建筑业绩效考核办法精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的建筑业绩效考核办法主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：建筑业绩效考核办法范文

关键词：建筑工程施工；安全管理

做好施工安全管理，不但可以避免企业直接或间接的经济损失，减少企业发展所付出的代价，还可以增强企业凝聚力和竞争力，提升企业形象，这将使企业获得更大的经济效益和社会效益，对企业长远发展十分有利。否则，安全管理不到位导致发生安全事故，会给企业带来严重的负面影响，制约企业发展。不论是从企业自身发展的角度看，还是从社会责任角度看，加强建筑施工安全管理都是很重要的。建筑施工安全管理需要各级行政主管部门、建设单位、施工单位等相关部门共同努力，全面贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，真正做到思想重视、措施得力、管理严格，实现建筑施工安全管理科学化、规范化、标准化。

1 建筑工程安全管理存在的问题

1.1 建筑市场管理不完善

当前，在建筑业时常存在着这样一种普遍现象：重质量、轻安全、最低价中标和包死价工程，从而使得安全管理的资金投入不足或完全没有安全管理的经费。一些公司在中标后，将工程分包给有关的专业施工队伍，甚至有一些建筑企业为了拿到工程不惜恶意压低价格，用于安全生产的经费被忽略，在中标后无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等。因此就导致施工现场的混乱，增加了事故发生的可能性。解决的办法一是施工企业必须严格按规定设置安全保障经费，未建立安全保障经费的施工企业。不予发包工程，做到专款专用，从而使安全管理投入这一重要前提得到有力保障。要加大法律、法规的宣传力度。二是当地建设行政主管部门及其授权的安监机构要严格审查及监督对安全管理经费的拨付和管理，对安全管理投入不足的企业给予行政处罚或暂扣施工许可证，直至达到要求后才能进行生产作业。

1.2 工人自身缺乏自我防护意识

建设一线人员90%以上是农民工，自我保护意识差，法律意识薄弱，违章作业严重。从伤亡事故的统计情况来看，事故伤亡者也多属于此类。形成这些问题的原因主要有两个：一是该培训的人员没有得到培训，特别是新人场工人大多没有受到过安全教育，班前活动没有进行。二是“三类人”、特种作业人员、岗位技能工种、企业三级教育流于形式，培训效果不明显。对策就是严格教育培训。培训要适时、适地、内容合理、方式多样、形成制度，做到严肃、严格、严密、严谨、讲求实效。

1.3 安全生产责任制落实不到位

某些企业普遍立了安全生产责任制，制定了本企业的规章制度和操作规程，但不能落实到每一个施工现场或生产一线。企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化，对文明工地标准敷衍、应付，特别是对转包和靠挂工程，建设单位的指定分包商存在着只收管理费而疏于管理的现象，项目部安全员形同虚设.不能起到制止违章、消除隐患的作用。这必然会造成施工现场管理混乱，隐患多多。

1.4 对重大危险源认识不足

重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。一些企业对重大危险源认识不足，没有采取有效措施加强监管，更没有对多发性事故开展专项治理，致使其造成的事故有增无减。

2 加强安全生产管理的措施

2.1 加大安全教育，政府应勇于挑起农民工的安全基础教育的责任。目前，农民工的安全教育主要由企业负责，由于劳务市场具有很强的流动性，对农民工来说，流动性更强，这就严重冲击了企业的主动性和积极性，他们往往只是为了应付政府的监管才不得不去做，变调的目的注定不会有好的结果。

2.2 大力培育专业劳务公司，对劳务公司进行资质评定、资格评审，通过劳务公司，建立一支稳定的施工队伍，并对其进行针对性的、有效性的培训，使农民工掌握专业的安全技术知识和安全政策法规等。

2.3 禁止挂靠施工。从招投标开始，严格审查承建资格，不准超范围施工；政府实行定期不定期的监督检查，凡是挂靠、私自分包的工程经查出，坚决严肃查处；开展群众举报制度，实行社会监督。

2.4 加强三级安全教育，即进厂教育、二级单位（项目部）教育和班组教育。在进厂教育中主要对国家的法律法规和企业安全规章制度的教育；二级单位（项目部）主要进行安全生产操作一般规定，施工现场安全生产管理体制、文明施工要求及工程的基本情况、现场环境特点，及可能存在的不安全因素等；班组对新分配来的职工进行工作前的安全教育。

