有一定的社会责任，企业的社会责任与新价值观是：卓越的企业家和企业文化应追求更高的价值目标。于是出现了社会营销观或道德营销观，也称为生态营销观，强调企业的广告、价格策略、分销活动都要兼顾社会与公司的利益。科特勒指出：社会营销观念旨在产生最令顾客满意的顾客导向，它与长期消费者福利两者都是实现公司目标的关键。
21世纪以来，随着世界经济的一体化和营销的全球化、个性化发展趋势，市场竞争日趋激烈，营销策划和手段花样翻新，4CS服务策略引起了企业和营销研究学者的关注。以美国西北大学教授D.E.舒尔兹为代表的专家学者于 2005年提出了以4cs为核心的服务营销策略，这4Cs服务策略是：顾客（Consumer）、顾客总成本 （Cost）、消费便利条件 （Collvenience）、厂商与顾客的双向沟通 （Communicatfon），即由厂商本位主义转变成消费者本位主义。舒尔兹认为，传统的以4PS为核心的营销策勒，重视产品导向而非真正的消费者导向，即企业生产某一产品后，设定一个能够收回成本达到一定目标利润的价格和销售量，经过企业控制的销售渠道，对企业产品进行相当程度的促销。这是一种从内向外的营销，消费者处于被动的地位。而4CS策略则是一种从外向内的营销模式，消费者处于主动地位，因为它实现了4个转变：由产品到消费者的转变，由价格到成本的转变，由分销渠道到便利的转变，由促销到沟通的转变。
通过对中国市场学会理事以上专家的研究成果进行收集，又对全国500余所大学具有教授职称的营销学教师的资料进行收集，还通过关键词在中国学术期刊网、维普期刊网、人大复印资料期刊网进行全面检索，凡是在某一营销研究领域发表了10篇以上论文的学者都进行了分析，最后发现，在中国市场营销领域，有八个最具特色的研究，它最能代表当今中国市场营销研究的现状。这八个特色研究，分属于八个研究团队，被称之为中国市场营销研究的流派。它们分别是基本理论派；顾客满意派；品牌营销派；营销道德派；营销实务派；营销安全派；精准营销派；顾客价值派。下面对本文有借鉴意义的顾客满意派和品牌营销派做一些介绍。
1.顾客满意派。顾客满意问题研究在中国出现己经十年了，十年中虽然出现了许许多多有关顾客满意的研究成果，但大都是孤立的、零星的文章，最为系统、最有特色和最有影响力的系统研究，要数清华大学赵平团队的研究。赵平，清华大学经济管理学院教授，博士、博士生导师，市场营销系主任，中国企业研究中心主任、中国市场学会常务理事。赵平团队在顾客满意研究方面己经取得了非常突出的成就，最近几年，在国内外重要刊物发表了大量有质量的高水平论文，其中消费民主主义与国产货偏袒行为的结构关联性实证研究、钢铁业用户满意的实证研究、中国消费者满意度测量中光环效应的实证研究顾客满意指标研究、中国消费者价格容忍度研究、中国耐用消费品行业顾客抱怨行为研究、耐用消费品行业顾客满意对顾客忠诚的影响研究、品牌忠诚度及其测评研究、构建中国用户满意度指数体系的若干问题的研究、用户满意度指数模型研究等等，己经在学术界产生了很大影响，并形成了赵平团队独特的理论体系，形成了自己的研究特色。其核心思想是企业通过提品，服务等手段来满足消费者各个层面的需求，只有顾客满意度的不断提高，才能带来企业长远的发展。赵平教授领导的“中国企业顾客满意度研究”成果，己经建立了中国第一个顾客满意度调查大型数据库，得到了学术界和企业界的普遍认可，其数据库已经为学术界和企业界广泛使用。
2.品牌营销派。品牌问题研究，在国内经历有20多年历史，也形成了一些有影响的研究，像中山大学卢泰宏、深圳大学余明阳等人的研究都很有特色。
但研究最系统、影响最大的还是南开大学范秀成团队的研究。范秀成，南开大学国际商学院教授、博士、博士生导师，他主持了“顾客关系资产决定因素、测评方法与管理研究”、“服务失败、顾客抱怨和服务补救”研究、“基于顾客的品牌权益评价方法和管理研究”、“中国银行业的战略品牌管理”四个关于品牌研究的国家自然科学基金课题，还主持了“品牌资产理论与我国企业名牌战略研究”的国家教委博士点基金课题，以研究课题为基础，范秀成团队在国际国内著名的理论刊物发表了大量品牌研究成果，其提出的顾客关系资产决定因素与测评方法、品牌联想结构的分析法，顾客的品牌权益的评价方法等，在学术界产生了广泛影响，形成了独具特色的品牌管理理论。
