工程项目宣传策划精选(九篇)
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第1篇：工程项目宣传策划范文
关键词：房地产项目；成本构成；成本控制
今年来房地产行业飞速发展，并已经成为我国三大国民经济支柱产业之一。着就表示房地产行业不但给投资者带来了巨大收益，也意味着为GDP的增长做出了巨大贡献。从经济学角度来讲，“效益＝施工总收益-项目成本”，如何将效益最大化，就必须要通过成本控制来实现，那么接下来就详细介绍下房地产项目的成本构成及特点。
一、房地产项目的成本构成及特点
每个行业都有不同的规则和特点，而房地产行业就与其他行业有着许多区别之处，接下来就介绍一下房地产开发项目的成本构成。
1.项目前期策划和确立阶段的成本
在项目前期策划这一阶段中主要是依靠对房地产市场进行调研，然后依据调研结果进行分析、研究，最终得出理论性结果和决策。主要包括房地产项目的设想、目标设计、可行性研究报告等，这期间所花费的所有费用都被划为项目成本之中。而在这一阶段中还有两个重要成本是必须要考虑的，首先土地、土建、设备费用。这些费用都是必不可少的，任何工程项目都必须进行详细考虑，要对土地费用进行详细核算，看是否符合建设指标，能否有盈利价值。然后在融入土建费用以及设备采购费用等，将这些费用一起考虑进去，就可以大致评估出该房地产项目的利润点，从而制作可行性实施报告。其次房地产项目的配套设施及一些其他费用，这在房地产项目中虽然占据比例不多，但是也必须考虑进去，房地产项目想要吸引消费者，就必须要具备公共配套设施，比如学校、超市、医院等，这些都是与人们生活息息相关的，如果房地产企业进行资金投入后，无法在短时间内收回成本费用，所以房地产企业就必须要有一个完善的收费制度，要将公共配套设施建设好、利用好，从而最大限度地实现效益最大化。
2.项目设计与计划阶段的成本
在项目设计与计划阶段的成本内容主要包括项目设计、计划成本、招标投标成本、施工前准备成本这几个方面，例如在工程施工前的勘探费用、设计人员的设计费用、工程档案保管费用、临时用地费用、项目评估费用、勘察设计监督费用，这些都是必不可少的，同时还包括与人们生活密切相关的一些水费、电费、供热费、污水处理费、土地转让费、消防费用等，这些也都属于公共设施费用。
3.项目施工阶段成本
在项目施工阶段的成本内容主要包括建设单位在各个施工环节中的所有费用，同时在开工时还需要缴纳监理费、审计费、投资方向调节税、协调费、绿化建设费用等，这些都必须要在施工结束前进行结算，也是一笔很大的成本开销，在竣工时也包括了很多费用，比如竣工验收时的手续费、综合验收、性能认定、测绘、产权登记费等。例如：国家发展和改革委员会、财政部又于2008年4月15日联合《关于规范房屋登记费计费方式和收费标准等有关问题的通知》发改价格[2008]924号，规定住房登记收费标准为每件80元，非住房房屋登记收费标准首次明确统一为每件550元。这些费用必须在成本控制考虑范围之内。
4.项目使用阶段成本
从交付使用到规定的责任期结束为止,即通常的物业管理成本。
二、房地产项目的成本控制
1.项目策划阶段项目策划阶段的成本控制
在整个工程项目中是至关重要的，首先要对工程项目的可行性进行市场调查，然后根据市场调查结果进行投资评估，开发商要对项目周边的环境因素进行考虑，要对项目的市场价值进行分析，还要对政府的相关政策进行思量，要将项目周边的交通和医疗设施、教育设施都考虑全面，同时对工程项目的原材料采购和设备购买都要有详细的规划，要对工程项目实施过程中所能出现的突发因素考虑全面。例如：北京玫瑰园在北京是卖了十几年的别墅区。为什么会出现销售十几年的现象，除了几经易手以外还有一个重要原因是地理位置不佳，开发商没有充分考虑周边的环境的利弊，项目所在地位置偏僻，且配套设施大不到高档社区的要求。
2.项目设计阶段
众所周知，项目的设计阶段对于整个工程项目都有着直接影响，尤其是设计阶段的成本控制，必须要达到国家级或者省级设计标准，要建立健全的项目设计体系，尽量降低资金投入、保证工程质量、缩短施工周期，要将项目的经济效益最大化。开发商获得项目主要是通过招投标方式，每个施工企业都可以公平参与，对该工程项目进行设计规划，只有设计方案最优化合理的企业才会中标。例如：按照国际上工程建设招投标活动的通行做法进行工程清单报价，它反映的是工程的个别成本,而不是按定额的平均成本计价。工程量清单将实体消耗量费用和措施费分离,此种方式不但充分展现施工在投标中的技术水平，还可以充分发挥施工企业自主定价的能力,从而改变现有定额中有关束缚企业自主报价的限制。与此同时还必须要考虑两点，首先项目设计前的投资估算，这一阶段会将整个工程项目中所涉及的成本投入都考虑到，尤其是人工费用、设备费用、施工费用、税收费用，这些都必须要有书面资料，要为评估阶段提供理论依据。其次初步设计要重视方案的选择,按投资估算进一步落实成本费用,将施工图预算严格控制在批准的范围内,同时应加强设计变更的管理工作。
3.发包、施工阶段
目前我国房地产项目多数是通过发包进行施工的，大多的企业根本无法完成所有的施工工序，所以企业往往会选择承包给其他施工企业，在这种情况下就必须要采用合同制，要有明确的施工方案，要有明确的设备采购、原材料采购的管理制度，要根据国家相关施工标准进行选购，而且承包方还要根据开发商提供的工程范围经济效益最大化。
4.项目销售阶段
在项目销售阶段的成本控制主要是销售费用，房地产商必须要对工程项目进行社会宣传、媒体宣传、广告宣传，这些都是需要巨大成本的，一般情况下，房地产项目的销售费用是房地产销售价格的4%左右，例如：广告宣传费用,约为销售额的1.5%-2%;销售费用,约为销售收入的2%一3%;其它销售费用,约为销售收入的0.5%-1%，以上各项合计销售费用约占销售收入的4%一6%。这是一笔数目庞大的资金，而且每个城市的消费水平和房产价格也是不一样的，这就使房地产项目的销售成本也具备不定性，要根据当地实际情况进行制定。
三、成本控制总体上应注意的问题
1.成本控制的综合性
工程项目的成本控制并不是单一的，必须要与施工质量、施工进度、施工效率相结合起来，只有这样考虑才有价值，不能一味地去强调成本控制，必须要在保证工程质量的前提下，不能因为质量问题而出现工程项目的延期或者返工，这样不但达不到降低成本的目的，还会对整个工程项目的信誉和利益造成影响，所以在工程项目实施过程中，必须要加强对成本控制的综合管理，要对合同控制、技术控制、管理措施控制，要不断对工程项目进行关注，发现问题时要及时解决或调整，要将工程项目实施中所能出现的影响因素考虑全面，要保证工程项目的功能和质量达到国家标准。
2.成本控制的全面性
房地产项目的成本控制是贯穿于整个房地产开发实施过程,包括整个房地产开发建设及销售过程中的所有费用。所以说在成本控制中，要考虑工程项目的全面性，防止只控制工程项目的安装成本,而忽视了对工程项目施工设备和器具费用的控制；要对房地产项目结构内的所有子项目或单项工程的费用实施控制,防止只重视主体工程项目成本,而忽视其他项目的成本控制；要对所有合同的付款进行控制；要对成本数量进行控制,对费用发生的时间进行控制,以满足资金使用计划的要求。例如：在社区建设中，开发商只注重了控制全面的成本，全面抓住楼盘主体建设反而忽略了配套环境的营造，在后期配套设施建设中资金紧俏不得不降低配套设施品质，导致配套环境不能真正与社区整体品质相匹配，使这整体品质下降。
总之，严格把房地产项目控成本就是从宏观和微观两方面来控制，使项目工程在完全符合国家质量标准的基础上更有效更合理的利用资源，从而降低成本，为投资方及消费者带来双方面的利益。
参考文献：
[1]王琪.精细化管理在房地产项目中的应用研究[D].天津大学,2012.
