行政创新的具体方法精选(九篇)

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第1篇：行政创新的具体方法范文

关键词：创新；学校管理；以人为本

前言

基于以人为本模式的学校管理创新，主要是以发展人、解放人、激励人、尊重人、关心人为主要指导思想，将人作为学校管理的主体，大力开发和利用学校的人力资源，为学校组织内外的利益相关者提供服务，从而实现学校管理的最终目的，即发展人、解放人。推动学校管理的进步。

1基于以人为本模式的学校管理创新存在的主要问题

1．1管理方法限制学校管理创新发展：

管理方法对管理的效率和质量具有重要影响，管理方法的滞后将会限制学校管理的创新发展。目前学校管理中重章法、权利、机构，管理方法也常常使用刚性管理中科学管理方法，强调对教师的监督、控制、定量评价。尤其是通过行政手段，根据行政的职权等对学校进行管理，采用强制性手段，不但没有改善教学质量和教学效率，还限制了管理方法的创新和教职工的管理积极性［1］。

1．2管理制度制约学校管理创新：

学校管理制度是管理工作的依据，管理制度存在问题则会制约学校管理的创新。传统学校管理制度中缺乏常规管理标准，过于重视学校工作的有序性，往往将学校管理工作设计成环环相连的流程、严密的程序。虽然可以提高工作效率，但工作程序的过分重视促使师生员工浪费大量的精力、时间。同时也限制了教师的创新，长期以往不利于学校管理的创新和发展［2］。

1．3管理理念缺失人本思想：

在学校管理中其管理理念将直接影响管理行为，管理理念中缺失人本思想，主要表现为：少数人具有决策权，忽视了被领导者的作用。传统的学校管理通常根据领导者的意愿制定管理目标、计划和实施，实际上实现学校管理的目标是实现领导者的意愿。例如，教师的管理、教育内容的选择、教学活动的安排等，对学生和教师的兴趣特长、爱好、实际需要等很少考虑，缺少管理的民主性；过于强调对师生的管束，传统的学校管理理念强调管理性，忽视了对学生的教化和引导，对培育学生的实践能力和创新精神非常不利。最后表现为缺乏服务意识。

2基于以人为本模式的学校管理创新的具体方法

2．1创新管理方法：

采用量化管理和模糊管理相结合的方法，对教师的备课管理进行量化和规范化。在对教师进行考核时对量化指标的选择应根据教师的特长和兴趣等，鼓励教师完成课题任务，将学生的成绩作为重要考核指标，但不唯一，重视培养学生的素质、思想品德等。另外可以采用隐性管理的方法，注重隐性文化的渲染和熏陶，营造积极进取、宽松、和谐的校园环境氛围，实现人本式管理。例如在校园中开展栽养盆栽实践活动，设计不同造型的盆景，营造一种和谐的校园环境，另外还可以设计风格迥异的警示牌等［3］。

2．2创新管理制度：

通过创新管理制度的方法，实现决策民主化，为以人为本模式的学校管理提供保障。充分调动广大师生根据管理制度进行活动的积极性，根据他们的意愿和需求改变传统的管理制度，扩大社区、家长、学生、教职工在学校管理中的权利。例如建立民主互动机制，首先营造尊重和理解的工作氛围，关心教师的福利待遇、个人生活、工作环境等，以此来使教师感受到被尊重，从而提高工作热情。其次是使教师认识到参与学校管理的重要性，并赋予其监督权，保证学校管理的高效实行。最后还可以提高学生的参与度，通过设计“校长意见箱”的方式，鼓励学生提出对学校管理的看法，充分展现以人为本管理模式。

2．3创新管理理念：

创新管理理念，首先在管理中应以学生为本，主要创新内容为促进学生全面发展、尊重学生个性差异、尊重学生身心发展规律、建立平等的师生关系。如在对学生尽心教学时改变课程结构，根据不同地区、不同学生的实际发展需求，突出课程结构的选择性、综合性、均衡性。可以设置选修课和必修课，让学生根据自己的爱好进行自由选择，在对学生进行成绩评价时也根据学生的综合能力进行测评，改变传统学生管理中以考试成绩为唯一评价指标的局限，促进学生全面发展。其次注重教师的发展，在学校管理中提高教师的地位，制定管理方案和计划时，引导教师提出管理建议，并积极参与到管理中去，充分发挥教师的能动性，转变传统的管理理念，实现学校管理的创新［4］。

3结论

综上所述，通过基于以人为本模式的学校管理创新，从中可以看出传统学校管理中严重缺乏人本思想，对教育的发展非常不利，针对这种情况进行学校管理的创新，融入以人为本模式，提高人的主体地位，有利于满足新时期教育理念的要求，促进学生的全面发展，推动素质教育的深入。

参考文献

［1］王丽香．以人为本的小学学校管理模式研究［J］．才智，2013，33：51．

［2］刘春和．基于“以人为本”理念的高校学生管理模式创新［J］．吉林工程技术师范学院学报，2012，08：4－6．

［3］蓝赠庆．基于以人为本视角下的小学学校管理模式研究［J］．学苑教育，2015，15：10－11．

第2篇：行政创新的具体方法范文

一、把握形势要求，扎实做好新形势下的机构编制工作

一是创新理念谋划工作。机构编制工作任务重，头绪多，人手紧。我们将全面激发改革管理的生机和活力，用创新的思路、创新的举措、创新的方法来破解工作中的难题和掣肘。树立“一盘棋”思想，善于运用辩证的思维，处理好行政体制改革与全面深化改革、严控机构编制总量与保障重点工作需要的关系，最大限度发挥机构编制资源的使用效率，坚决做到精简、统一、效能。当前，机构编制工作已逐渐从幕后走向台前，直接面对具体的矛盾问题，直接服务于经济发展，我们将坚持开门搞改革强管理，积极借鉴各地区的好做法、好经验，不断扩大社会参与度。

二是规范管理机构编制。进一步提高机构编制管理规范化、标准化和精细化水平，更加科学合理的配置机构编制资源。建立完善机构编制动态调整机制，按照“控制总量、盘活存量、优化结构、有增有减”的要求，在确保财政供养人员“零增长”的同时，处理好严格控制和满足事业需要的关系，把有限的机构编制资源向基层、向亟需加强的领域倾斜，不断提高机构编制资源配置效益。找准新时期机构编制工作的定位，当好参谋、出好主意，不断创新机构编制工作，更好服务经济社会发展的具体方法和路径。

三是提升部门服务形象。一是建章立制，加强内部管理。进一步完善工作规则，强化“每位同志都是最后一道关口”的意识，把目标任务分解到部门、落实到岗位、量化到个人，激发出人人有分工、处处有任务、“全办齐上阵”的干事创业热情，以责任制促落实，以责任制保成效，形成规范有序高效、执行有力的日常管理机制。二是主动服务，提升部门形象。进一步增强服务意识，主动把机构编制融入大局中去思考、去定位、去谋划，设身处地为基层、为部门、为群众办实事、解难题。坚持“服务上门、送政策到家”的工作作风，并使之成为工作常态和工作自觉，积极认真沟通、耐心宣传政策、细致沟通解释，引导单位积极转变观念，优化编制使用，提高工作效率。

二、构建“一盘棋”格局，形成“一张网”制度

（一）牢固树立一盘棋思想，自觉把机构编制工作放在全局中去思考和谋划。重新修订《县机构编制委员会议事规则》，凡涉及机构设置、加挂牌子、职能划转、编制调整、人员调整、拟定公务员考录和事业单位公开招聘申报计划事宜，全部提交编委会研究，任何部门都不得擅自审批机构编制和绕过编制部门请示机构编制问题。编委领导对编委会的召开高度重视，每年平均召开编委会6次，编委会的议事决策职能进一步凸显。构建形成了领导有力、分工明确、协调配合的全县机构编制工作“一盘棋”格局，真正建立起了编委主任一支笔审批、编委一家行文、编制部门一家承办的“三个一”审批制度，实现职能配置科学化、机构设置最优化、编制配备精简化。

（二）建立完善编办、组织、人社、财政“四位一体”协调配合约束机制，从根本上控制了人员的“进口”，提升了进人用人的规范化、科学化水平。

一是坚持空编使用申请制度，严把人员入口关。实行行政机关和事业单位使用空编申请制度。坚持“凡进必考”原则，党政群机关公务员（参公人员）考录、事业单位公开招聘，必须先由编制部门逐级申报编制使用计划；各单位出现空编需调整人员，先由编制部门对其是否空编进行把关，由编委统一研究后，再由组织、人社部门选调人员。通过加强空编使用管理，进一步规范了进人程序，杜绝超编进人。