（三）研究方法
1.调查研究法。针对该课题，通过调查、收集资料、数据以及观点，经过整理、归纳和统计分析，揭示规律性，得出有意义的观点。主要方式有问卷调查、面谈、小型座谈会等。
2.文献归纳法。收集社会上已经发表的文献资料，包括相关的经验体会、研究成果、统计资料，加以分析、整理、归纳，从中找出有价值的观念。
3.市场考察法。下市场对与该企业有业务往来的客户、竞争对手及同行在较长时间地进行调查、了解，并如实记录。
（四）研究思路
本文首先在分析茶饮料行业发展趋势与可口可乐公司面临的挑战的基础上，提出现有的企业茶产品营销体系是制约公司进一步发展的瓶颈问题，通过借鉴国内外市场营销理论，结合最新的渠道营销和整合营销理论，从可口可乐公司茶产品现状入手研究，诊断出现在茶产品营销体系存在的问题，提出茶产品重新定位的思路，从而设计新的可口可乐公司茶产品营销体系。
二、可口可乐公司实施品牌战略的现状、存在问题（一）可口可乐公司实施品牌战略的现状
可口可乐公司是全球最大的软饮料公司之一，拥有超过500个饮料品牌，每天为全球的人们提供怡神畅爽的饮品。除全球最有价值品牌可口可乐外，还拥有12个每个价值均超过10亿美元的品牌，其中包括：健怡可乐、芬达、零度可乐等。
在全球，可口可乐是世界上最大的汽水、果汁、果汁饮料、即饮茶和即饮咖啡的供应商。通过全球庞大的分销系统，使200多个国家和地区的消费者每日享用超过16亿杯可口可乐产品。同时，可口可乐长期致力于推动在全球每一个业务区域的经济发展，倡导环保与节能的理念，开展环保项目，促进社区的可持续发展。
1979年可口可乐进入中国市场，与3个瓶装集团合作，建立了41个装瓶厂，累计投资40亿美元。可口可乐逐渐成为中国家喻户晓的国际品牌之一，在中国软饮料品类占重要地位，其系列产品在中国市场是最受欢迎的软饮料之一。
截至2010年10月，可口可乐在中国区已经建有39家装瓶厂。目前可口可乐中国系统员工已超过4万人，间接创造就业岗位40万个，社区项目累计受益8400万人。过去5年来可口可乐在中国业务持续以两位数速度增长，目前中国已是可口可乐全球第三大市场。
可口可乐中国系统在中国长期以来不遗余力地支持各种全国和地区性社会公益事业。2008年5月，可口可乐系统（包括可口可乐（中国）饮料有限公司，中粮可口可乐饮料有限公司，可口可乐中国实业有限公司，太古饮料）在第一时间捐资援助四川地震灾区2000多万元人民币之后，又再次追加8000万元人民币的捐款，从而使可口可乐系统向受灾地区的捐赠达到了1亿元。除了热衷于公益事业，也在响应全球的号召，为低碳、节能、环保而不懈努力。
可口可乐公司拥有完善的水资源循环利用系统，预计到2012年将水利用率平均值降至1.95升/升产品。废水处理可100%达到可口可乐公司和中国相关的标准。目前，可口可乐与商务部、水利部、UNDP共同联手开展了中国农村地区水资源管理和饮用水安全项目。可口可乐公司调研水源，在当地建立污水处理厂和引用水管道，并在学校建立安全饮用水管和洗手池。
除了水资源的保护，可口可乐公司还启动了可口可乐能源管理战略。在生产中尽量减少能源消耗，并预计到2015年将可口可乐中国系统制造环节的平均能源利用率降至0.40兆焦耳/升产品。在产品的保鲜、制冷上，可口可乐承诺在所有新的制冷设备中100%使用不含氢氟烃隔热材料的制冷设备，而是采用低碳环保的冷媒新技术冰箱，并逐步替代现有流通渠道中的冰箱，2010年前在所有新采购的制冷设备上实现节能40-50%;在容量大于250升的新制冷设备中安装能源管理系统EMS-55和插入式技术，使制冷机组提高35%的能源使用效率，节能总量达55%.
