财务战略的选择精选(九篇)

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第1篇：财务战略的选择范文

关键词 财务战略 战略选择 保障措施

一、财务战略的基本含义

财务战略就是根据企业发展的要求以及企业资金的运作规律，制定一个适合公司发展的全局性、系统性、长久性、决策性的策略，来达到促进企业财务发展，实现企业战略性目标的目的。

二、财务战略的分类

企业财务战略的方式有很多种，本文中按照资金筹措方式和资金使用特征进行划分为四种形式，分别为：扩张型、稳健型、防御型以及收缩型财务战略。

扩张型财务战略：资金筹措方式为大量吸收外部资本，特点是在很长时间内迅速扩大投资规模。

收缩型财务战略：收缩型战略，是企业对于那些没有发展潜力或者发展潜力很小的项目所应该采取的战略方式。收缩型财务战略的特点是对外筹资规模变小、股利量激增，且投资多以回购股份、偿债的方式实现。

防御型财务战略：防御型财务战略可以对现有资本结构和资产负债水平进行合理的调整，以提升鼓励政策的稳定性。其表现有两种：一是维持当前的投资收益水平。二是维持现有投资规模。

稳增型财务战略：在规定时间内扩大投资规模，维持现有利润的，企业需要采用外部适度加强筹资，内部适度增加自行支配额相结合的财务方式称之为稳增型财务战略。

三、集团企业财务战略的重要性

在企业财务管理中，财务战略占据着举足轻重的地位，直接关系到了财务管理的成果，也决定了财务资源配置的科学性，是企业实现经营目标的重要渠道。企业在制定财务战略之前，要先了解本行业的实际发展情况，并视实际情况对财务计划进行适当的调整。

财务战略是企业总体发展战略中不可或缺的部分，对企业的发展起到了决定性作用。企业战略是企业各种战略的统称，是企业总公司或分公司为了增强核心竞争力，实现内部资源优化配置，达到预期的运营目的，而对企业长期性、整体性、基本性问题的分析和部署。企业战略的科学性、可操作习惯在原则上是由财务战略决定的。一套科学的财务战略能够充分发挥企业内部各项资源的作用和价值，是企业达到预期发展目标的重要途径。[1]

四、集团企业财务战略的选择

（一）初创期企业财务战略选择

从投资上看，为了将企业自身的研发和创新能力发挥到极致，最好的方法就是尽量将资源集中在某个市场中，以免资源过于分散而无法发挥其应有的价值。由于外部融资难度比较大、市场现金流的变化大，利益缩小，所以筹资难度比较大。企业要想扩大投资规模，就必须挖掘潜在的投资者，只有这样企业才能把融资工作做到极致，融资额才会不断增加。

（二）成长期企业财务战略选择

从投资上看，要努力维持当前的经营局面，制定科学的投资计划，将资金用在该用的地方。在选择投资项目时，不能过于重视眼前利益。除此以外，要适当地增加流动资产、固定资产在总资金中的比重，以获得更多的市场份额。从筹资方面看，除了通过负债的方式完成筹资之外，还应该善于利用股权融资和留存收益来满足企业对资金的需求。

（三）成熟期企业财务战略选择

从投资上看，为了增加市场占有率，提升创新能力，降低投资风险，企业应制定详细的投资战略；为了顺利地整合产品的价值链，适当地调整产品结构是相当有必要的。从筹资方面看，企业进入稳定发展阶段之后可以顺利地申请到所需的贷款，此时企业发展渐入佳境，并且开始着手上市发行股票和债券等事宜，因而企业应该努力维持股权资本和债券资本的比例，以保证融资活动的顺利开展，只要资本结构足够科学，企业就能够达到“负债经营”的状态。从分配管理方面看，由于企业此时的资金实力得到了大幅度提升，所以企业可尝试实施固定股利支付率和固定股利政策，以挖掘更多具有潜力的投资者。

（四）衰退期企业财务战略选择

从投资上看，企业应该向那些充满了潜力的业务分配适当的资源，这一方面可以提升先进流的稳定性，抢占更多的市场份额；另一方面可以降低企业投资的盲目性，以免企业将宝贵的资源用在那些没有潜力的业务上，这也是企业成功完成业务转型的有力手段。从筹资方面看，企业的综合能力会在其进入衰弱期之后降至最低，为避免被同行淘汰，企业必须集中精力提升资产的流动性，此时企业应该将发展战略切换为资产证券化战略。从分配管理方面看，企业在这一阶段应该将发展重心放在产品的开发和创新上，这样才能抢占更多的市场份额，才能继而获得更长远的发展。

五、集团企业执行财务战略的保障措施

（一）执行中需遵循四项基本原则

企业必须严格按照如下原则执行财务战略： （1）自控原则。具体来说，就是要结合企业的发展情况制定配套的规章制度，以约束组织成员的行为。（2）优先原则。凡事分清轻重缓急，先解决主要矛盾，再解决次要矛盾。（3）灵活性原则。当企业陷入困境时，要尽快出台具体的解决方案。（4）适度原则。要在发现问题的第一时间进行解决，将风险控制住。除此以外，在执行战略时，要协调好内外部之间的关系，确保组织上下、内外都朝着同一个目标努力；企业还要建立一个完善的信息反馈机制，认真总结归纳过往的发展经验，争取在未来的发展中做到扬长避短。[2]

（二）提高企业管理水平，建立风险预警机制

在外部环境趋近于稳定的前提下，构建一个科学的竞争力生命周期风险预警机制，以免企业在今后的发展中错失宝贵机遇，这也是增强其综合实力的有效手段。鉴于此，企业在执行财务策略的同时，还应该重视员工的培养，要定期组织员工参与考核、教育等活动，认真听取员工的建议和看法，提高企业整体管理水平。

（三）规范企业财务战略管理制度，改善财务战略制定环境

为了保障经营目标的实现，就应该规范企业财务战略制定，完善财务战略环境，保证企业财务战略能够充分地发挥其作用。只有改善财务战略制定环境，才能保证企业财务战略能够按照规范有序的程序制定出来，才能为企业的发展做出贡献。

（四）合理评价企业财务战略

为了达到企业的财务战略更加适合企业的发展，必须从管理者的角度多方面的对企业财务战略进行评价，并且根据评价结果对企业财务战略进行适当的调节。企业财务战略评价体系的内容应该包括短期偿债能力、长期偿债能力、运营能力、盈利能力等。

六、结束语

合适的企业财务战略对企业的发展作用重大，所以企业必须根据企业自身发展和外部环境变化制定不同的财务战略，这样才能在日益激烈的市场环境中生存和发展下去。

（作者单位为中国建设银行新乡分行）

参考文献

第2篇：财务战略的选择范文

[关键词]财务战略管理 目标 选择

近年来,财务战略管理越来越受到企业的重视,在企业集团发展中的地位也不断提升,但是,企业集团财务战略管理中还存在不少难题有待进一步研究和解决。企业集团具有业务跨度大、管理幅度宽、管理层级多、分布地域广、产权关系复杂等特点,这更增添了战略管理中战略制定、战略实施及战略调整的难度。因此,极有必要对企业集团财务战略管理进行探讨。

一、财务战略管理的内涵、特点及目标

财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略,为加强企业财务竞争优势,在分析企业内、外环境因素影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,不仅体现了财务战略的“战略”共性,而且勾画出了财务战略的“财务”个性。

财务战略的“战略”共性体现在:①全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述,是企业未来活动的行动纲领和蓝图,对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用,并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。②导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,它是企业一切财务战术决策的指南,企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。

财务战略的“财务”个性体现在:①财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征,它不仅包括企业整体意义上的战略,而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一,其相对独立性表现在:在市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其特定的相对独立的内容;财务活动并非总是企业的“局部”活动,而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。②财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统,必须服从和反映企业战略的总体要求,应该与企业战略协调一致,并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。③财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等,这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。

企业集团财务管理的目标是实现整个集团财富的最大化和集团运转效率最优化。

二、如何强化企业集团财务战略管理水平

1.制定发展战略

战略应包括战略的目标、重点、举措、保障、评价等,它应是一套体系。中国的大企业集团特别是从计划经济时代改制而来的企业集团,往往缺乏战略,更缺少战略管理。集团层面的管理是集成管理,其回答的问题是:如何实现集团的“有所为有所不为”?由于重点发展业务才是企业集团经营战略的重点,所以对战略重点的确定和集团业务优先级别的评估,是企业集团实施战略管理的关键环节。同时,企业集团和政府一样面临民主科学决策的风险和压力,进行相关政策的分析研究或在企业集团决策前进行评估至关重要。

2.制定科学的财务战略阶段实施计划

①资本支出计划。在集团战略发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划。资本支出规划是集团战略发展规划的重要内容,但财务上的资本支出规划更侧重于投资时间、资本支出额度以及财务可行性研究等方面的规划。对于集团而言,它还涉及多项目间的排队与资本配置和支出方式问题,必须在计划中列明。在这里,值得说明的是,由于资本支出问题是企业集团财务决策中的主要因素,因此,资本支出项目计划的制定一定要注意其科学性和合理性,要详细,要经得起推敲。