[2]陈雪.“华逸花园”项目全程策划管理研究[D].西南交通大学,2011.
[3]姜维.房地产项目全过程风险识别与评估研究[D].郑州大学,2013.
第2篇：工程项目宣传策划范文
关键词：工程建设；项目管控：管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
建设前期的工程项目管控
1.投资机会研究和土地竞投
一定要在市场调研的基础上进行投资机会的研究，选择投资方向、投资区域和投资产品，据以编制项目建议书；项目建议书经公司经营层和董事会决策后，编制土地竞投报告，进行土地竞投，获取土地使用权证。
2.项目全程策划
即为房地产产品从立项到规划、设计、生产、销售和售后服务的整个全过程策划。贯穿于项目开发的全寿命周期中。其工作内容与项目的其他阶段有所交叉，主要包括市场调研、可行性研究报告、产品定位、市场定位、经济效益分析与营销推广等。
3.项目立项
主要工作有市场调研、细分产品类型、确定目标消费群体范围、进行项目策划和可行性研究，详细测算项目投资，编制、报批可行性研究报告，获取立项批复等。此阶段许多工作可与项目全程策划工作结合进行，即全程策划的工作成果可用于进行项目立项审批。全程策划阶段的投资估算内容涵盖项目立项的投资测算内容。
4.规划设计
水平质量较高的规划设计是获取高品质房地产产品的重要环节。本阶段的主要工作有申领规划红线图、规划条件通知书等。根据项目全程策划内容，通过方案竞赛等方式优选规划设计方案，通过招标方式优选设计单位负责设计，最终提供高质量的设计图纸（包括初步设计、技术设计、施工图设计）。同时，还必须取得建设工程规划许可证等政府许可证书。
二、建设过程的工程项目管控
1.做好招投标、评标工作
根据施工总体组织设计要求划分标段，根据项目特点提出对施工单位的资格要求，招标公告。经对参与投标的施工单位资格预审后，对通过预审的单位发售招标文件。随后接受投标文件，组织评标小组开标、评标、定标。这一过程中，不能采取最低报价定标的原则，必须兼顾技术质量与价格，合理平衡技术标与价格标，为保证房地产产品的品质，对高层建筑和高端楼宇必须加大技术标的权重。
2.项目施工的全过程管理
施工组织设计是用于指导施工准备阶段及施工全过程的技术、经济文件。一份好的施工组织设计能对人员、机械、材料、法律、环境等各施工管理因素合理安排、统筹计划，指导项目管理部门有效地利用人力、物力、财力，以最低资源投入满足工程项目所需及合同要求。
工程项目现场管理重点应抓好以下四个方面：
（1）安全管理。安全管理是工程项目现场管理的关键部分。安全管理的最终目标是确保项目在施工的过程中最大限度地避免危险、不造成人身伤亡和财产损失事故。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵守的原则。安全管理必须贯穿于整个施工管理的过程中。项目经理是安全生产的第一责任人。项目施工必须根据《施工现场安全生产保证体系》（DGJ08- 903- 2003）规范要求建立施工现场安全保证体系。在开工前编制《施工现场安全生产保证计划》，并在施工现场付诸实施。有效地识别、评价施工现场所有施工过程和场所存在的危险源和环境因素，以求最大限度地预防和减少安全事故发生，为工程施工创造良好的条件。
（2）质量管理。质量管理是施工项目现场管理中最重要的一个部分。在质量管理方面，首先应该把质量管理纳入公司质量管理体系中，建立完善的现场质量管理体制，强化质量意识，落实质量责任，强化质量技术管理工作，强化员工的质量责任心，使质量目标落实到人，并相应建立奖惩机制。其次应严格执行质量验收制度。对工程质量进行巡回检查、走动管理；对发现的问题必须查明原因、追查责任，并跟踪检查整改措施落实情况；第三，在全面抓好施工质量的同时，针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格材料进入现场。
（3）进度管理。进度管理是施工项目现场管理中又一个重要的部分。是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的重要体现。在进度管理中还要狠抓“两头工期”，一是加快开工前准备；二是竣工收尾阶段加大管理协调力度，防止因各分项工程同时施工可能产生的碰撞和混乱，使各项工序积极有序地进行。
（4）成本管理。成本管理是施工项目管理中最为重要的一个部分。在成本管理方面，现场管理人员应该明确责任，降低消耗，提高工效，把安全、质量、进度、成本四位一体结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订施工合同；根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，力求在保证安全、质量、工期的前提下最大限度地降低成本。项目主管部门应分期搞好“三算”：开工前预算、阶段结算和内部承包结算和竣工结算。同时要充分发挥人的积极因素，推行项目经济责任制；编制合理的施工组织设计并组织实施；加强过程控制，抓好工程的质量成本；做好现场的工程内容、工程量变更签证工作。
3.项目的竣工与验收
重点做好以下几项工作：一是做好工程验收前的相关准备工作。首先分系统进行设备单机调试；其次在单机运转正常的前提下进行系统调试；最后进行所有系统联合调试。二是工程竣工验收。由业主管理部门会同质检部门、安全部门、监理公司、投资单位、使用单位，参照验收标准、合同要求，对整个工程项目进行系统性的验收，项目实施单位及现场管理者应对工程项目的实施全过程作出汇总报告，进行“自评”“自测”，并得到上述各部门及接收单位的认定。三是竣工资料的集成移交。从合同签订后，施工单位应将设备的运保证明、合格证、使用说明书、送验报告书、主材证书、验收单、签证单、主要会议记录等分门别类地根据设备的系统予以汇编、集成，符合归档要求后正式移交给业主、使用单位、监理公司、投资公司，最后送交审计部门审核。四是配合审计，取得审定单。至此工程项目的实施业已完成，移交工作基本结束。
4.质保期内的服务
一般工程项目的质保期为1-2年。使用单位的操作人员如受到良好的培训，能正确使用和维护保养设备，则工程承包单位就能最终把工程项目完全彻底交给业主，收回质保金。
竣工后的工程项目管理
在工程项目全过程管理体系中，项目竣工之后尚有市场推广和营销、物业管理二个阶段。
1.市场推广和营销
主要工作内容是：市场推广和营销方案策划、实施，确定合理的销售策略和销售价格、全面回收项目投资，并实现投资回报；获取商品房预售许可证和商品房销售许可证等政府许可证书。
第一，要编制项目营销策划书，内容包括项目定位、项目定价、市场推广、销售方案等。
第二，要进行总体营销策划。负责部门根据“项目营销策划书”中有关项目营销的内容和要求、设计文件及规划许可证等前期资料对项目营销工作进行总体策划。其主要内容有公司形象及楼盘品牌塑造的思想，确定市场策略和广告策略，制定价格策略和促销策略，组建项目营销部，明确销售任务，其他与销售有关的事项等。
第三，组建项目售楼部。售楼部的资源配置应考虑楼盘销售面积，销售地点，销售期限等因素合理配置。
第四，进行销售过程营销策划。项目售楼部按照项目营销策划的总体要求，在项目开盘前可进行具体营销策划。包括现场POP布置、售楼书及模型制作，项目整体广告宣传策划、开盘时机的确定等；在销售过程中根据销售进展情况，售楼部可根据实际情况进行持续策划，根据客户的信息调整策略等。
2.物业管理
第3篇：工程项目宣传策划范文
关键词：项目档案 归档 前期策划
随着企业的发展对档案信息资源的需求日益增大，项目工程档案归档完整性、系统性、准确性已迫在眉捷。因此，项目工程档案归档前期策划已形成趋势。
一、工程项目档案归档前期策划的必要性
随着公司的成立，输变电工程不断增加，工程竣工投运后，大部分工程竣工资料不能保质保量按时移交，主要体现在以下几方面：一是档案管理与项目建设同步进行落实不到位[1]。参建单位只抓工程建设进度，资料编写、收集不及时闭环与工程进度未同步转序，且80%以上工程投运后三个月都未按时移交到档案室，有的拖到投运后一两年才移交，甚至更久；二是移交到档案室的工程资料无法保质保量[2]。因大部分建设单位只抓工程进度，等工程竣工验收时才开始安排人员编写、收集资料，以致资料无法及时、真实准确、齐全移交；三是电子文件的收集难度大。大部分参建单位在资料形成过程中无收集电子版存档的意识，以致移交档案室时为满足移交要求就扫描移交，无形中增加了档案服务器的存储量；四是由于设计、监理、施工单位具有流动性的特点，资料员不固定，档案管理员无法定向指导，以致资料员业务水平提升太慢，主要体现在对资料移交范围不清晰和对档案管理平台系统的使用意识不到位和不熟悉两方面。
为此，通过对公司档案管理现状分析，使公司档案管理工作科学、有序、稳健发展，又能达到事半功倍的效果，为规划电网建设项目档案管理，结合国家电网档案信息管理平台离线录入软件，项目工程档案提前介入，前期归档尤为重要。
二、工程项目档案归档前期策划思路
首先，确定工程项目档案归档前期策划思路：档案管理部门根据建设项目文件归档范围，结合项目具体情况，提前制订项目归档前期策划，明确工程建设各阶段、各类文件收集整理的责任人员、归档时间及整理标准，作为项目各参建单位项目档案工作的依据和指导。
其次，确定归档范围[3]。项目档案是指电网建设项目在立项、审批、采购（含招投标）、勘测、设计、施工、调试、监理、竣工验收及试运行全过程中形成的应当归档保存的文字、图表、声像等不同形式和纸质、光盘等不同载体的全部文件材料。
再次，明确档案形成进度及要求。项目档案管理工作要与项目建设同步进行。项目申请立项时，即开始项目文件的形成、积累和整理工作，并建立健全项目档案管理组织体系，明确责任，统一要求，按照项目文件形成的先后顺序和项目建设阶段性完成情况，进行项目文件材料收集、整理、归档，做到有序收集、有效管理、同步验收。项目档案管理应纳入电网建设管理程序、工作计划、日常管理及合同管理[4]。在签订项目设计、施工、监理、采购（招投标）、调试等合同、协议时，应设立专门条款，明确合同相关方提交项目档案的套数、案卷质量、移交范围、移交时间及电子文件等具体责任要求。