2.5 进行经常性安全教育。经常性安全教育反映安全的计划性、系统性和长期性，有利于加强领导干部的安全理念，提高全体职工的安全意识，更加具体地反应出安全生产不是一朝一夕，而是一项系统性、长期性工程。施工现场的班前安全活动会就是经济性教育的一个缩影，坚持长期有效的班前活动，使其更面向一线、贴近生活，具体地指出了职工生产经营活动中应该怎样做，注意哪些不安全因素，怎样消除不安全隐患，从而保证安全生产，提高效率。

2.6 建立有效的安全生产责任考核机制，企业和下层分公司、项目部，项目部与作业班组，作业班组与作业人员必须层层签订安全责任状，对责任目标执行情况实行平时抽查、季度考核、年终认定。实行安全生产工作业绩考核与管理人员日常工资挂钩，实行安全事故一票否决制，对发生事故或安全管理不善，按照《岗位绩效考核办法》和《安全生产管理目标责任制考核表》的内容，给予工资浮动。

2.7 加强技术措施。项目工程技术人员应根据施工现场的自然条件、材料机具、劳动力的供应情况等，紧密结合工程实际，制定出最经济、最安全的施工技术方案或施工组织设计。工程的施工组织设计，必须经工程师审批，监理公司批准。对于比较特殊的施工部位如应编制专项施工方案，并经工程师审核批准，施工中应严格执行，并加大检查和验收力度，确保技术上可行、安全上有保障。按照防雨、防洪、防触电等安全规定要求，认真做好现场规划。现场道路畅通、平整、坚实，生产生活区要设足够的水源，安放消防器材，编制消防预案，并成立义务消防队。所有施工人员均要熟悉并掌握消防设备的性能和使用方法。各种房屋、库棚、料场等要符合公安部门的安全距离规定。室内不得堆放易燃易爆物品，严禁在加工场和料场内吸烟。

2.8 对现场危险源进行识别与控制。准确及时地对危险源进行识别和控制是一项事前控制，只有事前进行有效地控制才能避免事故发生。常见的危险源有：施工生产用电，高空作业，高空坠落、塌方、特种气体等。危险源一经确定，就必须通知现场作业区内的每一位工作人员，并设置危险源安全警示牌，任何单位和个人不得擅自挪动或拆除，现场指挥人员和施工人员要高度重视本区域的安全动态，危险源发生变化必须及时更改。

3 结束语

近年来，我国的经济始终保持着持续增长的良好势头，作为主要产业之一的建筑业更是呈现出蓬勃发展的态势。加入WTO之后，中国的建筑业将面临更多的机会，也面临更激烈的竞争。但是，我国建筑业落后的安全管理必然会影响整个建筑业的形象和竞争能力。

参考文献：

[1]唐家良.浅析施工安全管理[J].今日南国.2010，（09）.

[2]曾海宁.建筑施工安全管理的防治措施探讨[J].广东科技，2011，（01）.

[3]丁鹏程.建筑施工安全管理[J].山西建筑，2009，（06）.

[4]胡秋民.浅谈建筑施工安全管理[J].科技致富向导，2012，（05）.

第2篇：建筑业绩效考核办法范文

加快企业转型升级，是我国目前经济发展中一项刻不容缓的大事。企业要适应当前经济的发展，转型升级是根本，也是必由之路。转型升级，顾名思义，就是调整产业结构，促进企业由劳动密集型向技术密集型转变，由低资质向高资质升级，推动企业真正实现经济方式的转变，加速企业发展。当前，建筑业作为国民经济的支柱产业，建筑企业如何转型升级，促进经济方式的真正转变，这是值得我们思考的一个课题。对此，笔者就这一课题进行了深入细致地探讨和思考，通过对较大规模的国家特级施工企业——******集团多年的实践与发展总结摸索了一条适合***集团的发展之路。

一、转型升级是建筑企业转变经济发展方式、提高运营效率、增强核心竞争力的必然要求。

在当前宏观经济条件下，作为像******集团这样的较大规模建筑企业来说，要想保持旺盛的生命力，获得持续发展，就要加快企业经济发展方式的转变，要在转型升级中坚持科学发展观，提升核心竞争力和技术创新能力，加强队伍管理，全面提高基础管理水平，走质量效益型的发展道路。当前，国内绝大部分建筑企业在产权结构、管理体制、经营机制、核心竞争力等方面与国际先进承包商还存在较大差距，经济发展方式不尽合理，这与其行业本身的性质特点、各级发展理念、市场发展阶段和发育程度、行业发展态势、企业个体情况等息息相关。所以，建筑企业转型升级迫在眉睫。