②融资规划。即针对资本支出规划确定集团的融资规划,包括何时融资、融资方式选择及融资额度大小的确定等问题。融资时间与项目所需支出时间相配比,但存在多项目间交叉问题,因此某一时期的投资总额并不等于其现金需要总量,融资规划的目的就是为了明确具体时点的现金支出需要量,以便融资,也就是说,融资时机的把握要准确,因为这也是降低融资成本、发挥融资效率的一种较好方法。融资方式的选择要结合初创期的特点,以股权资本投入为主,辅之以项目融资和其他负债融资方式,但负债融资不应成为主流方式,以降低财务风险和融资成本。总之,对于企业集团的融资,要把握好一个基本原则就是利用最小的融资额度来达到企业集团的预期财务目的。

三、企业财务战略的选择

1.财务战略的类型

扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略,为了实施这种财务战略,企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源,为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。

防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

2.企业财务战略的选择

企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。

企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等,并及时地对企业财务战略进行调整,以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题:

(1)财务战略的选择要与经济周期相适应。

从财务的观点看,经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段,通过制定和选择富有弹性的财务战略,以减少它对财务活动的影响,特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略:增加厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略:停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利的产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。

(2)企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。

企业生命周期理论认为,企业发展具有一定的规律性,大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色,正确把握本企业的发展阶段,制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期,主要财务特征是资金短缺,尚未形成核心竞争力,财务管理的重点应是如何筹措资金,通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期,资金相对充裕,企业已拥有核心竞争力和相当的规模,可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期,销售额和利润额已明显下降,企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向,实现企业蜕变和重生,由此可见,在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略,在成熟期则一般采用稳健型财务战略,而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

第3篇：财务战略的选择范文

一、企业财务战略研究现状

企业战略是适应现代社会经济发展产生的一种新的管理思想，正确的企业战略管理思想是企业经营成功的基本保证，而战略上的失误会导致企业损失。正如美国西尔斯公司前总裁伍德所言：企业经营就好像战争一样，如果公司的主要战略成功，即使有些战术失误，也同样能获得成功。在国内财务学术界，专家学者对财务战略研究的历史并不长，成果也不多。统计表明，在各大财务期刊上发表的学术论文中以财务战略为题的为数不多，其中也缺少对中小企业财务战略的研究，可以说，财务战略研究在国内财务学术界正处于起步阶段。目前国外对企业财务战略这个概念还没有形成一个一致的认识，对财务战略这个新生事物的解释也各有各的观点。财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域，但是在财务战略的起点、目标以至具体含义上仍没有达成一个统一的共识，特别是在财务战略与具体不同类型企业结合方面的研究还比较少。对财务战略的研究大多没有形成一个完整的体系，只是从筹资、投资、企业收益分配以及风险管理等某个方面进行论述。研究企业财务战略的必要性：

首先，体制改革需要研究和制定企业财务战略。改革开放以前，我国实行的是计划经济体制，企业无自主经营决策权。在“统收统支”、“专款专用”的原则下，企业的资金主要依靠国家行政拨款，资金无偿使用，净利润上交国库，同时企业亦无投资决策权，不能按照市场需要进行投资活动。因此，企业既不用为筹资操心，也不用关心资金的投放及其收益等问题。在这种情况下，企业财务战略对企业来说是没有必要的。但是，随着改革开放的深入和社会主义市场经济体系的建立，企业成为自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体。企业要根据市场环境变化，合理地筹集、投资资金，控制成本费用。同时要正确地处理各种财务关系以增强企业的营运能力、偿债能力和获利能力，提高资金的使用效率。这就需要企业从长远、全局的角度出发，制定能够正确处理各种重大而复杂财务问题的智谋策略，也就是要制定财务战略。

其次，企业环境的复杂变化需要财务战略。在知识经济发展的今天，政治风云变化莫测，经济发展波澜起伏，科技日新月异，金融工具不断创新，市场竞争日趋激烈，这些复杂多变的环境既给企业财务管理创造了许多有利机会，也产生了很多不利的威胁。能否以战略的眼光，把握环境变化的趋势，趋利避害已成为财务管理的关键。然而，目前的财务管理无论从理论上，还是从实务上来看，都很少融入战略管理的思维与方法。在现代高度竞争、复杂多变的环境下，企业领导者如果仅仅依靠以前的经验和理论知识，是无法面对新的环境和形势的。只有从战略的高度，以战略的眼光进行财务管理工作，才能提高对环境变化的适应能力和应变能力。因此，在复杂多变的市场环境下，企业财务战略对企业传统的财务工作提出了新的思考，通过对企业财务战略的研究使财务管理的眼界更加宽广，从而确保企业具有持久旺盛的竞争力。

二、企业财务战略的理论认识

（一）财务战略的内涵。财务战略是指为实现企业战略目标和加强企业财务竞争优势，在对企业内、外环境因素影响进行分析的基础上，为谋求资金均衡、有效的流动，而对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的一种谋划活动。它是以企业长期发展为目标，根据环境因素的变化预先制定的用于指导企业未来资金均衡有效运动的战略规划及实施这一规划的总体谋略。由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它不仅体现着战略理论“战略”的共性，也体现了财务管理战略“财务”的个性。

财务战略的“战略”共性体现在两个方面：一方面是全局性和长期性；一方面是导向性。财务战略具有全局性和长期性，是因为财务战略是根据企业长远发展需要，以整个企业的筹资、投资和效益分配的全局性工作为对象制定的，并从财务的角度及未来行动纲领和蓝图，对企业总体发展战略进行了描述。因此，企业财务战略对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍和权威的指导作用，并对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。说财务战略具有导向性，是因为财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和基本策略，因此企业财务战略就成为企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该围绕其实施和开展。

财务战略的“财务”个性体现在以下三个方面：一是财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，其制定、实施和评估都必须服从和反映企业战略的总体要求，并与企业战略协调一致，为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持；二是财务战略的相对独立性；三是财务战略谋划对象的特殊性。这是企业的其他职能战略所无法替代的。

（二）财务战略的特点

1、从属性。企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统，它必须要服从于企业的整体战略，从资金方面支持与促进企业整体战略的实施。企业战略的从属性意味着它要受到企业整体战略的制约。

2、长期性。企业财务战略是站在企业全局高度以长远的目标来谋划企业的财务活动，着眼点是企业长期稳定的发展，其制定和实施应能从资金方面保证提高企业的竞争力。因此，企业财务战略的长期性意味着它在较长时期会对企业资金运作产生重要的影响，对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。

3、综合性。首先，企业财务战略的制定和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素，主观、客观因素以实现战略的目标；其次，企业财务战略要以资金为工具来综合地反映企业预期生产经营的结果，把企业的资金运动看作一个系统，要从企业整体战略的角度协调好这一系统。

4、稳定性和动态性。从表面上看，这是一对相互矛盾的概念。一项事物既要具有稳定性又要具有动态性，这似乎是不可能的。然而对于财务战略而言，这又是其应当具备的。为了实现企业的可持续发展，企业财务战略应当具有相对稳定性。如果财务战略朝令夕改的话，那么财务战略就不称其为战略，而是战术了，也就失去了对企业财务活动的指导意义。然而从另一方面来说，财务战略为企业财务活动指明方向的同时，也存在着风险。战略并不是现实本身，仅仅是现实在人们头脑中的反映。没人能触摸或看见战略，这就意味着每一个战略都有可能错误地反映现实或歪曲现实。当情况发生变化时，企业正在执行的财务战略的基石很可能改变，当这种改变达到一定程度时，现有的财务战略就不再适应企业发展的需要，财务战略就要进行适度的调整，这就是动态性存在的需要。至于如何在稳定性和动态性之间保持一个微妙的平衡，则是一个把握度的问题，企业财务战略正是在稳定和调整中不断得到完善，最终达到目的。

三、企业财务战略的制定与实施

（一）财务战略的制定程序。制定财务战略是财务战略管理的首要环节，是实施财务战略管理的基础和先决条件。

1、财务战略环境分析。人类社会的实践活动，总是在一定的环境下进行的，财务战略管理也不例外。分析、预测环境因素变化对财务战略的影响，是制定财务战略的出发点和重要依据，同时也是财务战略管理的重心和难点。财务战略环境可分为外部环境和内部环境两个方面。外部环境是指存在于企业外部的，对企业制定和实施财务战略有影响作用的各种因素和条件。从构成要素上看，外部环境主要由宏观环境、行业环境和竞争环境三部分组成。从影响方式来看，外部环境又可以分为两类：一类是直接对企业财务战略管理产生影响的外部环境因素，如产业环境、竞争环境、金融环境等；一类是只能间接地影响企业财务战略管理的外部环境因素，如政治环境、法律环境、经济环境、社会文化环境、科技教育环境、自然环境等。内部环境是指存在于企业内部的影响企业财务战略管理的各种因素和条件，主要包括企业管理体制、企业组织形式、生产经营规模及特点、管理水平及管理状况、财务组织结构及财务人员素质等因素。分析外部财务战略环境主要是为了找出外部环境中存在的机会和威胁，以便充分利用有利的发展机会，避免外部环境变化带来的威胁；分析内部财务战略环境主要是为了弄清本企业的财务优势和劣势，以便扬长避短，充分发挥企业自身的优势，增强企业的竞争能力和应变能力。通过对企业内外财务战略环境的分析，可以在尊重客观可能性的前提下，充分发挥主观能动性，实现企业内外财务战略环境的动态平衡，从而制定出最佳的财务战略。

