职业生涯评估方法精选(九篇)

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第1篇：职业生涯评估方法范文

[论文摘要]文章就“职业发展与就业指导”课程“了解自我”模块的教学设计的基本方面进行了探讨就如何整合教学内容中各心理因素之间，心理因素与职业行为之间的关系；如何从认知、技能、理念、行动四个层面有层次地设计教学目标；如何通过教学方法和教学程序的设计完善教学模式提出建议。

2007年12月13日，教育部办公厅下发《大学生职业发展与就业指导课程教学要求》的通知，指出“从2008年起提倡所有普通高校开设职业发展与就业指导课程，贯穿学生从人学到毕业的整个培养过程”。随着通知的下发，很多学校逐步开设了相关的课程，但因为课程尚处初设阶段，教学设计上还存在不少问题。本文专就“了解自我”模块的教学设计，提出设想。

一、教学内容设计

教学设计需要解决的首要问题是“教什么”。目前，“了解自我”模块虽然涉及了一些职业心理的基本内容，如兴趣、价值观、能力、性格等，但其往往把这些心理因素视为孤立的点，对各个心理因素之间的内在联系及这些心理因素对职业行为的解释关注不够。而这正是挖掘“了解自我”的内容深度，帮助学生系统、透彻地了解自我的关键所在。笔者以为，可以从三个系统来分析职业心理，即动力系统、效能系统及风格系统。

1.职业心理的动力系统。该系统包括职业兴趣、职业价值观等。它对个体职业活动起发动、维持、巩固、深化作用。它体现的是个体喜欢什么职业、想从事什么职业的心理取向，考察的重点是个体对于职业的倾向性。兴趣是个体力求认识某种事物或从事某种活动的心理倾向。个体一旦对某种对象产生兴趣，会对它给予优先注意，并且对该对象表现得感知敏锐、记忆牢固、耐力持久。同时，兴趣往往与愉快的情绪体验相伴，这种体验会降低人们认识事物、从事活动时的艰辛感、枯燥感，而体验到更多的满足感，因此，兴趣往往成为人们活动的重要动力之一。当兴趣对象指向职业时，就形成职业兴趣。价值观是指一个人对周围的客观事物及对自己的行为结果的意义、作用、效果、重要性的总评价和总看法，价值观是随着人们认知能力的发展，在环境和教育的影响下逐步形成的，一旦形成后，相对比较稳定，它对个体的需要、兴趣、动机等都起着一定的调控作用。

2.职业心理的效能系统。该系统主要是指职业能力。它要表征的是，个体能够从事什么职业。考察的重点在于职业对于个体心理特征的要求。职业能力有一般能力与特殊能力之分。前者是指完成大多数职业活动必须具备的基本能力，如一般学习能力、言语能力、数理能力、逻辑推理等。后者是指在特殊活动领域内完成某项专门活动所必需的能力，如文书能力、机械能力、音乐能力等。心理学家斯特朗(E.K.Strong)曾将兴趣、能力与成就间的关系比作一艘带有舵和马达的船:马达(能力)决定船的速度，舵(兴趣)决定船的方向，成就好比是这艘船在一定时间、一定方向上行进的距离，由马达和舵共同决定的。

3.职业心理的风格系统。该系统主要指行为风格。广义上讲，是指一个人的一般行为特点，是个体已经形成的较为稳定的行为方式和行动倾向。狭义的则指认知风格或认知方式。目前人们并没有完全认同行为风格会影响职业活动这一观点。而事实上，行为风格作为个体独特而又不太容易改变的心理特征，对于职业活动的影响是显著而且恒久的。

为了方便学生理解，教学时我们将职业心理的各个系统分开介绍，但各个部分是有内在联系的，如性格中的外向指数与职业兴趣中的社交倾向常常会有连带关系，即外向指数高的，社交的倾向也会更明显一些。因此，我们有必要引导大学生对自我职业心理的各个部分进行整合:一是将职业心理各个系统的特征联系起来分析，探寻其内在一致性;二是分析、解释、协调各个系统之间或系统内部不一致的成分，并寻求解决方案。

二、教学目标设计

“了解自我”模块的教学目标究竟是什么?在现行的教学中，有些人认为是协助学生了解自己的心理特征，目的在于“澄清”。笔者以为，此模块的教学，可以实现澄清、接受、发展的阶梯式目标。“澄清”不只是简单地让学生了解自己的测评结果，而是在促进其认知分化、提升其评估技能基础上的自我了解。“接受”是使学生能够坦然面对评估结果，并能与社会的需要结合起来，达到情感、理念的认同和转变。“发展”是使学生能够针对自身的心理特点进行强化与拓展。上述目标实际上涵盖了认知、技能、理念、行为多个层面，具体分述如下:

1.认知复杂度的提升。认知复杂度指个人建构系统中分化与统整的程度。以职业价值观为例，认知复杂度高的人含有比较多的建构，他们可以结合薪酬的高低、安全性的高低、能力发挥充分与否、兴趣满足与否等很多维度，做出综合判断。而认知复杂度低的人往往根据单一的维度来进行判断，如薪酬高低。大学生特别是低年级的大学生，由于实际涉人的职业较少，对于职业价值的认知往往比较笼统，分化程度较低，因此，在澄清其自身的职业价值观之前，我们要通过各种途径展示职业价值的多元化，比如，介绍舒伯的《职业价值观问卷》，解析巧项职业价值维度，拓展大学生对于职业价值的认知分化程度。认知是评价的基础，职业价值认知复杂度的提升有助于其形成较为合理的职业价值观。

2.心理评佑技能的提升。对自我职业心理进行评估的目的，不只是让大学生了解自己的职业心理，更重要的是让其了解评估职业心理的方法和程序，提升自身的评估技能。因为个体的职业心理是会发生变化的，如果只知其然，不知其所以然，就很难经常性地评判自己的职业心理，并加以调节，以适应外界的变化。以职业价值观为例，我们可以通过职业价值观问卷测评、职业价值拍卖、职业生涯风暴等方式帮助大学生澄清自己的职业价值观。在每一项活动结束之后，不仅要引导大学生对评估结果进行反思，还要引导其对评估过程进行讨论，如职业拍卖活动结束后，可要求其对拍卖活动本身进行评判，即对拍卖活动的时间安排、拍品设置、拍卖的指导语等加以讨论。有些活动本身就可以请学生主持，这样的讨论、实践可以拓展学生对各种评估方法的认识，提高他们对评估方法的操作技能。 3.人职街接理念的提升。以“了解自我”为开端的职业生涯规划相对比较容易，困惑比较少，但也容易让学生过多地关注自我，陶醉白我，忽略社会现实，忽略自己的特点与社会需要的衔接。有些学生很难接受自己的部分心理特点。对此，我们在教学设计的每个环节都要注意引导学生接受、认同自己的心理特点。就职业价值观而言，教师需要在学生了解自己的职业价值观的基础上，做适当的延伸与引导。比如，教师可以在课堂上谈到“每个人有自己独特的价值观是非常自然的，没有必要因为注重某些价值因素而感到羞愧”“你所看重的职业价值因素在什么样的职业里可以充分体现”“就自己所学专业而言如何获得相关职位”等，从而引导学生把自己的职业价值观与所学专业未来从事的职业联系起来，强化其了解社会的愿望。

4.行动的强化提升。评估不只为了了解，还要有所发展，学生在进行自我职业心理评估之后，在各方面也应该有所进步，如能力的提升、兴趣的培养等，这样，评估才真正达到了目的。就价值观的澄清而言，一些专家确定了选择、赞赏、行动三个阶段。第一阶段是选择一个价值观，包括自由地选择一个价值观，不考虑他人的压力，也不考虑其他的价值观，然后思考每一个选择的后果。第二阶段是珍视你的价值观，包括珍爱和喜欢你的价值观，愿意在合适的时候向他人公开声明自己的选择。最后一个阶段是依照你的价值观行动，包括做出一些与你的选择有关的行为(例如投票)，不断以一种与你的价值观选择相一致的模式行动。职业价值观的澄清也可参照认知、技能、理念、行动四个层面，层层递进，环环相扣。这样不仅有助于学生了解自己，还能够较好地激发他们关注社会的愿望，明确自己前行的方向。

三、教学模式设计

教学模式，简单地讲就是在一定教学理论指导下，以简化形式表示的关于全部教学活动的基本程序或框架，是影响教学成败、决定教学目标能否实现的一个关键因素。教学模式的设计首先是教学方法的设计，然后才是教学程序的设计。

1.教学方法设计。教学方法的设计，一般要考虑四方面的因素:教学内容、教学目标、教师特点及学生特点。教师特点、学生特点因校、因专业而异，本文不作分析。

就教学内容而言，“了解自我”模块的内容不同于其他模块，属于职业心理分析，所以该模块的核心方法应该是心理评估。包括正式评估和非正式评估。前者包括兴趣、价值观、性格、能力等各种心理因素的标准化测评。后者种类很多，每一种心理因素的非正式评估都有其独特的方法。以职业价值观为例，就有职业价值拍卖、职业生涯风暴、生命线、生涯幻游等。

就教学目标而言，从澄清到发展，从认知到行为，综合性很强，其中，学生情感、理念、态度的改变是关键。而要触动学生的心、学生的情，一些非正式评估工具有其独特的优势。第一，情境性强，很多非正式评估工具带有活动性质，易于营造活跃的气氛，感染学生的情绪。第二，针对性强，很多非正式评估的结果非常独特，有时甚至可以说具有浓郁的个人色彩。以生涯幻游为例，每个人对于若干年以后的工作、生活状态的幻想是非常个人化的，正因为如此，评估结果也更为真实，可以有效地与正式评估实现互证、互补。所以，心理评估中的非正式评估在某种意义上讲是“了解自我”模块的核心技术。

2.教学程序设计。如上所述，“了解自我”的教学方法丰富多样，那么，我们需要进一步思考的是如何将多种方法有机结合，打造出丰盛的“教学盛宴”，以满足学生的需求。

以职业价值观为例，笔者以为，可以设计成“营养汉堡”。汉堡的“顶部面包”，可以用故事、案例等引人人胜的东西制成，作为课程的暖场活动。紧接着，可以讲授职业价值的分类，拓展学生对于职业价值的认知分化程度，为随后的澄清做铺垫，这一讲解恰似汉堡的“蔬菜层”。随后，可以选择1一2种活动，澄清学生的职业价值观，常用的有“职业价值拍卖”“职业生涯风暴”等，这些活动恰似汉堡的“荤菜层”。当学生了解自身的职业价值观，并对澄清的方法也有所了解后，再作适当的延伸，引导学生把自身的职业价值观与社会的需求、与未来的就业联系起来，这种延伸相当于汉堡的“底部面包”。至此，一份营养汉堡打造完毕。

