绩效考核的思考精选(九篇)

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第1篇：绩效考核的思考范文

1.考核程序简单生硬。按照老的考核办法，多数情况下只是为了完成上级给出的优秀指数，为了上报有关材料，应付事业单位的工作程序而已，单位从上到下也是一层层把关优秀的名额，考核细节一直没有具体的规定，多年操作下来，考核流于形式、简单生硬的现象成为定式，考核工作面临着亟待规范的局面。2.考核标准量化不足。平时资料的积累不全，年终考核与平时工作脱钩，无据可查，考核等次的确定多从基层开始就以投票的方式决定，各等次确定的考核标准、考核条件过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，在总工作量差不多的情况下，所需的脑力则大相径庭。大锅饭倾向严重，讲平均，搞平衡，优秀指标轮流占用等现象严重，导致评价结果有失偏颇。3.对考核工作重视不够。长期以来考核工作中出现的问题也引起了上级部门的重视，近年来中层以上人员的考核正逐渐规范起来，但一般职工的考核依然保持原来的形式。领导层也对年终考核工作不够重视，按部就班，没有投入专门的力量，年终时临时组织人员进行考核，被考核者在述职时，报喜不报忧，夸大成绩，谈缺点不足。而群众不了解考核的重要性，在评议中只说好话，民主测评敷衍了事。4.考核结果的应用和总结不到位。考核工作结束后，对于考核结果仅仅用于上报和规定范围的奖金兑现，没有对考核进行系统的分析和总结，也没有对单位的工作及人才培养规划起到指导和促进的作用，考核的作用发挥不足。以上问题的存在，影响了考核工作的严肃性，使职工绩效考核流于形式，考核达到不促进生产，推出优秀，鼓舞干劲的作用，有更甚者，适得其反，考核的不痛不痒，伤了真正干事创业、奉献出力的职工的心，影响了工作的积极性。考核的针对性不强，领导也难以摸清职工队伍的真实情况，起不到指导职工职务变动、工资增减的作用，容易造成用人决策失误，人才流失现象严重；考核的真实性和客观公正性不强，职工的自我约束、自我发展的前景模糊，职工发展的导向不明确，职工队伍凝聚力不强，干劲不足，对单位的发展影响很不利。

二、加强职工绩效考核工作的几点方法建议

1.将360度考核体系充分运用到地勘单位职工绩效考核中去。360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。360度考核打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，能够较为全面地对被考核者进行工作业绩评价，也有助于被考核者多方面能力的提升，对于考核工作的公正客观可行有很好的促进作用。2.明确考核内容，量化、硬化考核指标。从职工绩效考核的可操作性出发，以岗位所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据，不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；技术人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作缜密和严格遵守财务制度等。根据地勘单位自身特点、人员结构，对德、能、勤、绩、廉五个考核要素进行具体的细化、量化（见下页表1）。3.规范考核方法和打分权重。为使考核工作能够顺利高效的实施，单位要成立考核工作领导小组，工作人员由人事部门职工担任，领导小组成员涉及单位重点部门的负责人，对单位整体工作有全面了解，一般为七到九人全程参与职工年度绩效考核工作。考核分三个层面进行。第一层面由本部门职工对其进行测评打分，占总考评分的30%；第二个层面是全队职工代表进行测评打分，测评分数占总考评分的40%；第三层面是考核领导小组和单位高层领导对其进行测评打分，占总考评分的30%，根据不同权重的计分，得出被考核者的最终得分。同时要注意平时考核的重要性，各职能科室对自己管理范围内的工作做好日常台账的记录，如考勤记录、各项材料的上报、获奖情况等，这些平时的工作结果累积起来，年终进行考核测评有理有据，评出科室、职工的档次更为科学合理。4.严格考核程序，通过不同层次职工360度的打分测评，被考核者与领导、所在部门的职工、各公司职工长期工作、学习和生活在一起，大家对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，详细的测评标准也为大家提供了依据。除量化测评外，还可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式，充分听取群众的意见，避免以偏概全、主观主义等问题。5.做好考核工作公示与总结反馈工作。首先，考核工作结束后，应认真及时的总结经验、不足，以利于今后考核工作的改进。同时根据考核结果，分析职工队伍现状，对今后人才培养、干部选拔等方面提供依据。其次，加强绩效考核的反馈工作，各基层单位领导也可以充分掌握本部门人员的优缺点，有针对性地做好管理工作，向被考核者反馈自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或改进的机会，从而通过绩效考核工作对被考核者、基层单位、单位整体的工作都能起起到激励和鞭策作用。