2、确定财务战略的内容与使命。确定财务战略的内容与使命即要明确在未来相当长的战略时期内，企业准备实现哪些财务战略目标。财务战略的内容与使命反映了企业最高管理当局的理财思想和观点，表明了企业的理财与宗旨。

3、确立财务战略目标。财务战略目标是财务战略的核心。确立财务战略目标既是制定财务战略的主要工作内容，也是制定财务战略的关键环节。有了明确的财务战略目标，才能界定财务战略方案选择的边界，从而排除那些偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。

4、制定财务战略方案。根据企业内外环境和财务战略目标的要求，拟定若干个实现目标的备选方案，通过分析论证，在权衡利弊得失的基础上，选择实现财务战略目标的最优方案。

（二）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。

财务战略实施是通过一定的程序，采取一定的方式和手段，实现财务战略的行动过程。财务战略实施是财务战略管理的主要环节，它包括制定中间计划、拟定行动方案、编制财务预算、确定工作程序、实施战略控制等工作内容。

1、制定中间计划。中间计划是介于长期战略与行动方案之间的计划。从时间上讲，它一般在1～3年之内。从内容上说，它包括了比行动方案更全面的内容。在财务战略的时间跨度不是很长的情况下，中间计划往往就是年度计划。

2、拟定行动方案。行动方案是对中间计划的进一步细化，是实施某一计划或从事某项活动的具体安排。例如，如果企业选择了股票筹资战略，就需要在战略实施过程中为发行股票制定具体的行动方案。

3、编制财务预算。财务预算是以货币形式综合反映企业未来一定时期内财务活动和财务成果的预算，主要包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。从财务战略的角度讲，财务预算是财务战略目标的具体化、系统化、定量化，是财务战略行动方案及相应措施的数量说明。

4、确定工作程序。工作程序规定了完成某一行动或任务的步骤和方法。企业在确定财务战略实施过程中的工作程序时，必须合理安排人力、物力、财力，使之与财务战略目标的要求相适应。为了制定最佳的工作程序，可以借助于计算机和计划评审法、关键线路法、线性规划、动态规划、目标规划等一系列科学管理方法。

5、实施战略控制。在财务战略实施过程中，由于受环境因素的影响，财务战略的实际执行情况与预定目标往往会出现偏差，为此就需要采取措施进行控制。财务战略控制，就是将财务战略的实际执行情况与预定目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。财务战略控制可以分为事前控制、事中控制和事后控制。尽管这三种控制对财务战略最终能否顺利完成均起着一定的作用，但其中起关键作用的当属事前控制，即事前就应采取措施使财务活动符合财务战略的要求。与事后再采取补救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：（1）优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；（2）自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；（3）灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；（4）适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

四、对实施财务战略的几点建议

（一）分析和消除实施财务战略的壁垒。设计好财务战略之后，就得将它付之于行动。由于财务战略实际上代表着企业资金这种关键资源在企业组织中的重新配置，所以必然会影响组织内部的资源关系，使组织内部在形式、规模、结构等方面做出相应的调整。一旦财务战略影响到某一内部组织自身的地位和利益时，它有可能不按战略加以调整，这势必会对企业实施财务战略形成阻碍。因此，企业领导者应自上而下地进行沟通协调，使各层次组织理解并支持财务战略的实施。

（二）建立长期有效的内部约束与激励机制。企业领导者制定财务战略后，如果企业没有有效的内部约束与激励机制，则无法保证财务战略的实施。有效的内部约束机制包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定。此外，企业还可利用各种管理技能激励员工把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

第4篇：财务战略的选择范文

摘 要 本文以企业财务管理环境为基本研究背景，论述财务战略管理在企业战略管理体系中的地位，分析影响企业财务战略选择的关键因素，探讨企业财务战略选择策略，点明财务战略管理规划的重要原则。

关键词 企业财务管理 财务战略管理 经济周期

一、财务战略管理在企业战略管理体系中的地位

企业组织战略管理体系包括财务战略、生产战略、研发战略和营销战略等内容，其中从财务角度构建实施财务管理体系以管控宏观财务风险的财务战略管理的地位和作用至关重要，甚至可以说是核心战略，具体而言表现在如下三个方面：

首先，财务战略管理是企业战略管理的关键支撑，财务战略管理的重要职责之一就是根据公司内外环境，持续开通适当的融资渠道，确保为满足企业总体发展战略和投资战略的要求提供充分而及时的资金支持。

其次，财务战略管理是打造企业核心战略的基础。在财务战略管理过程中，根据企业内部情况及外部市场竞争局势及对未来的预期，以预期盈利或者发展前景比较好的领域或项目为重点投资方向。即，财务战略管理通过推进投资战略管理，与时俱进地打造新的核心竞争力。

再次，财务战略管理是推动企业持续发展的重要保证。企业发展战略的一个关键特质是企业组织具备持续发展能力。对此，财务战略管理在通过推进投资战略管理不断打造新的核心竞争力之外，还通过股利分配战略确保股东群体在持续适当获利的基础上继续为企业组织提供助力，避免突然撤资等可能导致企业组织运行中断或破产的关键风险因素。

二、影响企业财务战略选择的因素

基于企业财务战略的关键意义和重要性，在具体规划选择过程中应该慎重考虑、调研、汇总与之相关的系列因素。具体而言，主要有如下三个维度的因素集合。

首先，立足点是系列内部环境因素。企业组织内部的系列因素从各个方面决定了企业财务战略管理的形态和趋势。其中，企业内部组织机构决定了企业财务战略管理实施的力度并制约了具体效果，产业结构制约了企业财务战略管理中投资管理的选择，生产规模决定了财务战略规划制定的复杂程度及其推进实施的难易程度，主导产品的生命周期在微观方面影响企业财务战略管理的具体规划。

再次，关键参考是系列外部环境因素。企业组织在制定规划财务战略管理过程中，除了立足自身实际情况，还有充分考虑各种外部因素，以及时规避管控法律风险、政策风险及金融风险等关键风险，确保本身的完善及其实施效果的最大化。对于财务战略管理而言的外部环境因素，主要有经济环境、税收环境经及政府的产业支持。经济环境包括企业组织运行所处的经济结构、经济发展形势及经济管理机制等方面的因素；税收环境是制约财务战略管理的直接因素，前者对企业财务战略的影响是后者必须重视和直视的；政府的现实或预期产业支持政策关涉到企业投资取向及核心竞争力的打造和选择问题，企业财务战略规划应该积极配合政府产业政策，以助力企业抓住机遇，实现战略目标。

其次，具体实务要考虑战略管理其他方面的情况。在企业战略管理的各个方面中，财务战略管理主要考虑成本管理和预算管理两方面因素。在成本方面，主要是战略成本、入场成本及经营成本三种，其中战略成本制约财务战略管理推进实施的收益，入场成本决定所涉及产业及投资取向，经营成本则是核心竞争力的重要保证。在预算管理方面，预算指标控制、预算编制基础及预算人员的素质情况均影响了预算结果的准确度、及时性及科学性，制约了企业财务战略的选择制定。

三、企业财务战略选择策略分析

基于对如上各种因素考虑的侧重点不同，企业财务战略选择策略往往不同，具体来说有如下几种：

一是成本导向策略。该策略的核心是将企业将相关产品或系列服务的经济成本降低到业内平均值或者说主要的竞争对手的成本水平之下。实施这个策略的企业一般那都先天具备或后天打造了特定方面的优势，比如拥有先进的技术优势减少单个成本的原始成本，再如具备规模经济的优势降低成品平均成本的额度。该策略的思维简单，易于生效，不过灵活性不足。

二是产品经济周期导向策略。该策略以相关产品各经济周期和环节对公司产生的影响和助力为依托，制定极具针对性的财务战略，尽力降低各经济周期内及各个经济周期转型过程中的负效应，充分利用在如上过程中产生的助力和机遇推动企业战略目标的逐步实现。该策略考虑全面，富有弹性，不过在各经济周期转型期的应对方面的难度较大。

三是企业产品属性导向策略。该策略从企业本身的发展的初创、发展、成熟、衰退等各个阶段情况出发，确定所支撑产品或服务的数量和格局，进而制定与之相适应的财务战略。比如在资金普遍不足的创业期，财务战略管理的重心应当是强化融资并寻找确定最能快速产生经济效益的的投资项目或方向，所支撑的产品或服务不贪多贵在精；而在成熟期，配合企业组织往往采取多元化战略，财务战略管理的重心当在为各个“元”的产品或服务提供资金支持，并在分配比例方面尽量追求最优化。