二是完善人员编制与财政预算联合管控制度，严把财政供养关。不断完善人员调整审批制度、人员工资传送审批制度，促使机构编制与财政预算挂钩的制度和措施得到落实。每年年底财政局编制下年度经费预算，先由编办对各单位在职人数及离退休人数进行审定，加盖核定章，财政部门见到经编制部门审定后的工资预算表，才予编制下年度人员工资预算。这一做法已作为一项长效机制固定下来。通过人员编制与财政预算联合管控，实现了编制与人员供养一体化，堵塞了各环节上容易产生的漏洞，进一步控制财政供养人数，节约了行政成本。

三是规范程序严格职数管理，严把科级干部配备关。出台《县干部选拔任用职数预审办法》，明确党政群机关、参公单位、事业单位科级干部的选拔任用，均需进行职数预审。县委在动议干部时，由组织部门向机构编制部门提出职数预审要求，机构编制部门进行职数、编制的预先审核，组织部门根据编制部门的审核意见选任干部。通过职数预审前置，进一步规范程序环节，有效杜绝了超职数配备干部现象的发生。

（三）活化存量编制资源，内部挖潜统筹优化。

一是动态调整，盘活编制。编制总量只减不增是硬杠杠，随着社会事业发展，基层人手不足也是客观存在的现实问题，为此，我们按照“严控总量、盘活存量、优化结构、增减平衡”的原则，向管理向创新要编制，坚持严格把关、集约节约、有度有序，出台《县事业编制零空编管理和动态调整管理办法》，探索形成了“县级统筹、重点保障、动态管理”制度，推动编制资源向重点领域、基层和一线倾斜，解决重点部门、重点领域、重点环节结构性缺编等问题，不断提高机构编制资源使用效益。2018年通过统筹调剂编制、鼓励政策性免职人员调整到乡镇工作、退休减员、分流到事业单位多种途径，共消化15个部门、83名行政超编人员，解决了困扰多年的行政超编问题。

第3篇：行政创新的具体方法范文

    法既是一个应然命题,也是一个实然命题,既要考虑应然向实然的过渡、实然向应然的回转,也要考虑规范与事实、理性与经验之间的统合与合理论证。不同论者对于法学理论体系及方法的认知是不同的,如自然法学派与实证法学派之间的争论就体现了这一点。行政法学作为法学一个重要的部门法学亦存在类似的状况。也就是说从事研究时既需要我们关注如何将经由理论之高度抽象化、形式化的行政法规范转化为社会现实;同时又要关注如何从社会实践抽象或完善行政法学理论的课题。遗憾的是学界对此问题很少予以关注,而这恰恰正是深入推进行政法学理论建构与行政法制建设亟需解决的一个重要课题。对此,一方面可加强行政法规范解释理论的研究,通过法律方法的运用促动学科的研究层次与水准,切实推进法制建设。另一个层面就是要对传统的行政法学方法论进行反思与批判,重构新的方法论。从学术史的视角来看,一门学科是否成熟与其方法论的完善与否有着直接的关联,方法论涉及到研究主体思考问题的角度选择,研究对象范围的确定,研究途径的比较选择,研究手段的筛选和运用,研究目的的限定等,在某种程度上其决定了一门学科能够研究什么和不能够研究什么,决定了学科的视野与深度。“方法论是理论对自身的自觉审视,是学科对本身进行的情况、思考方式、所利用的认识手段之反省,而我国行政法学却缺少对方法论的关注。”“方法论上的局限也影响了我国行政法学的深层探究,以致囿于陈说,鲜有创新,因而研究方法上的推陈出新就显得至为重要。我国行政法学应寻求方法论上的创新,从多维的视角通过多元化的方法探讨行政法问题,如此,方会有行政法学百花齐放格局的形成,才会有真正繁荣兴盛的行政法学。”[1]由此可见,这一问题系属行政法学科中较为宏大的课题,需要学界大家予以关注,笔者以有限之水平、褊狭之视角,尽力为之,但仍存瑕疵,尚请学人宽容并加以共同讨论。

    二、方法论与法学方法论

    根据学者们的考察,“方法”源于希腊语言,意味着在给定的前提条件下,人们为达到一个目的而采用的行动、手段或方式。[2]“方法”提供了“方法论”的体系基础,而“方法论”则重在说明方法在何种程度上具有恰当性,从而为人们思维提供相应的科学基础。“方法论是以方法为实践基础,通过理论抽象而获得的有关方法知识体系的说明。”[3]

    方法论(Methodology)的必要性在于为人们进行理论研究提供了必备的条件,可以活跃研究主体的思维,是一种科学赢得其学科地位的重要力量。“在正路上行走的跛子会越过那跑在错路上的快腿。不但如此,一个人在错路上跑时,愈是活跃,愈是迅捷,就迷失得愈远。”[4]方法论对于学科的创新性也是十分重要的,“对学术而言,方法上纯净固然是不可或缺的要求,但是所有研究的本质恐怕是发现新方法(它需要研究者的创意),而不是单纯适用通常的方法。”[5]方法论的创新往往会推动学科的深层递进与发展。

    各种学问的“研究”,都须以方法论为其基础,法学研究更是如此。事实证明,方法论的研究不仅是促成法学研究科学化、规范化的动力,也是消解法学教条主义的良方,促动了实然与应然、价值与规范的流转往返。从学科发展的视角来看,法学方法论是在法学研究进入到一定阶段之后,“学科对本身进行的情况、思考方式、所利用的认识手段之反省”。[6]“反省”也即“内省”,其体现了对法学研究的基本立场、研究步骤、分析框架、具体手段的审视,同时也表明了“方法论”与“方法”的分野:任何学术研究活动都离不开一定的方式和手段,学者们都在自觉或不自觉地运用某种具体的方法;而从方法论的高度予以研究,显然使学者们超越了技术性的局限,从而达到了理论上的建构,所以“法学方法论则主要是指关于法学研究(或开展和进行法学研究的)方法的理论”。[7]“法学方法论系以一套先设的假定为准据,确定基本的研究立场,从事法学理论之建构,进而以之探讨、诠释、批判法之存在与衍化现象、法之科学技术及法之实践功能等之研究态度之科学也。”[8]由于方法论在中国是一个较新颖的术语,所以有必要加以进一步辨析。

    第一,其与研究某一学科的方法或着简称为研究方法是否存在区别?对于法学的研究方法,一般的法理学教材中均设有专节予以介绍,如阶级分析的方法、规范分析的方法等等,在行政法学教材中也会涉及到,称为“行政法学的研究方法”,主要包括辩证唯物主义和历史唯物主义的方法、理论联系实际的方法、系统分析方法、比较方法、案例分析方法以及经济分析方法等。[9]在列举这些方法的基础上,许多学者将研究方法的总和视同为方法论,就是说方法论不过是代替方法的一个比较动听的同义语而已。[10]这不仅仅是法学的做法,其他学科也是如此。[11]笔者认为这种“总和”并不应是简单地罗列,而应是具有一定体系的理论与意识,如国外学者认为政治学方法论是指政治学研究的“过程和假设有关的知识和技术体系”。[12]它的主要内容至少应包括两个层面:一是分析途径,又称“理论”(theory),指的是研究政治现象所遵循的通则,即选择研究问题、研究资料和研究角度的准则,它为法学研究提供一定的分析框架和理论模式;二是研究技术,是指收集并分析有关法律现象的材料所使用的特殊手段,诸如调查研究、内容分析和统计学等。由于中国法学理论发展时间较短,积累不深,所以就目前的状况来看,方法论有时只能针对具体方法而言,但随着时间的推移,方法论应涵盖分析途径与技术两个层面,且以前者为重。[13]

    第二,其与法律方法是否存在区别?对于这个问题,有学者进行了详尽的考察,认为应当区分法学方法与法律方法。法学方法,即法学研究方法,其关注的核心是何谓正确之法这一法哲学的第一个基本命题,有关法学方法的学说便是法学方法论。而法律方法是应用法律的方法,其中狭义上的法律方法的内容为法律解释,广义上的法律方法则包括法律推理方法等。[14]我个人比较赞同这样的区分,法学方法论与具体的、技术性的研究方法截然不同,后者只需在规则、技术的层次上解决如何进行法学研究和如何制定、适用法律的问题,只是法律方法。而前者必然含有“价值判断”的内容,也就是说,法学方法论是一种主体意识非常明确的法学研究方法和法律适用方法的体系建构。例如,自然法学派采用“价值分析”的立场,以公平、正义等“应然”观念来解构、批判法律制度,从而使“法律应当是怎样的?”成为一种立论的根本与分析的基点。同样,规范法学与社会法学则以实证的态度,分别从规范的角度与社会的角度来证成法律的存在原理。为此有学者建议将法律方法改称为法律技术,以区分二者。[15]在行政法学界也有将方法问题分为行政法学方法和行政法制方法的做法。[16]