在可口可乐的工业生产园区内随处都能见到环保节能设施，比如风力太阳能道路照明系统、热动力热水系统，废水和雨水的收集系统等。工业园区屋顶的绿化设计可吸收太阳热辐射，并把之降至最低。
2015年前，可口可乐公司承诺在2008年的基础上每升产品减少使用7%的包装材料，并在包装回收工艺技术上探寻更大的发展。
（二） “可口可乐”对中国的贡献
1.促进了当地饮料行业发展。在美国“可口可乐”和百事可乐“两乐”进入中国之前，中国饮料行业处在相当落后的状态：市场尚待开发，人们喝茶或白开水，很少喝专门的饮料。1980年全国饮料总产量只有28.5万吨，人均不及300克；由于“条块分割”,全国各地的饮料厂“小而全，技术和经营水平落后，饮料品种单一且质量差。”两乐“进入中国后，带来了现代饮料业的经营模式，带来了中国发展饮料业所需的资金、技术和管理方式。尤其是”集中生产主剂，分散灌装饮料，管理模式如今成为我国饮料业的产业政策。
2.促进国企改革。“可口可乐”在华的中国合作伙伴往往是中国的国有或集体所有的大中型企业。通过与“可口可乐”合资或者得到“可口可乐”公司授予特权灌装权，这些企业多数得到改造，企业增强了竞争力。
3.促进经济繁荣。一项由北京大学、清华大学及美国南卡来罗那大学最近进行的调研显示：“可口可乐”公司及各厂在中国支持41万个就业机会，每年使中央和地方税收部门直接或间接增加利税16亿元人民币。论文格式每年通过乘数效应，使中国经济增加300亿的产值。北京大学中国经济研究中心教授林毅夫等人完成的《“可口可乐”灌装系统对中国经济的影响》的研究报告，第一次对这个问题给予了实证量化。该报告利用经济学中的投入产出理论，得出的结论是：1998年 “可口可乐”每购买1元钱的中间产品和投入品，就会给其他部门带来2.66元的最终需求，从而增加了中国经济的总产值。
例如：“可口可乐”花了100元购买食糖作为原料投入，而这100元接着又成了糖厂的原始投入，糖厂拿到这100元后又可以购买别的投入品，如此周而复始，这100元的贡献引起了社会生产各个环节的投资和收益。实际上，1998年“可口可乐”初始资金投入共81.6亿元。产值81.7亿元，投入产出大体持平。这些初始投入引起了217亿元的新增产值，给其它经济部门都带来了扩张效应，尤其是运输、邮电、煤炭、电力、合成化工材料和技术服务部门受益最多。
在推动经济扩张的同时，“可口可乐”罐装系统也增加了政府收入，它每年为中国政府提供大约1.6亿元的税收。在就业方面，它本身提供了1.4万个工作岗位。由于它的订货，为上游供应商提供了34万个就业机会，为了销售它的产品，下游经销部门又新增了5万个就业机会。加起来，“可口可乐”罐装系统在中国一共创造了约40万个就业机会，是它直接雇员人数的32倍，换句话说，“可口可乐”每在中国投入10万元人民币，就会创造出6个就业机会。
（三）存在的问题
1.渠道成本持续攀升
业内有句俗语“再穷不能穷渠道”,似乎渠道费用的持续攀升已是正常现象。可口可乐每年的销量从2006年开始，每年平均呈48%的增长，但是渠道费用也在不断的上涨。产品的利润率保持在一个较低的水平，各个渠道流通环节的费用越来越高，各项费用快速增长，单箱成本越来越高，企业的负担越来越重。 随着2006-2010年销量的增长，销售费用按年平均35%增长，物流费用按年平均23%增长，其中物流费用有16%的费用是由于物流到货后，由于订单量不准、客户仓库爆仓以及产品单品差异等原因造成产品回仓从而影响物流费用的有效控制。而单箱成本按年平均30%增长。可以看出销售费用及物流费用的增长率远远高于单箱成本的增长率，所以控制销售费用与物流费用是渠道成本控制的当务之急。
2.渠道管理缺乏品牌战略
可口可乐（中国）公司渠道冲突问题的产生主要是公司营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。