此外，明确参建单位各方职责。基建管理部门（单位）落实工程档案管理相关人员的责任。一是对资料从形成、保管、归档整个过程涉及的人员职责进行明确划分，根据国网公司档案管理的规定落实人员的职责，形成奖惩激励制度。项目档案管理要按照“统一领导、分级管理；统一标准、分工负责；统一验收、分责任主体移交；明确期限，及时移交”的原则进行。公司基建部为项目的建设管理单位，公司作为项目法人建设的项目，由公司基建部全权负责项目档案的具体管理工作。项目档案工作按照合同要求实行分工管理，建设管理单位、设计、施工、监理、调试、采购（招标机构）及运行单位均应建立项目档案管理组织体系，将项目档案工作纳入相关领导、相关部门、相关人员的职责范围，按照“谁形成，谁负责”的原则，配备专人完成各自职责范围和合同规定的文件材料的收集、整理、立卷、审核、移交、归档工作。
最后，根据公司项目工程档案的实际情况，重点强调以下薄弱问题。一是工程施工过程中，涉及的资料繁杂，同时数量比较多，要求资料人员在现场收集开箱资料，如合格证、说明书、出厂试验报告等资料时，往往产生遗漏，特别要注意即时开箱即时收集，设备安装借阅厂家资料严格执行借用制度；二是对国网公司新要求收集的资料意识薄弱，如对工程数码照片的收集、整理往往是各个工程参建单位的弱项，加强此项宣传；三是重大建设项目工程意识淡薄，往往不能按相关办法进行资料的监督编写、收集、检查，只按一般工程管理，要求资料员在确定工程资料归档范围时守先要定位工程的规模；四是由于公司是近两年才自行建设220kV电压等级工程，对创优工程档案要求意识很淡薄，基础薄弱，要求资料员加强创优管理工程资料的学习。创优工程必须提前策划，提前要求各参建单位（基建部）组织档案员定期且加强检查次数，以保证各环节资料有序进行。此培训方式实用性强，有效提高了工作效率。
三、系统的实现方式
国家电网公司档案管理信息平台是档案管理的综合系统，具备管理各类档案的功能，能将公司的各类档案按照档案的标准和规则进行分类存储、集中控制、统一查询，做到对各类档案数据的收集、整理和充分利用。本系统的离线客户端软件，专门提供给工程项目参建单位档案录入人员进行离线的档案数据录入整理工作需要的。系统对于普通用户的机器环境要求建议为浏览器Microsoft Internet Explorer6.0以上，操作系统WINDOWS 2000＼ WINDOWS XP以上。
（一）首先由档案管理员在档案系统平台中创建参与此项目的各参建单位，并给每个参建单位创建至少一名档案数据的录入员，即定义此录入员的登陆用户名和密码。完成此步骤后如果在施工现场具备网络环境则参建单位的录入员可以用上述定义好的用户名密码直接登录档案系统平台进行数据的录入整理，如果不具备则需要用上述的用户名和密码登陆离线客户端软件进行如下所述的操作。档案管理员从档案系统平台中导出自己所需要的XML配置文件，此配置文件中包含相应项目的所有配置信息（项目名称、项目代号、此项目的全部参建单位、此项目所用的整个分类表或归档模版等）[5]。
（二）由档案管理员从系统中导出各参建单位的XML配置文件（文件中包括项目名称、项目代号、该参建单位对应的分类表或归档模版节点、该参建单位登陆的用户名和密码等），并通过网络或存储介质分别发送给各参建的档案录入员。
（三）各参建单位的档案录入员在项目施工现场用得到的用户名和密码登陆离线客户端软件进行该项目本单位职责范围内的档案数据收集整理工作，保证数据收集的完整性和准确性。
（四）各参建单位的档案录入员在项目结束后陆续将本单位收集整理的项目归档数据导出成文件形式，通过网络或存储介质移交给档案管理员，由档案员进行项目归档数据的汇总整合。
（五）由档案管理员将汇总整理好的项目归档数据通过离线客户端软件内提供的功能导入档案系统平台中继而归档进入正式的档案库进行保存。
四、增强资料审核环节
该环节主要增加了竣工档案移交签证书。共分四次审核，由基建部组织、督促各参建单位（部门）向公司办公室（运行单位）移交项目档案和办理移交手续。各参建单位编制移交清册一式二份，交接双方按照移交清册认真核对、逐项交接。交接完毕后，双方在移交清册上签字盖章，公司办公室（运行单位）、移交单位各存一份，以备查考。公司办公室（运行单位）汇总各参建单位的移交清册形成一套本项目完整的档案移交清册存档备查。
其次，要求基建部继续加强落实工程项目档案同步管理问题。一是提前策划，及时执行，采取定期与随时抽查档案相结合的检查方式。基建部定期组织人员对各项目部的资料进行检查，检查内容包括资料的齐全性、准确性。同时，根据工程实施推进的具体情况，在工程转序的各阶段、竣工验收阶段，组织档案人员对工程资料进行检查验收。二是电子文件及时收集、归档。基建部和办公室共同监督各参建单位利用“国家电网档案信息管理平台”及“离线录入系统”的使用情况。
第4篇：工程项目宣传策划范文
关键词：建筑工程；项目管理；管理策划；相互影响；分析
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
1项目管理工作内容分解
1.1前期及报建(批)管理
主要管理工作内容为：对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况：编写可行性研究报告，进行可行性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。
1.2设计管理
主要管理工作内容为：确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化：制定勘察、设计进度控制计划，明确设计指责：跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等：审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性。
1.3 招标(采购)管理
主要管理工作内容为：初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式：按确定的合同结构、发包方式编制项目招标(采购)进度规划，明确相关各方职责：起草需甲供的主要材料、设备清单；委托招标单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算：组织合同谈判，签订合同。
1.4施工管理
主要管理工作内容为：编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交低、检查施工；准备工作落实情况：审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项 审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；审核监理组织架构、监理规划：编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行：检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。
1.5 竣工验收和结算管理
主要管理工作内容为：编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交及结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、竣工资料整理情况；组织编制重要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项目运行、维护人员的培训。
1.6 全过程投资控制管理
主要管理工作内容为：对项目总投资进行分解，分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方指责；编制设计任务书有关投资控制的内容及各阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力：进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。
1.7 总控计划的编制
在国内大中型项目建设中，进度往往是主要矛盾。要解决这个矛盾，必须做好进度总控。项目进度总控的计划是对项目进度的总体策划，是保证项目按预期总体目标展开的纲领性文件。在编制总控计划时建议使用网络计划技术进行编制，这样可以掌握和控制项目进度关键线路、关键工作，及时发现偏差并采取措施进行整改，实施纠偏。总精度控制时标网络计划从项目前期及报建(批)工作开始至本项目结算完成为止，按照建设程序和各项工作的逻辑关系进行编制，涵盖项目建设全过程，这样很好地实现了计划的总控。
1.8 沟通程序制度的建立
项目有不同管理层次和不同单位，如何有效地沟通关系到项目管理是否能顺利进行，有时甚至关系到项目成功与否。项目沟通管理包括保证及时与恰当地产生、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程。因此必须建立一套有效的沟通机制标准，便于项目各方沟通。沟通方式有多种，比如：月例会制度、月报制度、专题会、信息管理共享平台系统及各种发文、函件等。
2 建筑工程项目管理的实施
“凡事预则立，不预则废”，项目管理的策划决定项目能否存在和继续发展，也基本预测了项目实施后的成果，同时还为工程项目的实施提供了工作指导。以解决项目管理中“做什么”、“谁来做”、“何时做”、“怎么做”、“怎么控”、“何时完”等问题，也为接下来项目实施各阶段特别是施工阶段管理打下良好的基础。
2.1建筑工程施工管理的主要内容