    当前,中国法学研究往往较多地把方法论看作是单一抽象的概念或与方法混同,很少对分析路径进行研究。不过,近年来对方法论的研究开始偏重于法解释学的论述,这是可喜的一步,但如前所述,其远远不够。

    三、行政法学方法论

    行政法在形式上缺乏统一的行政法典,且行政法规范又多散见于各种法律、法规、规章和其他规范性文件之中,而同时行政法学作为独立的学科发育甚晚,所以对行政法学的研究而言,方法论是极为重要的。[17]

    (一)传统方法论(行政行为形式论)

    行政法学产生于19世纪,也是所有法学门类中发展较晚的一门学科,这与行政法学研究的内容及外部环境不无关系。法国最先开始以法学的角度来研究行政法律,但由于研究多沿袭行政学的方法,[18]以行政组织特别是不同行政部门的任务和活动为出发点,附带总结和阐述了大量的、具有代表性的法律规定。实际上这里研究的是特别行政法或称行政法各论,其后的德国也是如此。[19]不过这种情况,自奥特。玛雅(Otto Mayer)出版的《德国行政法》后发生了改变,“完成了从‘国家学’向‘法学’方式研究的转变,从而使他无愧于德国行政法之父的美誉。”[20]“不描写个别的行政管理分支(如税法、营业法、公路法等),而是从繁杂的凭经验(尤其法院和其他机关的判例和实践)而总结出来的现象中分析法的一般范畴。这样‘法学方法’(diejuritische Methode)开始进入了行政法学。这一点尤其表现在分析行政法共同原理的总论中。”[21]“法学方法”的目的不仅在于收集和评价法律材料,而且要构建一般性概念、深入的观点、普遍适用的行政法结构,从而将纷杂不一的行政法学原理,有系统的“总则化”。这种做法不仅为德国行政法学指引了一个明确的发展方向,而且影响了欧陆日本等多国。[22]

第4篇：行政创新的具体方法范文

关键词:行政成本成本管理逐层成本管理法

一、 逐层成本管理内容及方法

成本管理是指:企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。

逐层成本管理方法是一种新型的企业成本管理方法，由杜勇、陈建英首先在《新型成本管理方法——逐层成本管理法》一文中提出，他们将日常管理中出现的成本详细的划分为表皮成本、内层成本和葱心成本三个层次，利用葱心成本模型(图1)形象的表达出来。它是一种综合多种成本核算方法，分析各自特征结合葱心成本模型的三个层面有的放矢的进行成本控制。

表皮成本，总体上就是企业的产品成本(即外显成本)，在会计核算资料中有详细的反映。

主要手段就是控制成本，结合成本会计的信息报告进行成本管理，其主要目的是降低产品的生产成本，压缩不必要开支，以最小单位成本换取最大产品效益，并由此提升企业的竞争地位。具体方法主要为成本分析法、西格玛管理法、瓶颈管理法等功能成本分析法。比如，日本丰田公司就在表皮成本控制上有杰出动作。着重从生产过程的浪费、库存的浪费、质次品的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费和动作的浪费这七个方面去展开功能成本的分析[1]。

内层成本，指为获取产品生产的资源或使得产品符合某种标准要求等而附带发生的费用支出。主要包括质量成本、资金成本、环境成本和社会责任成本等内容不在产品实体和成本会计中体现，但对企业整体的竞争能力、长期偿债能力、资本营运能力以及社会贡献能力甚至企业的长远发展和社会声誉，都有深刻的影响。将成本管理与企业战略发展结合起来，从整体上控制成本[2]。杜勇、陈建英的观点是应以核心竞争力为导向，运用战略成本管理法中的成本动因分析工具对其进行成本管理。这一工具在实施上比较细致，涵盖产品生产销售的很多方面，适合于日常的成本控制，但是正是那些具有普遍意义和战略意义的成本动因深刻的影响到企业成本控制。企业的生产成本是多重成本动因共同作用的结果，成本动因的影响和作用有很大的差异，没有一种成本动因能成为企业成本地位的唯一决定因素，辨别清楚各价值活动的成本动因，细化内层成本，能够帮助我们认识相对成本地位形成的原因和它如何被改变，为强化成本控制提供有效途径[1]。

葱心成本主要指一种以员工知识、能力、素质的全面提升作为成本管理的根本出发点成本管理概念。通常是由人员的素质较低、能力较差或行为举止不当等原因而造成的偏离理想状态的成本耗费。它是承托内层成本和表皮成本的基础，也是成本管理核心。这一成本之所以能够成为葱心成本，原因在于无论是生成企业产品的外显成本还是决定企业竞争地位的内涵成本，其产生的根源都可以归结为人力的匮乏。由于人员的业务素质不够强所造成的企业成本流失是最根本也是最大的[1]。然而，由于它处在成本管理的内部中心，经常被表皮成本和内层成本掩盖而忽略，在日常成本核算中，这一产生表皮、内层成本的人力因素成本往往被忽视。运用能本管理等方法，以人为本，从核心问题出发，降低人力匮乏成本，提高员工的能力。最大限度地发挥人的潜力，从而实现能力价值的最大化。

二、我国行政成本管理存在的问题

党的十六大明确提出了降低行政成本的概念，在发挥政府的组织优势和整体力量以优化资源配置，建设节约型社会之经济型政府，其本质目标就是节约和控制行政成本，减少资源消耗，建设一个定位准确、规模适度、成本合理的有限型、效能型和廉价型政府。我国政府公共事务管理过程中资源消耗大、行政成本高、浪费现象严重等问题日趋严重。总体情况是行政成本现状呈上升态势， 主要有以下表现:

我国政府行政成本居高不下。世界各国政府为保证自身运转，履行行政职责都需消耗相当大的物质资源，但我国的行政消费则比较突出。如图2所示，据统计，1986年至 2005年间，我国的行政管理开支由人均20.5元增长到498元增长了24倍，大大高于同期财政收入和GDP增长。我国行政管理费占年财政收入情况仅以2005年为例是14.6%，日本为2.38%、英国为4.19%、韩国为5.06%、法国为6.5%、美国为9.9%。而且近年来还有大幅攀升的趋势[3]。

《行政管理学简明词典》对行政管理支出的界定为:国家权力机关和行政管理机关进行活动所需要的预算费，包括行政支出 (含国家机关经费和人民团体活动补助费 )和外交支出。这种界定的观点是行政管理支出完全在财政预算范围内，而实际生活中很多支出为预算外和制度外支出[4]。由行政资源的使用不同，行政成本的结构具有一定的可变性，基本上行政资源用于支付以下三种开支:办公人员的工资、办公设施的更新换代和办公经费等。其中用于支付工资的部分一般是相对稳定的，用于接待费用和会议费用的成本则变化幅度较大。

公众消费或接受政府的公共产品和行政行为，要支付大量人力、物力成本，奉纳成本过高。行政审批制度是计划经济体制遗留下来的制度之一[5]。由于我国体制改革和经济改革速度并不完全同步，致使政府行政活动中，审批程序过于繁琐，行政效率不高。另一方面，对于一些本应由市场自行调节的经济活动，政府大包大揽过多参与是以政府职能的越位。不少地方政府为带动本地区经济发展，下大力气招商引资。本意虽好，在实施过程中主观意愿过强，对本地区经济发展缺乏宏观部署，甚至有重复建设造成大量资源浪费。对引进的项目又缺乏有能之士的管理，很多项目不了了之造成行政成本的二度浪费。

再则，从整体上看，政府行政活动是非营利性的，并且以实现目标决策为主，成本核算只是一种附带性的参数。政府的许多活动是无法明确的严格成本的，比如某些特殊公共事业，涉及社会安全和国家建设的，在实际操作中，往往很难严格核算成本。这就要求政府的行政人员从自身出发严于律己。同时，由于行政制度规定我国各级政府行政支出都依据全国统一行政管理制度，不与地方财政挂钩，很多地方政府不对行政成本进行限制，容易造成“大锅饭”现象。