（一）行业发展面临调整。国家基础设施建设增长速度回归平稳发展状态，建筑企业主业面临规模收缩趋势，转向多元经营，国家更加注重经济发展的质量和效益，积极进行经济发展方式转变和结构调整，着力发展新兴产业，建筑业的投资重点和方向面临调整和优化。对此，******集团积极调整产业结构，转变经济发展方式，以土建总承包为中心，缩小其比例，努力向装饰装潢、市政公用、地基基础、园林古建筑、起重设备安装、道路桥梁、钢结构、水利水电、餐饮服务业、建材、房地产开发等领域拓展，不断延伸产业链，拓宽经营范围。 

（二）企业产权结构不合理。目前，建筑企业产权结构单一，国有股所占比重相当大，投资主体不到位，造成体制僵硬、机制不活、深层次的矛盾和问题难以根本解决，法人治理结构不健全，现代企业制度不完善，企业职工的市场意识、竞争意识并没有真正建立起来，转变经济发展方式从源头上缺乏动力和活力，难以真正落实到位。对此，******集团自2008年改制以来，建立并不断完善法人治理结构，建立现代企业制度，并进一步深化改革，利用2-3年的时间将国有股逐步退出，使***集团真正成为自主经营、自负盈亏的市场经营实体。

（三）企业核心竞争力不强。当前，一些建筑企业缺乏中长期战略发展规划，没有认清建筑业的发展规律和自身的行业地位，工程承包能力明显偏弱，主业不精不强，专业优势不突出，技术创新薄弱，科研投入不足，不能形成核心竞争力和比较优势，造成产品结构雷同、业务领域狭窄、产品同质化严重，难以适应市场竞争需要。鉴于建筑业存在的这一弊端，******集团在今年年初制定了“十二五”发展规划，力争在这期间进一步加大科研经费投入，增强科技创新能力，以科技推动企业的发展，做大做强主业，做精做专辅业，不断增强综合实力，提高市场竞争力。

（四）企业运营效率偏低。当前，一些建筑企业整体管理水平不高，管理制度不健全，管理模式落后，集约化、信息化程度不高，激励约束机制不健全，基层队伍建设薄弱，人才结构不合理，经营管理者队伍偏弱，造成综合营运效率和项目管理水平明显落后于国际一流建筑公司。面对这一薄弱环节，******集团自2008年改制后制定并完善了一系列规章制度，不断提高制度的执行力。同时，强化源头管理，加强项目经理的培训，不断提高项目部和项目经理的领导能力和管理水平，努力建设一支善经营、懂管理的项目管理班子，不断提高集团公司的运营效率。

二、创新是建筑施工企业转型升级、贯彻落实科学发展观的关键和支撑。

创新是企业发展的灵魂和不竭动力，是企业增强综合竞争力的必由之路。企业要发展，就必须创新，就必须转型升级，并要以科学发展观为指导，立足眼前，着眼长远，以增强发展协调性和可持续性、提高自主创新能力为目标，坚持精益化管理和“三个创新”，突出经济效益，提升发展质量，实现企业的可持续发展战略。

（一）建筑企业转型升级，必须坚持技术创新。

在当前经济条件下，随着市场经济竞争激烈程度的加剧和市场化进程的加速，各大企业为了在市场经济中能够占有一席之地，站稳脚跟，都在想方设法地发展壮大自己的综合实力以及探索发展出路。对此，当下各企业，尤其是较大规模的建筑施工企业都争先恐后地通过转型升级来提升竞争力，而转型升级的首要因素是要坚持技术创新。

******集团通过多年的发展深刻感悟到：要管理好一个企业，就必须做好对技术的管理，现代高新科技越来越成为经济发展的首要因素，技术已成为企业竞争的制高点。对此，该公司大力推行技术创新，充分发挥科技在推动企业发展中的“助力器”作用，引领企业向强实力、快发展的目标迈进。在企业技术创新过程中，还应加强各部门、人员间的合作，将技术实现、组织创新、市场需求和制度环境等各个环节结合起来进行集成创新，优化企业资源配置，形成创新网络。******集团积极面向市场需求，以工程项目为载体加大科技投入，并以科教部为中心，加强部门间的协作、配合，形成科技创新管理网络。同时，主动与高校、科研单位合作，研究开发和推广应用能够促进产业结构升级和可持续发展的共性技术、关键技术、配套技术，充分增强“高、尖、新”技术集成能力，提高“高、大、难”工程施工水平。