第2篇：职业生涯评估方法范文

摘要：本文详细分析了电力企业如何在管理模式、幅度、范围等方面发生转变，岗位设置和工作内容也随之发生较大变化后，创新基于岗位价值评估的方式，构建符合电力企业特点的胜任素质模型，并进一步推广应用于激励机制、人才配置、培养、绩效管理等人力资源一体化的科学管理体系。

关键词 ：岗位价值评估 胜任素质模型 人力资源管理激励机制

电力企业具有其特殊性，它是以安全经济供电为重点，生产经营管理为主的经济组织。当其管理模式、幅度、资产规模等方面发生转变时，岗位设置和工作内容也将发生变化，因此需要创新岗位价值评估、胜任素质模型等方法和工具，构建相适应的新模式，重新建立适用的人力资源管理体系，实现组织、人员的结构优化和素质提升。

一、岗位价值评估和胜任素质模型构建的意义

岗位价值评估是指在岗位分析的基础上，采用一定方法对岗位内容的难易程度、责任大小等相对价值进行评价。它是现代企业薪酬激励体系设计的重要步骤。而胜任素质模型是指通过分析绩效表现优秀的员工所具备的行为特征，来帮助组织更好地选拔、培养和激励能为组织做出卓越贡献的优秀人才。由于岗位价值评估注重共性特征，而胜任素质模型关注个性特质，因此，在现代人力资源管理中很少将二者结合起来分析。但工作实际中，岗位价值评估和胜任素质模型的起点及依据都是岗位分析，在具体应用方面均可为员工激励提供参考和依据，二者的结合应用具有理论上的可行性。

在深入研究的基础上，通过创新岗位价值评估方法，将岗位进行分类，系统开展岗位分析，构建适用于电力企业特点的岗位价值评估模型和操作流程。在此过程中，寻求冰山模型以下的行为特质，并在归纳、整理不同层级、业务的基础上，将个性的胜任素质要素归纳为与岗位评估要素相匹配的维度，在同一维度下，突出差异化的岗位胜任素质要求，以此建立胜任能力素质的标准化评估体系。岗位价值评估和胜任素质模型的结合应用为员工培训、岗位调整、绩效评估等提供评价依据，为员工激励机制及职业生涯管理提供支撑。

二、岗位价值评估应用及胜任素质模型及激励机制构建

1.岗位价值评估

（1）岗位分析及工作标准梳理

岗位工作标准中的职责、任务及规范是岗位评价的基础。其信息来源于工作内容及岗位任职要求。因此，需通过梳理工作流程，调整岗位设置，对岗位内容进行再分析，并在梳理工作流程的基础上，对工作标准中关于层级、职责、绩效指标等内容进行修订。

（2）岗位价值评价小组

成立岗位价值评价小组，负责确定各评估要素的相对重要性，并根据评估要素对岗位价值大小进行测评。一般而言，其成员来源、层级越广泛，越能提高评价结果的认可度。在开展评估前应对成员进行重点培训，主要内容是岗位评价的方法、流程、关键因素与分级，评价中可能遇到的问题和解决办法。通过培训使其掌握评价的基本理论。

（3）岗位价值评估标准建立

岗位价值评估标准必须具有通用性，即对评价必须建立在“同一把尺子”下，才具有客观性。对于企业目前的岗位来讲，主要包括管理类和生产类。由于两类岗位的价值评估要素相差较大，很难用一套标准将其价值要素全部涵盖。因此，评估采用两种工具和标准。

第一，管理岗位评估标准。海氏评估法是国际上针对管理类岗位最为通行的评估方法，全球有70%以上的企业直接采用或在该方法基础上进行修正。该方法主要从知能要求、解决问题能力等3个维度、8个要素对岗位价值进行量化评估。在借鉴海氏评估法的基础上，调整后的管理岗位评估标准分两大维度（知能要求和岗位职责），10个评估要素（专业知识、专业职称、任职资格、专业工作年限、企业工作年限、角色定位、解决问题、管理幅度、责任风险、影响范围），形成《管理岗位评估标准》。

第二，生产岗位评估标准。“日内瓦操作工人岗位价值评估模型”是国际上目前针对生产岗位应用最普遍的方法。该模型主要从技能、责任等5个维度、18个子要素等方面进行评估。在借鉴日内瓦操作工人岗位价值评估模型的基础上，调整后的生产岗位评估标准分两大维度（知能要求和岗位职责），11个评估要素（专业知识、专业技能、任职资格、专业工作年限、企业工作年限、工作复杂程度、工作质量控制、管理幅度、安全风险、劳动强度、沟通影响），并形成《生产岗位评估标准》。

（4）岗位价值评估注意点

对每项胜任要素设置评分尺度，根据不同评价内容以分数的形式划分评估因素层级，分数1为各要素的起始值，分数5为各要素的最高值，按照阶梯提升，根据评价因素内容不同而异。评估方式采用背对背评估法，由评估小组集中进行评估。为确保评估的准确性和公平性，需采取以下措施：第一，评价过程保密。由于评价工作的严肃性和结果的重要程度，需对岗位价值评估的过程严格保密。第二，专门设立监督机构。防止评估过程中可能出现评估成员对评估程序、岗位或标准理解存在分歧，以及评分严重不公正的情况发生，对评估过程进行监督和协调。第三，评估数据公开。岗位评估数据统计结束后对外公开，保证评估的公正性。第四，评估数据提交评估小组确认。评估数据在进行测算处理前，经评估小组确认数据有效性后，再进行数据处理。

（5）数据处理及应用

评估数据处理主要采用层次分析法（A H P 法），通过比较各个要素重要性进行比较计算。要素评分基于统计学中的正态分布方法进行统计和计算，最后得到每个岗位、每个要素的权重。同时，结合各要素的权重和评分得出各岗位的总评分。

处理完毕后的数据将成为薪酬水平确定的基准。其等级分布按照“价值导向”为原则，为确定不同岗位等级的薪酬标准和岗位晋升提供重要的参照依据。

2.胜任素质模型构建

胜任素质模型是对不同层次员工的核心能力进行定义及行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。胜任特征模型认为，一般的专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质，在工作情境中真正能区分绩优者与绩劣者的因素，如“自我概念”、“动机”、“价值观”等，这些“水下的冰山部分”，更具决定性作用。胜任特征是在一定的工作情境中表现出来的，不同岗位环境中的胜任素质要求是不同的。如何将具有个性的胜任素质归纳为与岗位评估要素相匹配的维度，在相同维度下，体现出差异化的要求，以此建立能力素质的标准化体系，成为重中之重。在实际中采取了演绎与归纳相结合的方法建立岗位胜任素质模型。

（1）确定胜任素质要素

演绎法的基本假设是胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于组织根本性目标的实现，并体现岗位的核心价值。根据前期岗位分析并结合岗位价值评估，通过评估小组的调查研究，从知识技能、能力素质、敬业度等方面确定哪些是完成工作任务与杰出表现者的特色，从而确定各岗位的胜任素质指标及级别要求，形成胜任素质指标描述。

（2）构建胜任素质模型

分析出所有相关岗位的胜任素质指标后，按照岗位价值评估模型，分别对管理和生产岗位提出评估要求，编写评估标准，将岗位胜任素质指标归纳到相对应的岗位价值评估要素下，岗位价值评估的要素成为胜任素质指标的二级维度，对照评估标准，确定相应的胜任素质要求，最终形成胜任素质模型（见表1）。

（3）开展胜任素质评价

公司员工胜任素质评估需定期开展，根据实际情况，不定期进行修订。对于岗位发生变动的员工，需依据《岗位胜任能力评估标准》对其进行评估。

3.建立完善激励机制

（1）薪酬和绩效体系

通过对全部岗位进行科学分析及评价，合理划分各个岗位的价值等级，确定各岗位的薪资层级，同时改革薪酬结构，在岗位职责中动态调整每个岗位的绩效指标，除技能、岗位工资外，增设绩效工资，公正地反映员工在各自岗位上对公司的贡献度，从而确定员工的收入水平，有效杜绝“岗位不变，工资不变，绩效无所谓”的现象，将员工报酬与其工作绩效紧密挂钩。

（2）动态员工管理

动态员工管理是在公司人力资源管理改革中重要的一步，目的是建立公平竞争的用人和激励机制。通过对公司员工实行“胜任素质分析评价管理”和“分级管理”。挖掘和发现员工的潜能与素质动态变化的对比结果，以此及时做出员工晋升决策。

分级管理就是通过胜任素质评估和绩效考评相结合，实行动态的“差别化激励”，达到企业内部人力资源的优化配置，最大限度地激发员工积极性。评估结果分为“L”、“M”和“H”三个层级。凡当年度业绩评估成绩为B及以上的员工，且符合以下要求的，可纳入相应层级：

对满足本岗位“个体能力”和“岗位责任”所有要求的，胜任能力可评估为“L”。对于不满足某一项要求的，胜任能力可评估为“L-”；在“L”的基础上，若满足高一级岗位“个体能力”和“岗位责任”之一的，胜任能力可评估为“M”；在“L”的基础上，若满足高一级岗位全部要求的，胜任能力可评估为“H”。

（3）职业生涯规划及激励机制健全

由于员工职业规划是一个长期、渐进的过程，企业希望在这个过程中尽快、可靠地提高员工的能力。通过岗位价值评估和胜任素质模型的建立，可明确岗位晋升通道、各岗位需具备的能力素质要求以及各岗位通道转换的条件，健全职业生涯规划。

职业生涯规划的健全为优秀人才提供实现自我价值的平台，并通过人尽其才为实现公司价值最大化提供人力资源支撑，使员工对未来自身发展及组织需求有更明确的认识。

（4）培训激励措施强化和完善

电力企业是技术密集型企业，设备更新较快，需要员工尽快适应，掌握新技术，而对员工开展培训是其取得知识和相关技能的重要途径。培训遵循投入最小化、收益最大化原则，通过基于岗位胜任特征分析建立的胜任素质模型，可解析员工的能力素质短板，有针对性地量身定做培训计划，帮助员工弥补自身不足，既省去了分析培训需求的繁琐步骤，提高了培训的效用，也进一步开发员工的潜力。

三、结论

首先，岗位价值评估和胜任素质模型弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，有助于区分各岗位在企业内部的相对重要性，其评估过程也是确定岗位对企业战略实现和未来发展相对价值的过程。其次，根据岗位价值评估和胜任素质评估结果建立连续的等级，使员工明确自身的职业发展和晋升途径，从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，形成对员工发展的有效牵引，为企业在未来快速发展奠定坚实基础。最后，岗位价值评估、胜任素质模型及激励机制的建立和应用有助于改善企业的劳资关系，提供一种通用的技术语言和标准，使员工与员工之间、管理者与员工之间对付出与回报的看法趋于一致和满意，建立起一种易于理解和接受，符合公司发展实际的人力资源一体化管理模式。