三、逐层成本管理方法在行政成本管理中的应用和启示

“企业精神”的基本理念是追求成本效益。“企业型政府”这一概念则是最先由美国学者戴维·奥斯本和特德·盖布勒在《改革政府》提出。这一说法并不是指政府需要像企业那样运作，而是认为企业家在经营企业中所追求的高效、高质、高售后和精益求精的服务精神值得引入政府管理，他们认为新的以企业家精神对政府的影响和改革衍生出的新型政府治理模式终将代替旧的官僚主义治理模式[6]。政府的管理是运用公共权力、为实现公共利益而进行的管理，这种管理是以公共财政亦即纳税人的税务支出为支撑的，所以执政之本在于为民。合理高效的使用纳税人的钱，使行政成本有的放矢，是落实企业家精神和重视行政成本的关键。

利用葱心成本模型尝试划分行政管理成本。

行政表皮成本在日常会计核算中有详细反映。它基本上对应国家行政机关为完成各项行政任务，维持其正常工作所必须的经费开支。对于这一部分成本管理，黄安心的观点是将这一类问题归结为行政资源耗费问题，他将行政成本定义为行政机关及其工作人员因行政权而获取的和在行政管理活动中消耗的行政资源[7]。它们明显、易观察，因此，也可称为行政外显成本。由于这类成本最后都会交由财务部门规整分配，因此，对于这一层次的成本管理工作来说，参考前文提到的表皮成本管理方法，分清行政成本的各个项目，找到成本消耗过高的项目追溯其发生动因，追根溯源进行控制就能收到明显效果。

行政内层成本，根据成本的获取途径不同可划分为制度内和制度外两种。制度内指政府机关及其工作人员在国家法规制度范围内行政而获取的资源;制度外指行政机关及其工作人员违反国家法规制度、因行政权的垄断而获取的资源。根据行政成本和行政绩效之间的联系，又可以将之分为有效行政成本和无效行政成本。有效行政成本是政府从事行政活动支付的必要成本，是政府获取社会收益的前提;无效行政成本是政府实施行政行为时支付的超量成本，即这部分成本不能创造出相应的社会效益，导致行政资源不必要的损耗。内层行政成本是政府寻求发展、贯彻执行新的政策等在社会生产实践中的第一道关口。内层行政成本不直接构成行政工作实体，也没有反映在日常成本会计中，但这一成本往往影响着政府的行政能力，同时关系到政府的发展和社会声誉，这一成本如此重要却在以往的对行政成本管理工作的研究探讨中轻描淡写，庞大的开销无声地成为成本黑洞。因此在明确划分出这一类成本之后，内层成本就不会再成为沉没成本，应得到政府审计工作的足够重视。

行政葱心成本类似于决策成本，究其根源也归结于人力的匮乏。按照这一观点观察，不难发现政府在行政过程中，各层行政人员职责的基本性质是与企业相通的。具体来说，政府的行政人员(同位于企业管理者)决策失误导致资金严重浪费，成本居高不下;政策落实过程中人员工作疏忽怠慢，直接的后果就是行政效率下降造成摊派推诿，进而引起内层成本浪费严重影响到政府整体行政工作。表面上看政府行政人员进行正常工作的经费开支成本过高，似乎出于工作效率低下、办公程序设计不合理等因素，但究其根源实乃人力的匮乏。从高层管理者到基层实施者都存在对行政业务专业知识不足、工作办事能力不强，行政效率不高等问题，导致行政工作中过多的消耗，政策法规无法顺应市场经济发展，而造成巨大浪费并与大量发展机遇擦肩而过。

四、结束语

因此，笔者认为，为有效地对行政成本进行控制和管理，不妨参考企业管理模式，借鉴戴维.奥斯本的观点改造行政成本管理理念，由外及内、层层深入，以人力匮乏成本管理为核心，逐层分解推导出内层行政成本和表皮行政成本管理体系。由于它是内层成本和表皮成本产生的源头，所以应该成为政府行政成本管理工作的重点，把全面提升行政人员的专业知识能力，素质提升作为成本管理的根本出发点，重视人才培训，努力建造学习型政府。

在引入逐层成本管理方法的基础上嫁接能本管理方法——这种因人而异、量力而行的管理方法，是人本管理发展的新阶段。两者的联合可以最大限度的发挥人的主观能动性，采取最有效的方法，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标和创新。

总之，通过葱心成本模型可以使我们清楚的看到行政成本的基本构成，因地制宜地找到各层面最适宜的成本管理方法，将那些沉默的行政成本挖掘出来，完善成本控制。同时，通过社会监督加强政府行政的透明度，约束不良行政行为，结合政府行政管理部门自身努力， 行政成本管理必能取得新的进展。

参考文献

[1]陈建英，杜勇.新兴成本管理方法——逐层成本管理[J].财会月刊，2008.

第5篇：行政创新的具体方法范文

绩效考核，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作[1]。明确绩效考核的内涵，做好新时期地方高校绩效考核工作，对提升高校核心竞争力具有重要意义。

1．绩效考核的涵义

绩效考核，又称人事考核、绩效评估等，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核于上世纪90年代引入高等学校，在人事管理中实行一种全新的人事工作管理模式。它将全体教职工分类列为不同性质的考评对象，根据其在一个年度内德、能、勤、绩、廉等方面的表现和实绩分别置身于各个特定的、具有可比性的组织中，在考察其工作业绩的同时，确定其在指定组织中所处的相对位置（排名或等级），即给予评估对象一个年度工作评价。其表现形式多种多样，主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益三个方面。绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段[2]。科学的绩效考核具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用等功能。

2．高校实行绩效考核的目的

地方普通高校行政管理人员是高校的重要组成部分，高校的办学目标，办学思路的实现，办学效益、办学能力的提高，在相当大的程度上依赖于管理水平的提高，尤其是他们的工作效率、决策能力、运营能力和创新能力影响着高校的生存和发展。高校行政管理人员是高校现代管理的具体承载者，对高校行政管理人员进行绩效考核，是将高校的发展目标和管理人员个人目标联系起来，以获得业绩和效率的一个过程，是对高校所要达到的整体目标建立全体教职工共同理解的过程，也是使高校整体效益不断提高的过程，有利于促使行政管理人员提高管理水平和服务质量以及高校办学目标的实现，最终实现学校和个人发展的双赢。然而，由于高校管理部门众多，各部门的工作目标、工作任务，工作职能各不相同，对管理人员的绩效考核并没有达到预期的效果，这成为高校人事分配制度改革中的薄弱环节。

二、地方高校行政管理人员绩效考核的缺失

1．考核体系缺乏创新性

高校管理人员考核体系大多沿用政府行政管理部门的考核体系，各部门运用一个体系、一个标准、一套方法进行考核，没有体现高校的特点。高校的中层管理部门涉及各职能部门和各院系的负责人，他们所处的工作环境、岗位和自身条件等千差万别。因此，各职能部门负责人之间、各院系负责人之间、各职能部门与各院系负责人之间的考核与测评要点应各有侧重，既体现共性又体现差别。

2．考核指标缺乏科学性

相对于高校教师教学、科研业绩的考核标准而言，对行政管理人员实施绩效考核时，普遍的感觉是对行政管理人员工作进行绩效考核的操作难度较大。在具体实施考核时，没有根据实际情况对“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行进一步的分解或者分解得不具体、不细致，细化和量化都存在明显不足。如考核标准定量不够、定性有余，或者量化标准太繁琐，不简洁直观，考核指标柔性有余而刚性不足，以致于可操作性不强，最后总是凭经验和印象对行政管理人员进行评价，从而导致考核的片面性和不科学性，使考核失去实效。

3．考核内容缺乏针对性

考核内容是对某一岗位人员的具体要求，是考核体系的中心环节。但目前很多普通高校对不同级别的行政管理人员的指标体系，指标项目和权重没有区别或区别不大。这样势必导致产生两个方面的弊病：一是只注重对行政管理人员共性的要求，忽略了个性方面的要求；二是考核重点不突出，该考核的内容没有考核，该重点考核的内容却淡化了。

4．考核形式缺乏认同度

目前，虽然全国绝大部分高校已经实行了校内岗位津贴制度，一定程度上体现了考核结果的刚性原则。但另一方面，因为岗位津贴发放标准与考核结果的挂钩，有的单位和部门抱着“多一事不如少一事”的思想，搞“轮流坐庄”，皆大欢喜。在考核形式上，偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，缺少实地的、跟踪的动态考核，使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度和广度，很容易导致被考核者对其结果的认同度不高，最终考核工作也难以达成“促进、改善、提高”的目的。