三、充分运用考核结果，发挥绩效考核作用

1.与提薪和奖金的关系。目前基本执行的是一年优秀奖金800元，连续三年优秀奖金1500元，下一年再重新计算的一次性奖励方式。工资的提升或调整，主要依靠单位统一进行。这种纯粹的“齐步走”调资方式，使日常考核与工资提升或调整无关。奖金作为超额劳动的报酬，代替了“提薪”的功能，奖金发放变得复杂繁重。而现代人力资源管理要求，薪资分配应遵守公平和效率的原则，因此必须对每一位职工的劳动成果进行评定和计量，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认，而且可以产生激励作用，在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。我们应该通过考核，建立“提薪”新概念，运用提薪、奖金的杠杆，使每一位职工在认真做好本职工作的前提下，及时获得提薪与奖励。2.绩效考核与晋升、调动的关系。每个职工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求。职工有了工作，拿到工资，就会希望进一步获得单位的承认，他们会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取得好的职位而恼火和不安。单位应开通这条“晋升”通路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用于“提薪”和“奖金”的同时，也作为“晋升”的依据。当把考核引进竞争机制，并作为晋升依据的同时，人们的注意力也被引向了工作，人们的行为将为工作本身所驱使，做好工作不仅仅是值得称道的，而且是令人愉快的。有效运用考核成果。根据岗位目标任务的要求和考核情况，及时进行绩效工资和奖惩兑现，鼓励先进，鞭策后进；形成奖优罚劣，奖勤罚懒“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。使优者从中得到奖励，受到鼓励，劣者受到鞭策与教育，使安于现状不思进取的惰性心理受到撞击，形成“创先争优”的良好氛围。

四、需要思考的问题

第2篇：绩效考核的思考范文

关键词；事业单位 ；绩效 ；考核； 思考 ；管理

Abstract; performance assessment is through certain methods and objective criteria, on the staff of the ideology and moral character, work ability, work performance, work attitude and personality traits such as comprehensive evaluation, is an important part of human resource management and basic work. With the increasingly deep reform, human resources management institutions is the main mode for the implementation of appointment and recruitment system.

Key words; business unit; performance; evaluation; management thinking;

中图分类号：C829.29文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资，并在2010年在各类型的事业单位逐步展开。实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，是事业单位建立激励机制的一个重要部分，其重要性不言而喻。有效的绩效考核，变人力资源为人才开发，可以有效地调动员工的积极性，促进员工素质的提高，保证事业单位管理目标的实现。

一、当前事业单位绩效考核的现状

当前温州市有各类事业单位 3000多个，有工作人员近一万人。95％以上的教师和医生集中在由政府出资举办的各类事业单位，其各项事业经费支出占财政支出的30％。事业单位绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起各单位的高度重视。近年来，事业单位不断加强对绩效考核工作的探索研究，创造性地开展工作并取得了一定成效。但由于受诸多主客观因素制约，绩效考核尚有待进一步改进。这是因为绩效管理因能绩管理办法的实施已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立。现在的能绩考核只是分级别按年或隔年开展一次，严格地只是另一种意义上的“公务员年度考核”，因与工作绩效考核相距太远，还不能算是真正意义上的绩效考核。日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能很好地反映各事业单位的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。因此，加强对绩效评估与考核的专题研究与探索，已迫在眉睫。

二、事业单位绩效考核的常见问题

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（一）考核观念问题

绩效考核本身存在认识偏差是制约绩效考核的重要因素。许多传统老旧的观念依旧禁锢着事业单位员工的思想。有些事业单位领导对绩效考核不重视,精力都放在完成单位的工作任务上,只是在年底的时候随便组织起一个考核小组,根本无视考核的质量。还有很多事业单位的员工也不了解考核的重要性，结果是大家“轮流坐庄”,民主测评走过场,流于形式,都做老好人。

（二）考核体系问题

1、考核内容笼统 目前事业单位绩效考核的方式比较单一,年度考核个人写出工作总结,然后就是进行民主的投票,真正把工作的实际情况全面参与考评的是寥寥无几。不能全面的反应员工的工作状态,和真正的考评相去甚远。

2、考核指标雷同 很多事业单位对不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核指标，且每项指标的权重也相同，不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求，降低了考核结果的信度与效度。3、考核等级过少 事业单位的人员绩效考核等级一般分为3个等次，即“优秀”、“称职”和“不称职”。多年的考核结果表明，能被评为“优秀”的人员凤毛麟角，大家都集中在“称职”档次，基本没有人“不称职”，不能有效地体现工作人员的绩效差别。人事部已决定把考核等级扩展为4个等次，增加“基本称职”，但“基本称职”容易引起“勉强称职”的误解，缺乏正激励作用。4、考核周期不科学 事业单位的人员工作绩效考核一般采取的是年度考核。仅实行年度考核的最大弊端就是容易产生“近因效应”，考核者容易以被考核者最近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺度，而忽视其在一年的大部分时间的表现。缺乏平时考核，不能保证绩效考核结果的信度和效度。5、考核方法单一 目前，不少事业单位采用较为传统的“打分法”，然后加权平均作为最后的成绩，也有一些单位采用了“关键事件法”作为补充。这种方法较为简便易行，但在考核结果的信度与效度方面存在很大的问题。采取简单的绩效考核方法，考核信度与效度势必大打折扣，导致考核工作流于形式。此外,单位大都在年底突击进行绩效考核,依据的是年底的工作业绩,并没有将日常的工作业绩纳入考核指标,这样就使得考核失去了重要的依据。