施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标决定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、三管理、一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。
2.2施工项目的质量管理
2.2.1在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。
2.2.2正确贯彻执行的政府的各顶技术政策，科学地组织各项技术工作。建立正常的工程技术程序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度管理和认真的工作作风严格要求自己。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职，各司其事，有职、有权、有责。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，施工单位应提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理工程师审批。
工程施工过程中，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的检查、复查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，以免重大差错事故的发生。
2.2.3按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。严格按施工工艺(或施工程序)施工。对关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，设置专人负责。
2.2.4根据有关规范和企业编制的作业指导书组织技术人员编制各分部分项或工序工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。所有原材料、关成品必须有合格证(材质证明)或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检工作，模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。按规范要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标识，在专用水池内养护，到28d时送检。加强成品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。
2.3施工项目的安全管理
安全管理是工程项目管理中重要的环节之一。确定安全生产目标：达到五无目标，即“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”。
公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理较大有关的安全问题。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导，发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。
特殊工种，如机械操作工、电工等一定要持证上岗按章操作。设备设施不准带病运行，并做好运行、维修保养记录。进入施工现场区内的人员一定要戴好安全防护用品。在施工过程中，对于施工现场的各种防护工作，如“四口五临边”的防护以及各种安全设施的设置都要按照国家颁发的有关标准规范和市政有关规定严格予以落实。编制专项的安全防护措施，并设立专项安全负责人。在施工现场要设立明显的安全标语和安全标志牌。
3 施工项目成本控制
施工过程中在保证质量、安全、进度的基础上的成本控制也是衡量项目管理水平高低的重要指标。成本控制可采用技术、经济、组织措施控制法或指标偏差对比控制法。
3.1 采用技术、经济、组织措施控制
工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始，直到工程项目施工合同终止的全过程中，都要进行成本控制，因此，项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者，他既要参与投标报价和签订合同，又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。
3.2 指标偏差对比控制法
3.2.1寻找偏差
施工项目成本指标偏差有三个：计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差可按下式计算：
实际偏差=实际成本-预算成本计划偏差=预算成本-计划成本目标偏
3.2.2分析偏差的原因
在施工过程中，对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报，对发生的问题及早发出警报，并提出改进意见，使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进。
造成成本偏差的原因很多，不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。项目部应以以下几方面分析原因：a．设计变更；b．资源供应；c．价格变动；d．现场条件；e 气候条件；f．定额和预算的误差；g．质量和安全事故；h．管理水平。
要在施工过程中，将项目成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及相适应的成本控制方法，认真严格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正保证有效控制好成本，达到管理控制的预期目标。
第5篇：工程项目宣传策划范文
[关键词] 工程监理，项目管理，关系
工程建设监理的定义就是指受到法人的委托，监理单位需要按照国家的标准进行文件的批改，而且这些工程需要符合国家的法律法规。监理部门还需要明确工程建设的管理合同，保证监督管理的顺利实施。工程项目管理是指接受业主委托的企业，代表业主对工程项目的组织实施工作进行全过程或若干阶段的管理和服务，而且管理和服务要针对工程项目建设的具体要求，按照双方合约的规定。因为监理企业或公司与工程项目管理的不同之处在于，工程项目管理是项目管理代表业主方，必须按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业提供的是这种技术技能服务会获取一定的报酬，因此它不具有后者更加广泛的职能和职责。在先今的经济环境下，项目法人暂时还不能够将投资、进度、合同管理等交给监理人去执行，而只能将质量管理这份重任交给监理公司来承担。这些定位以及职责的界定使得工程监理和工程项目管理之间有着一定的差距和不少问题。
一、当前工程监理工作存在的主要问题
1.工程监理就是质量监理
因为各种因素，在目前整个工程建设过程中，使原来监理单位的职能大多被拆解，应该做的事情没有做到位，应该给的东西没给到，不该的事务却担着。监理的三控即“投资、进度、质量管理”职能都被大大弱化，大部分的监理单位只是是以“质量监理为主”。在工程建设中，监理工程师相当于质量检验员。他们的工作却基本不涉及前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等工程建设中的内容服务。也就是因为这样，工程监理自然而然变成了由业主单位聘请的工程质量监督的旁站人员，甚至有些业主单位认为聘请工程监理的目的仅仅是达到国家规定的要求，也就是应付上级政策的对策。所以导致前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够健全的原因就是对前期阶段监理的缺失，从而直接导致了施工阶段设计变更繁多，无法控制工期，所以不能保证工程质量，相较严重的时候大大影响了整个工程的建设进度。
2.工程监理受干预较多
从理论的角度来讲，业主委托了监理工程师，他们就应该实施对工程建设项目的监理与管理，同时业主的意见、建议和某些决定也应通过监理工程师去实施这是作为工程建设项目现场的唯一管理人员的份内职务，而作为业主，并不需要直接对工程建设项目进行管理，如何做好对监理的管理才是他们真正要思考的。然而这个问题从表面上看来很容易处理并解决，但是在实际工程建设项目的实施过程中，往往会出现许多问题，这主要是因为业主不够规范。业主方作为出资方，理所当然，有很大一部分业主对监理工作的干涉干预比较多，甚至有的直接跳过监理工程师，自己给承包商下达指令，也因此造成许多不必要的纠纷和误解。而对于大型的项目，业主为了控制工程进度和投资，还要经常自行组织一套人马，由此形成了恶性循环，从而容易造成严重的后果。
3.工程监理缺少高智能人才
自从有关工程监理的制度实施以来，国家对费用的收取每年都有所下降，低价竞标就更加压低了工程监理费用收取的标准，过低的费用对工程监理这个行业的发展和有关监理人员道德素质的提高有很大程度上的不良影响。很多人才不愿意到监理行业来，因为他们自身具有的高学历、高职称、高水平和高管理能力和他们劳动所获的报酬不相符合。即使有些高水平人才愿意从事这个行业，也会因为监理企业由于费用问题而无法常年聘用，以至于出现等到有项目有需要的时时被招聘来，等项目完成后就立即解除聘用的现象。因为现在的工程监理和真正意义上的项目管理还是存在着很大差距，它们并没有进入到前期的科研以及采购范围。所以它们也比较缺乏善于项目管理的人才，特别擅长经济、管理、商务和法律等方面的人才，而现在一般的工程监理企业所雇用的人才对这些方面的知识比较缺乏，相关能力也严重不足。基于上述原因，导致了专业的监理人员的数量和质量并不能满足监理工作的需求。再从另一方面来说，因为工程建设任务数量的急剧增多，而真正合格有质量的监理人员数量又严重不足，这使得各个监理企业和单位只能采取大量聘用非工程类专业人员来担任监理人员的职务的下策。因此导致了监理人员的结构不够合理，职责宽泛，素质明显不高。另外监理单位考核激励机制等不健全不完善，培训费用又少，人员调动困难度大等等，使得整个监理行业想要形成具有核心竞争力的企业变的十分困难。