（二）建筑企业转型升级，必须坚持管理创新。

俗话说，管理见成效，管理出效益。对此，企业就要对管理不断进行创新，因为管理创新是对企业的变革和改进，它可以帮助企业建立起自身的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，在企业的生存和发展过程中起着不可替代的重大作用。制度创新是企业管理创新的保证，它是管理创新的最高层次，是管理创新实现的根本保证。因此，企业要准确把握产权制度、治理结构、经营管理方式、激励约束机制以及经营机制等具体制度和形式的相互联系的统一整体，以创新制度建设，推进机制改革。

对此，******集团以改革为契机，按照建立现代企业制度的要求，进一步健全和完善企业的各项管理制度，确保企业的各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人、以规章管事的良好氛围，全面提升企业的管理水平。并不断强化施工项目管理，以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为抓手，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化，逐步挖掘企业效益的源泉，拓展企业信誉的窗口，稳住企业一切管理的落脚点。

（三）建筑企业转型升级，必须坚持人本体制创新。

知识经济的竞争，最终将是人才的竞争，对各类人才不拘一格的争夺将成为企业能否生存的最大威胁，谁拥有了人才，谁就拥有了竞争的主动权。因此，企业要想在市场竞争中生存下来，要想转型升级，就必须坚持人本体制创新。

任何一家企业，尤其是较大规模的建筑施工企业要想吸引留住优秀人才，首先要牢固树立以人为本、人才资源是第一资源的观念，注重情感管理，即理解人、尊重人、关心人，通过塑造良好的人际关系，充分发挥人的主动性和积极性。其次要重视人力资源的开发和利用，加强人才资源能力建设，即重视培养人，提高员工的知识和技能素质，通过工作实践和有针对性的培养，形成由项目经理、技术骨干和熟练工程师组成的专业人才梯队；重视激励人，运用物质手段和精神手段相结合的方式，激发人的积极性和创造性；重视使用人，给员工提供发展的机会和创新的舞台，使个人的才华能够得到充分的施展。

******集团全面实施“以人为本”的发展战略，注重提高员工的素质，积极引进人才、培养人才、用好人才，做好人才队伍结构的优化工作。加强新进人员的岗前培训，根据各自的专业特长安排相应的工作岗位，使他们最大限度地发挥自己的聪明才智，为公司的发展壮大注入新鲜血液。并以建立“学习型企业”为支撑，加大现有人力资源的开发力度，尽快使人力资源向人力资本转化，搭建适合人才迅速成长的舞台，建立科学的用人机制留住人才，不断创新人才体制，做到不唯学历看能力、不唯职称看职称，通过竞争上岗将能力强、素质好的人才放到合适的岗位上，在企业内部营造一种任人唯贤、公平公开的用人环境和人人奋发、人尽其才的用人氛围。

三、精益化管理是建筑施工企业转型升级、转变经济发展方式的保障。

推行精益化管理，走质量效益型发展道路，是建筑企业贯彻科学发展观的集中体现，是加快经济发展方式转变的必然要求。精益化管理就是要以经济效益为中心，管理过程标准化、规范化、科学化，实现低成本竞争、高品质管理，提高经济价值创造能力，提高资金使用效率，确保资产保值增值，给股东持久回报。

第3篇：建筑业绩效考核办法范文

钢铁产业是国民经济的重要基础，是实现社会主义工业化的重要支撑，直接影响着建筑业和机械、汽车、机电等制造业的发展。面对持续低迷的市场形势，国有钢铁企业希望通过发展非主业的方式来弥补主业的亏空，借以渡过发展的瓶颈期，例如武钢集团试水养猪种菜、首钢集团注资汽车板信息化建设等。这种发展思路虽然可以实现财务报表账面利润的暂时改善，却无益于核心竞争力和可持续发展能力的提高，势必导致我国钢铁业再次陷入更为严重的困境，危害我国国民经济的整体利益和长远利益。 国有钢铁企业之所以采取上述舍本逐末的脱困思路，很大程度上就是因为我国绝大多数国有钢铁企业业绩评价的重心仍停留在对传统财务成果的评价上，忽视了对企业关键价值驱动因素的全面分析。不掌握引导财务结果的动因，必然导致业绩评价的失真，无法正确引导企业把握战略重点和明确主攻方向，难以从根本上实现经营效益的稳步攀升。在此严峻形势下，国有钢铁企业要想摆脱经营困境，实现振兴发展，必须建立科学合理的业绩考核评价体系。2010年1月1日，国资委颁布施行了《中央企业负责人经营业绩考核办法》，全面推行经济增加值（EVA）考核，以引导中央企业更加注重资本使用效率，做大做强主业，实现平稳较快发展。国有钢铁企业的经营与运作需要一个真正反映国有资本运营状况的业绩评价体系，以实现国有资本的保值增值。EVA 的引入为我国国有钢铁企业在当前形势下更加客观地进行业绩考核指明了方向。同时，在可持续发展战略的背景下，国有钢铁企业业绩评价不仅要重视企业的内部经济效益，更应真实、客观、公正地评价企业在资源节约、环境保护等方面的业绩，以正确引导企业行为。