（1）由于在战略上将渠道当作外部资源，公司制定营销战略时往往忽视或轻视了渠道成员的利益，造成渠道成员与公司的利益点不一致。也就是说，公司经常会将渠道各级成员当作“工具”,而不是合作伙伴，这样，渠道成员就是一个一个的单独个体，与公司的战略目标并不合拍，战略目标和根本利益的不一致当然产生个体之间的冲突。不可否认，渠道冲突问题发生最严重的公司，就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的公司，他们基本上是能发出货，能收到钱就什么都不管的公司，仅将经销商当作卖货工具，最终都在渠道冲突面前束手无策。
（2）由于渠道成员承载了太多的责任，这种责任与现实情况是不可调和。例如，在经销商处可以看到为新产品上市而进行简单的各级批发商奖励方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货，至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就不用提了。这样的销售战略，必将在渠道上引发冲突。
（3）公司在战略上还将原来一些老的渠道模式继续应用，这些渠道模式明显不能适应地区销售的要求，从而产生渠道冲突。传统的模式在社会化大分工，精细化管理的情况下，必须进行有效的调整，如进行管理的加强，人员的培训和区域的合理性调整，否则有必要重建渠道或重新培植渠道成员。一个公司能真正将渠道当作自己公司的一部分，来共同完善一个公司的营销整体战略是不容易的。以前很多公司流行在产品己研制出来可以销售的时候去招商，这明显是将经销商当作外部而不是公司一体的表现，所以，招商越来越走下坡路也就不足为奇了。可以说，现在许多公司还没将渠道提高到战略的重要性上来认识，只是觉得产品销售需要渠道，而并不觉得渠道与公司，产品等本身就是密不可分的。
3.品牌战略执行上存在偏差
（1）可口可乐（中国）公司在制定销售策略时，产品，价格，渠道，促销，消费者各项因素往往是孤立的，或者有些因素根本就没有考虑到。系统性不强的渠道策略是背离公司应该制定的整套合理营销策略的，渠道成员在实际执行过程中，因而被迫进行主观的调整，调整过程会与整体市场不协调，因而产生渠道冲突。最常见的例子是，只单纯制定渠道政策而忽略了消费者，消费者对产品不买账，从而导致渠道成员砸价，窜货，严重扰乱市场价格体系。
（2）由于公司制定销售策略时中心会落在公司销售量的完成上，至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被公司忽视，因而不可控的渠道行为造成了渠道冲突。如果不对过程进行约束，渠道成员就会对策略有不同的理解，从而产生不同的行为方式。
（3）公司选取渠道成员时以流通能力，资金能力考察为主，忽略了渠道成员的其他考核因素，如信誉，价值观，经营理念等一些软指标，因而造成渠道成员思路不一，素质参差不齐，为渠道冲突埋下隐患。这是公司选取渠道成员最容易犯的一个毛病，也是最难解决的问题之一。因为没有找到预期的渠道成员，从而退而求其次，选取一个并不满意的经销商，最终有可能埋下一个定时炸弹。
有时公司已经达到几天一个销售策略，一个销售代表手上同时掌握着几个销售策略的程度。竞争对手有什么动静即刻进行反攻。这些未经仔细考虑的销售策略由于都要在渠道上开展，将产生很大的问题，这些渠道问题也就是渠道冲突的导火索。公司在宣传其制定的销售策略如何合理和有效，其实从这里可以看出，多次的让渠道接受休克疗法，最终会将渠道治垮。
4.渠道管理思想缺乏系统思考
无论是“公司本位”思想，不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款，保证金，返利等既得金钱利益来控制渠道成员的思想，都是公司一种不端正的渠道管理思想，这些都不应成为杜绝渠道冲突的指导思想。
思想决定行为，由于有了这些思想，公司在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想，使公司离市场太远，贸易式的业务关系与渠道精耕细作的思想发生碰撞，这种不和谐将花费巨大的渠道管理成本。
5.不匹配的市场服务能力