二、工程项目管理的意义
建筑市场发展到一定的阶段必然会出现工程项目管理这一产物，因为建筑市场的规范会随着社会分工的日益细化和专业化程度的日益提高而得到大大提升。从理论上讲，目前业主方还是能够自行完成项目管理中的一部分任务，但是业主的能力在技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上与专业机构的能力仍然无法对比。从投资方的业主的角度考虑，因为人力、物力的限制，想要要配建各个专业齐全的基建班子是不允许的，可以说根本就是不可能的事情。正因为如此，工程项目管理企业，就为投资方业主提供了一些可以解决这方面困难的途径。这也正是工程项目管理这一行业得以发展下去的基础。然而一个以质量监督为主要职责的工程监理企业，就一定要转型和发展为工程项目管理。
1.工程项目管理具备建立高素质人才
队伍的条件项目管理就是由项目建议书阶段，可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程组成，在这整个过程中，项目管理对人才的要求，特别是高水平、高智能、高素质人才的要求非常苛刻，因此，从职能的范围上讲，工程项目管理具有建立高素质人才队伍的基本条件。监理企业想要过渡和转型为项目管理公司，就需要在人才的培养和引进上下一番大功夫。首先，要建立合理的人才结构，需要采取一系列积极的措施，引进所需的人才，这样才能去实现专业功能配套和功能补全。除外，还应该采用各种类型的培训，例如对员工的项目管理的基本知识培训、着重实务实用的专题培训以及实用外语能力的培训等，用来提高员工的综合能力。通过上述手段，建立起一个复合型的具有开拓型能力的、懂设计、管理的高水平人才团队。
2.工程项目管理应建立标准和工作规范
项目管理与工程监理的不同之处在于，前者除了自身需要完成相应的专业服务之外，还要承担起项目策划的职责，同时，在工程建设的过程中也要负起组织、协调等主导作用。所以项目管理企业应当建立起具有自身特色并且更为严谨完善的业务标准以及工作规范。这些标准和规范应与企业自身内部的基本管理制度相结合，从而体现出企业自己的文化和精神设计。当然，这些标准和工作规范应该成为企业的员工业务工作手册，这样也是一个企业内部正常运作的另一重要保障。
3.工程监理应不断向工程项目管理转型
从我国目前的建筑市场来看，项目管理企业所承担的工作只能部分的移交给监理公司来完成，即使对那些已经从监理公司转型过来的项目管理公司来说也不可能全部承担起工程项目的全部管理。但是，今后发展下去，某些有实力的建筑监理公司承担这些也不是完全没有可能。除以上应该建设的好的内涵部分之外，还应当做好对业主的宣传工作，主动开发市场，让业主方了解项目管理的整个过程、管理的内容、意义。这些宣传和市场开拓工作，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。这能够让他们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和必要性。
三、工程监理和项目管理关系初探
1.概念的对比
20世纪80年代末，根据当时工程建设领域的实际情况，我们从国外引入了工程监理。世界银行贷款项目鲁布革水电站引水工程是中国国内第一个采用工程监理方式的项目。通过监理，该项目有了明显的效益，工期大大提前，结算费用也比标底节约了不少。随后工程监理这一行业在全国内迅速发展，大致经历的三个阶段为规划准备阶段、试点与稳步发展阶段和全面推广阶段。虽然工程监理最初参照的对象是国际工程管理领域通行的工程师管理制度，但是工程监理成为了国内工程建设行业与国际接轨的重要举措之一。因为工程监理基本上是对工程项目的“三控制、二管理、一协调”，这使得我国现阶段的工程监理的工作重心主放在了施工阶段， 以质量控制和进度控制为主要工作内容，与真正意义上的工程监理实际上是有很大差距。所以，它们也缺乏善于项目管理的人才，特别是经济、管理等方面的人才。
工程项目管理企业需要按照合同约定，并在工程项目决策阶段，为业主编制一些必要的可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划，这便是项目管理。而且需要在工程项目的实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，还要代表业主管理和控制工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等。工程项目管理企业一般都是按照合同约定来承担相应的管理责任。
2.范畴的对比
从服务对象及提供者方面考虑，建设工程项目的管理范围较大。它并不单单是施工企业的项目管理，在建筑行业中，项目参与各方都需要进行项目管理，例如建设单位方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理等。但是因为建设单位作为建设工程项目生产全过程的总集成者和总组织者，因此他们的项目管理是一个项目的管理核心，如果他们缺乏项目的管理经验，就可以委托专业项目管理公司，让他们提供项目管理服务。没有项目管理经验或者缺乏相关经验的施工单位或者设计单位，也可以委托专业项目管理公司为他们提供项目管理服务。除此之外，项目的参与各方，如果他们有足够的项目管理经验，也可以承担建设工程项目的管理服务提供者的职责。然而建设工程监理就与之不同。根据《建筑法》第三十二条，建设工程监理被定位为代表建设单位，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。所以， 受建设单位的委托，建设工程监理单位需要依照法律法规及国家有关的技术标准、设计文件和合同实施监理。建设工程监理唯一的服务对象就是建设单位。
3.业务范围上
可行性研究、招标、造价咨询、工程监理和勘察设计、施工管理等都是建设工程项目管理的工作内容。在《建设工程项目管理试行办法》中对此已作了明确界定，在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。而对施工阶段的质量、进度、费用、安全等方面的监督管理就是工程监理，这在《建筑法》等法律法规中也已作了明确规定。所以从业务范围方面讲，建设工程监理是建设工程项目管理非常重要的组成部分，但它并不是项目管理的全部。工程项目管理和工程监理还有一个不同之处在于：前者可以包括设计过程的项目管理（某些特定的情况下还能承担相应的设计工作），甚至包括项目前期的策划，而建设工程监理一般不包括设计和设计过程管理，更加不会涉及项目前期策划的工作。
4.行业准入上
我们国家对建设工程监理这个行业实施的是市场准入制度，这就意味着只有符合条件符合标准的监理单位才能进入该行业；监理工程师作为为一种专业人士，必须通过相关的考试发证、注册、登记才能执业就业。根据建设部2004年颁布的《建设工程项目管理试行办法》可以看出，国家并没有对建设工程的项目管理市场设定新的准入制度，反而还开放了与建筑业相关的并且具备资质的企业进入本行业，同时对个人而言，从业人员也没有设定新的准入制度。这符合建设工程的项目管理的本质和基本要求，也将有利于建设工程项目管理更好的发展。
四、工程监理与项目管理的关系思考
工程项目管理是项目管理代表业主方，必须按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业提供的是这种技术技能服务会获取一定的报酬，因此它不具有后者更加广泛的职能和职责。而且监理制度是随着市场经济的发展而推行的，但是因为在当今的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等全部交给监理人去进行，改革原来的建设管理模式就受到了一定的局限。国家的相关政策和法规又规定建设单位必须有监理，那么工程项目管理的全过程只能将质量管理交给监理公司来执行。最近几年国家十分重视建筑安全监管，各省个地区也都发文要求监理也要对安全负监管责任。这些定位以及职责的界定使得工程监理和工程项目管理之间有着一定的差距和不少问题。虽然目前看来，工程建设监理还具有一定的市场，但是随着建筑市场的不断扩大壮大，建设监理一定会有向项目管理企业转型的趋势。
工程监理在未来无论怎样发展都会有局限性存在，但是伴随着建筑市场的扩大，工程监理会朝着项目管理迈进，这是发展的必然。这既符合了业主的需求，也能够保障工程监理的发展趋势，是项目管理企业转型的重要途径。项目管理有工程监理的过渡阶段才能变得更加完整而且有意义，这会促进市场的壮大，能够对发展到一定规模的企业产生较大的经济和社会双重效益。根据市场的基本发展规律，项目管理是工程监理的发展目标，虽然现如今不能将所有的项目管理都归结于监理公司进行，但是项目公司独自也无法完成全部工作的管理任务。监理公司只有承担必要的责任，就能够朝向未来的方向不断发展。要加大对工程监理的宣传，进一步开拓市场，这样能够让工程监理和项目管理的关系更加密切。工程监理和项目管理的链接能够达到最为完美的衔接。
参考文献
[1] 苏晓波.对建筑工程监理工作有关问题的分析和探讨[J].煤矿现代化.2007（03）.
[2] 谢坚勋，叶勇，欧阳光辉.浅谈工程监理和项目管理接轨[J].建设监理.2004（02）.
[3] 冯学礼.浅谈工程项目管理存在问题原因分析及对策[J].河南建材.2011（03）.