本文旨在根据国有钢铁企业的基本特征，建立一个以EVA 为核心，以BSC为载体，基于EVA-BSC融合的国有钢铁企业业绩评价研究。以马钢控股集团为例，马钢作为安徽省钢铁行业龙头企业，是钢铁企业的典型代表。发掘其价值驱动因素的业绩评价指标体系，巧妙融合“计分卡”与“指示灯”，不仅关注财务因素，而且全面、动态地衡量企业经营过程中的客户、环境等非财务因素，将企业战略目标、盈利驱动因素与最终财务成果有机结合起来，为国有钢铁企业经营业绩评价提供借鉴和参考。

二、文献综述

（一）企业业绩效评价的理论研究

近几十年以来，企业的经营环境发生了急剧的变化，越来越激烈的企业之间的竞争，对企业战略的要求也越来越高，在这种背景下对企业战略业绩评价的研究逐渐兴起。19世纪50年代后期，企业业绩评价作为企业的重要管理手段，在西方工业国家开始运用。到20世纪50-60年代以后，以美国为代表的西方发达国家对企业经营业绩评价的研究进一步深入，进一步扩大了评价应用的范围和领域，许多西方国家和地区在企业管理实践中都应用业绩评价。世界其他国家和地区开展的业绩评价工作，为我国企业开展经营业绩评价工作提供了经验和借鉴。20世纪90年代以后，随着现代企业制度的建立，中国开始探索建立以投资报酬率为核心的企业业绩评价方法，我国政府相关部门先后颁布了一系列的企业业绩评价方法。1995年财政财政部颁布了一套包括资产负债指标、销售利润指标、总资产报酬指标、保值增值指标、资本收益指标等10项指标的“企业经济效益评价体系”；1997年国家经济贸易委员会、国家计划委员会等部门在1995年颁布的评价体系基础上进行了调整，重点评价工业经济的整体运行状况；1999年财政部等四部委联合颁布了“国有资本金绩效评价体系”；2002年财政部等部委在 1999年颁布的评价体系基础上进行了修订，重新出台了“企业绩效评价体系”；2006年国务院又颁布了“中央企业综合绩效评价体系”等等。20世纪90年代后，基于对融为一体价格的不满意，对业绩评价的改进产生了不少创新的思想。其中，最有影响力的是以股东价值为核心，将原有财务指标进行改进产生的经济增加值（EVA），还有包括财务指标和非财务指标的平衡计分卡。

（二）基于 BSC 的企业业绩评价研究

20世纪80年代以后，人们开始认识到将非财务指标加入业绩评价的重要性，企业开始受到越来越多的关于产品质量和客户满意度等问题的困扰。许多管理学家开始关注这方面的问题，如菲尔.克劳士比(Phil  Crosby)和爱德华.戴明(W.Edwards Deming)，常帮助企业研究如何降低次品率、提高客户满意度、改善内部业务流程等。迈克尔.海默(Michael  Hammer)和他的同事们通过向企业传授一种改善流程的方法。企业组成团队，开始绘制流程图，以寻求提高效率和质量的方法。业绩评价指标逐渐增加，从30多个增加到50多个。在这一阶段，普遍认为指标越多，企业的经营业绩就越能得到客观明智地评价。企业聘用大批的员工来绘制各种图表，以便组织能够看到更多的数据。从罗伯特·霍尔(Robert Hall)的四尺度理论，从四个尺度来评价企业的业绩，分别是产品质量、资源利用、作业时间和人力资源开发，到1990年林奇(Richard Lynch)和克罗斯(Kelvin Cross)提出了业绩金字塔模型，它是将企业战略由上向下逐级分为细化的指标，但是这些研究探讨均存在指标设计或操作层面的实质性的缺限，因此，不能形成统一的学术方向。直到1992年罗伯特·S·卡普兰（Robert.S.Kaplan）和大卫·P·诺顿(David.P.Norton)提出的平衡计分卡业绩评价模型问世，才标志着业绩评价的改革成功，一个完善的以企业战略为导向的业绩评价体系的诞生了。