参考文献

[1]孙显獄,朱丽宣.基于胜任素质的行为面谈法[J].中国人力资源开发,2010(5)

[2]吴能全,许峰.胜任能力模型设计与应用[M].广东经济出版社,2006

[3]吕梦倩,付强,欧阳慧,任国霞.基于AHP的人力资源绩效考核[J].西南民族大学学报(自然科学版),2012(5)

[ 4 ]许宁. 基于岗位价值评估的岗位管理模式探讨[J ] .人力资源管理,2014(12)

[5]陈庆.岗位分析与岗位评价(第2版)[M].机械工业出版社,2011

第3篇：职业生涯评估方法范文

作者简介：谭鸿予（1967-），女，重庆大学机械工程学院讲师，硕士，全球职业规划师，国家三级心理咨询师，主要从事大学生就业和职业生涯规划研究，（e-mail）hytan@cqu.edu.cn。

摘要：文章以职业生涯规划技术的理论体系为基础，利用生涯发展技术中的助人技巧和评估手段等相关技能，针对高校应届毕业生的求职困惑提供个案咨询服务。从职业规划师的角度，正确解读与应用生涯规划咨询技巧和评估手段，反映了职业生涯规划个案咨询的过程、效果和意义。

关键词：生涯规划；职业咨询；职业规划师

中图分类号：c9132文献标志码：a文章编号：10052909（2013）05015904笔者是全球职业规划师（gcdf），专门从事大学生职业规划咨询，在日常工作中遇到很多有关职业规划、就业指导方面的咨询问题和个案。文章对应届毕业生职业规划咨询案例进行分析，旨在为大学生就业指导工作提供参考。

一、案例基本情况和分析

（一）案例背景

来询者，车辆工程专业女生，即将毕业，面对竞争激烈的就业市场很茫然。来询者学的是车辆工程专业，但在学习车辆工程知识方面不是很得心应手，因此，没有想好是否在车辆工程方向发展。另外，来询者想快速取得高收入，想做销售，但只有促销经验，还想做人力资源管理方面工作，面对这些工作性质截然不同的职业，来询者不知道该选哪个职业。来询者带着困惑和迷茫找到了笔者，想让笔者根据她现有的情况做一下分析，提供她比较好的选择或建议。

笔者首先给来询者介绍了gcdf的作用、职责范围和规划服务流程，让来询者了解什么是gcdf，以及gcdf可能给她提供的帮助。征得来询者的同意后，笔者请来询者认真填写收纳面谈表。通过收纳面谈，对来询者的基本情况有进一步的了解。

笔者根据来询者基本情况和困惑，以及来询者收纳面谈表的要求，利用霍兰德、mbti、人职匹配论等理论知识[1]，制定了咨询目标。

（1）协助来询者认识自己，了解自己的优势和不足，了解自己的职业兴趣。

（2）协助来询者了解职业和进行职业探索。

（3）协助来询者作出职业匹配决策。

（4）协助来询者制作简历、了解面试内容。

目标确定以后，笔者给来询者制定了自我探索作业：“生命线练习”和成就事件回忆的练习。考虑到是初次沟通，笔者对来询者的信息了解不多，对来询者收纳面谈表的相关内容还没做更多的分析，本着认真负责的态度，笔者征求了来询者意见，在确定第二次见面时间后结束了第一次的会面。

（二）咨询方案规划

在第一次见面后， 笔者认真阅读和分析了收纳面谈表。思考了如下问题：笔者咨询时应该采用哪些职业生涯辅导理论与模型，选择实施哪些正式与非正式的职业测评和评估技术？笔者怎样做能够更好帮助来询者？在笔者正式拟定咨询方案之前，在对来询者基本信息保密的情况下，笔者与几位规划师作了一些沟通与探讨。通过沟通与探讨，笔者初步确定了对来询者的咨询方案。

第1步：收纳面谈，了解咨询者的基本情况。

高等建筑教育2013年第22卷第5期

谭鸿予，等高校应届毕业生职业规划咨询案例研究

第2步：自我探索——包括性格探索（通过mbti了解自己性格特征）、职业兴趣（通过霍兰德职业兴趣类型探索）、职业价值观（用发展清单来鉴别）、技能探索（通过撰写成就故事）。

第3 步：进行职业探索，通过人物访谈了解职业的工作环境、强度、收入、社会地位等，以便自己作出决策。

第4步：职业生涯规划。

第5步：求职方案制定以及就业行动指导。

二、咨询方法和过程

（一）第一次咨询

第二次见面时由于来询者非常认真地完成了自我探索作业：“生命线练习”和成就事件回忆的练习，评估进行得比较顺利。

首先对来询者的性格探索。笔者和来询者一起讨论了mbti，通过完成mbti四个维度[1]（见表1）的练习后，初步判断来询者的mbti类型是内向、直觉、思考、知觉（intp）型。但在完成mbti四个维度的练习中，内外向纬度，偏好不明；思考、情感纬度，偏好模糊。为明确来询者的性格类型，笔者和来询者作进一步讨论。表1mbti中的四个维度

四个维度考察个人的偏好能量信息

接受信息

处理信息

行动方式extr

aversion

sensing

thinking

judging（e） vs. introversion

（s） vs. intuition

（t） vs. feeling

（j） vs. perceiving（i）外向/内向

（n）感觉/直觉

（f）思考/情感

（p）判断/知觉energizing / attending / deciding / living来询者说：她的朋友不多，一般情况下，不愿意参加聚会，即使参加也只和本来关系好的朋友在一起，并且和朋友一起时更善于倾听，对自己和他人隐私都闭口不谈。当认为是对自己有帮助的人，即使是不认识，也会主动表现，主动结识。在决定某件事情时，会考虑别人的感受，寻求妥善的处理方式，但最终还是以数据说话，通过逻辑方式解决问题。通过以上信息，印证了对来询者的性格判断。

针对来询者的职业兴趣问题，笔者和来询者一起讨论了霍兰德的类型理论。霍兰德把人的职业兴趣分为六种类型：实用型（r）、研究型（i）、艺术型（a）、社会型（s）、企业型（e）和事务型（c）。霍兰德还提出了六角型模型（见图1）来解释六种职业类型之间的关系，在六角型模型上任何两种类型之间的距离越近，其职业环境及职业兴趣的相似度越高。 根据霍兰德的理论可以看出，个人的职业兴趣并不集中于某一种类型，而是多方面的，只是对各种类型的偏好程度不一。 霍兰德用3个字母（代表3种兴趣类型）的代码来描述个人的职业兴趣，称为“霍兰德代码”（holland code）。3个字母之间的顺序表示了兴趣之间强弱程度不同。具体职业通常也采用3个字母代码的方式来描述其工作性质和职业氛围[1]。

图1霍兰德六角型模型

为帮助来询者找到职业兴趣类型，笔者和来询者做了兴趣岛的游戏，通过对霍兰德职业兴趣类型探索找到了来询者的“霍兰德代码”eas。由此分析可以看出：来询者雄心勃勃，希望成就一番事业；做事有计划，并且态度积极地去达成目标；与他人合作时喜欢领导和支配别人；偏爱艺术方面的工作，有创意；习惯于表达、说服，比较擅长与人打交道；十分自信，爱好表现；喜欢独立工作。对于以上描述，来询者比较认可。只是来询者对“偏爱艺术方面的工作”表示质疑。另外，来询者认为她渴望能有良好的人脉关系，但事实上她并不擅长与人交往。因为来询者生长在偏远的山区，当地纯朴的民风和单纯的人际关系，培养了来询者单纯的个性，对于复杂人际关系的处理没有经验。

上面的分析显示出，来询者思维敏捷、聪慧，不但富有想象力和创造灵感，而且有逻辑性， 总是试图用客观标准分析各种问题，非常独立。

来询者职业倾向表现为：可以独立承担工作；可以把精力投入到有创造性的工作过程；可以尝试一些挑战复杂的工作，并为找到更好的结果去冒险；为了提高自己的能力和权力，愿意和有能力才华的人一起工作；喜欢灵活宽松的工作环境，没有过多的限制、规则和繁琐的会议，也不需要投入较多精力调节人际关系。

来询者表示对自己的认识似乎更清醒了。接着来询者谈到几次兼职和实习经历。

由于经济原因，来询者从大二开始做家教。在家教期间，如果小孩总是听不懂或不用心，来询者就会感觉很烦。来询者还兼职做了很长时间的商品促销，对兼职商品促销的体会，来询者说：每天面对不同的陌生人推销商品，她并不觉得痛苦，遭到别人的拒绝也很正常，她对这样的工作比较感兴趣。

前年的暑假， 来询者到重庆的一家汽车公司实习，她看到工作人员每天都重复做一件事，觉得工作太枯燥，但是来询者还是认真学习。在此期间， 来询者认识了一位行政主管，这位行政主管也是从来询者所实习的岗位做起，经过一年多的努力，就升到当时行政主管的位置，她对这个人的快速提升非常羡慕。

去年的暑假来询者又去另外一家汽车公司实习，这次是和班上同学一起，由于来询者有过相似实习经验，公司指定她为组长。在实习过程中，除了自己的工作任务， 来询者还负责领导其他4个人，给他们分配具体工作，并作为组长与单位相关部门的工作人员进行工作协调，从中来询者体会到作领导的快乐，以及完成工作的成就感。

通过来询者对实习经历的讲述，来询者的职业兴趣和性格特征为：有较强的领导欲望，喜欢有变化和创意的工作，在工作中表现出较强的沟通能力和语言表达能力。

（二）第二次咨询

第二次咨询是笔者和来询者第三次见面，主要分

析总结了来询者的价值观、能力部分和职业探索。

对于价值观笔者用了发展清单（兴趣、价值观和能力的评估工具）[2]，请她在工作环境、工作关系、工作特性、内在价值中选择十项价值因素，希望以此来帮助来询者认清自己重视的价值。来询者的选择是：升迁机会、薪资水平、团队合作、信任程度、独立性、创造力、挑战、轻松愉快、正直、成就感。从这个结果可以看出，来询者偏重自我价值的实现和发展，对精神方面和物质方面都有所要求。