四是预算管理导向策略。部分企业专注于强化预算管理，通过确保预算能为企业财务战略提供客观、精确的信息为抓手，提升财务战略管理水平。该策略简单可行，不过在确保预算管理的水平方面的安全度不高，而且相对于财务战略管理而言有隔靴搔痒的味道，风险较大。

第5篇：财务战略的选择范文

企业财务战略管理是企业战略管理的核心内容，是建立和完善现代企业制度的迫切要求，更是实现企业可持续发展的有效保障。

一、企业财务战略管理的内涵

目前国内外学者对企业财务战略管理的研究越来越多，对其概念基本上形成了一致的观点，即企业财务战略管理是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。从概念上可以看出，企业财务战略管理具有强烈的目标导向性和环境依存性。一方面，对于企业而言获取企业价值的最大化是其生存发展的最终目的，财务战略管理是企业战略管理的核心内容和职能活动，它对未来一段时期内企业的价值增值目标、筹资投资方向和收益分配计划做出了明确规划，企业的生产、营销、人事等其他经营活动必须与财务战略管理所制定的目标相一致；另一方面，企业财务战略管理依存于经济社会环境、产业政策环境、金融环境、配套服务环境、经营环境等企业外部环境，同时也依附于企业内部的筹资投资实力、生产营销能力和经营管理能力，在目前企业内外部环境复杂多变的情形下，每一个环境因素的变动都会对企业财务状况产生影响，因此要求企业以更为系统、权变、前瞻的理念实施财务战略管理，根据环境的变化持续对企业财务战略管理的目标和任务进行不断修正和完善。

二、企业财务战略管理的障碍分析

现阶段，大部分集团公司已逐步加强对企业财务战略管理，部分中小企业也逐渐认识到优化企业融资、投资、收益分配安排重本文由收集整理要性，对实现企业经济价值具有重要作用。但在运作过程中，仍然存在观念薄弱、执行偏差、配套机制不完善等阻碍因素。

第一，观念薄弱。部分企业家对实施企业财务战略管理的重要性和作用意识不足，对实施企业财务战略管理的方法和技术操作认识不够，同时相关财务管理部门也缺乏相关理论基础、实践经验和操作技巧，致使部分企业仍沿用传统的财务管理模式和方法，无法实现资产的保值增值和资金的最优分配。有些中小企业没有采用科学、规范的财务管理模式，仅凭老板或几个股东“临时性”的思维意识决定资金的投资方式和收益分配安排，在财务管理上缺乏稳定性和系统性。

第二，执行偏差。首先，有些企业在财务战略的制定阶段花了很大心思，甚至请知名的咨询公司参与战略的制定，但制定完后未将战略落实到具体工作中，致使财务战略规划成一纸空文。其次，虽然有些企业已制定财务管理战略的计划和实施方案，但在执行过程中因外部环境的变化或内部生产营销、筹资等能力的改变，大多放弃了原先制定的战略规划，未对战略规划进行必要的修正和完善。再次，企业战略管理不仅包含财务战略管理，还涉及人力资源管理、技术开发战略等相关内容，部分企业的财务战略管理没有与企业总体战略相一致，或者其他的相关战略没有与财务战略管理相配套，在目标和任务上出现偏差。最后，企业财务战略管理的执行偏差还表现在财务管理制度不健全、执行方式方法不适用或不科学等方面。

第三，配套机制和平台不完善。企业财务战略的有效实行离不开相关完善的配套机制的保障。第一，财务战略的修正机制尚未建立，在遇到外部环境大变化或财务关系变动甚至出现财务危机时，没有一整套财务修正措施应对所出现的不确定性，应变效果不佳。第二，缺乏科学的财务评价考核机制，在阶段期内不能有效准确评价出财务战略的实施成果，对相关管理者的考核、奖惩机制也没有跟进。第三，缺乏先进的财务管理信息系统和相应的设施设备，虽有些企业已引进相应设备和系统，但因操作人员技能有限，不能充分发挥系统设备的作用和功能。

三、企业财务战略管理体系的构成要素

企业财务战略管理体系是贯彻于企业财务管理全过程，为实现企业价值最大化而建立的全方位、结构化的系统，包含目标层、结构层、操作层三个层面。

这三个层面分别解决企业财务战略管理中不同阶段的相关问题：目标层解决企业财务管理在不同时期要达到什么目标等问题；结构层是企业财务战略管理目标的具体化，为解决“企业财务战略管理要做什么”提出指导方向；操作层涉及到企业如何进行财务战略管理的问题。三个层面缺一不可，互为补充，相辅相成，共同推进企业资金长期均衡有效的流转和最优化配置。

第一，目标层。企业财务战略管理的目标层是确定资本结构、制定企业财务规划和财务政策等相关任务的指针，为企业财务战略管理提供指导方向，主要包括总体目标、阶段目标和分目标。总体目标是企业战略目标在财务管理上的具体体现，总体目标必须与企业战略目标相一致，并与生产、营销、技术开发、人事等方面的目标相配套。阶段目标为企业在不同发展时期在财务管理方面达到的目的进行了规定，阶段目标的制定必须具有层次性、继承性和协调性。分目标是企业财务战略管理相关任务的体现，如投资目标、筹资目标、利润分配目标等等，分目标必须要体现在总体目标上，同时也要在阶段目标上有所阐释。

第二，结构层。结构层是财务战略管理的核心层面，对财务战略管理具有哪些具体任务做出了实质性的规定，它包括战略分析、战略选择、战略实施、

转贴于

战略控制和战略评价。

战略分析。企业的内外部环境影响和决定了企业财务的决策和政策走向，因此财务战略管理者在选择和实施财务战略管理时必须对其所处的内外部环境进行充分地分析和研究。在分析方法的选取上，可应用swot分析法；在分析内容的侧重点上，应将注意力更多地集中在产业政策环境、财务状况、理财环境、关联交易环境、资本市场环境、市场竞争环境和企业财务管理制度环境上，上述每个环境的变化都会极大影响着企业的筹资能力、资金管理能力和投资风险。

战略选择。企业财务战略的类型可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御收缩型财务战略。在战略选择上，企业必须以可持续发展的眼观在企业发展的不同时期选取适宜的财务战略，以最大限度提高企业的财务配置效果和理财效率。一般而言，企业在创业阶段、成熟阶段和衰退阶段分别应采取扩张型、稳健型、防御型的财务管理战略。当然这并不是绝对的，选择的发展战略还必须与市场经济周期、产业转型调整、资本市场和企业转型方向相一致，根据环境的变化适时对资本规模、负债规模、利润分配、投资方向进行调整和优化。

战略实施。战略实施的主要内容可概括为筹资战略、投资战略和收益分配战略，涉及资金的引进、利用和再分配。每个战略的实施都需根据所选取的财务战略而进行深化和细化：筹资战略的确定必须以资金需求量的预测为基础上，侧重于分析企业筹资的总体规模、方式、时间段以及资金来源；投资战略的实施必须以满意的投资报酬率和最佳的现金流量为出发点，涉及自有资金和借入资金的投资方向选择、投资规模考虑和投资比例确定；收益分配战略的实施基于股东股利分配政策的制定，根据企业战略的要求适时扩大再生产或进行技术改造，适当增加对员工工资和福利的分配。

战略控制。战略控制是指财务控制主体按照一定标准和规范对财务管理活动进行控制的过程，控制的内容包括货币资金、实物资产、工程项目、采购与付款、筹资、投资、成本预算、销售和收款、担保业务等等，使财务管理按照既定的程序进行，是确保财务管理战略目标顺利实现的切实保障。

战略评价。在评价主体上，可由企业股东和财务管理相关人员参与，也可聘请外部专业的评估公司；在评价方法上，可选用定性评价或定量评价法，也可综合运用定性与定量相结合的方式，在评价内容上，重点对企业偿债能力、资产经营管理能力、负债管理能力、盈利能力、发展能力进行评价。同时，应注重将评价结果与下一阶段的企业财务战略目标的设定结合在一起，确保企业战略执行的连贯性。

第三，操作层。

强化企业财务战略管理理念。企业财务战略管理观念

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是决定战略制定、实施、修正和评估顺利进行并达到战略目标的前提条件。一方面，企业家应树立财务战略意识，加强财务战略理论的学习，用可持续、前瞻性、全局性的眼观看待企业财务问题，高度重视专业财务管理人员的引进开发以及财务战略的制定、执行；另一方面，在全企业内部树立财务战略管理意识，重点加强对相关财务工作人员战略管理理念、实践经验、操作技巧的培育和开发，提供全体员工的财务风险意识。