公司的市场服务能力还较弱，服务渠道成员的能力比较差。而对由于产品要满足消费者需求，从而必须对渠道成员服务，以求其更好更快地服务消费者的认知不足。公司的功能应该是“服务”而不是“管理”,没有认识到这一点，公司的市场服务能力很难建立起来。服务不到位，使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。
现在可口可乐（中国）公司在大力推广“渠道下沉”,“精耕细作”,“深度分销”等等，都是在加强公司对市场的服务能力，从而避免渠道问题的产生。作为渠道的起始点，市场服务功能太弱，根本不知道如何去服务市场，只知道用高压政策去“管”渠道的公司，将市场服务交由渠道成员去做的公司现在都一个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务的，因为所有的渠道成员至少都是公司的消费者。公司没有从“管理市场”到“服务市场”进行转变，或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去管理，有限地服务他们的下线客户，冲突也就有了可能。
当然，在战略、策略、能力、思想都发生偏差、缺失或者存在错误的情况下，公司的销售行为就肯定己经严重偏离了市场要求的轨道，这种由于公司的错误而导致的渠道冲突也就“无处不在”.而那些不公平、不公正，大户与小户不对等的执行方式、业务员为销量纵容渠道冲突产生的种种行为，以及在渠道上的各项措施执行偏差，都将使渠道冲突一次又一次地延续下去，在一次又一次的无奈处罚中渠道冲突也逐渐升级，从而彻底将公司的渠道搅乱，最终出现渠道崩盘也不是不可能的。
三、可口可乐公司品牌战略实施存在问题的原因分析（一）饮料企业面临的市场压力大
1.品类多元化经营的压力。目前我国饮料市场己经成为多品类竞争、多品类经营的市场格局，单一品类饮料统领、独占饮料市场的情形己经不复存在。碳酸饮料、水饮料、茶饮料、果汁饮料和乳类饮料作为主要的饮料品类，己经基本均分了饮料市场份额。未来，功能性饮料等一些其他饮料新品类也会逐步加入到均分市场份额的行列中。
2.赢利能力大幅度下降的压力。我国饮料市场竞争激烈，持续的广告战、价格战和居高不下的市场营销费用使饮料企业的赢利能力大幅下降，陷入微利甚至亏损的窘境中。
3.品牌体系建设的压力。在品类多元化的潮流中，消费者的品牌忠诚度不高，说明了饮料市场创建新品牌的机会还很多。给饮料企业现有的品牌维护、提升、延伸拓展以及新品牌的建立、推广带来的压力。
4.产品升级及新产品开发的压力。饮料企业通过提升产品的技术含量、口感品质来赢得消费者的喜好，摆脱同质化竞争所引发的价格大战；通过开发新的品类来拓展企业所经营的饮料品类，满足市场需求的变化。
5.终端市场的开发和管理的压力。饮料作为大众消费品、快速消费品，其消费具有冲动性、即时性、方便性等特点，因此，能否抢占有效的有限的销售终端直接关系到企业能否快速地销售产品。有限的终端空间、众多的饮料品牌给饮料企业提出了严峻的考验和挑战。
（二）企业品牌形象建设难度大
1.饮料市场呈现垄断竞争的市场结构。据中国饮料工业协会统计报告显示，截止到2010年，根据中华全国商业中心对全国重点大型零售商饮料饮品（软饮料）销售统计，以市场占有率为依据，排名前两位的依次为：可口可乐、百事可乐。
2.企业品牌形象建设难度大，广告边际效应递减。随着饮料商家和种类的日益繁多，消费者选择范围大，消费者逐渐趋于理性。企业需要在品牌运作以及市场推广上整合丰富的营销手段传播自身的品牌价值，提高品牌忠诚度。
3.整体竞争格局分析：三股竞争力量相互牵制。第一是以统一和康师傅为代表的台资企业，在包装和口味上创新，配合较长的产品线。第二是汇源、养生堂等国内知名企业，揽尽其在地理位置和较高信誉度的优势。第三是诸如从单一业务经营领域走向多元化经营领域的可口可乐、百事可乐等跨国公司。
4.细分市场竞争分析：不同品牌具有不同的细分市场结构，由于产品的特点和市场的定位不同，各个品牌的使用者各具特色。另外，消费呈现明显的区域性差异。南北方由于地理、口味、消费习惯的差异，各自选择的品牌不同。
