公用工程施工总承包精选(九篇)

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第1篇：公用工程施工总承包范文

关键词 项目总承包 EPC管理模式 合同管理

一、项目概述

1．方家山核电项目简介

方家山核电工程是我国自主设计的第一座核电站---秦山核电站的扩建工程，工程规划容量为两台百万千瓦级压水堆核电机组，采用二代改进型压水堆技术，2008年12月26日正式开工建设，预计两台机组分别在2013年和2014年投入商业运行。方家山核电项目的建设模式采用中国核工业集团公司所属的中国核电工程有限公司承担的EPC总承包模式，由中国核电工程有限公司全面负责项目的工程设计、设备采购、土建安装及调试等工作。

2．项目进展

2008年12月15日，具备了浇灌核岛第一罐混凝土（FCD）的条件，提前实现了FCD节点；2009年7月17日，方家山2号机组比原计划提前3个多月实现核岛厂房第一罐混凝土浇注。2010年9月29日，方家山核电工程1号机组穹顶成功完成吊装，比合同工期提前79天，是方家山核电工程建设的一个重要里程碑，标志着方家山核电工程1号机组建设将由土建施工阶段逐步转入设备安装阶段，为工程的按期投产运营奠定了坚实基础。

截止目前，方家山核电工程未产生严重和重大不符合项，现场施工质量处于受控状态；费用控制认真慎密，各项费用均在费用计划控制范围之内。随着工程进展，EPC总包管理模式的优势日益凸显，各项管理井然有序稳步向前推进，为2011年5月28日实现2号机组穹顶吊装等各大重要节点及目标的顺利实现创造了条件，为方家山核电建设稳定向前推进奠定了基础，方家山核电核电EPC总承包管理模式的优势正日益凸显出来。

二、项目背景

1．我国目前的核电发展格局和规划

面对化石燃料费用的急剧上涨和气候变化威胁的日益逼近，核能作为一种清洁、高效的能源，被寄予厚望，核电发展的积极势头正在显现，仅2008年，全世界就有10台核电机组开工建设，全球在建核电机组增加至44台。而在我国，核电的发展政策已从“适度”变成“积极”。而根据最新的核电规划，2020年的核电总装机量将从4000万千瓦提高到7000万千瓦甚至更高。

2．以前国内核电项目的管理模式

在国内核电大发展之前，核电业内对于核电建造/项目管理模式处于摸索阶段。其中包括大亚湾核电站、秦山三期核电站、田湾核电站的吸收引进，秦山一期核电站、秦山二期核电站的自主建设等。虽然引进项目在建设模式上均由国外AE公司承担总承包，但对于业主方，基本上仍采取一种大业主的管理模式。其中建造一般由业主自行负责，而外方负责项目管理。这也是特定形势所决定的，一方面，业主需要借此学习项目管理经验、培养自有核电建设管理人才；另一方面，在国内AE公司羽翼未丰前，国内的设计院、建造及设备分包商等也急切需要一个吸收和学习的阶段。

三、项目模式与优化

1．在目前的情况下采用EPC建设模式的必要性

EPC模式是指工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行(调试)服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。相比其他模式，EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目。推进核电项目工程总承包，可将设计、采购、施工组成为一个有机总体，避免三者间的相互脱节，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、降低工程投资，实现社会效益、经济效益和环境效益的最佳统一。

2008年3月4日，集团公司核电部在秦山组织召开了福清、方家山核电工程建设协调会，秦山核电公司公司在会上首次提出了EPC合同模式设想。会议确定了遵照集团公司“精干业主，工程总承包、专业分包”的核电战略，“更加突出集团化专业化运作，增强市场竞争实力”的战略部署和“加快推进核电项目建设，确保完成主要节点目标”的总体要求，方家山核电工程由中国核电工程有限公司以“交钥匙”模式进行完整意义的工程总承包。

至此，方家山核电有幸成为国内首个完整意义上的核电EPC建设模式的缔造者和实践者，方家山核电项目则成为了核电业内EPC建设模式的领航员。

2．方家山EPC合同模式简介

方家山核电工程的合同模式是完整意义的工程总承包(EPC)合同模式，中国核电工程有限公司作为项目总承包商负责工程项目建设直到临时验收并向项目业主移交整个机组，包括前期准备、工程设计、采购、建造、调试、试运行及临时验收等工作。业主对工程三大控制负最终/全面的责任，负责项目与国家各级部门的接口，获得批文及许可文件，负责电厂的生产准备和竣工验收，以及接产后的运营，并对项目总承包商及主要分包商实施有效监督和检查。

方家山核电总包合同的文本以秦山三期(重水堆)中加主合同为基础，并参考了FIDIC合同范本的国际通用的合同条款。合同文本由主条款和附录组成，共39个条款和19个附录，从双方的主要责任划分到项目管理、质保、设计、采购、建造、调试和验收进行了详细的规定和描述，19个附录作为主合同条款的补充，与主合同条款互为衔接，将各方的责任和义务进一步具体化。

在工程建设总承包模式下，为明确合同双方责任，在充分利用业主秦山核电有限公司(简称QNPC)与项目总承包商中国核电工程有限公司(简称CNPE)各自的资源同时发挥双方各自的优势的前提下，为落实业主对总承包商及主要分包商实施有效监督和检查，在总包合同中细化了各自的职责和分工。