第6篇：财务战略的选择范文

关键词：创新战略 财务战略 耦合关系 价值效应

一、引言

在全球竞争激烈的时代，企业不断创新的能力成为企业最有价值的能力。在农业经济和工业经济时代，资源、设备和资本能为企业带来丰厚的利润，但在知识经济时代，创新知识和持续学习能力才能保持企业的竞争地位（冯之浚，1998）。然而，创新是一项高投入、长周期、高不确定性的投资活动 （唐清泉，2011），其顺利地开展需要充足的资源作为保证。为了保证创新能够持续地进行，企业可能会采取保守的策略为创新积累资源。作为经营层次的战略，创新战略的实施需要一系列职能层级的战略的支持，其中最为重要的便是财务战略。国外研究发现，采用创新战略的企业倾向通过持续低负债来维持高财务灵活性，从而保证创新投入的持续性（Jonathan，2003）。目前国内理论界尚较少关于创新和财务战略二者关系的研究成果，而深入探讨创新战略、财务战略和公司价值三者关系的大样本实证研究更是鲜见。为此，本文从战略视角研究创新战略与财务战略的耦合关系及其对企业价值的影响。本文针对研发信息披露较为全面的中小板上市公司，通过大样本实证研究来检验公司创新战略与财务战略之间的耦合关系，以及创新战略与财务战略对公司价值的交互影响。本文的实证研究发现，公司为了能有效实施创新战略，倾向于采用稳健型财务战略；在采用稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值的正面促进作用更为明显。本文一方面从理论上丰富了现有的关于创新战略与财务战略的研究，另一方面还为企业创新投入与财务管理实践提供理论参考，提示企业应充分关注创新战略与财务战略之间的耦合关系。

二、研究设计

（一）理论分析与研究假设 创新战略被认为是企业在正确地分析外部环境与内部条件后，为实现企业技术创新总体目标而做出的根本对策和谋划，该对策和谋划能使企业在市场竞争中获得竞争优势（谭文华，2004）。与创新相似，企业的财务行为逐渐演化成为企业战略的一部分，财务战略主要指的是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则（陆正飞，1999），目的是促使资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准（魏明海等，2001）。创新战略属于企业战略的经营/竞争性战略，而财务战略属于企业的职能级战略。财务战略需要通过做出合理的财务决策为创新战略的实施提供资金流的支持，如果它不能配合创新战略的发展，必然会使创新战略成为“空中楼阁”。基于财务战略和创新战略二者联系的视角，西方研究发现采取激进的财务战略不利于企业创新战略的实施；实施创新战略的企业负债水平较低，而追求成本领导战略负债水平较高（Jordan et al.，1998）。在资本市场完美假设下，公司的各种融资方式可以完全替代，投资行为与融资方式无关。然而，信息不对称和问题的存在导致市场是不完美的，增加了公司的外部融资成本（Myers and Majluf，1984；Jensen and Meckling，1976），从而制约了公司的投资和创新（王彦超，2009）。公司创新作为一项高投入、长周期的投资活动，面临许多风险，包括由研发失败、未来技术创新速度及创新程度不能确定、技术产品市场需求不能确定等造成的巨大的研发不确定性（杨勇、达庆利，2007），公司可能面临创新活动终止、撤消或达不到预期经济效益的风险。研发披露是市场了解上市公司创新活动和未来发展潜力的主要方式，但是管理层在是否披露及以何种方式披露的选择上具有很大自（赵武阳、陈超，2011）。公司由于缺乏可以传递信息的市场价格和防止被竞争者模仿等原因，倾向于将研发支出费用化处理，从而加剧了信息不对称（朱朝晖，2005）。已有的研究通过调查问卷调查企业在研发遇到资金瓶颈时获得银行贷款的可能性，得出的结果是由于信息不对称问题，77.13%的受访者认为企业要从银行获得贷款是比较难（唐清泉，2011）。由于一方面信息不对称的存在使得公司筹集外部资金需要付出高昂的成本，且过多地依赖债务筹资加大了企业陷入财务风险的可能性；另一方面创新活动的高投入、长周期、高风险加大了对资金和融资能力的依赖程度，因此，采取稳健型的财务战略将有利于维持较高的财务灵活性，保证创新战略的顺利实施而不至成为“空中楼阁”，同时有效避免财务困境的发生。基于以上分析，提出假设1：

假设1：企业为了创新战略得以顺利实施，会选择稳健型的财务战略

国外学者在大量实证研究的基础上得出创新与公司价值呈现显著的正相关关系的结论（Chauvin and Hirschey，1993；Sundaram et al.，1996；Bosworth and Rogers，2001）。在国内文献中，有研究采用北京大中型企业创新数据来研究研发投入对企业价值的影响，发现对于不同行业研发投入对企业价值贡献程度是显著的，并且这种显著程度随着行业的差异而不同（Hu and Jefferson，2005）。而对于湖南、广东非上市高新技术企业的研发投入和研发绩效进行的调查问卷分析，得出结果是研发投入强度大的企业价值较明显（梁莱歆、张焕风，2005）。另外，还有学者通过对国内2003-2007年电子信息百强企业进行实证研究，发现研发投入与企业价值之间不存在正相关关系（臧维，艾静涛，2008）。创新投入有助于培育企业核心能力，在产生新信息的基础上，能增强企业吸收和开发已有信息的能力（Cohen and Levinthal，1990） 。“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合各种技术流的知识”是企业的核心能力（Prahalad and Hamel，1990）。由此可以推断，创新投入能有效地协调不同的生产技能和有机组合各种技术流。因此，实施创新战略一方面可以提高企业的生产效率，另一方面也会同时提高其他要素的效率，因而创新战略是公司价值增长的核心因素（陈修德等，2011）。此外，从产业价值链进行分析，在价值链上游，创新战略能使产业链上的核心企业拥有核心技术，许多实证研究数据证明，产业价值链上拥有核心技术的企业，与同类企业相比具有成本或价格的优势，从而能获得高于行业平均水平的利润或高额利润。而对于产业链下游企业，创新战略能使企业研发出新的产品、流程或者改进现有的产品或流程来满足顾客的需要，实施产品差异化战略，从而企业能在激烈的行业竞争中脱颖而出，争取更大的销售份额，获得更多的利润（唐清泉，2011）。基于以上分析，提出假设2：

假设2：创新战略的实施对公司价值的增长有促进作用

创新战略的实施能促使企业价值的增长，而创新战略的成功实施很大程度上取决于其执行效果。作为经营战略层面的创新战略的成功实施需要一系列职能层面的战略作为保障。在各个职能层面的战略中，财务战略具有其特殊性，体现在财务战略与其他职能战略既相对独立又密切联系。企业资金的筹集取决于企业生产和发展的需要，同时资金的使用也与企业的再生产过程存在密切联系，所以企业的财务活动与其他经营活动紧密结合，财务战略渗透在其他职能层面的战略中（阎达五，陆正飞，2000）。因此，在创新战略的执行过程中，财务战略在职能层面的战略中起着举足轻重的支持作用。由此推断，追求创新战略的公司若同时采取稳健的财务战略将能更充分地发挥创新战略的价值创造效应，即财务战略与创新战略对公司价值可能存在交互影响，在采取稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值的正面效应更为显著。基于以上分析，提出假设3：

假设3：创新战略和财务战略对公司价值存在交互影响，在采取稳健财务战略的公司中，创新战略对公司价值促进作用更为明显

（二）样本选择与数据来源 本文以2006年至2010年间中小板上市公司为样本。样本的财务数据来源于CSMAR数据库，研发支出数据从上市公司年报中手动收集。经剔除金融保险行业以及数据不全的公司样本后，获得633条样本数据。为了消除极端值的影响，针对研究所用连续变量，我们对处于0～1%和99%～100%之间的极端值进行了winsorize处理。

（三）研究变量与模型 为了检验假设1，用研发强度作为创新战略的替代变量，用资产负债率作为财务战略的替代变量，该变量数值越低，代表财务战略越稳健。我们参考既有文献对可能影响的其他因素进行了控制，包括盈利性、增长性、公司规模、行业竞争程度、产权性质、公司治理。考虑到公司根据前期的上述因素来制定研发投入决策，因此所有自变量均取滞后一年的指标值。根据前文的推论，即公司为了实施创新战略将采取更为稳健的财务战略，预计资产负债率（Lev）的系数β1显著为负。模型如下：

Innt=？茁0+？茁1Levt-1+？茁2Hhit-1+？茁3Proft-1+？茁4Growt-1+？茁5Sizet-1+？茁6Propt-1+？茁7Dualt-1+？茁8Indept-1+？茁9Esht-1+？着

为了检验假设2 ，以市账比（Mb）作为公司价值的替代变量，以研发强度作为解释变量，构建Logistic回归模型。同时对其他可能影响公司价值的因素进行了控制，包括盈利性、增长性、公司规模、行业竞争程度、产权性质和公司治理。考虑到公司前期的上述因素对公司当期的价值产生影响，因此所有自变量均取滞后一年的指标值。根据前文的推论，即创新战略的实施对公司价值的增长有促进作用，我们预计研发强度（Inn）的系数β1显著为正。

Mbt=？茁0+？茁1Innt-1+？茁2Hhit-1+？茁3Proft-1+？茁4Growt-1+？茁5Sizet-1+？茁6Propt-1+？茁7Dualt-1+？茁8Indept-1+？茁9Esht-1+？着