在技能方面笔者首先用技能分类卡（价值观、相关工作能力、兴趣的非正式评估方法）[3]筛选来询者认为最擅长的五项技能。然后结合来询者成就事件回忆的练习，从中分析来询者有一定的领导和组织能力，有较强的解决问题和独立的工作能力，有较强工作责任感和自控能力，在工作中有较强的沟通能力和语言表达能力，有较强的适应环境的能力，有一定有创新意识。

通过上面的分析进一步确定来询者的职业兴趣eas。

从笔者和来询者的谈话中还了解到，来询者虽然学的是工科，但对心理学比较感兴趣，也选修了心理学方面的科目。

综合上面的分析，再结合来询者的兼职经历和所学的专业， 来询者对自己的能力有了更加清晰的认识[4]。

接下来，笔者和来询者一起进行了职业探讨。首先结合前面分析的来询者性格特征、职业兴趣、综合能力、价值观等，找寻来询者可能适合的工作岗位。然后笔者让来询者结合自己的这些因素，对每一项推荐工作进行详细了解，包括工作职责、工作性质、工作技能要求、公司发展前景及工作环境、职业兴趣匹配度等方面信息。把来询者认为比较匹配、自己也想做的工作汇总在一起，然后按照来询者认为最合适的职业进行排序[4]。为让来询者更加了解每个职业的特点，也能进一步了解劳动力市场对这些人才的具体需求情况，在见面结束前，笔者给来询者布置了职业生涯人物访谈的作业，对排名第一位和第二位的职业，来询者需要选择相关人物进行访谈。

（三）第三次咨询：职业生涯决策

第四次见面时因为要做生涯人物访谈，这次见面的时间比较长。来询者这次看起来似乎已经很有信心。

看完两份访谈内容后，笔者问来询者有何考虑，来询者说自己在笔者的指导下，已经非常明确自己的需求。她认为自己合适的工作有车辆工程方面的工程师、市场调查分析员、销售（售前）、心理学应用方向、人力资源专家、职业规划师。对最终锁定的职业，笔者启发来询者进行生涯幻游，来询者按照笔者的提示进行了充分的想象。

来询者首先想到半年后，她已经在某个国营大型车辆制造企业做技术工作，能够适应工作环境，并进入自已的学习阶段。

1年后，她已经在这个岗位积累了一定的经验，并且能够独当一面，解决实际技术问题，同时受到领导的重视。

3年后，她已经对公司的车辆制造技术有全方位的了解，成为工程师，负责某一方面的技术工作。 5年后，如愿调到汽车销售部门，由于对汽车技术的全面了解，车辆销售业绩很好，并成为汽车销售经理。

10年后，由于工作业绩和管理能力，已全面主管公司的销售工作，成为公司的销售总监。

20年后，已经有了自己的汽车销售公司，成为国内知名的汽车销售企业。

从上面来询者的未来展望中，笔者可以看到来询者已经开始规划自己的职业生涯。

最后，笔者建议来询者简历应该以职业为核心来决定内容，并简单讲解了面试技巧等。至此，整个咨询全部结束。

三、案例启发

通过这次案例笔者有以下认识。

第一，这个咨询的过程，就是学习的过程。

第二，职业规划师是一项助人的工作，关系来询者的未来，每一位gcdf的工作者首先需要具有非常强的责任心和同理心，不可马虎了事。

第三，职业生涯规划咨询是一项专业的工作，需要心理学、职业规划理论等相关知识和技巧。要想成为好的咨询师就要熟练掌握职业规划理论和相关技巧，并在实践中不断应用和提高。

第四，要时刻牢记“以来询者为中心”，在这个中心的基础上，运用适当的助人技巧。技巧始终是为中心任务服务，如果忽略了“以来询者为中心”，再高明的技巧也只是摆设。

第五，咨询效果如何取决于规划师和来询者双方。如果来询者不能很好地配合，即使规划师再努力，咨询效果也可能不明显[5]。

第六，要清楚gcdf是帮助有职业规划需求的人，不要把自己的愿望强加给没有需求的来询者。

第七，要放松，从容。像所有的事情一样，越在意结果的好坏也许越得不到想要的结果。放下内心的包袱，轻松面对来询者的问题，不仅更利于能力的发挥，而且能为来询者提供更好的咨询。

第八，在咨询中不要盲目应用评估工具，“对症下药”才有意义。

参考文献：

[1] 钟谷兰，杨开.大学生职业生涯发展与规划[m].上海：华东师范大学出版社，2009.

[2] gcdf中国培训中心. gcdf培训教程[m].北京：中国财政经济出版社，2006.

[3] 张建国.大学生生涯规划导论[m].杭州：浙江工商大学出版社，2008.

[4] 祁晓双.全球职业规划师个案咨询案例[j].北京城市学院学报，2008（3）：20-24.

[5] 莫春菊.高校思想政治教育研究综述[j].文教资料，2009（32）：205-207.

case study of career consulting from graduating students in universities and colleges

tan hongyu， cui xuefang

（college of mechanical engineering， chongqing university， chongqing 400030， p. r. china）

abstract： based on the theoretical system of the career planning technology， utilizing some relevant skills such as help skills and the evaluating methods in the career developing technology， we provided advisory service for different cases according to the jobwanted confuse of graduating students in universities and colleges. from the view of a career planner， the consulting technology and the evaluating method can be used correctly in different cases， vividly reflecting the process， consequence and meaning of the career planning consulting.

第4篇：职业生涯评估方法范文

随着经济的发展，人才的竞争成为企业之间的竞争关键。通过科学有效的培训可以提高员工的整体素质，加强企业的核心竞争力。企业管理人员的综合素质，决定着一个企业的成败，因此要重视管理者的培训，才能加快企业的发展。培训效果的评估是培训系统中必不可少的一个环节，是对整个培训项目的总结。

一、对企业管理人员培训的意义和特点

第一，开展对企业管理人员培训研究的意义。

在我国，对管理人员的培训效果评估的研究发展滞后，企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估，大大降低了培训效果，使企业不敢对管理人员培训过多投入。由于缺乏一套科学的管理人员培训效果评估工具，在培训经费有限的情况下，企业看不到对管理人员培训带来的实际收益价值，使很多企业减少了对其培训的投入，管理人员本身也没有意识到培训对其自身发展产生的意义，这就造成企业对管理人员的培训不重视，使企业的发展受到影响。因此，研究出一套科学的管理人员培训效果评估工具，对企业的培训前景，乃至企业整体发展战略都是有着实际意义的。

第二，对企业管理人员培训的特点。

其一，企业在战略的高度重视。

在人力、物力、财力等各个方面，企业都对管理人员培训进行了大量的投入，把管理人员培训作为公司经营的一种战略，形成了完整的培训制度，设有管理人员培训机构或培训中心，并拨出专项培训经费，显示了企业对管理人员培训的高度重视。

其二，培训方式的多样化。

根据培训内容和培训对象的不同，企业采用了不同培训方式，如：在职培训、脱产培训、半脱产培训、送外培训等。并较多地使用了多媒体和计算机网络等先进的教学设备和培训手段。如用有的管理者意识到国内企业与国外一流企业在培训上的差距，2008年与清华大学合作，成立了干部训练营，对所有干部进行系统的管理知识培训，方式上设计为互动式操作训练队干部进行培训。

其三，利用一切资源优化管理人员培训。

企业不仅通过自身的管理干部培训学院和在职培训来对管理人员进行培训，还较多地借助于社会各界的力量，广泛利用社会资源来为企业管理人员培训服务。培训师资不仅有企业内部的高层管理人员和培训讲师，同时还有来自于社会上各种高等院校的教师和专家，且十分重视他们的交流。

其四，企业把管理人员培训与其职业生涯发展相挂钩。

企业普遍重视管理人员的职业生涯设计，把培训与管理人员的职业生涯发展紧密结合，在不同的发展阶段提供不同的培训课程，为管理人员的成长提供帮助。如日本对企业职工的晋升顺序是“系长――课长――次长――部长――公司分长”。每名管理人员晋升前、后各有一次强制性培训学习，内容包括如何管理下属、管理章程、熟悉新的上作环境等等。

二、企业管理人员培训效果评估方法的一般过程

第一，培训前的效果评估。

其一，培训前动员会。

在培训开始之前，企业领导及培训负责人应主持召开培训前的动员会，向受训管理人员宣传培训的重要性，上个年度的培训工作总结，本年度的工作基本情况及所要达到的目标，以及培训的具体安排等。培训前的动员会实际上是向调动学员的培训积极性，对培训需求的评估，也是培训效果评估的前提与基础。

其二，学员培训前的情况调查。

培训前还需要对受训管理人员进行基本的情况调查，调查的内容包括管理人员受训前的绩效水平、管理水平、出勤率、工作态度等。当然，根据管理人员所受训的项目不同，所要调查的指标也会不同，如：管理人员将要针对领导方法进行培训，那么培训前将主要调查收集管理人员受训前的领导力、与下属的沟通能力、帮助下属发展提高的能力等指标的数据，用来为培训后的效果评估做比对。如果管理人员将针对项目的实施进行培训，那么培训前将要对项目管理人员的项目绩效、技能水平、职称等级等进行情况了解和调查。

第二，培训后即刻的效果评估。

培训后即刻评估就是在培训刚刚结束后或不久，对培训进行效果的评估，这个阶段主要可以评估反应层次和学习层次的培训效果。

其一，反应层的评估。

反应层评估主要是评估学员在培训结束后，对培训各个方面的态度和满意度。在这个层次，可以使用测量矩阵法、问卷调查和访谈等方法来进行评估。反应层的问卷设计主要采用利克特量表的方式设计，把指标的反应等级量化，易于作答，而且易于统计分析。对于比较繁忙的管理人员来说，可以省去很多时间分析文字化的问题。但是如果这个问卷只有数字化的选择而没有文字性的评论，会降低问卷的有效性，但是使用大量文字评论会使问卷的规模扩大很多，反而会对调查效率产生负面影响，因此，我们设计成为学员在打分之外，还有适当的书面评价，那么调查问卷的有效性就大大增强。

其二，学习层的评估。

学习层次主要评估受训者掌握培训内容的程度，表明了培训的质量。在一定程度上标明培训的实际效果，且可用来预测培训的最终效果。学习层次比较典型有效的测量方法是测验。对于企业管理人员而言，根据培训项目的不同，在学习层次所使用的方法也不同。比如，如果项目管理人员接受了项目管理的培训，那么学习层次的评估方法可以使用考试获取等级认证等方式来反应学习的效果。如果管理人员接受的是沟通能力的培训，那么在培训后使用数字化的测验法不是很合理，因为沟通能力有些指标可以测验获得，但是更多的是在实践中才能进行评估的。但是可以采用访谈或者案例模拟等方法来评估管理人员的沟通能力是否有提高。