3． 通过管理创新推动项目又好又快地发展

项目管理模式没有最好，只有最合适，任何管理模式都有其各自的优缺点，而各种利弊均取决于项目本身的性质。EPC模式作为一管理模型，尽管给承包商提供了相当大的弹性空间，但同时也给承包商带来了一定的风险。从“利”的角度看，业主的管理相对简单，因为由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，减少了协调工作量；由于总价固定，“交钥匙”使得变更因素减少，基本上不用再支付索赔及追加项目费用。从“弊”的角度看，尽管理论上所有工程的缺陷都是承包商的责任，但实际上价格因素将必然诱使总承包商考虑通过调整设计方案、工艺、标准等来降低成本。

方家山核电项目的管理实践中，在以下方面对管理模式进行了优化和创新：

(1)发挥双方优势资源，科学划分合同责任，确定和优化管理链条

QNPC作为项目业主，充分发挥与国家相关部门以及地方政府联系较为密切这个优势，站在项目整体利益的高度，勇于承担建设过程中的制约环节，积极、主动地担当CNPE难以解决的难题，包括负责征地、获得国家管理机构对项目的批准书；负责项目融资、保险等。业主的重点是加强与国家和地方的协调，创造良好的外部环境，让工程公司集中精力于主工程。

(2)资源共享，建立联合管理团队，共同建设

在完整的EPC模式下，总承包商应该完全负责电厂的调试，在临时验收后将电厂交付业主。但在方家山项目中，CNPE现有调试力量不足，实际调试经验缺乏，而业主生产人员的调试经验相对丰富。针对这一特定情况，我们在实践中由CNPE对合同电厂调试、试运行和性能试验负总体责任的前提下，业主负责选派大量人员参与到CNPE负责组建的调试机构(联合调试队)。在不转移合同责任条件下，充分调动了合同双方的优势资源――CNPE的技术优势和业主的实际调试经验。同时，获得双赢的结果――CNPE通过本项目的调试锻炼可以培养出一支经验丰富的专业调试队伍，业主运行及维修人员也能提前熟悉系统和设备性能，为今后核电站的安全运行奠定基础。

(3)制定合理支付曲线，保证总包商用款计划，严格控制支付

对承包商的支付是项目管控的重要环节和手段，支付进度计划制定的合理性与能否有效实施项目管控密切相关。在确定合同支付曲线时，双方在借鉴同类核电项目的主合同支付进度基础上，充分考虑了方家山核电项目的个性化特点，按照既保证总包商的用款计划、不让工程公司垫资，又尽量避免工程公司用业主贷款获取存款利息、损害项目整体利益的大原则，双方最终确定了方家山核电总承包合同的支付控制点及支付曲线。从目前执行情况看，该曲线是较为合理的。

第2篇：公用工程施工总承包范文

关键词：工程管理；EPC模式；总承包；优势

中图分类号：C93文献标识码： A

引言：EPC模式是指由总承包商按照合同的约定,完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行服务等工作,真正实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉联系与紧密融合,并且总承包商能对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的，在工程交付业主时能立即投入使用的项目管理模式。虽然目前，业主自行管理仍占据国内工程项目管理模式的主流地位，但EPC总承包管理、项目管理和代建制等新式管理模式在项目管理中的应用次数越来越多，范围越来越广。这标志着，在一定程度上国内工程承包方式与国际接轨。而EPC管理模式的应用，使参与方在自身利益最大化的同时也能使项目的目标达到最大程度的实现，完成对工程各个目标的最有效控制。同时，在应用中与传统模式的对比中更加突出了EPC总承包模式的优越性。

EPC总承包管理模式与传统模式的比较

1.1合同模式不同

传统模式的合同除以法律形式束缚合同的双方外，是将设计图纸全部完成之后再进行招标。工程规划、设计、实施到竣工的周期较长、效率较低。并且业主和承包方所承担的义务几乎相等，所面对的风险自然也不相上下。合同双方易因资金，政策，通货膨胀等因素对工程整体造成不良影响。

而EPC总承包管理模式作为一种新的项目管理模式进入国内工程建设市场，与传统模式相比较，其合同模式具有快速跟进管理、合同总价固定、承包商承担绝大部分风险的三个特点。

快速跟进管理。EPC合同模式是在主体方案确定后，进行边设计边施工。即随着设计工作的进展，每完成一部分分项工程的的设计就对这部分分项工程组织招标、进行施工。与传统模式不同。能进一步缩短工程从规划到竣工的周期。并且节约了建设投资，提高了工程的整体效率。减少了外界因素对工程整体造成的影响。

合同总价固定。固定的合同总价使业主不用花费精力去考虑合同履行过程中的变化因素。而且几乎不会出现超出合同金额、资金短缺的现象。适当的保护了业主的了利益。

承包商承担绝大部分风险。由于承包方在工程建设中有了更多的主动权，也因此承担了大部分的风险。这样一来，更大的降低了业主的风险，保障了业主的利益。项目风险转嫁给承包商对于承包商来说，只要把握机会，合理控制和处理项目中遇到的风险，就可以最大限度的遇到的风险转化为利益。因此，对于承包商实力的要求也是至关重要的。