5．考核结果缺乏反馈性

绩效考核不仅是对以前工作的总结、评价与奖惩，而是为了推进未来的工作，以求在未来能取得更好的工作绩效。为此，就必须把绩效考核的结果及时反馈给被考核者，以便被考核者保持成绩、修正不足，明确努力的方向。然而考核结果出来后，考核部门认为绩效考核结果确定以后就完成任务，不关心考核的结果，更不会进行绩效结果的反馈。同时，部门领导者通常也不愿意当面指出下属管理者的消极的反馈意见，怕影响下属的工作情绪或者担心以后工作不容易开展，或人为地把考核结果的信息反馈加以淡化，被考核者难以明确今后的努力方向，这必然使绩效考核的有效性和利用度大打折扣。

6．考核认知缺乏激励性

在高校的人事分配制度改革中，绩效考核是手段，激励才是目的。绩效考核应遵循有利于激发被考核者积极性和创造性的原则，但许多高校行政管理工作人员的绩效考核往往流于形式。一方面现有的岗位津贴只能维持高校管理人员生存、安全等低层次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人员普遍不满的原因，导致对高校管理人员的激励缺乏必要的基础，从而使绩效考核的作用发挥得并不明显。另一方面，由于对考核结果相对保密，缺乏对表现优秀、政绩突出和正面典型的宣传和对问题严重、影响恶劣的反面典型的剖析，导致考核激励机制缺失。

7．考核周期缺乏合理性

目前我国各高校的绩效考核多数是一年一次，然而，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期。由于在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作效果有较清晰的记录和印象，如果等到年底再进行考核，就只有凭借主观印象了；同时，对工作中的每一项事情及时进行评价和反馈，有利于及时发现不足，以便改进工作，提高工作效率。对于情境绩效的指标则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年。因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需要较长时间才能得出结论。

三、改进地方高校行政管理人员绩效考核的对策

1．树立正确的绩效管理理念

要提高高校绩效考核的效果，管理者和全体教职员工都必须树立正确的绩效考核观念。绩效考核的目的是为了通过考核了解管理人员的工作现状，改善管理人员的工作效率和管理水平，只有不断的强化他们的服务意识和竞争意识，才能实现学校长期发展的战略目标。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，要让每位管理人员认识到绩效管理是一个循环的系统，包括绩效计划的制定、绩效过程的实施以及绩效结果的反馈，是全员参与的一个过程[3]。在绩效考核的过程中，促进管理者与教职工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化，增强学校的凝聚力，达到提高组织和个人的绩效，激发管理人员的潜能，增强团队的凝聚力。

2．制定科学有效的绩效考核标准

高校行政管理人员的绩效考核不同于教师的考核，其工作效率和工作结果很难量化，要采用定性和定量相结合的考评方法有针对性的从“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容作为一级指标进行考核，重点考核工作实绩，同时确定这四个考评要素的权重。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现；能，主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技术提高、知识更新情况；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；绩，主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。然后根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责，分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配，实行分级分类考核，增强考核的可操作性[4]。

3．完善绩效考核指标体系

实践说明，高校绩效考核的成败，关键在于绩效考核指标体系的构建[5]。高校管理人员绩效考核指标体系必须要充分考虑到指标体系是否符合高等教育的发展规律、是否符合学校自身发展的整体目标、是否契合学校自身的校园文化以及外部环境等。建立起一套科学、合理、公平、公正，体现科学发展观的高校管理人员绩效考核指标体系，必须注意把握以下四点：一是要区分对象，注重针对性。要根据不同类别、不同层次的行政管理人员所履行职责的不同，提出不同的考核要求。二是内容全面，体现综合性。绩效考核必须全面反映被考核主体在工作实际中体现出来的全面素质，要选择那些综合性强、涵盖面广的指标。三是实用可行，具有可操作性。凡是能量化的指标必须量化，不能量化的要作出明确具体的定性要求，使考核指标达到定性与定量的有机结合。四是科学合理，分配权重。不同的岗位对管理人员素质要求的侧重点不同，必须科学地确定不同考核对象各项指标的权重，合理组合各项考核指标。

4．创新绩效考核形式

高校可以根据自身实际情况，制定行政管理人员绩效考核工作方案，就指导思想、方法步骤、时间安排等内容做详细安排。同时要广泛征求基层干部和群众的意见或建议，公开考核办法和考核结果，增加考核透明度。对于考核主体采用独立、分类、立体考核，较全面地反映干部的实际情况，使考核结果较客观、公正。如运用计算机数据处理系统建立绩效考核评价系统，兼用定性和定量两种评价方法。具体方法包括：对校级领导、中层干部、教职工问卷调查、个别访谈、座谈会等方法建立二级指标项目池；发放问卷来调查各项二级指标的重要性；采用特尔非法来获得指标重要性的排序；综合评价得出评价指标的权重系数等通过考核要能客观全面地反映出考核客体在考核工作期内的目标、任务完成及岗位职责履行情况。

5．建立有效的激励机制

正确的分析考核结果可以客观地找到实际工作中的不足，才能不断的改进和提高。部门领导应该在绩效考核结果出来以后和管理者进行一次或者多次面对面的交谈，真正使职工了解到自己的缺点，才能起到激励和鞭策作用。有效的绩效管理和激励体系是相辅相成的，对表现好的职工要进行物质和精神上的奖励和支持，而对连续表现差的职工就要采取相应的惩罚措施或者轮岗，同时将考核结果与培训、职务晋升、干部任用等挂钩，通过有效的激励手段，调动管理人员的工作积极性，只有这样才能使管理人员发挥主观能动性，不断地改进自己的行为，提高工作绩效，从而提高学校的整体绩效。

6．重视结果反馈环节

一般的普通高校人事部门对绩效考核过程的准备、动员、组织实施等阶段都比较重视，但大部分忽视了结果反馈这一环节。其实考核结果的反馈是整个绩效考核体系中非常关键的一个环节，如果在绩效管理中忽略了绩效的反馈工作，绩效评估就不能称之为一个公平、公正、科学的绩效管理体系。人事管理部门应当派专人或委托被考核人的主管将考核结果与被考核人进行绩效面谈，听取被考核者的意见及自我评价情况，同时帮助他们分析工作中取得的成绩和存在的不足，提出改进意见，以在来年取得更好的绩效。另一方面，还要帮助他们设计未来的职业生涯，以帮助他们成长和发展。这样既提高了大家对组织的亲近感、信任感，又有助于组织发展目标的实现，这才是绩效考核的最根本目的。

第6篇：行政创新的具体方法范文

二、突出一个“勤”字，主动提供有价信息。

人们常赞誉办公室是“智囊团”。但智略和睿智的表现重在善于提供有价信息和超前预测，应体现在“勤”字上。一是勤向领导或上级提供管理与决策信息，及时反馈各类政策措施落实情况。除毫不含糊直言点明或侧面反映问题外，还要直接提出可行性参考意见建议。二是勤向干部提供勤廉清政信息。通过板报、宣传栏、集体学习等形式，提供依法行政的具体方法以及具有教育意义的典型案例和具有借鉴价值的典型经验等。三是勤向群众提供致富增收及政策法律信息。在原汁原味传递的同时，将信息的内容编导成趣味性的故事、诗歌等加以宣传，以便群众理解。但智慧来源于基层，来源于群众，来源于实践，所以在提供信息前必须勤于做好调查研究，经常性、全方位地收集整理、加工处理不同层面的意见建议等相关信息。还要勤于学习，广泛吸纳知识营养。提供信息时，必须用实事说话，确保信息准确性，必须与年度工作和中心工作的指导思想、目标任务、基本思路措施相吻合，做到不违实际，不违原则，不违政策法规。不可闭门造车、瞎指点，或不加思索地提供虚假信息，导致脱离实际、劳命伤财等不良后果。同时，要勤于上下联络，及时请示汇报，互通信息等。

三、着眼一个“精”字，模范完成目标任务。

办公室属服务的枢纽机构，所处位置比较特殊，于情于理应成为各个部门的表率，每件事每个人也都是群众效仿的榜样。因此，要把办公室工作当成一项事业来干，用发展的眼光、全新的视角审视每件事每项工作，脚踏实地，一步一个脚印抓督办落实，及时总结通报，严把质量。每阶段办几件实事，发表几篇/article/zongjie/" target="_blank">报告，完成几项领导交办的任务等，都要心中明，思路清，有计划按步骤进行实施，致力于多出样板，多出精品，且质量高，有效益。这就要求对整体工作情况要全面了解掌握，高角度想问题，高质量提要求，高责任办事情，高标准抓落实。经常性观察总结，积极超前思考，谏言谋策。不打无准备之仗，不事事急于请示领导或向领导汇报。领导交给每件事要接一件办一件、办一件成一件。悉心精心诚心把事业干好、干实、干精，让领导满意放心，让群众称心如意，同志心悦诚服。