第三，培训一段时间之后的评估。

有些培训的影响不是在培训后立刻就能够看出来或者测量出来的，因此要在培训后的一段时间才进行培训效果的评估，分为行为层的评估和绩效层的评估。时间上不确定，一般在培训后3个月到1年。

其一，行为层的评估。

行为层的评估更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后再工作表现上产生的变化。它实际上评估的是知识、技能和态度的迁移。根据柯克帕特利克的研究，行为上的变化可能在学员们第一次培训后的任何时间发生，也可能根本不会有行为上的变化，有的学者用“睡眠效应”（sleeper effect）来形容这种从培训到行为迁移时间上的滞后。企业管理人员的的行为层评估可以采用问卷调查的方法，主要对企业管理人员和其下属进行发放，可以得到管理人员自我评估的调查数据和下属对其行为改变的评估数据。

其二，绩效层的评估。

由于组织绩效指标的评估比较复杂，培训转化受许多因素的影响，比如受训者特点、培训项目的设计、管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会等。因此，本文对绩效层的评估主要是想对培训的有效性进行分析，采用的是成对样本均值检验，采用的检验指标是企业管理人员的绩效指标。由于管理人员的绩效考核本身就是难点，不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核，管理人员的定性指标较多，所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系，需要有管理人员的绩效结果，在企业绩效考核体系不完善的情况下，绩效层次的评估该如何进行呢？本文认为可以灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估，前提假设是：这个或者些指标完全能够代表管理人员的绩效水平。

三、改进管理人员培训效果评估的建议

第一，建立科学公正的绩效考评体系。

科学的培训效果评估结果应该是与绩效考评体系相挂钩的。对于培训工作，考绩不但可以发现和找出培训需求，据此制订培训措施与计划，还可以检查培训效果。在进行培训效果评时，不论采用何种评估模型，都要对受训者培训前后的绩效进行评估，因此，完善的绩效考评制度有助于培训效果评估工作效率、工作质量的提高，提高管理人员的满意度和士气，减少流动率。

第二，建立科学的评估信息系统。

评估信息系统的建立是每个企业必不可少的工作之一，是企业基础管理的重要组成部分。该系统的建立可以为企业各个方面提供便利条件，同时也是企业基础管理水平的重要体现。培训效果评估的信息数据收集工作在很大程度上依赖该系统。因此，建立科学的评估信息系统也是管理人员培训效果评估的保障。

第三，重视非货币性指标的识别与分析。

不是所有的评估指标都能转换成货币价值，根据项目设计的不同，有的指标是非货币性的，尽管不能像可转换成货币价值的硬数据那样度量其价值，但对整个评估流程来说确实很关键的。管理人员的一些培训项目，诸如人际交往技能培训、团队建设、领导能力、沟通培训和管理开发培训等，非货币性收益指标比货币价值或可度量指标往往更加重要，因此在整个评估流程中应测量这些指标并将其作为报告的一部分列出来。实际上，每个培训项目除了其本身的性质、范围和内容之外，都包含不可度量的非货币性指标，重要的事有效确认并加以描述。

四、总结

第5篇：职业生涯评估方法范文

［关键词］培训与开发；加速器；企业经营

［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）40-0014-02

进入新经济时代,企业组织生存的环境变得更加纷繁复杂与快速多变,来自全球一体化、信息网络化、知识与创新、投资者、组织的速度与变革等各种力量的挑战和冲击,都对人力资源培训与开发提出了新的要求。现今的竞争环境要求企业在具备战略眼光的同时,也要关注战术性的回报。否则,企业根本等不到战略目标实现的那天就已经不复存在了。因此,培训将成为企业解决问题的手段,要为企业的经营作直接的贡献。

在谈到培训与开发的时候,经常能听到这么一句话：“可能我们支出的每一元钱培训费中,至少有一半浪费了,但是我们不知道浪费在什么地方。”笔者认为,培训开发体系之所以收效甚微,关键在于其没能够将培训开发项目与日常业务和运营运作有效地结合,造成了培训内容缺少针对性、培训效果不佳、培训流于形式的后果。这是一个很普遍的现象,尤其在国有企业中尤为突出。那么,培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发展人才的手段？培训开发对员工个人职业生涯发展有何帮助？将从何处入手去增加员工接受培训的机会并且改善培训效果？

1 找准问题,对症下药

首先我们要摸清企业的基本状况和问题症结,然后通过分析,帮助企业识别,找到解决问题的有效方法。其一,明确问题是什么；其二,查明原因是什么；其三,找出包含培训开发在内的多种解决办法。培训不是唯一解决问题的方法,只有经过科学分析,确认培训与开发是解决企业问题的方法时,它才会是有效的。如果培训开发是最好的选择,那么就要确定培训计划和培训内容,针对特定人群和企业对人才岗位的需要,为企业量身定做特定内容,打造合格人才产品。

2 制定培训整体结构

现代企业的人力资源培训与开发体系设计往往包括两大核心、三个层面、四个环节,它们构成了关于培训的整体结构。

(1)两大核心——基于战略的职业生涯规划,既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求,又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。许多企业的培训开发活动是“为培训而培训”,脱离战略要求,因而得不到高层支持,同时又不能真正提高学员的职业能力,与员工职业生涯发展关系不大,从而失去了员工的参与和支持,导致在许多企业中培训与开发活动成为可有可无的事情,必要的培训经费要么被浪费掉,要么干脆被列为预算外支出。为了真正发挥培训开发工作在企业人力资源管理以及企业经营活动中的作用,一切培训开发活动都应该体现这两个理念的基本要求。

(2)三个层面——人力资源培训与开发系统可以被区分为三个不同的层面,即制度层、资源层和运营层。制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度,如课程开发与管理制度、培训经费使用与管理制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素,如课程、教材、师资、场地、设备、经费等；运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。

(3)四大环节——四大环节描述了企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动所必须经过的一系列程序步骤,即培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估。企业培训开发机构在四大环节上执行力的强弱直接决定了培训开发活动的有效性。我国许多企业的培训开发机构在培训需求分析、课程与教材开发以及培训效果评估方面非常薄弱,没有掌握有效的方法和技术,因此,对国有企业而言,对这几个环节展开深入的研究将具有十分重要的意义。

虽然从理论上来看组织一个培训开发项目要依次完成上述四个环节的工作,但是,在企业实际培训与开发工作中,上述四个环节之间的界限并不是泾渭分明的,为了操作的方便,企业通常都将培训需求分析与培训计划制订放在一块儿来做,而培训效果评估也并不全是在培训开发项目完成之后才进行,操作比较规范、管理水平较高的企业通常在培训需求分析的阶段就开始组织培训效果评估了。

在这里笔者重点讲讲培训评估。培训评估是一个完整的培训流程的最后环节,既是对整个培训活动实施成效的评价与总结,同时评估结果又是以后培训活动的重要输入,为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。我们认为有效的培训活动效果评估应该从四个环节多个方面同时进行。当然,每个阶段评估的重点有所不同。比如,在培训需求分析阶段,评估的重点主要是培训要点是否全面、准确；培训课程开发阶段评估的重点是课程目标是否适当,课程组合是否合理；培训师资开发阶段评估的重点是选择的师资是否适当、经济；对培训活动的组织实施可以从教务组织、授课内容、授课形式、授课效果等方面进行评估。因此,培训评估具有建设性的和总结性的作用,其建设性作用在于有助于完善培训的规划,提高培训的管理水平和实际效果,提高培训工作的效率,其总结性作用在于通过对其实际效果和成本收益的测定和分析,帮助人们对特定培训项目必要性作出科学的评价,从而决定这一特定的培训项目是继续下去还是中止。

在培训评估过程中,还需要遵守下面几条基本原则：

(1)培训效果评估要贯穿培训过程始终,坚持过程评估与结果评估相结合。培训评估不仅仅是收集反馈信息、衡量结果,其根本意义在于检验与促进培训目标的达成,因此从制订培训计划开始,到培训过程结束,评估一直发挥着不可或缺的作用。

(2)关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力。依据现阶段培训战略,确定相应的评估策略重点,指导评估的有序进行。

(3)依据培训目标,选择相应的培训评估方法组合。保证培训持续有效开展的关键环节之一在于培训评估的方法系统,具体设计根据培训目标、对象确定评估层面以及相应的工具等内容。

(4)营造评估文化。培训管理者要对培训评估整个环节负责,学员要对培训应取得的成果负责,各级直线管理者要参与培训评估的各个阶段,为培训效果的实践转化提供支持。

3 选择合适的培训方式

除了上述几大方面外,选择什么样的方式方法来进行培训也是至关重要的。我们知道培训有传统的培训方法与创新的培训技术。传统的培训方法包括在课堂上的学习、自我指导的学习,以及通过专家传授来接受培训学习。而新涌现的培训方法如远程学习、多媒体培训、网络培训、智能化辅导系统以及虚拟现实培训等。无论是选择传统的还是新式的,我们在为培训项目选择合适的培训方法之前,通常要对各种培训方法的优缺点进行评价。首先就是要确定培训所希望产生的学习成果有哪些,其次要考虑用什么样的学习方式以及成本和它的有效性问题，最后开发培训方法的预算也会影响培训方法的选择。预算紧张的培训者应选择有组织的相对便宜且有效的在职培训,而资金雄厚的培训者则可考虑更有利于培训成果转化的方法,如情景模拟和商业游戏等。新培训技术虽然具有良好的学习环境、管理费用低廉、允许学习者自行控制以及信息共享等特点,但是这些方法需要高昂的研发费用,要购买硬件和软件，进行项目开发、项目改造,因此在选择时需要慎重考虑。

4 培训开发系统与其他人力资源管理模块的整合统一综上所述,培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统,作为该系统的重要组成部分,它与其他人力资源管理模块之间存在密切联系。如果把人力资源开发与管理体系比喻为一辆汽车,任职资格系统是车架,人力资源战略与规划系统是方向盘,绩效管理系统是发动机,薪酬管理系统是燃料和剂,那么培训开发系统则是加速器。企业要想保证并持续加速员工的核心专长和技能的形成,就必须建立有效的培训开发系统,并使其能很好地与其他人力资源子系统相衔接,形成有效的协同。只有这样,才能发挥出培训开发系统的加速器作用,才能取得培训开发系统在人力资源开发与管理体系中应有的重要地位。

希望企业能更有效地利用自己的宝贵资源,使培训不仅为提高企业的战略能力作贡献,在战术性经营效果对企业生存格外重要的今天,能真正地解决企业的实际问题,为企业的经营结果作直接的贡献。