1.2适用范围不同

传统模式主要适用于房屋建筑类的中小型工程，专业方面的设计简单，整个项目中设计工期的比例远远小于施工工期。因此很少涉及到复杂设备的采购和安装。在传统模式中，通常业主会分别把设计和施工任务交给不同的承包商来依次进行的。也就是说只有当设计工作完成后,业主才能通过施工招标来选择施工承包商,再由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。所以传统模式的耗时长，工程效率低。

EPC模式一般适用于大型工业投资项目，例如石油、化工、冶金、电力工程等。项目投资规模大，专业技术要求高，管理难度大。设计工期的比例要高于施工工期。因此在这类工程中，经常涉及到复杂设备的采购和安装。在EPC总承包模式中,指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程。全方位的总承包任务。由于EPC模式是在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉，因此有效地缩短了建设工期，提高了工程效率。

2.EPC总承包管理模式的优势和特点

2.1 EPC总承包管理模式的强大的市场应用中的实用性，主要来源于它相较传统管理模式的其自身的优势：

（1）可以充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验，将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来，有活力、有方向性。使设计、施工、采购互相协调,实施深度交叉作业。提高工程效率。

（2）可以充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用，提高设计的专业水平。同时又能充分发挥采购的规模优势，结合施工单位丰富的施工经验，使工程建设既合理又经济。

（3）可以充分发挥设计单位的整体技术优势,代替业主对整个建设过程进行管理和控制,全面贯彻国家、行业政策及规程规范,使风险进一步降低，工程质量得到保证。

（4）可以通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调，在保证工程质量的前提下，有效地缩短工程建设周期;强化了设计单位的责任,提高设计效益,减少施工过程的变更,节约时间，有效地将建造费用控制在项目预算内,提高项目投资经济效益。

（5）能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标。

2.2基于EPC总承包管理模式独特的自身优势，其特点可以总结为：

（1） EPC模式有利于提高项目运作效率和效益。EPC总承包模式是在统一的组织体系和框架下开展运作的管理模式，这种管理模式把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责， 项目责任单一， 简化了合同组织关系。有利于业主管理，并大大的提高了项目运作效率和效益。

（2） 业主所承担的风险将大大降低，使业主得到便利及更多的利润。由于EPC模式中总承包商有足够的自，业主只做质量监管，所以传统管理模式中业主所面对的设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、资金短缺、材料设备价格波动、施工索赔、政策法规的变化等风险在实行EPC总承包管理模式后绝大部分转移给了总承包商。降低了业主承担的风险。

（3） 采用总价合同的合同模式。固定合同总价是EPC总承包管理模式的最大特点。为了避免工程实施过程中的不确定因素给业主带来风险，故采用固定合同总价的方式。业主与承包商签约时考虑到可能出现的所有风险，谈妥价钱。合同价格一旦确定后，不可以随意变动，必须按约完成工作。因此不会出现超出合约预算金的情况，从而保护了业主的利益。虽然总价合同并不是EPC模式独有的，但这种方式在EPC模式中更具有代表性。

(4)总承包商在项目执行中处于中心地位。 有很大的自。EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责，对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也就是说，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。总承包商以项目整体利益为出发点，运用自己丰富的经验，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。

三、结论

EPC总承包管理模式具有资源配置优化，降低工程造价，提高工程效率、业主管理倾向以及强化单位责任等多方面的优势，将累可能会发展成为工程承包的主流模式。推动国内承包方式与国际接轨，需要国家进一步的对EPC总承包模式进行推广，使其能应用于更多的领域。同时充分利用EPC模式的优势与特点，面对风险迎接挑战。尽快完成建筑管理的现代化。

参考文献：

【1】建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市［2003］30号，2003年2月

【2】张崇海.EPC总承包模式的风险管理[J].建筑管理现代化，2004（7）

第3篇：公用工程施工总承包范文

关键词：国外总包工程 项目计划 职称论文中图分类号： TL372+.3 文献标识码： A 文章编号：本人从事水泥建材工程项目管理，在做过的项目中，对项目的进度管理感触颇多。

在项目工作中接触到不同部门的项目干系人非常多，经常能看到一些同事或分包单位日以继夜的工作，忙忙碌碌，有些纵使效率再高，但面对各种接踵而来的需求，也往往只能无奈的疲于奔命，非常辛苦，并且结果还达不到预期的目标，领导批评，同事抱怨，最后闹得一团糟。还有的是各个部门做的项目事情并没有出现问题，但项目还是没有执行好。

当人力、时间、设备等资源不足，而客户的需求也源源不断，突发的事情总是让人措手不及时。如何来使项目成员的工作规划和成果来更好地为项目的总体及阶段目标服务？通过自己的一些实践体现，我认为最妥当的解决办法就是制订详细的可执行项目管理计划，并至始至终的坚持。

项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。

项目管理计划是一个用于协调所有项目计划的文件，可以帮助指导项目的执行和控制。项目管理计划还将项目计划的假设和决定纳入文档，这些假设和决定是关于一些选择、促进项目干系人之间的通信、定义关键的管理审查的内涵、外延以及时间点、和提供一个进度衡量和项目控制的基准。项目管理计划应该是动态的、灵活的、并且随着环境或项目的变化而变化。这些计划应该很好地帮助项目经理领导项目团队并评价项目状态。