第6篇：工程项目宣传策划范文
关键词：接做分离；项目管理；矩阵式管控模式；专业化分工
Abstract: the market is the foundation of the enterprise survival. How to meet the different needs of different markets, responding quickly to different market demand, formulate different competitive strategy has become each enterprise operator priority issue. "Separate" mode of project management is a kind of enterprise at present widely used internal organization and management mode. This model has its advantages, to the enterprise internal management applicability good part function. Based on Shanghai xu bo curtain wall decoration engineering co., LTD. Project management an instance of the first to "separate" overview of project management mode, and then discusses in detail do separation "control points of the project management model, finally, puts forward some Suggestions for perfecting this model.
Keywords: pick up do separation; Project management; Matrix control mode; Specialized division of labor
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
“接做分离”项目管理模式概述
（一）定义
依据公司业务流程总图，对项目获取、项目实施（含项目收尾及售后服务工作）阶段工作实行专业化分工管理和协作配合的“2+2”工程项目管理模式，即项目获取线、项目实施线与成本线及支持线密切协作配合的“接做分离”项目管理模式。
项目获取线的主角为营销管理中心，项目实施线的主角为工程管理中心，项目成本线的主角为投标成本中心和财务管理部，项目支持线的主角为设计研发中心、采购加工中心及风险控制部。
项目获取阶段主角是营销管理中心，由项目成本线、支持线提供后台支持，工程管理中心服务于营销管理中心。
项目实施阶段主角是工程管理中心，项目成本线、支持线提供后台支持，营销管理中心服务于工程管理中心。
（二）优势
1、项目整体经济性较高
设计、采购、施工的实施由承包商统一策划、统一组织、统一指挥和全过程控制，有利于承包商对设计、采购、施工进行整体优化，便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理，从而提高项目的经济效益。
2、项目实施过程中处于核心地位
在项目实施过程中，承包商对设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。实行“接做分离”管理模式，设计、采办和施工具有更大的灵活性。在“接做分离”的统一管理下，可以明确设计、采办和施工三方之间的责任界限，从而各个环节均有保障。同时，由于在“接做分离” 管理下的设计、采办和施工完全可以并行。促进设计与施工的早期结合，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理。从而使业主有机会提前获得效益。同时，该模式要求其具有很高的承包能力和风险管理水平。
有利于把国内国际先进技术和先进管理经验应用到项目中，从而实现技术创新和管理创新。
“接做分离”的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。
接做分离”项目管理模式的管控要点
（一）项目获取阶段
1、项目投标立项
项目投标立项工作由营销管理中心负责，按照公司项目投标立项制度规定进行立项项目报批，通过审批的立项项目方可进行项目投标。
2、项目投标组织
项目投标组织由投标成本中心负责，营销管理中心、投标成本中心、设计研发中心、采购加工中心、工程管理中心分别负责资信标、商务标、投标方案图、投标材料样板及施工方案的编写工作。采购加工中心和工程管理中心向投标成本中心提供材料和劳务基础单价，投标成本经投标成本中心、设计研发中心、采购加工中心、工程管理中心共同评审后提交营销管理中心及公司主管领导进行投标定价。项目投标期间的商务谈判工作由投标成本中心协同营销管理中心牵头完成，设计研发中心、采购加工中心、工程管理中心协作配合相关工作。
3、预算评估
工程承包合同签订后，由投标成本中心组织营销管理中心、工程管理中心进行项目交底并共同对项目预算情况进行评估和确认。确认的预算情况作为项目营销管理中心团队绩效考核基础资料，同时项目正式转入实施阶段，由工程管理中心履行项目合同。
（二）项目实施阶段
1、施工策划
项目正式转入实施阶段后，由工程管理中心组织施工策划工作，成本线及支持线提供配套服务工作，并由投标成本中心依据项目预算和施工策划下达目标成本给工程管理中心执行。
2、动态成本管理
项目实施期间，工程管理中心定期组织月度专题会议对项目实施专业化的全方位指挥和监控，营销管理中心根据项目情况定期参加会议，了解项目进展情况并提供相关建议；同时成本线对项目进行动态成本管控，定期组织工程管理中心及支持线召开双月成本会进行分析和纠偏，工程管理中心接受成本线的动态成本监管和纠偏改进意见。
（三）项目竣工阶段
1、成本结算审核
工程完工后，成本线进行工程结算的组织和审核工作，工程管理中心及营销管理中心协作配合。结算工作完成后，成本线组织工程管理中心团队和营销管理中心对项目实施情况进行评估和确认。确认的结算情况作为项目工程管理中心团队绩效考核基础资料。
2、编制项目结算尾款收款计划
项目竣工结算工作完成取得业主项目结算书后，由投标成本中心编制项目结算尾款收款计划，由工程管理中心作为责任主体完成，营销管理中心作为协作单位配合完成，项目收款工作完成情况同时作为工程管理中心和营销管理中心绩效考核基础资料。
项目进入质保期售后服务阶段后，工程管理中心团队作为责任主体履行售后服务工作；营销管理中心定期进行客户回访，了解项目后期运行情况、客户新的需求，并将客户信息反馈给工程管理中心执行，促进稳定的客户关系建立和潜在项目的投标签约。
如何完善“接做分离”项目管理模式
（一）完善“接做分离”项目管理模式内部机制
对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合“接做分离”管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足“接做分离”管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起七大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。
（二）加强“接做分离”工程项目管理模式的宣传力度
加强“接做分离”工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。“接做分离”之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对“接做分离”认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行“接做分离”的宣传力度，一是向社会宣传报道工程“接做分离”的特点、优势和典型事例，使“接做分离”模式逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的“接做分离”管理模式研讨会、研讨班，对业主进行培训。
（三）建立、健全项目管理方面的法律、法规
目前我国建设工程市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建设工程市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的工程市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。抓紧出台相关细则，规范对项目管理市场的管理，这是当前亟须要做的一件事情。与有关部门一起应抓紧研究、制定有关“接做分离”招标投标的管理办法，积极培育工程“接做分离”招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的“接做分离”项目合同条件范本。
结语
综上，“接做分离”是按基本固定的价格、质量、安全、进度的承诺获取项目，通过有效控制、优化配置、资源协调，按承诺向客户交付产品、实现利润的商业运行模式。其前景是非常广阔的，它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到“接做分离”市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，“接做分离”项目管理模式是我国企业积极参与国际竞争的必然选择。
参考文献
[1]刘云英.矩阵型管理模式探析[J].现代商贸工业，2008.12.