参考文献：

第6篇：职业生涯评估方法范文

关键词：旅游饭店;培训方案;有效培训

现代企业的竞争，虽然是技术能力和管理水平的竞争，但归根到底还是人才的竞争。旅游饭店应该把培养人才作为一项长期的重要活动。现在多数大型旅游饭店的高层管理者对培训已有较深刻的认识，对培训的资金投入越来越大。然而，现实状况却不尽如人意，培训效果差异很大。培训属于一种投资，短期内很难产生经济效益。一方面，培训效果远远超过支出;另一方面，某些培训的成功率很低，甚至会出现半数培训费被浪费的现象。造成这些现象的根本原因就是缺乏一种有效的培训方法。解决这一问题的关键就是要设计出一套完整、有效的培训方案。

有效培训的基本要求

(一)有效培训目标的确立

有效培训首先应当建立在对旅游饭店的经营管理有一定了解的基础上。在对旅游饭店的经营目标、经营策略、周围环境有一定了解的基础上确定对人员的要求，然后由人力资源部门分析、确定相应人员培训目标与发展要求。不同的旅游饭店经营标准不同，对人才的需求特点也不同。培训前，饭店管理者应将饭店的经营策略与人才需求联系起来，然后确定培训方向、内容，进行有针对性地培训。只有与企业发展目标协调一致的培训才会成为有效的培训，才能最终提高饭店的效益和竞争力。

(二)培训范围的划定

必须把握两个层次的培训。

管理层的培训旅游饭店的创新和发展在很大程度上取决于领导者的素质，只有当饭店的管理者具有较高的品质、知识素质和决策与管理能力时，员工才能被其卓越的组织能力、创造能力和经营观念所吸引，酒店的整体运作能力和竞争能力才能不断提高。通过培训，提高管理人员的思想素质、政策水平，提高其智力能力、管理能力、人际交往能力以及创造性思维能力等，可以使酒店从经验型管理转变为知识型管理、创新型管理。

员工的培训找出员工现有的知识、技能与酒店需要的差距，分析产生这种差距的原因。比如分析员工出现的问题究竟是由于其自身能力不足造成的，还是因为环境问题或是工作设计问题而引起的;哪些员工需要接受培训;他们是否做好了接受培训的准备等。

(三)培训理念的树立

旅游饭店培训应该重视理念。所谓理念，是人们在对客观事物理(教学案例，试卷，课件，教案)性认识的基础上所表现出的一种内心的信念和追求。旅游饭店的理念，是指由旅游饭店特点所决定和要求的基本意识和观念。主要包括职业理念、服务理念、道德理念和竞争理念。

职业理念有些刚进入旅游饭店工作的新员工只抱着试一试的态度，有些则是因为没有找到更合适的工作，只把饭店作为一个过渡、跳板。培训时，如果只向他们讲授如何铺床、摆台是不够的，还应向他们讲述旅游饭店的历史(教学案例，试卷，课件，教案)、发展前景，以及个人的职业规划，使员工热爱饭店，愿意在这里实现人生价值，用事业吸引人，用前途留住人。

服务理念旅游饭店的性质和特点，决定了它最基本的职能就是服务。要通过多种方式树立服务意识，树立服务理念，只要客人的要求合理，就不能对客人说“不”，应主动帮助客人解决困难。

道德理念旅游饭店的员工必须恪守职业道德。旅游饭店职业道德的基本要求包括：热爱本职工作，培养爱岗敬业的道德情感，全心全意为客人服务，加强职业责任心和道德义务感，努力改善服务态度，不断提高服务质量。

竞争理念市场经济区别于计划经济的根本特征就是竞争。优胜劣汰，适者生存。竞争成为人才成长的重要理念。旅游饭店员工必须牢固树立竞争意识。要生存，要发展，就要努力竞争。在竞争中提高自己，发展自己，超越自己。员工只有树立了竞争理念，才会在工作中努力拼搏，开拓创新，不断进取。

培训方法的选择

要使培训获得预期的效果，必须依据饭店自身的特点、各部门及岗位的特点，因时、因岗采用不同的培训方法对各类相关人员进行培训。培训方法的选择应以有效满足旅游饭店及个人的需要，充分利用现有条件达到培训目标为基础。

(一)旅游饭店通常采用的培训方法

授课式培训法这是一种比较常见的低成本培训方法，虽然许多培训专家对这种方法提出批评，认为授课式培训法是一种被动的学习方法。但是在实际培训中却不能完全抛弃这种方法，如对于以获取酒店管理理论为目的的培训，这种方法就很实用。但更多的时候应与其他方法结合起来使用，否则就会显得枯燥。

工作分解培训法所谓分解，就是把某项工作分解开来，分步骤列出工作的各个环节，并对每一步骤的分解点和与之相关的质量标准进行描述，形成一套一目了然的工作程序。这种方法比较有效，适合酒店中操作程序相对固定的岗位，例如摆台程序、做床程序、PA清洁程序等。这种培训方法见效快，受训者有大量实践机会。

案例分析法此方法要求受训者分析现实工作中的案例。培训者通过列举经典案例，学会发现工作中潜在的问题，并提出切合实际的解决方案。这种方法有利于提高学员在管理和服务过程中分析和解决问题的能力。

角色扮演法作为指导技术，角色扮演的目的在于人际互动，要求受训者模仿实际工作行为，表演这种互动关系。这种方法适合于教授人际技能和服务技能，使受训者进一步熟悉掌握工作程序等。

在岗培训法几乎所有的新员工都接受过某种形式的在岗培训。酒店中很多岗位都适合采用这种方法进行培训。但这种方法也存在问题，因为该方法要求受训者观察熟练员工的操作，很难使员工获得完整的工作技能。

室外培训法这种培训旨在建设员工的团队精神，通过室外活动，共同克服各种困难，使员工理解团队精神和协作的意义，以及相互信任、相互依赖的必要性。

(二)有效培训方法的选择

旅游饭店在选择有效的培训方法时，应针对不同部门的不同特点，具体问题具体分析，将若干种培训方法结合起来，才会取得良好的效果。下表针对酒店主要部门的工作特点设计了相应的有效培训方法：

除了以上方法外，还可采用交叉培训的方法，例如让中餐厅的员工到西餐厅、客房进行几周的交叉培训，学习西餐或客房的管理、服务知识，这样，有助于员工找到更适自己的岗位，获得更多知识，同时也增强了部门间的理解与合作。但交叉培训法的实施是有条件的：必须在员工学好本部门的业务后，才可以进行交叉培训。

培训效果的评估

培训效果的评价具有十分重要的意义，它既检验了培训的可行性，又为下一次培训提出新的要求。培训效果可以通过以下几方面进行评估：

通过员工的反映进行评估通过员工的反应进行评估，即通过受训者的意见反馈进行评估。培训的效果可以从员工的面部表情反映出来，每次培训结束之后员工都会表现出对此次培训的满意程度。这是一种最基本、最普遍的评估方法，可以采用表格、面谈等方式得到评估结果。

通过考查进行评估主要应用考试、演示、讨论、角色扮演等方式。这种评估会给学员造成压力，有利于督促其更好的学习，更富有责任心。

通过工作与行为考核进行评估即以培训后员工的工作、行为、技能的变化作为评估指标。

通过绩效进行评估实施对个人部门和整个旅游饭店的绩效影响，可用效率、成本、质量、出勤率为指标评估，确定培训方案是否对酒店的经营运作产生了积极影响。

培训质量的保证

(一)影响旅游饭店培训效果的因素

培训认识上重表面轻实际，使培训流于形式。例如在对旅游饭店产品知识培训中，培训者只是简单地照本宣科，受训者在下面小声聊天，完全没有达到培训效果，受训者对饭店产品的知识还是一知半解，使培训流于形式。

培训组织上重视饭店，轻视员工，影响了员工的积极性。

培训内容上重业务技能提高，轻素质培训，不利于员工发挥个人才能。

培训过程中重组织实施，轻运用管理，使培训难收实效。

(二)提高旅游饭店培训质量的途径

实施职业生涯管理，从战略的高度对待员工培训组织职业生涯管理是指由组织实施的，旨在开发员工潜力、留住员工、使员工能够实现自我的一系列管理方法。建立旅游饭店人力资源发展规划和员工培训档案，并使之与员工职业生涯的管理结合起来，既有利于为旅游饭店的发展规划提供长期稳定的人力资源，也有利于为员工个人的发展赢得安全稳定的心理空间。

多层面的员工培训需求评价，以保证旅游饭店培训需求与员工培训需求的一致性员工培训需求评价可以从以下三个方面分析：

1.从旅游饭店整体发展层面分析，指的是确定整个旅游饭店的培训需求，以保证培训计划符合旅游饭店的整体发展目标与战略要求;

2.从工作层面分析，分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和能力。其中包括各种技术技能、管理技能以及各种营销技能等培训需求。

3.从个人层面分析，即将员工目前的工作绩效与旅游饭店的员工绩效标准进行比较，寻找二者的差距，针对差距进行培训。

注重素质培训培训由三个层次组成：知识培训、技能培训和素质培训。国内酒店往往停留在知识与技能培训上，素质培训仅处于初级阶段。然而，素质培训又恰恰是最重要的培训阶段，对旅游饭店尤其如此。旅游饭店的服务是有形服务与无形服务的结合。有形服务部分可以通过服务质量加以检查，是可控制和易提高的部分。无形服务部分却没有固定的衡量标准。只有通过素质培训提高员工的心理素质和职业意识，在现实生活中养成热情友好、诚实积极的工作生活态度、高尚的道德情操，从而表现出高超的个性化服务技能。

进行企业文化建设，实行人本管理树立企业即人、企业为人、企业靠人的思想，切实尊重人、理解人、关怀人、成就人，发挥员工的主观能动性，最大限度地发掘员工的创造能力，培养员工对本职工作的热爱之情、对旅游饭店的忠诚，将自己的理想与饭店的发展壮大紧密融合起来。

总而言之，有效培训是旅游饭店在激烈的市场竞争中克敌制胜的一个法宝。谁能够更好地掌握它、运用它，谁就能为饭店赢得更大的生存空间，促进其长期稳定的发展。

参考文献：

[1]王素娟.现代旅游饭店有效培训系统的设计与运用[J].旅游科学(教学案例，试卷，课件，教案)，2003，(1).

[2]王兴生.旅游饭店培训该重视理念[J].中国旅游报，2002，(7).