第7篇：行政创新的具体方法范文

创新对于一个国家来讲，不仅会加快其前进的步伐也会缩短发展历程，商业模式贯穿一个企业的进展全过程，见证企业的成长，商业模式的成功标志着企业所处的经济地位。经济手段的不断变化为商业模式创新提供强大动力，信息和管理技术相融合是现代商业模式的基本要求。

一、商业模式的角色和地位转换过程

1.在古代时期，商业模式理论还没有产生，但古人的智慧已经从中获得一些有用经验。曾有记载“致天下之民，聚天下之物，交易而退，各得其所”在市场中，以交易为获得手段，以自身需求为交易目的，在交易的前提下，所组织的各种商品信息，宣传手段和性价比构造都是商业模式的内容。传统的商业模式以简单的“需求―交易―获得”流程为代表，其运行要求较低，规矩较少，较为实用和便捷。

2上世纪90年代是商业模式发展的黄金时期，做出最大贡献的当属信息技术，它以强势的姿态挤进市场经济发展，商业模式理论正式进入人们的生活。在信息阻塞的时代，消费者无法正确了解商品的实用性和优越性，存在信息传递的困难，而且交通闭塞无法为商品提供便捷快速的运输方式，在经营者和投资者之间也存在一定程度上的信息闭塞，阻断了可利用商品的发展前途，信息技术在经营者，投资者和消费者三者之间有信息传递的作用，为合作提供了条件。随着信息技术的普及，市场营销手段和企业经营管理模式都有一定程度上的传播，为促进企业商业模式的发展提供动力。

3到20世纪中期，商业模式进行了一次变身，在市场中扮演更为重要的角色，人们对于圣夜模式体系开始进行探索。时代变革催生了商业模式，商业模式推进了时展，在这一循环过程中，具体的表现为人们不再局限于简单的交易而是将目标建于超市，专卖场等新颖的经营方式。商业模式是消费者和经营者之间的发酵剂，以丰富多彩的营销手段为具体表现，加快了市场经济的发展步伐，使得商业模式融入经济发展的关键环节。

二、关于对商业模式的具体理解

1商业模式的基本概念

商业模式在企业发展中有着关键性的作用，作为经营者和消费者的纽带，肩负着重要的市场意义。商业模式的概念没有具体定向，只是根据企业的选择所总结的一些概述。可从经济角度，管理角度，发展战略角度来看待商业模式。从经济角度来说，其定义易于理解是企业获得经济效益的有效手段；从管理角度出发，所属的范畴为营销手段和市场经营模式，其含义较为抽象，不再单纯以获益为主要目标；从发展战略来看，其重要的意义是提高企业的综合指标，在企业的发展目标，发展方向和发展手段等方面的综合叙述。

2商业模式的结构和要素

商业模式的框架主要有内部运营结构，外部营销结构和财务结构，大部分传统意义上的企业商业模式包括这三种结构，具体划分可分为三类，经济类，管理类和战略类，其基本架构相似，区别是侧重点不同。

商业模式的要素包括，价值主张，盈利模式，网络构架，资源组成，基础设施等多方面。价值主张的本质是满足顾客的需求，以服务创造价值。盈利模式是在满足客户的需求的同时达到盈利的目的，盈利模式提供客户一个可接受的价格，愿意让顾客掏腰包买自家的商品，根据需求量和商场的价格大致情况，调整成本与利润之间的关系。

三、现代企业商业模式存在的疏漏

1商业模式的定义模糊不清

定义好比整个事件的出发点，包括目的，处理过程和结果，对于现代企业商业模式没有一个准确的定义，就无法从实际贴近商业模式，对于商业的发展也是不利的。商业模式涵盖的内容比较广，在总结其定义的过程中具有复杂性，不易被总结。

2对于商业模式认识不清

商业模式是不同于发展战略和发展手段的，商业模式是一种发展方式和方向，发展战略和发展手段是以促进企业发展，增强市场竞争力，获得最大经济效益的具体方法，商业模式包括他们。由于对于商业模式的认识不清导致发展眼光的狭隘，企业呈现出不健康的发展趋势，导致企业内部结构不平衡。

3不能体现商业模式的关键性作用

企业不能完全理解商业模式的重要作用，在选择企业发展的过程中厚此薄彼，一贯的追求经济效益，商业模式的关键性主导地位被无知的经济欲望所掩盖，导致整个市场被经济追求充盈，可能会带来消费者和经营者之间的不公平交易，最终会导致市场经营崩溃。

四、现代企业商业模式创新战略

1价值核心以顾客为主

市场交易的基本动力是消费者的需求，满足顾客需求是商业模式的最基本和最有突破性的战略。一切以顾客为主，坚持“顾客是上帝”进行商品交易必须在绝对公平的环境下运行，顾客是市场的主力军，具有正负两种作用。

2技术创新是商业模式进步阶梯

没有技术支撑的商业模式只是一个空壳，创新基本的动力是技术。如果企业坚持传统的商业模式，就相当于坐吃山空，守着旧日里过活，会被市场竞争所淘汰，因此技术创新是不能摒弃的。

3营销管理的创新

如何了解商品的销售前景，如何保证商品满足消费者的需求，怎样保证商品在市场竞争中脱颖而出，营销管理是最重要的实现方式。在适应全新的市场环境过程中，营销管理作为指南针，起着绝对性作用。营销管理包括销售情景预测，消费者需求调查，商品宣传手段，商品销售渠道等方面，营销管理的创新满足了现代市场经济模式的基本要求。

4服务模式的创新

服务决定了商品的高度，对于一个有品位的商品来说服务决定其本身的价值。服务模式的创新以尽量满足消费者对于商品的评估，促进服务在商品价值中所占的比重。寻找新的市场或是发掘新的利益锁链，在商品的设计过程中融入最新的美学观念，满足消费者对于商品幻想，提供个性化的服务体系，减少消费者的困扰。

5企业管理模式的创新

企业的资源设备在新的管理模式下发挥最大的利用程度，管理模式的创新意味着企业构架的全新整理。对人才的重新分配，资源的重新整合，设备的重新安排，保证企业的商业模式在全新的管理模式下健康发展。

总结

创新是什么，创新为企业带来新鲜的血液，带来全新的挑战和机遇，创新是一个企业发展的根本，在竞争激烈的市场经济环境中，要想站稳脚，创造属于自己的奇迹必须遵循自然法则―创新。技术创新为企业带来商业前景，商业模式的创新为企业带来全新竞争局面，为企业指明正确的前进方向，提供强有力的发展动力。

参考文献

[1]张赫挺，李申伟，商业模式研究现状及其发展综述[J]，经济研究导刊，2014（05）.

[2]徐雪松，关于现代企业商业模式创新的两点思考[J]，辽宁行政学院学报，2010（09）.

第8篇：行政创新的具体方法范文

关键词： 即墨；产业融合；建议

传统制造业的转型升级，是推进我国经济发展方式实现根本性转变的一个关键环节，而产业融合则是加快传统制造业转型升级的重要路径。即墨市作为传统的制造业强县，海尔和红领在产业融合方面的探索对本地传统产业升级提供了具体方法和有效实践。尤其是即墨境内的红领集团的RCMTM平台，给我们提供很多有益的探索。

一、红领集团的RCMTM平台

长期以来，传统服装制造企业受制于产业自身工商业分立、产品设计远离消费者个性化诉求、产品同质化严重等缺点，到达一定规模之后发展陷入了瓶颈。信息化技术的发展为这个传统产业带来了转型升级的大好机会。在大数据、互联网、物联网等技术支撑下，以直接满足全球消费者个性化需求为导向，红领集团探索了一条以工业化和信息化融合为基础，对技术、制造、营销和服务等二、三产业要素协同整合的新路径。

红领投入了2.6亿元资金，运用大数据、云计算、智能化，打造了大数据支撑下的定制平台RCMTM。该平台蕴含了海量数据，提供了多种款式、版型、工艺、尺寸模板，供消费者通过互联网足不出户实现自由搭配选择。经过CAD部门大数据制版后，布料和裁剪部门将按照客户要求进行备料和加工。裁剪好的布片将通过物联网技术获得各自的射频识别电子标签，以数字化的方式向生产流水线各个工序和供应链传达指令，确保每件定制产品高质高效制作完成并被准确迅捷的递送到消费者手中。通过全数据信息化驱动，红领实现了传统生产线与信息化的深度融合，实现了客户自主设计、流水线的生产模式制造、专属物流送货到家的全价值链个性化产品生产。