（三）产品差异化程度难以突破
品种与口味，从总体上看，由于饮料市场进入壁垒不高，产品技术含量相对较低，竞争对手跟进很快，虽然不同饮料品种之间存在一定的替代性，但对于消费者口味偏好的千差万别，这种替代并不绝对。消费者口味的多元化，形成了生产者以新品种和新口味的开发为主要手段的产品差异化，也形成了饮料企业获取市场的关键。
二、完善可口可乐公司品牌战略的对策建议
（一）有效控制营销渠道的成本与费用
有效控制营销渠道的成本与费用，可以从以下四个方面来考虑：
1.物流管理方面的渠道配销管理和渠道助销系统管理。加强渠道配销管理就是加强物流配送系统和订单的管理，目的是减少“假订单”发生率，提高实际到货率，将产品回仓率减小到最小。做好客户库存的沟通、维护和管控，从产品出厂的末端抓起，提高各个渠道配销环节的准确率，有效控制渠道的物流费用。渠道助销系统的管理就是在渠道配销管理的基础上降低渠道运营成本，加强人的监控、行销资源等的管理。
2.销售费用管理方面的渠道市场费用、促销管理费用。渠道促销是可口可乐经常采用的营销活动策略，但是促销活动结束后，效果往往不尽人意，形成资源浪费。分析以往的促销活动，可口可乐公司发现：大多数促销活动只是一种低水平的同质化竞争，停留在满足消费者物质层面或理性层面的需求。大多数促销是以低价、买赠作为消费者的买点，同时通过POP等市场工具来刺激消费者冲动性购买。这样的促销活动往往事与愿违。为了有效的控制促销及相关的市场活动费用，在2008年做相关促销活动前，先分析以往消费者对类似的促销活动的整体评估，也可以评估竞争对手的促销活动的效果。渠道管理者要删减不必要的促销、市场费用，合理均衡安排促销活动，及时调整促销活动投入的资源，将销售费用控制在合理范围内。
3.加强人员的监控，所有的助销人员：促销员、理货员以及业务人员包括送货司机，都给予不同的责任及岗位培训，使其专业化和职业化，同时应用合理的激励考核机制，在其基础的工作岗位上，对其行为点进行考核。
4.控制市场费用及促销费用的操作流程的三步走：
第一步：每开展一项大型促销活动前先核定立项需求书：组织调查讨论-确定项目负责人-调查提纲的拟订-调查问卷的设置-调查员招聘/培训（模拟调查）-调查-数据录入-数据分析-报告撰写-可行性建议。
第二步：如果活动可行，确定促销活动的准备步骤。
第三步：对所有相关人员：如参与活动的管理人员、促销人员、零售商以及经销商的培训。
5.加强库存货龄的管理
饮料企业对库存货龄管理的最大要求就是产品的新鲜度。加强库存货龄管理的目的就是为了提高产品的新鲜度，降低库存风险。不仅是企业存在库存风险的管理，对于零售商也同样把库存的管理放在首位。
对于零售商而言，一般会经营很多品牌的产品，那么其把资金投入某厂家的产品的水平就反映其对该厂家的重视。反映资金的投入大小的重要指标之一，就是其库存的大小，增大其库存就是促使其扩大销售量。以沃尔玛为例，沃尔玛内部要求补货员必须每日向采购和可口可乐提供信息，以提高商场的现货水平，减少整个供应链的额外库存。对可口可乐提出库存管理的目的是让订单流动更稳定，以便能够制订更好的生产计划和配送计划，同时也能控制可口可乐有较少库存。沃尔玛采购严格考核可口可乐的送货率、订单生成到店里最终收货所需的天数、门店库存以及本仓库存。
作为供应商，可口可乐在每个卖场设有导购员或促销员，要求导购员或促销员对每个门店的库存量有相当的了解，在配合门店人员补货上架时遵循“先进先出”的原则，做好库存的维护、管控及沟通。存货过多要及时消化，缺货又要及时补货，与目前专业化的卖场来讲，沟通起来比较容易，大多数卖场都会有自动生成库存量而产生订单的系统。而对于非专业的经销商而言，往往需要业务人员用心做好全面的库存管理工作，不仅让公司了解供应商的库存情况，也需要让经销商对产品有更多的关注和了解。
（二）加强企业品牌建设
在可口可乐（中国）公司的渠道冲突管理在传统渠道管理的基础上，加强企业品牌建设需要推进以下渠道管理变革 .