第7篇：职业生涯评估方法范文

关键词：员工培训;SMART原则;实施

1员工培训的迫切需要

在21世纪的今天,随着经济与技术的飞速发展,组织的生存环境正变的越来越复杂,同时组织还经历着来自全球一体化、信息网络化等力量的冲击,而能干的员工也不会永远能干,随着时间的推移,员工的技能也会老化,而就现在的组织而言,员工的能力在很大成功度上决定了组织的竞争力、运营状况。具体来说,技术技能的提升能够让员工掌握更为复杂的操作技巧,提升设备利用率、生产率;人际技能的提高能够提高员工与同事上司等相处的能力,针对实行团队形式的组织而言,人际技能的提高还能促进员工更有效的表达自己的观点,同时使其成为一个有效的倾听者,这对提升员工的满意度降低离职率是很有帮助的;另外,管理人员或是从事非常规性工作的员工在工作过程中会遇到大量的问题,提升其问题解决能力有益于其工作效率的提高。故无论是管理人员还是生产人员在实际操作中都离不开培训,而有效的培训应该遵循一些要点,本文引入SMART这一绩效管理上常用的概念来解释培训中的要点。

2SMART原则的具体含义

S在这里具体指代的是systemed系统化的意思,第一,系统化主要指的是员工培训与组织整体战略之间的关系,组织的培训计划必须依据组织的发展战略确定,培训结果必须能为组织的发展服务;第二,系统化还指培训本身,即组织在实施培训时应当建立相应的培训开发系统,以更好地开展培训活动。M在此指measurable可测量性,即是指培训结果在实际运用中能够被测量,这能够在很大程度上解决培训“形式化”,或是培训反应好但实际运用效果差等问题。A指代attractive有吸引力,培训需与员工的职业生涯规划结合在一起,参与培训必须能够为员工带来实际利益,这样才能进一步的激发员工参与培训的热情,提高培训的效果。R指realistic实际性,也就是说培训是根据员工的具体情况而定的,根据实际的工作需要、任职资格体系以及其绩效考评结果等实际情况确定员工的培训计划,以利于改善员工绩效水平,提高组织整体效益。T指代treasure意为利息相关性,具体而言,针对企业是要将培训成果转化为实际效益推动器,针对员工则是,一方面培训可以作为外在薪酬的一种方式,成为了员工共同发展的原动力;另一方面,在实施培训员工绩效得到改善之后,应该就绩效改善状况对员工实行奖励,以增强员工培训、工作的积极性。

3SMART原则的实施

首先是注意S系统化的问题,在战略层面上而言,就是要根据组织的发展战略,找出未来战略与现有人力资源现状之间的差距,根据企业的人力资源规划,有计划的实行培训,形成“人才蓄水池”以利于组织未来的发展,培训在具体实施过程中也必须注意与其他人力资源管理职能相结合,以提高培训、组织人力资源管理的整体效益;就培训本身而言就是要建立一套完整的培训开发系统,其中包括了完整的培训管理制度,完善的课程、教材体系、师资队伍、教学设备,以及培训分析计划、实施、评估等完备的步骤。

其次是M可测量性的问题,在实际培训中,必须注意制定一套方案以评估培训实施的结果,并总结其中的不足。在实际操作中,这个部分经常会被忽视,而这一点却又是判断培训是否有效实施的关键点,对改善以后的培训也是很重要的。具体操作时,首先在开展培训前就应当制定一套评估标准,据该标准实行培训设计及评估;就评估而言,应当注意针对培训的评估并不是培训完了才进行的,而是应该分阶段地贯穿于整个过程,另外应注意培训评估应当全面,考评范围应覆盖四个层面,即反应层面、知识层面、行为层面以及结果层面,相应的评估方法也应有所不同,可采用“面谈+测试+绩效考核+投资回报率”等组合。

其次是A有吸引力,对员工实施的培训有效与否很大程度上取决于员工的积极性,要使员工有积极性,就应注意结合员工是实际情况开展培训活动,具体而言就是要考虑到结合员工的职业生涯发展计划,不同的员工在不同的职业阶段有不同的职业发展需求,培训者应考虑员工是处于探索阶段、立业阶段、职业中期还是职业晚期,以确定员工的任务需求以及情感需求;另外可以将员工的职业定位纳入考虑范围,根据需求理论我们可知,在全面的了解了员工的需求以后,我们可以更好的激励员工参与到培训中来,让他们真正体会到培训的收益对象不仅是组织更是他们自己。

第四是R实际性,针对实际性在培训工作实施时,主要是要注意以下两点:(1)培训与员工职位的任职资格之间的联系,具体而言即是应对照员工职位的要求及其自身的情况,发现个中差距后,组织提供相应的培训以缩小差距;(2)培训与员工绩效考核结果之间的关系,员工绩效考核结果在很大程度上能够说明员工存在具体问题,针对问题提供解决方案“对症下药”,通过联系员工的实际情况设计相应的培训方案,以达到改善员工绩效的目的。

最后是T利益相关性,在组织层面,应当注意让员工了解培训的依据,增加员工运用新技能的机会,为员工创立良好的工作环境以促进培训成果的转化,另外还应当建立良好的信息技术系统支持知识共享和学习成果的保存和积累,实现培训应给组织带来的效益;在员工层面就是要注意将培训后绩效的提升与员工薪酬等实际利益联系起来,根据期望理论我们知道,激励员工最重要的就是“个人绩效——组织奖励——个人目标”之间的关系,结合员工的期望,即个人目标对员工培训后绩效的提高予以奖励,必然会提高培训的效率,另外对有培训意愿的员工考核实际情况与其培训期望提供相应的培训也是组织奖励员工同时提升企业绩效的又一途径。

参考文献

第8篇：职业生涯评估方法范文

内容摘要：胜任力及其应用是当前人力资源管理领域的热点问题。本文分析了胜任力与绩效的关系，并初步探讨了基于胜任力的绩效管理体系的构建方法。最后，对基于胜任力的绩效管理体系的特点进行了总结。

关键词：胜任力 文化胜任力 绩效评估 绩效管理

在企业人力资源管理中，胜任力（competency）是指影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关知识、技能、态度、价值观、人格特质及动机等个人特征。

胜任力与工作的绩效紧密相连，可以用一些被广泛接受的标准进行测量，并能通过培训与开发加以改善和提高。在这些个人特征中，态度、价值观、人格特质和动机等属于深层的内隐性特征，难以用一般方法测得，但对绩效却起着关键性的决定作用，能够将表现优异者与表现一般者区分开来；知识、技能则属于可以直接观察到的外显性特征，它们只是对个人基本素质的要求，对于特定的职业而言必不可少，但不足以将表现优异者与表现一般者区分开来。

综上所述，以上这些内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。

事实上，在具体实践中一般就是通过观察一些行为来推断一个人是否具有某种胜任力；胜任力对绩效的影响或决定作用也正是通过行为而发生，所以在实践中一般就是用行为术语来具体阐释胜任力。

基于胜任力的绩效管理体系的运作流程

确认并建立胜任力模型

胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的、包含多种胜任力的结构，它描述了有效地完成特定的工作所需要的知识、技能和性格特点的独特结合以及取得优秀绩效所需的关键行为。建构恰当的胜任力模型不仅包括与工作绩效紧密相关的行为表现，而且还包括支持组织文化和战略方针所需的行为模式。前者即特定岗位任职者胜任力，是个人为胜任某一具体职位而必须具备的知识、技能、性格特质及其他个性化能力要素，其建立和评价的主要途径是行为事件访谈法；后者是组织内所有职位的任职者都必须具备的、由组织的文化和战略决定并与之契合的行为特征，是组织为实现其全部愿景、战略和目标所需的胜任力，可称为文化胜任力。

一个组织一般可以精选三至五个文化胜任力，如专业主义、质量意识、正直等，其建立需要由许多人（包括组织各级管理者及内外部专家等）组成专门的工作小组进行操作，一般需要耗费数周乃至数月的时间来分析所有的细节。

以绩效管理为目的而建立的胜任力模型，不仅要清晰地界定每一具体胜任力，而且要具体描述员工为胜任某一职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为。比如，可以把质量意识定义为努力使服务或产品的质量达到最高标准，相应的行为标准为：确保开发出能保证质量的有效方法；对持续性改进的承诺；为确保客户满意而愿意付出额外的努力；自始至终地提供高质量的服务。

培训与开发胜任力

确定了与成功绩效相关的胜任力模型以后，就需要据此对每一岗位任职者的胜任力现状进行评估，以确定其既有的优势以及与其所任职岗位要求的胜任力之间尚存的差距。收集这类信息的一个非常有效的方法是360度反馈（即全面收集来自被评估者、被评估者的上级、下级以及外部客户的反馈信息），这是因为胜任力模型展示了那些与绩效最为相关的行为，而360度反馈则阐明了工作中所需的行为，二者结合在一起，有助于找出那些最需要弥补和发展的地方，也易于使人们意识到改变的需要。

另外，与单一来源的反馈信息相比，360度反馈给受评者的信息来自与其工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易受到受评者的认可和重视。

根据评估的结果，找出个人在胜任力方面尚存的缺陷，分析它们对绩效带来的影响，然后根据组织业务发展的需要确定胜任力弥补的先后顺序，在此基础上有针对性地制定和实施相应的培训和开发的行动计划，以有效弥补胜任力差距。

由于胜任力大多属于“内隐知识”，而“内隐知识”主要是通过“自然学习”的过程、依靠经验的积累而获得的，所以在正式进行培训时，应尽量采用师徒制、现场学习等仿真程度较高的方法进行培训，比如指导人计划和情境模拟等。当然究竟采用何种培训形式，还要取决于目标胜任力的具体性质和特点。如表达能力和冲突管理技能可以很好地从课堂中学习；而领导和激励他人技能等胜任力则最好是从实际工作中学习，比如参加一项攻关小组项目。

设定绩效目标和期望

胜任力模型中的每一项胜任力描述都将被转化为可测量的绩效目标。绩效目标的设定开始于组织的最高层，它提出组织的使命和战略目标，制定组织绩效计划；接下来依据组织整体绩效目标，管理者与下属共同协商制定各个层级必须完成的目标；最后再确定每一具体岗位任职者的绩效目标并明确它们的重要性程度。个人绩效目标数量一般在二至五个，在个人的职责范围内，并且与组织目标紧密结合起来。

一个好的绩效目标设定过程有助于提高实际的绩效水平。在员工绩效目标的设定过程中，管理者主要发挥着参与者的角色，即绩效目标主要由任职者自己设定。另外，根据目标设置理论，人们对于具体的、富有挑战性的目标完成得最好，前者即要求对应当完成的工作及期望的产出结果做出明确的描述；后者表明员工只有付出一定的努力才能实现目标。而且在管理者与员工对个人绩效目标以及如何测量它们达成共识的基础上，最好将它们写成书面材料，并且由员工与至少一位高层领导分别签字确认，以使员工形成对绩效目标的承诺。这样做尽管略显费时、烦琐，却是非常关键的一步，便于任职者进行自我监控，也便于未来的绩效面谈顺利展开，还能够在很大程度上避免出现组织目标最终无法实现的状况。