RCMTM平台实际上是Customer（消费者）直接面对Manufactory（制造商）的一种商业模式（C2M）。在这样的模式中，彻底取消了中间环节，红领直接面对顾客，运用大数据、云计算、物联网、智能化的方式，打造出了数字化大工业的3D打印模式，建立了个性化、差异化、国际化、数字化的服装全定制工业化流水生产方式，提出服装订制的全程解决方案。这种直销模式建立了直接面向顾客的生态体系，使企业的生产方向与目标消费者的需求完全契合，增强了客户黏性，彻底颠覆了传统服装企业的商业规则和经营模式。

产业融合的变革不仅仅发生在红领内部。RCMTM平台摒弃传统的销售渠道，将互联网的商业服务模式融入到服务整合之中。黄凯南（2014）指出，与传统商业模式相比，RCMTM平台改变了传统的工业和商业分立状态，催生出了一种全新的工商一体化运营模式。在这种模式下，要素的供应商、产品制造商、物流方和普通消费者都在一个全新的价值创造和共享平台上从事相关经济活动。这种模式“将有效协调并深化各个节点上的分工，专业分工的深化将促进技术、管理和制度的创新。这将释放巨大的经济价值和社会价值。”目前，RCMTM平台销售收入占红领总销售收入的22%，业务利润占总利润的46%。这表明，通过11年、耗资数亿摸索出的红领模式已经经受市场的考验，被证明是成功的。

二、做好即墨产业融合的几点建议

为更好地推广红领集团产业融合的经验，特此建议如下：

（一）培育产业融合的生态条件

当前产业融合的核心驱动力是数字制造技术、互联网技术、新能源技术、新材料技术等与传统制造业的深度融合应用，进而带动整个制造模式、产业形态、运营组织方式等的深刻变革。即墨市目前正在着力发展现代物流、汽车制造、市场商贸、纺织服装四大产业。作为科技、文化发达地区，即墨市依托青岛计划单列市地位带来的有利政策条件，应发挥自身的资源要素优势，加快省级开发区创智新区的建设，利用新区企业总部空间载体，创造优惠条件吸引高端要素密集的研发设计和品牌营销服务企业落户即墨，为四大产业的协调统筹发展创造有利条件。政府应进一步发挥引导作用，打造产业信息交流平台，引导本地企业与外来先进企业交流学习，提升即墨本地产业的创新能力，为传统制造业的转型升级提供有利的知识和技术支持。另一方面，政府应当坚决淘汰污染大，能耗高，亏损严重的落后产能，引导部分企业将加工制造等中间环节转移到更具有要素比较优势的区域。

（二）夯实产业融合的技术基础

无论是先进制造业还是生产业。它们均是建立在信息化平台上，随着信息技术应用的深度和广度的不断延伸，产业融合的范围也会越来越大。因此，即墨市应进一步夯实产业融合的物质基础。（1）加快城市社区数字化、网络化、智能化建设，将社区管理和服务纳入到现代服务业建设范围：（2）推进金融、商务、技术交易、物流、信息咨询等现代生产业领域的信息化建设；（3）在政策允许的范围内促进行政管理、财税、贸易、工商管理等社会公共服务领域的信息化建设。（4）加强计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、制造执行管理系统（MES）、产品生命周期管理（PLM）等工业软件的应用和推广。

（三）优化产业融合的发展环境

第9篇：行政创新的具体方法范文

关键词：电子政务，顶层设计，地方政府，前台-后台服务体系

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一、背景

近两年来，有关电子政务或信息化的“顶层设计”这个概念用得非常频繁；但是，时至今日，人们对此却仍然没有一个权威的定义与说法。其实，简单地说，所谓顶层设计即是就某个对象进行全面系统的规划与设计。从起源上看，顶层设计这个概念最初来自自然科学或大型技术工程领域，如人类基因组工程研究、航天工程研究等。例如，中国航天科技集团总经理王礼恒院士在谈到我国载人航天与绕月探测工程时，就先后多次提到要进行顶层设计，“加强航天发展的顶层设计，从国家和全局的高度来统筹安排航天发展”（王礼恒：“载人航天绕月探测同步推进时机成熟”，phoenixtv.com/home/news/Inland/200403/08/214153.html。）。中国国防科工委副主任、国家航天局局长栾恩杰曾在2003年6月11日表示，中国航天需要政府从国家战略的高度出发，做好顶层设计和整体规划，调整结构、整合资源（“专家认为：中国航天需政府做好顶层设计和整体规划”，news.xinhuanet.com/st/2003-06/12/content_917436.htm。）。再比如，《中国的航天》白皮书（国务院新闻办公室，《中国的航天》白皮书，people.com.cn/GB/channel1/10/20001122/322455.html。）提到“建设新一代运载火箭型谱化系列”，其中的“型谱”即是产品设计方面的顶层设计。从这些自然科学与大型技术工程领域的案例来看，顶层设计的基本内容是指，为完成某一大型科技项目，必须实现理论上一致、功能上协调、结构上统一、资源共享、部件标准化。

但是，就电子政务来说，要“实现理论上一致、功能上协调、结构上统一、资源共享、部件标准化”，却不是件那么容易和简单的事情，因为科技项目与工程的顶层设计与作为政策体系的电子政务顶层设计毕竟存在着很大的差异。从基本内容来看，电子政务的顶层设计应该是就电子政务建设的基本问题进行总体的、全面的设计，不仅应该包括网络建设、安全管理、信息资源建设等诸多技术层面的内容，也应该包括行政管理体制、政府职能、政府绩效管理及具体业务类型之间的关系。

时至今日，尚没有哪个国家以顶层设计来命名自己的电子政务政策或文件。不过，就基本内容来看，美国联邦政府的“联邦政府组织架构（FEA）”和英国政府的“电子政务互操作模型（e-GIF）”可以看作是他们本国的电子政务顶层设计。例如，就FEA来说，美国政府将电子政务的主要问题都纳入其五个参考模型，即绩效参考模型（PRM）、业务参考模型（BRM）、服务构件参考模型（SRM）、数据参考模型（DRM）、技术参考模型（TRM），从而使其对电子政务的管理由原先的注重具体项目、业务细节与资金配给的特别管理转向基于绩效评估、业务规范与技术标准的制度化的例行管理。可见，顶层设计正在成为一些国家电子政务建设的重要方向。

二、我国地方电子政务顶层设计的基本内容是建立“电子政务前台-后台服务体系”

由于信息化发展水平的差异，国外进行电子政务顶层设计的方法显然不能直接应用于我国的电子政务顶层设计。但是，尽管如此，它们却为我们提供了顶层设计的基本思路，而且其中的一些具体的过程、工具和手段，更是可以直接地应用到我们的顶层设计当中。所以，在电子政务顶层设计的具体构建过程当中，一方面，必须充分考虑到我国的政治、经济发展现实；另一方面，也必须借鉴其他国家在进行电子政务顶层设计时所采用的科学合理的思路与方法，以使我国电子政务更能发挥提高行政管理效率、实现资源共享、减少重复建设的目的。

根据对国外有关国家的电子政务顶层设计的分析，结合我国行政管理体制特点及电子政务发展实际，笔者就作为一级地方政府的电子政务顶层设计构造一套结构模型，并将其称为“电子政务前台-后台服务体系”模型。

该模型包含两部分。第一部分是基本模型，主要包括模型的骨干架构，基本内容可以概括为四个流程主体、三项业务要求（如图1、图2所示）。四个流程主体为各政府部门（以及由其业务网络所构成的内部网）、行政服务中心、政府门户网站、公众（及其服务界面）；三种基本业务要求为集中、整合以及互动。第二部分是扩展模型，是在基本模型基础之上的业务扩展。从图中可以看出，该模型本身就是一个系统流程，电子政务建设的几乎全部内容均能涵盖其中。

“电子政务前台-后台服务体系”具有如下特点：

1.与目前我国政府管理特点相契合。电子政务通常要求对业务流程和组织机构进行调整，因而在实际执行过程中容易让某些部门产生抵触情绪，协调起来存在一定的困难。所以，在上述模型中，内网（局域网）及其网上办公业务是在统一规划下由各部门根据自身业务需要分别建设的，一些相应的后台业务仍然需要本部门去解决，这样可以充分地调动各政府部门开展电子政务的积极性。

2.体现了信息技术对政府行政管理体制改革的要求与影响。这主要表现在三个方面：一是对行政业务、信息资源与政府财务管理的大集中；二是行政服务中心在整个一级政府的电子政务建设中的枢纽地位，为信息时代的政府机构调整提出了改革的方向；三是突出强调了政府门户网站在整个系统流程中的重要地位，体现了电子政务发展的基本要求。