第7篇：工程项目宣传策划范文
关键词：价值工程；全生命周期；工程造价管理
中图分类号： TU723 文献标识码： A
一、引言
价值工程，即价值分析，也可以称为功能成本分析，它是指通过不断的创造性活动以最小的成本费用提高所研究对象的功能，最终实现一定的经济效益为主要目标。全生命周期工程造价管理，通俗的讲，就是从贯穿于一个工程项目的全过程，主要是工程项目从投标开始一直到工程项目完工为止的整个过程，全生命周期工程造价管理就是对工程项目的全过程进行投资管理或者成本管理。通过界定这两个概念，显而易见，价值工程是全生命周期工程造价控制基本方法之一，价值工程在全生命周期工程造价管理中的应用研究主要是通过以最低的成本费用研究出一个对一个工程项目使用者适用的功能以实现该工程项目的经济效益最大化。可见，价值工程对全生命周期工程造价管理的作用是很大的。
二、价值工程在全生命周期工程造价管理中的具体应用案例
全生命周期造价管理贯穿于一个工程项目的始终，即从工程投标到工程完工为止。对全生命周期工程进行成本分析是全生命周期工程造价管理的核心内容，一般来说，成本分析包括工程项目的决策阶段、设计阶段、实施阶段、竣工验收阶段和相关的后期服务阶段，这里主要通过案例的形式，从设计阶段来探讨价值工程在全生命周期造价管理中的选择的方案。
例如一个单元式住宅楼房有结构体系、楼板类型、墙体材料、面积系数和窗户类型这五个功能，有3个设计方案，并且每个设计方案的单方造价不一样，方案一的单方造价为2235元一个平方，方案二为单方造价2410元一个平方，方案三为造价2315元一个平方。通过这些条件，需要我们找出最优的设计方案。其中方案功能得分与功能重要系数如下表所示。
方案功能得分与功能重要系数表
上面的案例中通过价值工程的相关计算公式，我们需要计算出每种设计方案的成本系数和功能系数，通过这两个系数利用功能系数与成本系数的比值我们可以算出每种设计方案的价值系数，价值系数越大，设计方案越优。首先我们来看各个方案的成本系数，通过计算可以得出方案一的成本系数为2235/(2235+2410+2315)=0.321，同理得出方案二的成本系数为0.346，方案三的成本系数为0.333。再看来各个方案的功能系数，方案一的功能系数为（0.21*10+0.06*10+0.13*9+0.40*8+0.20*9）/24.94=0.356。同理得方案二的功能系数为0.345，方案三的功能四叔为0.299。所以方案一的价值系数为1.109、方案二价值系数为0.997、方案三的价值系数为0.898，可见，方案一的设计最优。这一具体实例说明在选择工程项目的设计方案时要充分考虑到工程项目以后的价值系数，通过对各个方案的价值系数进行对比，选出一个在受益一定的条件下工程项目成本最小的设计方案，这正是价值工程在工程项目设计阶段的运用。
三、价值工程在全生命周期造价管理应用中存在的问题
据相关调查结果显示价值工程在全生命周期造价管理中的运用还是比较少的，以价值工程在建设项目全生命周期造价管理中的应用为例主要存在四个方面的问题。
第一，全生命周期各个阶段的造价管理没有形成一个统一的整体，各个阶段只注重本身阶段的造价管理。比如工程项目的设计阶段，在这方面，有些设计单位和人员只是重视工程项目设计能够达到一定功能的实现，而没有考虑到工程项目设计的成本是否过高，是否存在不经济的情况。再者全生命周期工程的最后一个阶段的工作通常没有引起足够的重视，这主要是工程项目的后期服务方面的问题。
第二，全生命周期工程在施工阶段的管理有待完善。一般来说，施工阶段是工程项目得以顺利完成的重要阶段，并且工程项目的成本大多是在此阶段产生的，所以加强对全生命周期工程在施工阶段的管理对于降低工程项目的成本是至关重要的。现实中，我国工程项目在施工时的管理比较粗放，对成本的控制十分有限，这需要日益完善施工阶段的管理。
第三，受价值工程在我国应用的制约因素的影响。由于价值工程的主要目标是降低成本，以最小的成本费用设计出满足使用者需求的各项功能。在我国，特别是在建设领域上，应用价值工程的成本费用太高，此外没有指导价值工程实施的专家以及没有足够的时间来进行价值工程研究也影响了全生命周期工程项目的造价管理。
四、加强价值工程对全生命周期工程进行造价管理的对策
首先，应大力宣传价值工程对全生命周期工程进行造价管理的作用，动员更多的施工单位重视价值工程对全生命周期工程项目进行造价管理，从而推动价值工程在全生命周期工程造价管理中的应用，发挥价值工程对全生命周期工程造价管理的作用，使工程造价在成本上得到控制，在一定程度上能够提高工程项目的未来收益。
其次，将价值工程贯穿全生命周期工程的各个阶段，实现各个阶段的成本最小和受益最大化。在设计阶段，运用价值工程进行设计可以选取最优的设计方案，使工程项目在实施的工程中减少不必要的浪费。在施工阶段，利用价值工程，通过创造性方案、功能价值评价，选取最好的施工方案，减少工程施工的成本。
再次，重视全生命周期工程在前期策划和后期服务上的造价管理。由于我国建筑行业的工程项目普遍重视在施工阶段的成本控制，对工程项目在前期策划和后期服务的成本上的控制没有引起足够的重视，使工程项目在全生命周期的造价没有达到最优配置，为此，必须同样重视价值工程在全生命周期工程造价在前期策划和后期服务的管理。
最后，不断完善价值工程在全生命周期工程造价管理中的作用，施工阶段是全生命周期工程最重要的阶段，加强价值工程对施工阶段的造价管理对于促进工程项目的顺利完工，减少工程项目的成本具有重要的意义，它在一定程度上可以减少工程项目在施工阶段不必要的浪费。
五、结语
总之，随着我国经济的不断发展，经济实力得到不断的增强，社会的需要日益多样化，很多在建的工程项目都具有建设周期长，投资总额大，工程质量要求高等特点，这使得对我国全生命周期工程造价的管理变得愈发的重要，价值工程是对全生命周期工程造价管理的方法之一，运用这一方法，以最小的成本费用探寻出一个满足工程项目各方面功能的方案对于加强工程项目造价管理具有重要意义。在新时期新阶段，应重视价值工程在全生命周期工程造价管理中的应用，基于全生命周期工程造价管理的思想，使全生命周期工程的各个阶段以最小的成本带来最优的项目价值，将价值工程贯穿于全生命周期工程造价管理的始终，实现工程项目的价值。
参考文献：
[1]左进,韩洪云.我国建筑业全生命周期价值链的应用研究[J].价值工程,2004(6).