为了检验假设3，在模型2的基础上增加交乘项（Inn×Lev），同时对其他可能影响公司价值的因素进行了控制，包括盈利性、增长性、公司规模、行业竞争程度、产权性质和公司治理。考虑到公司前期的上述因素对公司当期的价值产生影响，因此所有自变量均取滞后一年的指标值。根据前文推论，在采取稳健的财务战略的公司中，创新战略对公司价值的正面促进作用更为明显，因此我们预计交乘项（Inn×Lev）的系数β2显著为负。模型如下：

Mbt=？茁0+？茁1Innt-1+？茁2Inn×Levt-1+？茁3Hhit-1+？茁4Proft-1+？茁5Growt-1+？茁6Sizet-1+？茁7Propt-1+？茁8Dualt-1+？茁9Indept-1+？茁10Esht-1+？着

模型变量定义如表（1）所示。

三、实证检验分析

（一）描述性统计 表（2）是各变量的描述性统计结果。从表（2）可知，中小板上市公司的研发强度（Inn）平均值为4.0%，远高于国内企业的平均水平0.1%（唐清泉，2011），但与国际通用标准5%相比，仍存在一定的提升空间。公司价值（Mb）平均值约为3.0，标准差约为2.2，说明中小板上市公司的公司价值存在明显的差异。资产负债率（Lev）平均值为0.36，标准差约为0.17，说明中小板上市公司倾向选择较低的资产负债率。企业规模（Size）平均值约为20.72，标准差约为0.68，说明各公司规模存在明显的差异。两职兼任（Dual）平均值约为0.31，标准差为0.46，说明中小板上市公司两职兼任情况较少。独立董事比例（Indep）平均值约为0.36，标准差约为0.04，说明中小板上市公司独立董事比例较少。高管持股比例（Esh）平均值约为0.10，标准差约为0.16，说明中小板上市公司高管持股比例较少。所有权性质（Prop）平均值约为0.21，标准差约为0.40，说明中小板上市公司中国有控股的上市公司占的比例较少。

（二）回归分析 表（3）为三个模型的回归结果。对于模型1，资产负债率（Lev）的系数在0.01水平上显著为负，表明企业为了实施创新战略会选择更稳健的财务战略，与假设1相符。在控制变量上，企业盈利水平（Prof）的系数在0.01水平上显著为正，说明了盈利能力越强的企业对研发投入越多，越倾向采取创新战略。行业竞争情况（Hhi）的系数在0.01水平上显著为负，说明行业竞争越激烈，企业所处环境的动态性越强，企业的研发投入约小。企业规模（Size）的系数在0.01水平上显著为负，说明了规模越大的企业的研发投入占比相对更小，其中可能的原因是企业规模的增长导致企业的灵活性降低，灵活性的降低削弱了企业应对风险的能力，因此规模越大的企业研发投入越小。成长性（Grow）的系数在0.1的水平上显著为负，说明成长越快的企业的研发投入越少，其中可能的原因是快速增长的企业面临的风险加大，因此企业会减少研发投入来降低经营风险。所有权性质（Prop）的系数在0.1的水平上显著为正。而公司治理控制变量（Dual）、（Indep）、（Esh）则对企业创新投入没有显著性影响。对于模型2，研发强度（Inn）的系数在0.01水平上显著为正，表明企业研发投入对公司价值的增长有促进作用，与假设2相符。在控制变量上，企业的盈利性（Prof）的系数在0.01的水平上显著为正，表明盈利能力越好的企业的价值越大。企业规模（Size）的系数在0.01水平上显著为负，企业规模的增长不利于企业价值的增长，其中可能的原因是企业规模的增长导致企业的灵活性降低，从而使企业的价值受到影响。成长性（Grow）的系数在0.01的水平上显著为负，表明企业成长性不利于企业价值的提高，其中可能的原因是快速增长的企业面临的风险加大，而高风险削弱了企业价值的增长。行业竞争情况（Hhi）、所有权性质（Prop）和公司治理（Dual）、（Indep）、（Esh）对公司价值没有显著性的影响。对于模型3，创新投入与资产负债率的交乘项（Inn×Lev）系数在0.01水平上显著为负，表明创新战略和财务战略对公司价值存在交互影响，在采取稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值促进作用更为明显，与假设3相符。在控制变量上，企业的盈利性（Prof）的系数在0.01的水平上显著为正，表明盈利能力越好的企业的价值越大。企业规模（Size）的系数在0.01水平上显著为负，企业规模的增长不利于企业价值的增长，其中可能的原因是企业规模的增长导致企业的灵活性降低，从而使企业的价值受到影响。成长性（Grow）的系数在0.01的水平上显著为负，表明企业成长性不利于企业价值的提高，其中可能的原因是快速增长的企业面临的风险加大，而高风险削弱了企业价值的增长。行业竞争情况（Hhi）、所有权性质（Prop）和公司治理（Dual）、（Indep）、（Esh）对公司价值没有显著性的影响。

（三）稳健性检验 为了保证研究结果的稳健性和可靠性，本文以研发支出中位数为界，构造创新战略哑变量（Inn2），若研发支出高于中位数则Inn2取值为1，否则为0。表（4）是对三个模型重新回归的结果，与之前的研究结果基本保持一致，即企业为了实施创新战略会选择更稳健的财务战略，并且创新战略和财务战略对公司价值存在交互影响，在采取稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值促进作用更为明显。说明结论具有较强的可靠性。

四、结论

本文研究发现：作为企业的经营性战略，创新战略的顺利执行需要一系列职能级战略的支持，其中较为重要的是企业财务战略。由于研发信息不对称致使企业为创新进行外部融资时的融资成本偏高，所以企业实施创新战略时倾向采取内部融资。此外，创新战略的高投入、长周期、高风险的特点加大了企业对资金和融资能力的依赖程度，为了维持较高的财务灵活性，企业会采取稳健型的财务策略。如果财务战略不能有效地配合创新战略的实施，创新战略对企业价值促进作用会受到影响。另外，针对国内缺乏深入探讨创新战略、财务战略和公司价值三者关系的大样本实证研究，本文以中小板上市公司为样本，实证研究了创新战略、财务战略与公司价值三者的关系，研究发现：公司在制定财务战略时会考虑到未来实施创新战略的需求，实施创新战略的公司倾向于采用稳健型财务战略；创新战略的实施对公司价值的增长有促进作用；创新战略和财务战略对公司价值存在交互影响，在采取稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值促进作用更为明显。本文从理论上丰富了现有的关于创新战略与财务战略的研究，凸显了稳健型财务战略对于创新战略实施以及公司价值提升的重要作用，并从实践上提示企业在制定和实施创新战略时应当充分关注财务战略的恰当性和财务资源的充裕性，以便更充分地发挥创新战略的价值创造作用。

* 本文系国家自然科学基金青年项目“社会网络视角下的中国上市公司并购研究”（项目编号：71202075）；广东省普通高校人文社科研究项目“银行债权人对大股东问题的治理机制及效果研究”（ 项目编号：2012WYXM_0006）；中央高校基本科研业务费专项资金项目“社会网络、非正式制度与上市公司并购”（ 项目编号：2013ZM121）的阶段性成果

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第7篇：财务战略的选择范文

20世纪80年代以来,全球经济环境带给企业的深刻变化是:复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束,还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击,这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显,同时也导致了价值转移与范式转变,由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统,在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求,以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸,是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此,如何根据变化了的环境调整财务战略,保持其与企业战略的动态一致,是企业财务管理首先要解决的问题。

一、企业柔性战略观的提出

随着企业外部环境的不断变化,不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇(1979)、钱得勒(1962)、安得鲁斯(1972)和查尔德(1972)等人认为,环境是真实的,组织与环境是相互分离的,所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁,并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案,理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境,企业需要谋求战略变革和创新,原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性(Flexibility)是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先(Ansoff,1965)将柔性思想用于企业战略管理,提出了柔性战略观点,认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性(internalflexibility)是指组织快速适应环境要求的能力;外部柔性(externalflexibility)则是指组织能动地影响环境的能力,它通过保护性(防御性)策略或开拓性(进取性)策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等(2005)认为,柔性战略不仅仅是一种适应性战略,它更强调创造或利用变化。或者说,它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了实现柔性战略的方法(如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等)。桑切斯(Sanchez,1995)则结合资源理论和能力理论,认为柔性战略的成功实施依赖于两方面,即企业可用资源的固有柔性(如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间)以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点,笔者认为,柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时,为了实现战略目标,通过运用、整合或创造内外部资源,对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面:

(一)柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势,而不是仅仅适应环境变化。

(二)柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克(Weick,1982)指出,绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉,容易导致决策混乱。范汉姆(VanHam等,1987)强调,对于保持一致性和组织的控制能力而言,稳定性是柔性的必要组成部分。因此,笔者在强调运用柔性战略的同时,并不是要否定传统战略的刚性和计划性,它是刚性基础上的发展。

(三)柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变,企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。