3.明确了电子政务所存在的三层“前台-后台”关系。第一层是公众（企业和公民）与政府门户网站之间的“前台-后台”关系，第二层是政府门户网站与行政服务中心之间的“前台-后台”关系，第三层是行政服务中心与各政府部门之间的业务关系。其实，在不同的信息化和电子政务发展水平下，“前台-后台”层级关系数量及其密切程度都会存在很大的差异。在电子政务发展水平较低的情况下，层级数量较少，其密切程度也较低；随着发展水平的提高，层级数量应逐渐增加，其密切程度也会相应地增加。

4.模型具有较大的伸缩性能。该模型只是从逻辑上表示一级政府的电子政务服务体系结构，因而能够包容很多实际操作过程与建设方式。如就行政服务中心而言，本身可以是地域分布性的，能够满足管辖范围较大的一级政府对分片管理的要求；另外，行政服务中心是一种综合性管理机构的总称，可以表示行政审批中心、办证中心、市民服务中心等机构。不过，尽管其名称可以不一致，但是与政府门户网站的唯一的“前台-后台”关系却是必须坚持的，政府不应该就每一种所谓的中心单建一套信息化系统，这样是与信息化的大集性相违背的，也是没有效益的。

5.能够容纳顶层设计与政府行政管理体制创新的诸多技术与方法。这里可以举几个具体的例子。

例子一，就政府绩效管理与评估而言，由于各政府部门是单独地向行政服务中心提供自己的网上对外办公事务，政府信息公开以及行政业务网上办理情况都能分别地加以考察。

例子二，行政服务中心在整合相关的行政业务时，可以采用美国政府在FEA中所采用的业务系统规划法（BSP）遴选一些共性的业务内容。

例子三，由于行政服务中心承接来自各政府部门的业务并要求对其进行整合，因此知识管理技术与客户关系管理技术等技术方法，能够极大地提高政府服务于公民和企业的能力与效益。与此同时，由于行政服务中心直接管理政府门户网站，与政府各部门密切联系，因此它也能处理很多通过手机、电话等非互联网业务，仍然继续发挥传统手段下的政府服务管理内容与形式，以适应当前信息化过渡期内群众信息化应用水平不高的实际情况。

三、地方政府电子政务顶层设计的政策建议

目前，不少地方政府（特别是地级市政府）已经或正在进行自己的电子政务顶层设计。不过，从顶层设计的角度来看，其内容仍然显得不够全面，对一些比较重要的问题没能进行详细的讨论和分析。作者认为，图2的“电子政务前台-后台服务体系”可以作为构建地方电子政务顶层设计的基础，即围绕该模型并从政府绩效管理、网络、业务、信息资源、组织结构等诸多方面进行各地的电子政务总体设计。因此，作者提出以下的政策建议。

（一）建立科学规范的地方政府电子政务绩效管理与评估模型

绩效参考模型是美国FEA的核心内容，是决定其他四个参考模型的基础，而且美国政府在实施电子政务战略的24个总统优先项目时，同样也是以此为考核依据的。实际上，我国一些地方也在建立政府绩效管理制度，并提出了建立责任型政府的要求，但是从具体内容来看，电子政务尚未纳入政府绩效管理制度范畴。为此，今后各地方政府可以采取以下政策措施：

1.明确电子政务的绩效考核单位及其各自的电子政务发展的具体目标。通过图2的“电子政务前台-后台服务体系”，我们能够实现这样一种双重的目标：既能单独地对各部门进行绩效考核，又能实现跨部门的业务整合。为便于对各部门的电子政务开展情况进行分别地考核，必须科学合理地设计电子政务前台-后台服务体系流程，即在进入行政服务中心之前，各部门是独立完成自己的电子政务业务设计与管理的。为此，地方政府首先必须针对各政府部门的业务情况制定详细的信息化发展计划，明确地为各部门订立电子政务发展的具体的阶段目标。

确立发展目标是电子政务发展的出发点。但是在确立发展目标时，必须充分地考虑本地方电子政务的发展阶段，从与自身发展实际相符的条件出发来制定各部门的电子政务业务发展目标。在确立具体方法时，应该选择合适的方法，如目标管理法、记分平衡卡法等。由于记分平衡卡法相对复杂，因而建议采用目标管理法来确立各部门的电子政务业务发展目标。

2.根据地方电子政务发展实际，构建自己的“绩效参考模型”。具体工作包括两个方面：一是明确可以具体考核的业务内容及其考核指标。“绩效参考模型”所包括的内容和指标其实非常广泛，就地方电子政务来说，难以完全地按照该模型来进行绩效考核，为此必须就实际情况选择业务流程及其绩效考核指标。在这方面，可以考虑挑选经济综合部门以及社会综合服务部门进行试点，通过试点并获得经验后再逐步地全面推广。二是绩效评估方法与方式的选择。根据不同的分类标准，绩效评估方法可以有内评估、外评估、事前评估、事后评估等多种。建议采取两种评估方式，一是由纪律检查委员会、监察局和信息化办公室一道进行内评估，就政府各部门的信息化绩效进行考核；二是聘请独立的中介机构对政府各部门的电子政务业务成效进行评估。值得注意的是，如果进行全面评估有难度、或者为配合专项工作的需要，也可就具体某项业务进行单独评估。

（二）根据政府职能设计电子政务业务参考模型

在1988年的国务院机构改革过程当中，我们明确地提出了“转变政府职能”的概念。此后，政府职能转变成为我国关于政府行政体制改革的理论基础，因此在讨论电子政务顶层设计时，首先必须从政府职能的角度来设计电子政务的业务参考模型，遵循目前“三定方案”的基本原则来规划政府机构的电子政务业务。但是，从FEA的业务参考模型来看，我们是看不到政府职能的思路的，美国政府在设计该模型时采取的是业务例举法。

根据行政管理理论，政府职能是分层次的，如图3所示。考虑到具体情况，我们认为将电子政务的业务划分为图4的四级结构比较适合我国这些年来对政府行政管理改革的要求（李广乾，“电子政务与政府职能转换”，国务院发展研究中心中青年课题，2005年。）。为此，图4就基本职能的“政治职能”的“政府管理”的内容进行了比较详细的划分。值得注意的是，目前尚无权威的资料对政府职能层次及其明细结构进行全面的界定。因此，就地方政府的电子政务业务参考模型来说，其余的具体内容还必须在针对整个政府的业务情况、根据图4的基本结构进行充分的业务调研之后才能具体地确定。

根据图2，必须由行政服务中心对上述业务内容进行流程整合，在整合后通过门户网站向公众统一提供跨部门的服务。为此，地方政府必须对行政服务中心加以授权，赋予其相应的职能、机构与编制，使之能协调各相关部门的业务流程。

（三）根据业务需要构造电子政务管理模块体系

为使业务模型能够发挥有效的作用，必须建立一些能够重复利用政府行政业务流程并提高跨部门的业务协调能力的服务构件和模块。这既是FEA模型的初衷，也是开展电子政务的必需。从SRM来看，其中包含了很多服务构件，其中的一些构件对我们目前的电子政务来说，往往是超前的或不合适的。因此，我们在参考使用这些服务构件时，应该从实际出发借鉴切合地方电子政务业务发展需要的那些构件。

在采用服务构件时，必须注意以下几个方面的问题：

一是必须考虑服务构件的应用范围。不同的服务构件，其适用性存在着较大的差异，有的可以适用于整个一级政府及各政府部门（如财政管理系统等），而有的则只能在专业性政府部门使用。

二是整合已有的业务应用系统。由于很多政府部门开展信息化应用已经很久了，且各部门是分别进行的，因此就存在着重复使用或不兼容的问题。因此，在建立电子政务管理模块体系时，必须充分地考虑这个现实问题。

三是加紧在行政服务中心推广使用CRM、知识管理等构件。这些内容将有力地促进地方政府服务企业和老百姓的能力，例如，就CRM的服务类型来说，就包括呼叫中心管理、客户分析、产品销售与市场营销、产品管理、品牌管理、客户账户管理、日常往来管理、合作关系管理、客户反馈、信息统计等构件。

（四）整合政府信息资源服务平台，构建数据与信息参考模型

在构建数据与信息参考模型方面，一方面可以参考国外进行电子政务信息资源管理的基本技术方法，另一方面也必须结合前面所介绍的对政府职能层次划分的理论方法，通过政府职能四级明细划分来建立相应的数据分类、数据交换机制及数据结构。