平衡计分卡（Balanced Score Card,  简称 BSC）是 20 世纪 90 年代，由哈佛商学院卡普兰和复兴方案公司总裁诺顿创立的的管理理论，他们是在通过运用财务和非财务指标将企业战略进行分解，并将它转化为员工日常工作的评价指标，从而帮助企业解决向既定目标发展的方法。平衡计分卡业绩评价方法是以企业战略目标为基础，从顾客、财务、学习与成长、内部经营流程四个维度对企业业绩进行综合测评。平衡计分卡的整体性、完备性，四个维度之间的逻辑严密性，以及以企业战略目标为基础并最终服务于企业战略的特性，使之成为目前学术界和实务界运用的最先进的业绩评价方法之一。

自该理论创建以来，福布斯全球财富1000强的企业中，有超过50%的企业都在运用平衡计分卡，北美有将近70%的企业也使用平衡计分卡进行业绩评价。甚至连政府机构、公共部门和非营利性组织也都运用了平衡计分卡来实施他们的战略评估。

国内许多学者对平衡计分卡模型在我国企业评价中的应用进行了深入探讨，如孙洪（2014）以河南一家化肥公司为例，通过战略准备度分析，公司级战略地图和计分卡的开发，部门级战略地图和计分卡的开发，研究了基于平衡计分卡的战略绩效管理体系构建。从财务角度、客户角度、内部流程和学习与成长 4 个维度将公司级战略地图分解为 32 个战略指标、58 个衡量指标和 27 个行动方案，公司共开发了 23 个部门级的战略地图和 23 个部门级计分卡。通过平衡计分卡战略执行体系将战略目标和指标层层落实到各业务单位和职能部门，使各单位在执行各自战略的同时形成对企业层面战略的有效支撑，确保了战略的纵向一致性。

廉菲（2011）认为从渠道角度来看，平衡计分卡业绩评价体系并不完整，需要从渠道角度进一步进行改进。将供应商这个重要因素纳入平衡计分卡指标体系，并对客户维度做了适当的修正，提出了财务维度、外部渠道维度、内部流程维度、学习与创新维度的平衡计分卡系统，强调了渠道的重要性，增加了产品准时交货率、产品质量合格率、产品价格比率指标，以期使企业的业绩评价体系更能适应竞争形势的演变。

宋丽萍（2015）认为，传统的预算管理绩效考核的重心是财务指标，而没有包含非财务指标，因而不能正确地评价企业的全面预算管理绩效。因此，将平衡计分卡与全面预算管理相结合，强调要将财务指标、顾客满意度、内部业务流程、学习与成长能力四大类指标结合起来，全面综合地测评企业内部各个部门的业绩。

蒋磊（2014）在研究平衡积分卡在我国企业中的战略实施方案时指出，企业要在激烈的竞争中得以生存和发展，选择正确、有效的方法来制定企业的战略实施方案是关键，而平衡积分卡则是个不错的选择。平衡积分卡依靠其在财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面等四个方面的内外部、结果和驱动因素、长期和短期、定性和定量等多种方面的平衡，平衡积分卡已经不只是单纯的绩效考核的工具，经过不断的发展已经成为企业进行战略管理制定战略，实施方案的重要工具。

赵思怡（2015）在研究平衡计分卡在管理会计中的应用时认为，企业使用平衡计分卡有助于向全体员工传达组织目标，实现组织之间的协调性，从而做出正确的决策，提高企业竞争反应能力，从而更好地支持战略目标的实现，以及及时阻止与战略目标不相符的不正当行为避免明显的利益冲突。 段宇格（2015）通过平衡计分卡在企业中的应用，探讨了企业业绩评价体系中的创新和改进问题，认为平衡计分卡是一种新兴的完善的绩效评价工具，弥补了传统绩效评价体系的不足，它有效的将企业战略目标转化为各层绩效指标和行动。

（三）基于 EVA 的企业业绩评价发展

经济增加值（Economic Value Added，简称 EVA）理论是由美国思腾斯特公司提出和推广的，其核心思想是来自于经济利润和剩余价值理论，它是由 Stern Stewart & Co.财务咨询公司总结推出的一种评价指标。经济增加值等于从税后净营运利润中减去股权和债务的全部投入资本的机会成本，它所得到是经济利润而不是会计利润，体现的是股东的财富价值。思腾斯特公司认为，一般企业是用会计利润来衡量其盈利能力，这样会存在明显的缺限，不能恰当地反映企业的真实经营业绩。因为会计利润没有考虑股东的投入成本，企业的盈利只有在其收入高于其资本成本时才能为股东创造价值，因此，一定经营期间内，经济增加值高的企业才真正是效益好的企业。