为了创建并整合一个很好的项目管理计划，项目经理必须运用项目整合管理技巧，因为需要来自项目管理知识领域方方面面的信息。与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划将帮助项目经理指导项目的执行并理解整个项目。

项目计划有三个主要作用： 1． 明确目标。

项目的一定是有明确目标的，如旅游为的是放松心情，做EPC项目要在规定时间内完成工程的性能考核以完成合同的最后付款。明确的目标，即是有的放矢，他是项目成员的指路明灯，并可激发项目成员的工作热情和提高工作效率，也是你的工作得到他人支持、配合、认可的前提。实际上，明确的目标是项目执行的生命力，既是起点也是终点。如EPC项目是以合同关闭为目标，为使合同关闭的前提是必须要达成合同中规定的性能指标，业主最终接受并颁发给总包商的一般为最终验收证书，标志项目的接收和移交。因此项目是以拿到最终验收证书关闭合同为最终目标。在项目的各个阶段也可以设定阶段目标，可以使目标更实际具体，如设计图纸提交日，土建动工日，安装完成日，调试考核完成等。

2． 平衡资源。矛盾总是无处不在的，项目工作中资源冲突是最大的管理问题之一，资源总是缺乏的，我们能做的无非两件事情，一是在资源相对充足的情况下利用计划将资源最大化充分利用，二是在资源不足的情况下利用计划来争取一些可争取的资源。在整个项目团队当中，甚至在整个公司资源池中，有一些资源是可流动的，但如果你没有一个很好的理由去说明管理层，那么本来就稀缺的资源为什么要给你呢？反之，如果你有充分的理由和足够重要的需求，谁能不帮忙解决？

当然如果有足够的资源来调配，就不会有问题。是的，如果在有足够的适合资源的情况下，管理会变的相对容易的多。可现实情况是资源总是有限的，如何合理充分利用资源始终是管理的艺术。如在俄罗斯项目上，项目充分发挥俄语翻译的作用，解决了财务和后勤方面资源的短缺。

3． 最小化干扰。客户的需求总是源源不断的，而新的问题或工作也可能随时出现，层出不穷，可是，一旦我们制订好工作计划后，就必须最大程度的、最小偏差地去执行，并以此作为名正言顺的理由暂时将其他需求延缓，或最小化外界对我们既定工作的影响，以让大家最大可能的集中精神地做好一件事情。例如在俄罗斯项目调试期间，在已确定项目点火时期（2012年11月15日）的同时，提前给业主列出详细的点火前未完工作的清单，并派专人检查督促业主及其承包商按时完成，期间由业主负责的窑头点火喷油系统工作滞后，项目在一方面督促业主加强对工作的落实及对分包单位的管理，另一方面对点火预留了后备方案。最后，点火喷油系统在预定的点火时间前一天完成了调试，保证了项目如期的点火投料。

当然，具备这三个作用的计划是有要求的，可以定义为“详细的可执行计划”。1． 详细：如果能做到项目之外的人也能一目了然的话最好，具体问题具体分析，不同的项目和工作在计划编制的时候肯定会不一样的，个人认为至少需要精确到团队每人每天做何事。 2． 可执行：这里有两个问题，一个是计划制订是否合理，二是计划是否能为你起到上述的三个功用。

至于如何制订一个好的计划，确实不是一件简单的事。为实现一定的项目目标，通过提前规划一定的资源而制定的项目事件时间规划。这是我理解中的项目计划定义。计划在人的生活中无处不在，拿旅游来说，一家人在出门旅游之前，必定要先确定旅游的目的地，团队的成员，旅行的期限，进而来确定旅行所需要的资金及必备物品。大到人生的规划，小到上街买菜都可以当成项目来规划。在我们的工作中项目计划应用得更加广泛及细致，如在总承包项目管理中或是在职能部门的工作中，需要有工作计划，月计划，周计划等，也可以理解为工作的短期目标和长期目标。

个人认为一般可用4W1H的方式来做，即考虑when, where, who, what和how，在什么时间什么地点由谁用什么东西来做什么事情，并达到什么效果等，同时需要考虑风险和应对措施，并预留一定的裕量，或准备好应急准备等。

第4篇：公用工程施工总承包范文

关键词：设计施工联合体；EPC总承包

1. EPC工程总承包模式

所谓EPC总承包，即设计-采购-施工（Engineering Procurement Construction），总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：交钥匙总承包、设计-采购总承包（E-P）、采购-施工总承包（P-C）、设计-施工总承包（D-B）、建设-转让（BT）等相关模式。

设计施工联合体总承包，作为典型总承包合同形式之一，是指设计单位和施工单位组成联合体，其中一方作为联合体牵头方，共同进行总承包项目的投标，中标后，凭借各自在设计和施工领域的优势，分别承担设计和施工任务，在项目上共同对业主负责。

2.设计施工联合体总承包模式在码头建设中的实际运用

美锦码头工程位于长江下游南支河段上段白茆沙水道南岸，老太海汽渡（钱泾口）和荡茜口之间长江岸段的上游部分，工程以件杂货起步，预留发展为集装箱港区。本期工程包括3个5万吨级件杂货泊位及3个1000吨级码头内侧驳船泊位，码头总长度775m，码头通过3座引桥与后方陆域连接，陆域配备相应堆场和生产生活辅助建筑。