第8篇：工程项目宣传策划范文
关键词：工程监理;工程项目管理;监理公司
Abstract: This paper describes theproject managementcontent,and puts forwardthe gap between engineeringsupervision and project managementand the reasons,some reformmeasures are put forward forthe future development direction ofsupervision company.
Keywords: project management, project management, supervision company
中图分类号：F284文献标识码：A
一、工程项目监理的具体内容
实践证明，工程监理制度对确保工程建设的质量，保证工程按期完工、提高工程建设的水平、充分发挥项目投资效益等方发挥了重要的作用。其具体的内容范畴分为以下几点：
l、制定工程项目管理计划
在大型工程项目管理工作中，没有一个完整的工作计划和综合协调是完全不行的。一个项目工程的监理首先要收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2、确定工程项目各阶段的任务目标
为保证工程总体目标的实现，必须确定工作范围、工作目标以及工作标准。将工程项目所涉及的全部工作细化到相关单位、部门或人。
3、工程项目进度管理
工程项目进度管理就是确定各种项目可完成时间，分通过析各活动之间的依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划。
4、投资控制及费用管理
控制投资的目的在于批准的预算能在工程项目的诸过程中保质完成。在编制资金使用计划时，要根据资源需用计划及价格测算所需资金，合理的分配到各单项工程和各项工作之中。
5、工程质量管理
为了提高各相关单位和人员满足质量标准的信心。根据实际情况确定工程项目质量标准和技术要求，分析与质量目标的符合性，定期评价总体项目执行情况从而制定相应的措施，避免不满意情况的发生。
二、当前工程监理与项目管理的差距及原因分析
现如今虽然有部分的监理企业承担了一些工程项目管理业务，但大多数都是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理的差距还是很远的。其中出现的原因我认为有以下几点。
l、监理企业定位及政策不完善
监理制度的推行其本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制。之前的计划经济逐渐形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。但是之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量的负责与监管。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程，而且我国关于这方面的法律法规也不尽完善。
2、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件
目前监理企业良莠不齐有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。种种原因使业主对监理承担全过程的管理不放心。而大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高素质人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。
3、不能真正完全涉足工程项目管理
虽然政府管理部门的职能在体制改革中有了突破，但只是站在自己的角度发表一些规章制度，使一个工程项目管理肢解成各个小部分。比如资质管理规定没有业绩不增项，没有资质不越级。一个大型工程项目要涉及到各种资质，只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。往往有的监理单位办了几年资质，确是很难搞全，无法真正的对工程项目管理进行全面的管理。
三、对于监理公司未来的发展提出的措施
未来可以预见项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向，如何在时代的潮流中尽快的完善和发展是非常重要的。
1、加强人才资源的建设
建设监理公司要想作为项目管理公司其业务范围必须拓宽，这就要求公司要加大人才建设。一方面，公司要引进人才，一些既有设计能力又懂管理的人才，或是有国际工程项目管理经验的人才都要引进。另一方面公司要制定出人力资源计划，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上进行培养。
2、加强企业之间的交流，学习先进经验
主动寻找外国公司合作，合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。在合作的过程中应尽量做到以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验。
3、重视开拓市场，加大对业主方的宣传
大多数的政府投资或是一些私营业主大都不懂工程项目管理，所以公司要着重对这些业主加大宣传力度，主要向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。由于业主方可能提不出项目管理招标的内容，我们要主动开拓市场而不能坐等招标。
结语：工程监理制就是推行工程项目管理，实际上就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。随着监理事业规模越来越大，制度越来越完善，其作用也越来越明显，同时也涌现了一批有一定影响力的监理企业，但大多数的企业同真正意义上的工程项目管理企业差距还是比较大的。
参考文献：
[1] 谢坚勋，叶勇，欧阳光辉.浅谈工程监理和项目管理接轨[J].建设监理，2004.
第9篇：工程项目宣传策划范文
关键词：工程项目管理，工程监理
工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件及有关工程建设的法律法规和工程建设监理合同及工程建设合同，对工程建设实施监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业针对工程项目建设的要求，接受业主委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
这二者之间有着本质的区别，工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司见分则是一种有偿的技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推选的本间是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于目前我国的经济环境下，项目法人还无法做到时将投资、进度、合同管理理等交给监理公司去进行．国家的政策法规规定在建工程必须要有监理单位来招待监督职能，目前我国工程管理的现状是工程项目管理的全过程只有质量管理是交给监理公司来负责的．近几年建设主管部门对建筑安全监管也十分重视，各地均发文要示监理单位也要对施工安全负监管责任，这一系列的定位、职责的界定使工程监理和工程项目管理之间也存在着一些问题和差距．
一、 工程建设监理
1工程监理就是质量监理
监理企业的职责本应当概括为＂三控、二管、一协调＂（即投资控制、进度控制和质量控制；强化合同管理和信息管理；协调各方关系）．但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，没有能够完全行使到监理单位的的职责，监理的＂三控＂职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以＂质量监理为主＂，工程建设中的监理工程师也就是质量检验员，面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、招标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及．下因为如此，工程监理变成了为主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策．正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重大大影响了整个工程的建设．
2工程监理对业主行为无规范
为主行为规范与否，直接关系到工程项目建设能否顺利进行，建设目标能否如期完成．业主是出资方，因而相当一部份业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解．对于大型的项目，有时业主还要自行组织一人马来控制工程进度和投资，从而形成了恶性循环，造成极为不良的后果．从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场唯一管理人员，业主委托了监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，为主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理．这似乎是一个容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题．
3工程监理缺少智能人才
自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一．过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员的素质的提高造成了极为不良的影响．具有高学历＇高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来．有些智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用．
由于工程监理基本上是属于施工队伍的＂三控、二管、一协调＂，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围．因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面知识和能力严重不足．基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作需要．另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员严重不足，使各监理企业和单位人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业．
二、 工程项目管理
1、 工程项目管理的意义
英国特许建造学会对工程项目管理是这样定义的：从项目的开始到项目的完成，对项目进行全过程的计划、协调和控制．其目的是为了满足建设单位的要求，在给定的费用和所要求的质量标准下，按时完成只有一定功能和经济实用性的项目．即建设工程项目管理是全方位、全过程的管理，工作内容包括计划、协调、控制和管理等．
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升，目前从理论上讲业主方可以自行完成项目管理中的部份任务，但是从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情，正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。
2 建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、施工招标、项目实施、竣工验收、试行运行各项目后评估等一系列过程，因此，对人才的要求，特别是高职能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采取用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。
3 建立标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运行的另一重要资源。
4 努力开拓市场
目前在我国的建筑市场上下不可可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后发展的方向，除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。