从 EVA 理论创立以来，许多世界知名大企业都运用经济增加值来衡量企业的经营成果，CEO 们一方面推广了 EVA 的应用，另一方面又丰富了 EVA 理论的内容。20 世纪 50 年代以来，许多推行 EVA 价值管理的公司得到飞速发展，股价也一再提升，其成长和发展速度引人注目，这充分证明了经济增加值理论的生命力。

经济增加值理论明确指出企业所运用的资本是有成本的，企业在考虑管理层业绩时，应该要考虑包括净资产在内的所有资本的成本，只有当企业的利润高于资本成本时，企业才算是真正在为股东创造了价值，否则不能算是赢利了。

在考察 EVA 对公司价值和股票价格的解释能力方面，Clarkson 等（1996）对金融业进行了研究，得到的结果表明，在很长的一段时段里（如 5 年），经济增加值与公司价值、股价变化都具有较强的相关性。在以往的研究中，很多学者将EVA 与企业常用的估价模型进行对比分析。  

McCormack(1998)和Mittal(2008)通过对美国企业创造价值测评的结果显示，EVA 持续地增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的增长。Newbert（2007）的研究也表明，股东权益价值中的剩余收益模型与折现现金流模型计算得到相同的结论，在他的研究中采用了三个剩余收益方法：货币增加值（CVA）、经济增加值（EVA）和经济利润（EP）。

一些学者还试图拓展 EVA 的应用范围和领域，试图利用 EVA 的思想和方法指导更多的企业实践。刘丽丽（2012）根据我国证券市场特点和我国航空运输业的具体情况，将 EVA 评价方法应用于我国航空业上市公司的业绩评价中。EVA 不但考虑了传统会计考虑的债务资本成本，而且考虑了股东权益资本成本。当企业的 EVA 为正时，管理人员的努力才真正使股东的财富增加；而如果 EVA 为负，股东的财富则受到损害，财富减少。因此，EVA 真正达到了管理人员和股东价值的高度一致，从而减少现代企业管理的成本。

王沿棋、杨久香（2014）通过将 EVA 业绩评价体系在石油石化企业的应用，研究了通过 EVA 对企业并购的动机与并购定价的关系，在此基础上提出基于 EVA的并购定价改进模型。模型避免了由于现金流不利于管理导致的使自由现金流模型存在的天然缺陷，使并购活动从企业的价值服务出发，达到并购交易双方的理想价格，以实现双方合理收益的最大化。姚佳、都永晟、罗陶（2010）通过对

EVA 与平衡计分卡两种业绩评价方法的比较，取长补短，将两种评价方法进行有机融合而形成优势互补的综合评价体系，从而设计出更能有效反映企业财务业绩的评价体系。

屠巧平、马李杨（2014）以中海油田服务公司海外并购为例，研究了基于 EVA 的中国国有企业海外并购绩效评估。王舒筠（2015）以创业板物流上市公司的企业价值为对象，使用 EVA 模型对其进行研究分析，为投资者的长期投资选择提供一定依据。侯雪筠、项义军（2015）从上市公司全面预算管理存在的问题入手，提出将股东投入资金后的机会成本考虑在内的 EVA 指标作为贯穿于上市公司全面预算管理的核心指标，在深入研究 EVA 的理论和计算方法的基础上，采用规范研究的方法，并结合归纳法、举例法等具体方法构建基于 EVA 的上市公司全面预算管理的基本构架。

（四）文献简评

从上述文献研究资料看到，从 20 世纪 90 年代平衡计分卡提出以来，以平衡计分卡为基础的业绩评价体系得到了广泛的应用，但是有很多问题在执行的时候也还存在诸多争议。如短期与长期评价的平衡，财务业绩和非财务业绩的平衡，对滞后和先行指标的处理程度，在不同管理层面的战略和战术、不同组织层次的方法的一致性。尽管大部分结果支持业绩指标选择取决于组织的竞争环境、战略目标和领导观点，但这些业绩指标采用后的业绩结果仍不清楚。基于 EVA 的业绩评价体系在应用中也提出了许多问题。如虽然 EVA 是侧重从价值角度来评估企业的经营业绩，但是有些作者通过对我国证券市场的研究，认为 EVA 和 REVA 在体现价值性方面，也没有比传统的净资产收益率指标更好；相反，对于我国的证券市场，净资产收益率这一指标具有更强的价值表现性。还有一些作者的研究也发现，对市场价值解释能力最强的是税后净营业利润，经济增加值的解释能力还在其次。因此，更多的学者提出将 EVA 与 BSC 进行结合，这样可以弥补两种方法单独使用的缺陷，从而具有更强的解释力。因此，本文将 EVA与 BSC 相结合，在马钢集团探讨其应用问题