项目通过招投标确定三航院、三航局联合体作为总承包商。联合体按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，承担除装卸设备、水平运输设备以外的全部工程建设任务。三航院、三航局联合体成立了工程总承包项目部，设立勘察部、设计部、施工部三大部门，分别负责本工程的勘测、设计和施工，三航院作为联合体牵头方，负责本工程的设计勘测和总体协调，三航局作为联合体成员单位负责工程的施工。

在美锦码头建设中，实行设计施工联合体总承包，解决了传统“设计一招投标一建造”模式下设计与施工脱节，工程拖期、超支，业主协调管理的负担重，业主项目管理班子规模大，项目建成后人员的重新安置困难等一系列的难题。这一模式符合当地主管政府由建设港口向经营港口转型的要求，也符合整个港区总体早投产早形成规模早受益的总体战略布置，这一总承包模式的优势具体表现在以下几个方面。

（1）优化了建设单位的管理模式，减少了建设单位的管理负担

建设单位对总承包单位实行管理的主要特征是“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”；运行机制是“集团宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”；基本内容是“四控制，三管理，一协调”，即进度、质量、安全、成本控制，信息、合同、资源管理和组织协调。

联合体总承包商负责全面协调设计、采购与施工，美锦项目业主组建的工程建设管理团队包括财务、工程技术、综合管理等人员只有五人，大大减少了业主方在项目微观层面的管理负担，有助于业主集中管理力量解决项目执行的核心问题，有更多人力可集中精力去组织、筹备后期营运工作。项目建筑施工、设备调试和营运准备几乎同步完成，验收完成即投入了试运行。

（3）促进了工程建设的质量、进度、费用三大目标控制

实行工程总承包，有效克服了设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现了建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。

设计方派专人现场管理和协调从分考虑到施工的便于操作性，最大限度地在施工前发现图纸存在的问题，极大的保证了工程质量，整个建设过程，没有出现一次质量事故。设计、采购、施工的合理交叉，缩短了建设周期，2011年8月才完成施工图审查， 2012年8月就完成所有建安施工和设备调试工作。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，进行设计修改、优化的低成本，对项目投资降低起到了决定性的作用。

（3）提升了工程建设的企业品牌

在设计施工联合体总承包模式下，设计、采购、施工的一体化，减少了外部管理接口，避免了业主与总承包商之间在没计、采购、施工衔接方面的争端，把资源最佳配置结合在工程项目实体建设管理上，减少管理链和管理环节，集中优秀、专业的管理人才，真正体现风险与效益，责任与权利，过程与结果的统一，从而带动和促进企业的高端管理，有利于促进形成企业的核心竞争力和品牌战略。

（4）激励了工程施工的过程优化

本工程设计施工联合体总承包合同采用总价合同，充分激励总承包商利用自己的先进技术和经验，采用现代管理方式，对工程实施过程进行优化，减少无效费用，更有利于项目费用的总体控制。比如，室外照明光源配置优化，预计每年可减少电能消耗290000余KWH，可节约电费26万余元。

（5）杜绝了工程责任的推诿扯皮

在传统模式下，工程出现质量事故后，责任方不易清楚辨别，设计单位与施工单位往往相互推诿责任，业主的利益得不到充分保障。而在设计施工联合体总承包模式下，质量由总承包商总体负责，这种“单一责任制”使工程建设责任清楚明白，避免在项目建设问题上的扯皮，增加了总承包商在项目建设方面的责任感。

3.美锦码头工程实施总承包模式的总结启示

（1）设计工作是项目的第一步。好的开始是成功的一半。做工程施工，施工图是基础，是用来指导施工，编制预、决算费用的依据，工程技术优势、造价优势都需要设计在工程开工前占得先机。

（2）保持设计与业主单位的协调，是项目合作共赢的体现。业主单位在施工过程中根据经验和灵感的激发，难免有些创新和功能更改，这些想法需要总承包设计部门及时实现，只有及时协调沟通，才能保持融洽的合作环境。

（3）设计与施工的关系的正确理解与融合是目标实现的前提。设计与施工的关系，在设计施工联合体总承包模式中要始终保持一家人的观念。设计不但要按照业主的初步设计进行，还要更多的考虑施工现场对图纸所采用的工艺和施工要求的方便性，利于施工，尽量的减少施工时间和材料的用量。

（4）设计的优化是降低成本的重要措施。EPC总承包的设计理念就是在满足使用功能和业主要求下，做最经济、最简单的设计。如果在设计阶段就寻求用最简单的方法解决复杂的问题，其效果将远远的高于在施工过程中的处理。这样的设计管理的结果也必然降低成本。

（5）设计施工联合体是一个相对松散、管理难度较大的组织形式，联合体内部的利益分配机制也不够健全。由于缺乏资产关系的企业的横向联合是很难将平时联系松散而又侧重领域不同的企业联系在一起，这造成了设计施工联合体在实际运行中遇到一些困难，甚至因为利益而造成一定冲突。

4.展望

EPC总承包是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式。目前，我国建设领域也正在大力推行。但由于长期计划经济体制的影响，设计与施工严重脱节，设计、施工各方界限分明，使得现阶段我国真正具有工程总承包能力的主体比较缺乏，不利于国内工程总承包的开展，通过组建设计施工联合体进行工程总承包，能较好的解决这方面的问题。