此外，在设定目标时可以采用“平衡记分卡”方法，即确保目标从上至下、从下至上保持协调一致，以便使部门内所有个人目标结果的总和能够达到或超过部门目标；所有部门的目标结果总和能够达到或超过组织总体目标。

绩效的监控、评估与反馈

传统的绩效评估和反馈一般按固定的周期（一个季度、半年或一年）以正式的方式进行。基于胜任力的绩效管理体系对各级管理者的管理风格提出了新的要求，它强调将正式、定期的评估与上下级之间非正式的经常性沟通、对话结合起来。后者可以是每月、每星期甚至每天一次。这种对话可以使管理者随时掌握员工是否沿着正确的方向和途径去完成既定目标，在完成目标过程中已取得的进展、遇到的困难和问题，以及包括知识、技能在内的胜任力方面仍存在不足，并及时为其提供反馈、指导、帮助以及弥补其自身素质缺陷的外部资源和条件，使员工能够在达成目标的过程中提高和完善自己，而不是把所有问题留至某一固定周期末才去关注。

传统的绩效评估方法总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素，但事实上除了工作的具体执行者外，许多工作环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高。因此基于胜任力的绩效评估既重视绩效结果，也重视胜任力表现，员工在履行职责过程中所使用的胜任力也被视作绩效。

绩效结果是量化的，着眼于过去的短期目标，其结果是补偿决定的考量要件；胜任力评估则比较重质，范围较广，着眼于未来，主要考察员工现有优势、表现最优秀的地方、劣势以及现有胜任力与目前及未来工作的胜任力要求之间的差距，其结果被用作员工开发和职业生涯规划的指标。对于胜任力的评估，评估人员可以以胜任力模型提供的一系列行为列表为依据，在进行评估时有针对性地观察和监控这些行为，收集相关的评估数据（如表1所示）。至于如何在绩效结果和胜任力二者之间取得平衡，则取决于企业所属行业的具体性质。在一些行业中，绩效结果可能占80%―90%；而在某些工作环境高度不确定的行业（即员工无法掌控结果）和工作结果难以具体量化的行业中，胜任力可能占85%―95%。两方面评估的综合结果将作为薪酬、奖金分配、岗位轮换、升降职及是否继续留用、继任者培训和职业生涯规划与开发的依据。

评估过程中建设性的绩效面谈是必不可少的，它有助于任职者更好地理解为了促进绩效水平提升应该做些什么。而经常性的非正式沟通则为这种面谈提供了基础。另外，员工参与会使他们更加关注自己的绩效状况，能够更好地接受评估的结果，从而有助于增强他们的组织忠诚度。

基于胜任力的绩效管理体系正式建立之后，其实施并不是一个简单重复的过程，而是一个不断循环和提高的过程。通过这一过程，组织及其员工在逐步优化自我的同时，将根据自身成长的实际调整组织战略和个人目标，并不断超越既定目标，从而实现可持续发展。

基于胜任力的绩效管理体系特点

与传统的绩效管理体系相比，基于胜任力的绩效管理体系主要具有以下三方面的特点：

胜任力模型提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，为对目标进行沟通提供了一种共同的语言；而其中的文化胜任力强化了共同的战略、文化和愿景，并帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致，使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来。

把胜任力模型作为培训与开发需求评估及培训内容、形式设计的依据，有助于避免将眼光局限于当前或盲目跟风，而且也可以把对绩效最有影响的培训项目同那些与员工工作重心无多大关系的项目区分开来，确保把培训与开发的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面，而不是最流行的事情上。

以胜任力为基础的绩效评估方法一改传统绩效评估只注重组织目标达成的做法，将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡，同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而可以最终使组织获取持续性竞争优势。

参考文献：

1.大卫•杜柏伊斯. 绩效跃进：才能评鉴法的极致运用[M]. 汕头大学出版社,2003

2.露西亚, 莱普辛格. 胜任：员工胜任能力模型应用手册[M]. 北京大学出版社,2004

第9篇：职业生涯评估方法范文

【关键词】职业生涯；跳板；胜任特征；冰山模型

1 大学生就业面临的机遇与挑战

1.1 和平年代的幸运儿：更多机会 更多选择

改革开放以来，我国的综合国力大大提高，社会发生了翻天覆地的变化。改革开放不仅带来了经济的蓬勃发展，更为重要的是它所引起人们在更深层次上思想解放。作为天之骄子的大学生，历史赋予了他们更广阔的舞台，使他们拥有更多的机会和选择，规划自己的人生，憧憬美好的未来。

1.2 大学生与企业的博弈：“跳板”与人才流失之争 

对于如今的大学生而言，或许“铁饭碗”已经成为历史的代名词，让他们觉得陌生而遥远。在这个充满选择和机会的年代，很少人还会抱着一辈子只做一个工作的想法。于是家长、老师和社会都在教育大学生：先就业再择业。在大学生就业伊始，职业生涯的规划或许还不明朗，经过一段时间的磨合，才会找到真正适合自己的发展方向，因此很多企业就成为他们职业生涯的一个跳板。

在有了做“跳板”的教训以后，很多企业在面对大学生时有了更多的排斥心理，或者把他们拒之门外，根本就不给与任何机会，或者在录用之后不委以重任，也不进行培训。大学生们在找工作时会经常遇到困难，四处碰壁是在所难免。即使暂时被企业“收留”，也逐渐会在工作中产生学而无用的落差，失望、不满等消极情绪慢慢累积。

2 基于冰山模型的大学生潜能分析

2.1 胜任特征

胜任模型是一种新型的人力资源评价分析技术，最初兴起于20世纪60年代末70年代初，该方法及其理论是为解决美国国务院的选拔外事情报官员的难题而开发。美国哈佛大学心理学家麦克里兰针对存在的问题，经过长期研究，提出了胜任模型及其分析和评价方法。这种构建胜任模型的方法后来运用于企业，成为国外企业进行人力资源管理的重要方法。我国最早系统引进、研究并应用于实践来检验这一方法的，是原邮电部1998年软科学课题“通信业管理干部测评及其量化评估方法”的研究。近年来，胜任模型已经引入中国企业界，在华跨国公司首先在中国区建立适合本公司的胜任模型，作为公司选人、育人、用人、留人的标准。

美国心理学家斯班瑟在1993年给胜任特征下了一个比较完整的定义，即胜任特征是将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者或表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

2.2 冰山模型 

胜任特征从上至下包括如下几个层面，知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用；技能：掌握和运用专门技术的能力；社会角色：一个人基于对社会规范的认知与理解，在他人面前表现出来的形象；自我概念：对自我身份的认识或知觉；特质：身体特征及典型的行为方式；动机：决定外显行为的自然而稳定的思想和价值观。各种胜任特征可以被描述为在水中漂浮的一座冰山，水上部分代表浅层的特征，如知识、技能等；深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动机，这是决定人们行为及表现的关键因素。

2.3 大学生的潜能

对于大学生而言，完成学校教育以后，走向社会的起点就是工作，因为工作可以学以致用，体现自己的价值。在学校中，他们的角色就是学生，学习各种知识是他们的本分。进入社会之后，他们面临着角色的转变，特质的展现，价值观的形成等等一系列的问题，需要对自己重新进行定位。因此，对他们而言，职业生涯的起点相当重要，他们当中的大多数就像是一块未曾打磨的玉器，还没有呈现出晶莹剔透的光泽和美丽精致的花纹。

3 破解企业困惑 实现大学生就业与企业发展的“双赢”之路

很多企业对大学生的价值缺少正确的认识和公正的评价，往往更加关注眼前利益，常常把应届大学毕业生拒之门外。或许这些企业以往吃过大学生的亏，基于“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的古训，他们总有一些难以排解的困惑和无奈，但大学生身上的活力与新思想还是深深吸引着他们，毕竟在当今这个需要创新和变革的社会，大学生的潜力是不可否认的。

3.1 经验不等于工作时间 

工作经验不能被简单理解为从事某项工作的时间，有人做了一辈子同样的工作，却依然碌碌无为，他积累的经验不可谓不多，但是这样的经验又有什么价值呢？学生在学校专心于理论知识，这种教育经历的本身就是一种经验，而且是一种更为全面的经验。理论总是源于实践而高于实践的，是一种战略高度的指导，有时候这种影响是潜移默化的，不容易显现出来。但随着工作层次的提高和岗位重要性的提升，理论和战略的作用愈发重要。大学生缺少的就是实践，把自己所学的理论知识，应用于实践，并在这个过程中不断提升，创造出更大的价值和收益。企业应该认识到大学生的独特价值，给那些专业知识过硬的大学生提供机会，不断挖掘他们的潜力，成就他们的同时，也会使自己的企业走得更远、更好。

3.2 培训不是为他人做嫁衣

从表面上来看，如果给职工提供培训，如果他最终离开了公司，这种人才流失会给企业带来不同程度的损失。但是，换个角度来讲，一个企业不可能总在招聘没有经验的员工，由于某些工作的需要，还是要招一些有经验的人，这些人的培训又是谁提供的呢？和自己相关或不相关的企业，也许还会有竞争对手。人才在当今这个开放社会的流动性是相当大的，随着职业化意识的加强，很多员工特别是知识型和有一技之长的这部分人更忠诚于自己的专业，而不是一个公司。这时企业要做的不是挖空心思盯着手心里的一点利益，因为害怕员工流失，就不给他们提供培训的机会。特别是对大学毕业生，要投入更多的心思和精力，因为他们思想活跃、精力充沛，有着强烈的自我实现需要，但由于涉世不深，应该有引路人给他们鼓励和帮助。

3.3 名企的深谋远虑

现在越来越多的知名企业非常看重校园招聘，每年都会在招聘人数上对应届大学毕业生有一定比例安排。通过校园宣讲会，他们比较全面地介绍公司的历史、文化和产品等等，从而让更多的人了解自己的企业，让公司的理念深入人心，树立公司的良好形象，也更走近了大学生的生活。在广阔的校园中，有很多是他们当期或潜在的消费者，如此近距离的接触，会让人感觉初一份贴心的关爱和重视，极大地提高了人们对公司品牌的认同度。这可谓招聘的附加价值，低廉的广告宣传成本，却可能培养最忠实的消费者。

参考文献

［1］王继承.谁能胜任——胜任模型及使用［M］.北京：中国财政经济出版社，2004.

［2］孙武.面试考官的十大“臭招”［J］.人力资源，2005，（9）.

［3］小洛.你的职业基地在哪里——程向阳先生谈职业兴趣［J］.职业，2003，（12）.