(四)柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等,以确保战略目标的实现。

二、柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务

财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的,认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度,以保持企业理财系统的有序性和稳定性(邓明然,2005)。然而,外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化,也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战:一方面,外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整;另一方面,企业财务战略具有长期性、稳定性特征,需要较长的动态反应时间,而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾,需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化,从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究,如,王化成(1992)提出了在财务管理中必须遵循弹性原则,进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然(2005)将柔性战略观点运用到企业财务管理中,认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中,理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等(赵华等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题,正式提出了柔性财务战略观。

上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务,解决了柔性财务战略的一些基本理论问题,但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样,柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面,但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在:

(一)对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性,主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略;而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性,强调根据不同的环境设计财务战略,运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。

(二)柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中,战略计划是实现战略的重要环节,战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现;而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化,通过实行弹性预算,推行滚动计划法和实行分权式管理等手段,随时整合资源和提升能力,通过动态的博弈来实现战略。

(三)柔性战略观更注重价值链创新和价值管理,强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上,在更大范围内实现企业的价值增值。

三、柔性财务战略的构成要素及其整合

(一)柔性财务战略及其构成要素

柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想,也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣(2005)认为,为适应动态变化的环境需要,企业战略的范围必须包括竞争的各类因素,柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现,财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准,认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面:

1.财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中,财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求,还要适应环境变化,以促使企业员工不断提高素质,增强企业的财务运作能力。因此,组织结构决不可能静止不变,有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。

2.财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力,某种财务资源的用途越宽泛,且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时,该财务资源的柔性就越大。如,企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资,通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如,在集群内部,通过企业与集群企业的合作关系,使用转包或接受订单等方式,借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力,通过资源柔性提高企业的收益水平。因此,财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。

3.财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然(2005)认为,柔性财务能力从低级到高级划分为:缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力;适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力;创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体,财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力,是财务战略成功实施的管理能力保证。

4.财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托,因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力,通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金,并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报,才能实现价值最大化目标。

在柔性财务战略的四大组成部分中,财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础,财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸,它以企业战略和财务环境分析为起点,通过财务活动的组织,利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化,实现企业价值最大化目标。与企业战略相比,柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用,而不是改变或制造环境。

(二)柔性财务战略各要素间的整合

成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。企业应该创造出一种和谐的环境,只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并达到彼此协调时,柔性财务战略的实施才有保证,财务活动才能顺利开展。柔性财务战略的实施过程实际上是企业选择利用每一个要素,并将其组合起来建立一个不断强化的柔性系统的过程(刘益、李垣等,2005)。在一个相对多变而复杂的非均衡环境中,柔性财务战略各构成要素及其关系具体如下(见下图):

从图中可以看出,环境、战略与企业财务组织、财务资源、财务能力之间是一个相互协调配合的体系。柔性财务战略的制定和实施应根据环境的变化,在分析各要素特征的基础上对各要素进行有效整合,形成一个动态变化的有机系统。

1.柔性财务战略的实施,总是要求企业对财务资源和能力根据环境变化与目标的要求做出相应的整合和变动。一方面,要求企业财务资源的配置从根据计划分配资源转变为注重资源本身的多用途和适应性,如,企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资,通过提高企业资产的变化能力和周转速度来提高财务资源的柔性水平;另一方面,要求财务能力从原来单一的规范化、秩序化的计划性管理转变为灵活、快速的集成化管理,实现管理方法和管理手段的多元化。在财务战略的形成过程中,除了要考虑财务资源或财务能力的单纯影响外,还要注意它们之间的互动影响,并按照新战略及其实施要求对二者进行重新整合,拓展财务战略的形成和战略目标实现的可行路径,为战略措施提供更广阔的可行区域和更合理的选择标准。

2.柔性财务战略的实施是在高度复杂化并不断变化的非均衡环境之中进行的,人作为组织中最重要的资源,对战略实施的有效性非常重要。因此,企业柔性财务系统中的财务机构设置以及人员素质(包括价值观和创新意识)与配备对财务系统管理和控制的有效性显得格外突出和重要。

3.财务战略的成功实施需要通过相应的财务活动加以落实,财务活动是实施财务战略的基础和土壤。一般来说,在企业不同的生命周期会经历快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略以及防御收缩型财务战略等,体现出不同的财务活动特征。因此,如何根据企业所处的外部环境及拥有或可以整合的资源、能力和组织结构实施战略变革和创新,是财务活动顺利实施的前提。

第8篇：财务战略的选择范文

关键词：综合能力评价；财务战略管理；模型。

基金项目：本文为海口经济学院2010年青年基金项目“房地产财务战略管理选择模型研究”的阶段性成果，项目批准号为：

财务战略是指企业为了谋求长远的发展和加强财务竞争优势，根据企业战略发展目标，在充分考虑和分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动的影响基础上，为实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。企业财务战略的选择，决定了企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为效率。

为合理分析影响企业财务战略选择的因素，并为企业选择财务战略提供合理的决策依据，结合海南旅游房地产财务战略的现状，初步建立海南旅游房地产财务战略模型。

一、财务战略管理的流程及模式介绍

(一)财务战略管理流程

财务战略管理是指企业决策者制定、实施用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，以及在实施过程中对财务战略进行控制与评价的动态管理过程。从以上定义可以看出，财务战略管理的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立；财务战略管理的重心是企业内外部环境的分析；财务战略管理的环节包括财务战略方案的形成、实施和评价。财务战略管理流程图如下：

（二）三种基本的海南旅游房地产财务战略模式

海南经济发展较缓，其房地产业的发展始于1988年海南建省办经济特区，当时地方政府出让土地的现象比较多，低廉的土地出让价格吸引了雅居乐、富力、中粮、鲁能等知名开发企业纷纷进驻，促进当地开发企业的良性竞争，推动海南房地产发展走上了快车道。建省20年来，海南房地产业从无到有，经历了开创期、发展期、高峰期、调整低迷期、处置期、稳定健康发展期等阶段，逐步发展成为海南省经济重要支柱产业。从2005年起，海南省把房地产业作为支柱产业来培育，楼市逐渐升温，呈现稳步发展态势。与目前全国一线城市房地产价格的调整相比，海南房地产业有其特殊性。如从岛外投资者的购买动机来看，多为度假型和养老型自住；从投资的目的来看，岛外投资者多为投资而非投机；从投资周期来看，投资多为长线而非短线。

根据以上海南经济发展的特点，结合其旅游房地产财务战略的现状，从可持续发展的角度，海南旅游房地产财务战略可以分为快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型战略等三类。

1.快速扩张型财务战略:是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，其主要表现特征为“高负债、低收益、少分配”。对房地产企业而言，快速扩张型财务战略的表现主要是利用银行贷款、配股增发等方式满足规模扩张的资金需求，基本不分配股利，积极寻找新的土地储备机会，增加在建开发项目规模，开展营销策划，加快项目销售和资金周转，扩大市场占有率，同时增加企业管理人员和专业技术人员储备，适应企业规模扩张需求。

2.稳健发展型财务战略：是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略，其主要表现特征是“低负债、高收益、中分配”。对房地产企业而言，稳健发展型财务战略的表现主要是谨慎利用债务融资，加大低成本融资力度，适度扩充土地储备，在权衡内部资源、管理能力以及外部客观环境的基础上确定在建开发项目规模，加快项目销售和资金周转，同时在满足企业规模平稳扩张的基础上保持适当人员储备。

3.防御收缩型财务战略：是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略，其表现特征是“高负债、低收益、少分配”。对房地产企业而言，防御收缩型财务战略一般表现为企业应尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入，充分利用企业现有资源进行融资，扩充融资途径，满足企业维持生存和发展的资金需求；建立严格的投资标准，谨慎扩充土地储备；减少开工面积，盘活存量资产，降低售价，增加购房折扣，出售盈利前景和现金流不佳的开发项目储备；通过采取精简机构、减少雇员、节约成本支出、压缩营运费用等措施，以增强市场竞争力，保持市场份额和市场占有率。

二、影响海南旅游房地产财务战略模式选择的因素分析

公司财务战略的选择需着眼于公司未来长期稳定的发展,需充分考虑经济周期波动情况、行业政策导向、行业景气程度以及企业自身财务状况和融资等各项综合能力。

(一)旅游房地产财务战略的选择必须与经济周期相适应

经济的周期性波动是现代经济总体发展过程中不可避免的现象，不同的经济周期对行业和企业的外部发展环境影响重大。在经济复苏阶段总需求迅速膨胀，在经济繁荣阶段总需求平稳增长，在衰退阶段需求急剧下降，经济面临紧缩调整。

经济周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。

一般而言，在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略，增加投资和劳动力，加大产品投放力度，抓住市场恢复和发展的机遇。在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合，在繁荣初期继续增加产品和劳动力，扩大投资；在繁荣后期则采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段则应采取防御收缩型财务战略，停止扩张，迅速降低库存，回笼资金，压缩费用，减少临时性雇员。总之，企业要跟踪时局变化，对经济的发展阶段作出恰当反应。