在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等建设领域，工程项目均具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。设计施工联合体总承包模式虽然存在一些现实性的问题，但其市场前景无疑是非常广阔的，无论采用EPC总承包中的哪一种合同形式，都将具有传统建设管理模式无法比拟的优势。

参考文献

1.苏州港美锦码头工程建设工作总结；2012年9月。

2.基于博弈理论的设计施工联合体行为分析；《建筑管理现代化》2007年第1期。

第5篇：公用工程施工总承包范文

一、房屋建筑工程施工总承包企业资质；

二、公路工程施工总承包企业资质；

三、铁路工程施工总承包企业资质；

四、港口与航道工程施工总承包企业资质；

五、水利水电工程施工总承包企业资质；

六、电力工程施工总承包企业资质；

七、矿山工程施工总承包企业资质；

八、冶炼工程施工总承包企业资质；

九、化工石油工程施工总承包企业资质；

十、市政公用工程施工总承包企业资质；

十一、通信工程施工总承包企业资质；

十二、机电安装工程施工总承包企业资质。

第6篇：公用工程施工总承包范文

广西建工集团第一建筑工程有限责任公司，简称广西一建，组建于1955年，原为国家建工部直属企业，1958年到广西支援边疆建设，现隶属于广西建工集团，是国家房屋建筑工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包一级企业；

2、广西一建公司业务：

广西一建拥有建筑装修装饰、建筑幕墙、消防设施、金属门窗、机电设备安装工程、钢结构工程、土石方、地基基础专业承包等八项专业承包一级及国际工程承包、劳务输出资格；

3、广西一建公司现状：

第7篇：公用工程施工总承包范文

综合实力省内靠前

成都路桥主要从事公路工程、桥梁工程、市政工程的施工和公路养护等业务。公司拥有公路工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、桥梁工程专业承包一级、公路路面工程专业承包一级、公路路基工程专业承包一级、公路交通工程专业承包交通安全设施资质、隧道工程专业承包一级资质等。

公司主营业务集中，营业收入主要来源于建筑工程施工。建筑施工项目中公路、市政项目等占据较为重要的份额，该类项目的业主实力强且均为地方政府，项目回收款情况良好，盈利能力强；其中沥青路面和BT项目是公司近年大力发展的项目类型，是公司发展战略的重要方向。报告期内，公司营业收入中的桥梁项目所占比例有较大提升，主要是公司近年来加大了桥梁项目的开发，承接了金马河大桥、绵阳会客厅一号桥等桥梁项目。

2008-2010公司实现主营业务收入分别为11.3亿元、11.6亿元和17.1亿元，复合增长率为23.1%；同期公司新签金额分别为7.0亿元、9.2亿元和14.5亿元，复合增长率为39.1%。

近年来，公司业务拓展顺利，业务覆盖区域不断扩大。公司立足成都市场、面向四川、走向全国市场，标志性精品工程遍布全省，并开始走向全国。2008-2010年，公司在省外营业收入占到当期营业收入的比例快速提升，分别为2.7%、10.6%和16.1%。

BT模式日臻成熟

公司系四川省乃至我国中西部最早从事BT项目的路桥工程施工企业之一，2004-2011年公司共承接了12个BT项目，除2010年外每年均有签署新的BT项目合同，公司已具备了持续开发BT业务的能力。

公司从事BT业务时间较长且承接的BT项目数量较多，这为公司在BT业务方面积累了丰富的经验，包括BT项目甄选经验、BT项目融资经验和BT项目回款经验，为公司建立成熟的BT业务经营模式奠定了基础。2011年1-6月，公司BT项目收入占公司营业总收入的比例为7.67%，BT项目的投资收益占公司营业利润的比例为13.31%，截至2011年6月30日，BT项目形成的资产占公司总资产的比例为18.20%。

迎来发展契机

第8篇：公用工程施工总承包范文

关键词：工程承包 安全生产费用 会计核算

一、企业安全生产费用的概述

《企业安全生产费用提取和使用管理办法》（财企[2012]16号，以下简称“《办法》”）规定了企业安全生产费用的提取和使用的原则、标准、使用范围、监管办法等。

《办法》规定其适用范围包括在我国境内从事下列行业的企业以及其他经济组织（以下统称企业）：（1）煤矿生产；（2）非煤矿开采；（3）建设工程施工；（4）危险品生产与储存；（5）交通运输；（6）烟花爆竹生产；（7）冶金；（8）机械制造；（9）武器装备研制生产与试验。

工程承包企业的安全生产费用总体应分为两部分：项目安全生产费用和企业日常安全生产费用。

《办法》中明确规定了工程施工企业以工程造价为计提依据。考虑工程总承包业务的实际情况，应以总承包合同中建筑安装分项价为计提依据。具体比例应当视项目类型而定：（1）矿山工程为2.5%；（2）房屋建筑工程、水利水电工程、电力工程、铁路工程、城市轨道交通工程为2.0%；（3）市政公用工程、冶炼工程、机电安装工程、化工石油工程、港口与航道工程、公路工程、通信工程为1.5%。