三、前期工作

（一）资料准备

通过搜集、整理相关文献资料，首先对于国内外相关理论文献进行广泛阅读，主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，选取了国内一家钢铁行业巨头之一的控股集团——马钢控股集团，对 EVA，BSC 相结合的企业绩效评价方法进行了详细地分析和阐述，根据马钢自身实际情况来找到合适的绩效评价模型，利用该模型并结合企业整体发展战略来不断提升企业自身经营管理水平，促进企业集团自身健康发展。

四、主要内容及研究开发过程中的关键点或难点

（一）主要内容  

本文包括六个章节，首先从相关理论研究入手，其次结合马钢所处行业特点和其内部绩效考核的现状，构建了马钢EVA 和 BSC 相互结合的绩效评价模型。本文结构如下：

第一章，引言。主要内容包括研究背景与研究意义。通过收集和梳理国内外相关文献，明确了研究的重要意义。

第二章，文献综述。本章主要总结了绩效评价方法的文献综述。基于BSC的企业业绩评价研究和基于EVA的企业业绩评价发展。

第三章，EVA-BSC 业绩评价理论概述。介绍EVA与BSC相关定义分析，各自存在的优缺点，以及二者相融合的原因，以及融合之后的优势及可行性

第四章，EVA-BSC 业绩评价模型设计。经济增加值和平衡计分卡绩效评价模型的设计以及原则的制定。通过设置相关指标，运用层次分析法确定权重。

第五章，EVA-BSC 业绩评价模型在马钢的应用。相关马钢基本情况，对马钢的2018年相关绩效指标进行层次分析，其次构造对比较矩阵，计算权向量并做一致性检验。然后将一致性检验结果进行对比分析，获得马钢最终的业绩分数，最后对评价结果进行整体分析。

第六章，研究结论和建议。对全文进行了总结，指出了不足，同时为马钢的发展提供了相应的对策和建议。

（二）研究框架

1.引言

2.文献综述

2.1 企业业绩效评价的理论研究

2.2 基于 BSC 的企业业绩评价研究

2.3 基于 EVA 的企业业绩评价发展

2.4 文献简评

3. EVA-BSC融合理论介绍

3.1 EVA 业绩评价相关理论

3.2 BSC 业绩评价相关理论

3.2.1 EVA 与BSC结合的必要性和可行性

3.2.2 EVA-BSC相融合的概述和特点

4. EVA-BSC 业绩评价模型设计

4.1 EVA-BSC 业绩评价模型指标设计

4.1.1 财务维度指标设计

4.1.2 客户维度指标设计

4.1.3 内部流程维度指标设计

4.1.4 学习与成长维度指标设计

4.2 EVA 综合平衡计分卡业绩评价指标权重的确定

4.2.1 建立层次结构模型 .

4.2.2 构建判断矩阵

4.2.3 确定权重系数

4.2.4 一致性检验

4.5 设定 EVA-BSC 业绩评价指标权重

4.5.1 层次分析法概念

4.5.2 层次分析法具体步骤

5. 马钢EVA-BSC 业绩评价模型的应用

5.1 马钢钢铁概况

5.2 马钢钢铁业绩评价体系

5.2.1 马钢钢铁业绩评价体系指标层级构建

5.2.2 马钢钢铁业绩评价体系指标权重分析

5.2.3 马钢钢铁2018年度业绩评价综合评分结果

5.3 提升马钢绩效的建议

5.3.1 公司内部设置业绩考核管理部门

5.3.2 以客户为中心开拓新市场

5.3.3 优化公司内部流程以降低成本

5.3.4 优化公司内部薪酬与绩效管理

5.3.5 加强企业文化建设

5.4 运用 EVA-BSC 业绩评价模型的注意事项

6. 总结与展望

6.1研究结论

6.2研究不足

6.3研究展望

参考文献

致谢

五、实施方案及可行性分析

实施方案

研究方法

（1）案例分析法

通过对理论层面的研究，找出了现存业绩评价体系尚存的缺点，并针对 EVA业绩评价体系和 BSC 业绩评价体系探讨了其在理论上的优劣互补性以及融合的可能性，从理论层面提出了两者融合的可能。在例证中，通过对马钢具体情况的分析，进一步阐明了 EVA-BSC 综合业绩评价体系的优越性，并通过实际的设计过程，论证了新业绩评价体系实施的可行性。