（二）旅游房地产财务战略的选择必须与行业政策环境相适应

房地产行业的生存和发展与行业政策环境息息相关。首先，现阶段国家对房地产调控频率高。房地产行业作为国民经济中的支柱行业，对保证经济平稳运行意义重大，在国家宏观调控时，往往作为调整对象予以考虑，有时是宽松调控，有时是紧缩调控，调整频率较高；另一方面，调控对房地产行业影响大。房地产是一个政策密集型和资金密集型行业，国家对房地产行业的政策导向，以及相关的行业融资政策、行业税务政策的轻微调整往往对房地产的现金流和财务状况有很大的影响。

因此，我们在制定财务战略时，必须充分考虑国家政策导向，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响；必须密切关注和分析下阶段的政策走向，以便及时调整财务战略。

（三）旅游房地产财务战略的选择必须与旅游房地产行业景气程度相适应

房地产受宏观经济冷暖和行业政策调控，以及城市化进程等各方面因素的影响，行业经常形成偏热或偏冷的局面，房地产行业调整的周期性和波动性较为明显。行业景气的时候，销售价格持续上涨，销售面积迅速消化，企业拿地热情高企，房地产投资规模及开工面积迅速扩大；但当行业陷入不景气的时候，销售量和销售单价回落，市场观望气氛不断扩大，房地产投资及开工面积增长陷入停滞，整个行业现金流绷紧。

行业的景气程度与企业未来的发展息息相关，因此我们要尽可能提前预判整个行业下阶段的走势和把握行业的景气程度，灵活选择相应的财务战略。在行业景气的时候，有条件采取快速扩张的财务战略；在行业不景气的时候，财务战略要相应调整，做到提前应对，采取稳健发展或防御收缩战略，来提前应对行业不景气带来的冲击和负面影响。

（四）影响旅游房地产财务战略选择的其他因素

影响财务战略选择的因素还包括行业和企业的发展阶段等因素。行业和企业的发展阶段包括一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。在行业及企业发展的不同阶段，需要选择不同的财务战略。由于考虑到房地产行业的发展时间不长、行业集中度较低，以及作为经济支柱行业，行业整体及房地产公司未来的发展空间较为广阔，整体还处于上升阶段，在以下财务战略模型中将不再细分考虑上述因素。

注释：

注1：由于房地产行业经营性现金流整体呈现负数的原因，部分指标计算公式中用现金净增加代替经营性现金净流量，以更好的分析说明。

注2：影响财务战略选择的企业综合能力评价体系的指标及权重说明：

①在影响财务战略选择的企业综合能力评价体系中，我们初步设计了20项指标，包括15个量化指标以及5个定性指标；

②在量化指标中，主要选择了能反映公司偿债能力、变现能力及发展能力的一系列现金指标。对利润指标选择较少，主要是考虑由于房地产分期开发及利润滞后结转等原因，利润指标现阶段对财务战略选择的影响较小，暂不予考虑。

③对各自标权重的说明：按照一般企业的绩效评价标准原则，采取量化指标70％权重，定性指标30％的权重。量化指标按照6个大类指标的重要程度采取负债比率：偿债能力：发展能力：变现能力：财务弹性：现金结构＝1∶1∶1∶0.5∶0.5∶0.5的原则划分；定性指标直接取平均数作为权重。

参考文献：

[1]曹艳宏、梁迎昕著;房地产公司财务战略环境分析，《现代审计与会计》2006第12期

[2]耿云江;企业集团财务控制体系研究基于财务战略视角.东北财经大学出版社,2008.

第9篇：财务战略的选择范文

[关键词] 财务战略风险 影响 因素

在当前竞争日益激烈、环境复杂多变的经济时代，战略管理成为现代企业管理的最高层次和首要任务。而对财务战略风险影响因素的分析，有助于全面系统地认识财务战略风险的生成动因，以对财务战略风险进行有效管理，确保企业财务战略管理的绩效，以实现企业价值最大化的最终目的。

财务战略管理受到企业内外部各因素的影响与制约，当各因素与财务战略管理不相协调时，便会导致企业面临机会或威胁，从而产生财务战略风险。影响企业财务战略管理的各因素，亦即为财务战略风险要素，两者在一定条件下存在相互转化的关系。财务战略风险要素按不同的层次、标准，可以包括不同的内容，但无论如何划分，其所包括的实质性内容应是一致的。本文对于财务战略风险影响因素的分析将从以下几方面展开，包括财务战略环境、财务资源及能力、财务治理结构、理财人员素质、企业文化及利益相关者六个要素。

一、财务战略环境

财务战略环境是指影响财务战略管理的外部各种因素。此处界定的财务战略环境为狭义范畴，即仅包括财务战略外部环境。财务战略环境是对企业财务战略管理具有重要影响的外部变量，包括经济环境、社会文化环境、技术环境、政治法律环境及行业环境等五个要素。财务战略环境对企业财务战略管理的各个环节产生影响，在财务战略制定阶段，企业需要对现有环境进行扫描，寻找机会与威胁，并对未来环境进行预测，以制定科学、合理、正确的财务战略；在财务战略的执行阶段，财务战略环境各要素将对财务战略的贯彻实施产生影响，有利的财务战略环境能强化财务战略的有效执行，而不利财务战略环境将会制约、阻碍财务战略的有效执行，从而弱化财务战战略的绩效；在财务战略的控制阶段，财务战略环境各要素，将对控制标准的确定及财务战略实际执行情况的衡量产生影响，从而影响财务战略控制效率及效果；在财务战略修订阶段，现行财务战略环境及未来的财务战略环境的预测将影响修订行为及方案的选择。

二、财务资源及能力

企业财务资源包括企业所拥有或控制的，能为企业未来带来经济利益流入的一切经济资源；企业财务能力包括企业进行企业财务筹资活动、投资活动、营运活动及利润分配活动等能力。财务资源及能力是实现财务战略管理的基础。企业要实现财务战略管理，就必需要一定的财务资源、能力及信息。财务资源数量的多少，直接决定企业未来财务战略的定位，换言之，企业现有财务资源的数量决定了企业未来发展空间，若企业财务战略目标定位过高，则企业依赖现有财务资源将不能实现；若企业财务战略目标定位过低，则导致企业财务资源闲置。此外，企业财务行为活动能力的强弱，影响企业财务资源效能的发挥，并最终影响企业财务战略管理。

三、财务治理结构

财务治理结构是对企业财权的一种制度安排，强调在利益相关者共同治理的前提下，形成有效的激励与约束机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排。财务战略是企业管理层依据企业的使命和目标制定的，由企业的基础人员具体执行。由此可见，在财务战略的制定过程中，企业管理层要考虑企业的使命和目标，兼顾股东、债权人等利益者的集体利益；在企业财务战略的过程中，需要管理层的科学指导，企业全体职员的积极配合。而企业股东、债权人、管理层及企业职工对财务战略的制定或执行的影响，都需要借助一定的财务权配置来实现。因此，科学合理的财务治理结构有助于财务战略的正确及有效执行。

四、理财人员素质

任何财务战略的实现都需要企业理财人员的具体执行，否则战略的制定也将失去其内在的意义，使得战略变成镜中之月。在企业科学制定财务战略的前提下，财务战略的绩效关键取决于理财人员的执行效率与效果，而理财人员能否全面有效执行财务战略，又受制于企业理财人员的素质。因此，理财人员是否具备执行现在财务战略的素质与能力，将成为形成财务战略风险的一种潜在因素。

五、企业文化

企业文化是企业组织在生产和管理实践中所形成的价值观念、文化观念、道德规范及行为准则等。企业文化对企业财务战略管理的影响体现在财务战略的制定及执行两方面。首先，企业文化将影响企业财务战略的制定。企业财务战略的制定需要符合于企业的总体战略，最终根源于企业的使命，即企业使命为企业的战略指明了方向，也为企业的财务战略指明了方向。企业文化是企业使命的精神体现，企业财务战略类型的决择，将会受到企业文化的影响。如企业是偏好于激进型的财务战略，还是保守的财务战略，将会取决于企业是拥有冒险型的企业文化，还是保守型的企业文化。其次，企业文化将会影响企业财务战略的执行。如果企业财务战略与企业文化相适应，则企业文化将会对企业战略产生积极推动作用；如果企业财务战略与企业文化不相适应，则企业文化将会阻碍企业财务战略的实施，弱化财务战略的绩效。

六、理财柔性

理财柔性是指企业处理财环境不确定性的能力，具体包括缓冲能力、适应能力、协调能力及创新能力[31]。企业理财柔性大，柔性效率高的企业，能快速而经济处理企业面对的不确定性。企业在财务战略管理的过程，由于环境的变化，可能时时遇到不确定性，而这种不确定性的结果可能与企业制定财务战略时所预测的环境假设状态不一致。此时，如何处理好不确定性成为财务战略成功实施的关键举措，而这一能力的好坏，受制于企业的理财柔性。因此，理财系统柔性大，柔性效率高的企业，能有效处理财务战略管理过程中的不确定性，从而使规避或化解企业的财务战略风险。

参考文献：

[1]刘海潮李垣:战略风险管理:战略管理研究的新前沿.管理工程学报,2003