根据《建设工程工程量清单计价规则》规定，建设工程施工企业（工程总承包企业）提取的安全生产费用应单独列入工程造价，在竞标时，不得删减，列入标外管理。

工程承包企业应参照上一年度安全生产实际支出情况，结合本年度生产经营活动预计，分项合理预测年度安全生产支出总额。按月平均计提进入期间费用。

二、工程承包企业安全生产费用的会计核算

（一）会计准则的相关规定

《企业会计准则解释第3号》（财会[2009]8号）规定：高危行业企业按照国家规定提取的安全生产费，应当计人相关产品的成本或当期损益，同时记入“4301专项储备”科目。企业使用提取的安全生产费时，属于费用性支出的，直接冲减专项储备。企业使用提取的安全生产费形成固定资产的，应当通过“在建工程”科目归集所发生的支出，待安全项目完工达到预定可使用状态时确认为固定资产；同时，按照形成固定资产的成本冲减专项储备，并确认相同金额的累计折旧。该固定资产在以后期间不再计提折旧。“专项储备”科目期末余额在资产负债表所有者权益项下“减：库存股”和“盈余公积”之间增设“专项储备”项目反映。

（二）账务处理

1、安全生产费用计提

（1）项目安全生产费用的计提。按照总包合同分项价及《办法》中规定标准确定项目安全生产费用总额，并考虑项目预计完工进度，分季度计提安全生产费。借记“工程施工――安全生产费用”，贷记“专项储备――安全生产费用”。

（2）企业日常安全生产费用的计提。借记“管理费用――安全生产费用”，贷记“专项储备――安全生产费用”。

（3）企业内部各生产部门的安全生产费用的计提。借记“制造费用――安全生产费用”，贷记“专项储备――安全生产费用”。

2、安全生产费用支出

（1）费用化支出

工程承包企业使用安全生产费时，属于费用性支出的，直接冲减“专项储备”。按照费用类别，借记“专项储备――安全生产费用”，贷记“银行存款”。

支付专职安全生产管理人员的工资福利、差旅费、办公费等费用，应借记“专项储备-安全生产费用”，贷记“应付职工薪酬、银行存款等”。

购置安全物资时，借记“库存商品――安全物资”，贷记“银行存款”；领用时，借记“专项储备-安全生产费用”，贷记“库存商品――安全物资”。

分包单位安全生产费用的支付：工程承包企业应按照其与分包单位签署的建筑安装分包合同所确认的工程造价及《办法》中规定的标准，计算应拨付分包单位的安全生产费用，按合同约定随工程款直接支付至分包单位并监督使用。拨付分包单位安全生产费用时，借记“专项储备――安全生产费用――拨付分包单位安全生产费”，贷记“银行存款”。分包单位按计划在规定的使用范围内支出安全生产费，不再重复提取。

（2）资本化支出

企业购置无需建造安装的安全生产设备等。借记“固定资产――安全设备”，贷记“银行存款”。

企业建造安全专项工程时，应先通过“在建工程――安全工程”归集实际发生的各项支出。借记“在建工程――安全工程”，贷记“银行存款、应付职工薪酬、工程物资等”；待安全专项工程达到预定可使用状态时，借记“固定资产――安全工程”，贷记“在建工程――安全工程”。

企业应按照形成固定资产的成本冲减专项储备，并确认相同金额的累计折旧。该固定资产在以后期间不再计提折旧。

（3）企业当年度计提的安全生产费用不足时，超出部分按照正常成本费用渠道列支。借记“工程施工――安全生产费用、管理费用――安全生产费用、制造费用――安全生产费用”，贷记“银行存款等”。

（4）企业为从事高空、高压、易燃、易爆、剧毒、放射性、高速运输、野外、矿井等高危作业的人员办理的团体人身意外伤害保险或个人意外伤害保险。所需保险费用直接列入成本费用，不得在安全生产费用中列支；为职工提供的职业病防治、工伤保险、医疗保险所需费用，也不得在安全生产费用中列支。

三、案例分析

工程承包企业A于2011年12月31日承接了一条5000T选煤生产线的EPC项目，该项目安全生产费用计提比例为2%。具体情况如下表（单位：人民币万元）：

预计2012年度末该项目C部分完工进度为40%。

（一）安全生产费用计提

1、项目安全生产费用（以总包合同中建安部分分项价为计提依据，项目安全生产费用总额为20000*2%=400万元，2012年度应计提160万元 =400*40%）

借：工程施工――安全生产费用 160

贷：专项储备――安全生产费用 160

2、A企业日常安全生产费用（参照2011年实际支出情况，结合2012年度预计生产经营情况，确定2012年度日常安全生产费用为60万元）

借：管理费用――安全生产费用 60

贷：专项储备――安全生产费用 60

（二）安全生产费用支出

1、A企业拨付分包单位安全生产费用（以建筑安装分包合同价为计提依据，应拨付分包商安全生产费用总额340万元，假设按照进度拨付，则2012年度应拨付136万元=340*40%）