1.批发系统
可口可乐（中国）公司的业务系统中，没有大批、小批、二批、特约经销商、分销商这些繁杂而又无效的客户之分，统称为批发商。在奖励政策和具体运作中，应该全部是一视同仁。除批发商的合同除销量目标不同之外，应该把他们纳入同一个合同版本之下，操作同一个市场。
同时，可口可乐（中国）公司还应该帮助客户学会做市场，帮助他们管理自己的业务，并通过培训使其与可口可乐公司一起成长，而不是把他们扶持成经销商，市场费用交其掌握，由其开发市场，自己只是在坐收销售收入。
2.KA系统
可口可乐业务系统将KA系统细分为大卖场、连锁超市和便利超市三类。即使同一个KA客户同时包含了以上三种业态，也将会有三份不同的合同书呈奉到它们的手上。
由于KA系统属于现代渠道，并且较多KA客户在国际市场上己经是可口可乐系统的长期合作客户，所以，公司应专门设立谈判经理进行此类国际大客户的合同谈判。以使合作更加紧密和符合国际合作惯例。
3.直营渠道系统
直营渠道反映的往往是一个企业的市场掌控能力，在可口可乐（中国）公司创新渠道冲突管理系统中，更主要体现的是企业的个能力和统筹能力。“为其大于其细”.针对性地对快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该怎样服务，应该给予怎样的销售政策，应该实施怎样的销售策略，都作出专门规定，体现出可口可乐公司于细微之处彰显特色的企业文化精髓。
通过对以上各个渠道的合同化管理，将各个渠道的各项奖励进行平衡，在具体执行过程中严格按照各项奖励措施进行实施，这样，脱离了拍脑门决策方式，各个渠道都在宏观的统筹范围之中各施其职，各尽其责，都在固有的程序和模式中运转。
应该说在这个方面，可口可乐（中国）公司的做法是可取的。通过可口可乐公司对市场的电话拜访，发现客户会对公司合同执行是满意。
客户不满意的地方主要集中在流程上，对“合同问题”表示不满的客户共5家，依然集中在东区，客户均反映今年签的合同至今未返，望加快流程速度。因此本文认为，在已有成功做法的基础上，可口可乐（中国）公司可深化创新，引入精益管理思想，优化合同管理流程。
（三）加强技术革新，创造价廉物美的新产品、新口味价廉物美是竞争取胜的重要法宝，这是放之四海的基本规律，也是大家熟知的道理，但“可口可乐”将之发挥地淋漓尽致。她十分重视产品的品质管理和质量保证，产品最关键的部分—配方是全球统一配制的，质量严格控制，口味绝对保证，产品高度标准化。
此外，由于制作简单，材料普通易得，适宜大规模生产，每瓶饮料成本很低，所以能够低价销售，不但让消费者“买的起”,而且能够“物超所值”.
反观我国企业，价廉问题不大，但物美就很难保证。不少老字号产品主要靠祖传经验来制作，标准化程度不高，品质不稳定；还有些企业，质量观念差，工艺粗造，员工技术不过关，产品质量问题频频，结果声誉一落千丈，甚至从此翻不了身。因此，在保持价格便宜的同时上，如何保持质量的稳定性值得我国企业深思。
结论