借：专项储备――安全生产费用――拨付分包单位安全生产费 136

贷：银行存款 136

2、A企业总包项目安全管理支出30万元（其中24万元=160-136冲减“专项储备”；6万元列入“工程施工-安全生产费用”）

借：专项储备――安全生产费用――安全检查费 24

工程施工――安全生产费用 6

贷：银行存款 30

3、A企业日常安全生产管理支出55万元

借：专项储备――安全生产费用 55

贷：银行存款 55

4、假设为满足安全生产需要，A企业发生建造安全工程支出38万元

借：在建工程――安全工程 38

贷：应付职工薪酬、银行存款、工程物资 38

2012年6月30日达到预定可使用状态，经验收合格予以转固。

借：固定资产――安全工程 38

贷：在建工程――安全工程 38

按照形成固定资产的成本冲减专项储备，并确认相同金额的累计折旧：

第9篇：公用工程施工总承包范文

一、项目的确定：凡工程建设项目预算在5万元以上50万元以下的房建项目（含维修工程）、装修项目、市政项目、水利项目、交通项目、绿化项目、环保项目、弱电项目等招投标均适用本办法。

二、项目采取公开招标方式，先确定投标入围单位，再按具体项目要求在入围单位中招标确定施工承包商。

1、入围单位通过公开招标方式确定，并确定各类承包商数量分别为3—7家，但同一承包商同一资质不得在本区4个及以上镇（乡、街道）正式入围。入围数未达到3家或取消入围资格后不足3家的，不适用于本办法。

2、符合条件的同一承包商可同时申请不同类别的建设项目。

3、入围单位确定程序：

（1）招标公告和领取招标文件。

（2）受理入围投标申请，并递交相关资料文件和缴纳投标保证金。

（3）组建评审委员会：对申请入围单位进行资格审核和综合评审。

（4）确定入围单位初选名单并公示3个工作日。

（5）经公示无异议后确定正式入围名单，并发放入围通知书。

（6）签署入围协议书。

4、评审委员会由各类专业人员组成。评审委员会应当坚持公开、公平、公正、择优的原则，对承包商的工程业绩、履约能力、工程质量、安全管理、遵纪守法、诚实守信等情况进行综合评分，择优录取。

5、申请入围单位承包商须满足以下条件：

（1）不得有正在公示的不良记录；

（2）资质要求：

房建项目：房屋建筑工程施工总承包三级及以上；

装修项目：建筑装修装饰工程专业承包三级及以上；

绿化项目：城市园林绿化专业承包三级及以上；

交通项目：公路工程施工总承包三级及以上；

市政项目：市政公用工程施工总承包三级及以上；

水利项目：水利水电工程施工总承包三级及以上；

环保项目：环保工程专业承包三级及以上；

弱电项目：建筑智能化工程专业承包三级及以上；

（3）行业行政主管部门规定的其他强制性要求。

6、入围单位评分采取综合评分法，并按综合分由高到低顺序排列。

三、具体项目招标：

1、项目招标人应当从入围单位中邀请符合规定资质条件的单位参加投标，并具体的招标公告，但有以下情形之一除外：

（1）入围单位中暂无相应类别承包商；

（2）入围单位符合条件或参加投标的承包商不足3家的；

2、招标人应编制具体项目的工程预算并根据专业特点、工程类别、施工难易程序、企业合理利润、市场风险等因素确定，工程预算下浮率区间为：0—15%。如行业主管部门有其他要求的，以行业主管部门为准。

3、具体项目的招标文件根据项目情况另行制定，但在招标文件中明确投标人应对招标文件中的施工图要求及施工技术规范部分做出响应承诺，投标人无需再另行制作技术标。

4、具体项目中标候选人的确定：根据具体项目的招标文件约定，在工程预算的某一下浮区间内，由招标人随机抽取确定衡量值，并以负最接近衡量值的为第一中标候选人，第二负接近的为第二中标候选人，第三负最接近的为第三中标候选人，无负接近时取正接近。若同等条件下报价相同时，则抽签决定。

四、实行入围单位动态管理。

1、具体项目考评由建设单位会同镇有关部门在每项工程竣工后15日内客观公正地提交参建承包商的评价结果。

2、正式入围单位每年度进行一次综合考评，可根据需要对类别及数量进行调整。综合考评由建设单位（业主）和镇有关部门参与。镇村镇建设办、新村办、审计、劳动、公共资源交易站等部门应根据当年度中标项目对参建承包商有关工程工作履行情况做出综合评价考评。

3、具体项目考评分和综合考评均分为优秀、合格，基本合格和不合格四档。综合考评结果将在镇政府网站进行5天公示。对综合考评不合格的承包商，清出入围单位，并在二年内不得重新申请加入入围单位和参与本镇公共资源交易站所有项目的投标业务。对综合考评基本合格的单位暂停半年的所有投标。上年度综合考评优秀的单位在项目招标时在同等条件下给予优先中标，并在下一轮入围招标时予以资信加分，对连续二年综合考评优秀的单位，在下一轮确定入围名单时自动入围。

4、承包商在履约过程中，有不良行为公示记录和暂停投标资格的，按有关规定处理。有下列情形之一的，取消其所有入围资格，没收履约保证金且两年内不得申请重新加入入围单位和参与本镇公共资源交易站所有项目的投标业务：

（1）因拖欠民工工资不能及时处理发生集体上访事件；

（2）在入围后一年内无正当理由不参加投标达到3次或废标达到3次；

（3）无正当理由不履行或不按期履行承包合同的；

（4）提交的资格证件等有关资料存在弄虚作假的；