6、考核体系欠科学 考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。现行的绩效考核指标体系究其具体内容和基本做法，欠科学的成份不少。首先，指标体系粗放性明显。一是对德、能、勤、绩没有具体化和量化，考核实际上出现了一定程度的“盲点”。二是对德、能、勤、绩的考核没有区别对待，重显绩、轻隐绩现象突出。其次，指标体系的区分度不高。一方面，指标体系的设置与员工的岗位职责脱节。另一方面，虽把被考核对象分为几类，但考核的要素基本相同，在一定程度上误导了员工的目标取向。再次，指标的操作性不强。年终考核没有日常考核基础的铺垫，考核失去了重要的依据。 （三）考核衡量的问题

第3篇：绩效考核的思考范文

关键词：行员绩效考核；激励机制难点；对策

一、行员绩效考核涵义解析

正确认识行员绩效考核内涵，是做好行员绩效考核工作和完善激励机制的前提。

绩效考核从管理学的意义上讲，绩效考核实质上是一种“刺激因素”，当绩效考核（刺激）作用于组织（个体），组织（个体）就会产生不足之感（需要），同时产生求足之愿（动机），而动机总是指向特定目标的。不管指向特定目标的行为是否达成了组织（个体）目标，它总是作为一个新的刺激因素，对新的需要产生影响，因而构成了激励行为（需要-动机-行为-目标）传递模式循环。所谓基层人民银行绩效考核，简而言之，就是为促进基层央行职责履行，坚持客观公正、注重实绩的原则，按照一定标准，采用科学方法，收集、分析、考核、评价基层人民银行分支机构及其员工工作行为和工作结果等方面信息的过程。

二、行员绩效考核的难点

（一）尺度标准上的难点。把不同考核对象统一在同一考核制度下，运用比较统一的考核指标体系，实际执行中难度较大。基层人民银行的工作，一部分是业务性的，较务实，一部分是管理监督性的，相对务虚，有的工作可以量化，如核算差错、信息报送等，有的工作则难以量化，如党建、后勤、科技等。另外，对于可以量化的工作，由于各部门的履职要求、履职重点不同以及同样的工作在不同科室所占分量不同，其所体现的工作绩效值也就不等。

（二）权重划分上的难点。现行的绩效考核制度中有两个比较重要的比例，一是不同考核指标的权重，二是不同考核者的权重（多个主管领导考核打分）。新的考核办法引入了关键业绩指标法、关键事件法、行为锚定评价法等先进的绩效指标设计方法，把考核指标划分为行为性指标和结果性指标，但这两类指标应采取何种比例是有争议的；而对于不同考核者的权重分配困难更大，360度考核讲究全面地利用考核主体，但不同的考核主体掌握的信息数量与质量参差不齐，而且不同考核对象具有不完全对等的考核主体，如何从理论上把握公平性也是制度执行中的难题，否则仍然难以脱离原有考核的弊病。

（三）实践操作上的难点。指标从德、能、勤、绩、廉、学习与发展等多个维度进行综合考核，较以往的考核办法有了很大的进步与提升，但仍然存在一定的缺陷：一是指标量化主观性强。各类考核指标都进行了程度上的区分，划分为A、B、C、D、E五个档次，并界定了分值范围，但总体上，其实质仍然是定性指标，进行了适度的量化，关键是在档次的把握上主观性过强，不同的人有不同的程度感受，进而造成档次等级不同。

（四）认识执行上的难点。由于一种新的考核思路和考核办法，从提出、推广到被大家接受认可需要一个过程，且新的行员考核办法将考核结果与基础绩效工资挂钩，部分行员对此有一些抵触或畏难情绪。对考核主体及考核比例认识上的偏差和优秀人选认识上的偏差。

三、完善行员绩效考核措施建议

（一）强化标准化职位体系建设，明确绩效考核的功能定位。职位分类和评价是指将组织中所有的职位按一定标准划分为若干职组、职系和职级等，并确定其对组织相对价值的过程，是开展绩效考核的前提和基础。由于目前人民银行职位分类工作还在起步阶段，无法横向比较员工的工作成果。因此，建议尽快推动职位分类和评价工作，以标准化的岗位职责为基础，科学设定绩效考核指标，促进考核指标的规范化。通过工作分析为每个岗位制定职位说明书，建立具有可比性和可测量的绩效指标体系，对员工的工作实绩进行客观、科学、公正的考评。

（二）合理设置绩效考核指标，实现定性与定量考核相结合。一是定性与定量相结合。对可量化指标尽量量化，对不可量化的定性指标，应尽量细化。二是共性指标与差异指标相结合。对内容相同或相似的工作，可设定共性考核指标，普遍适用，对专业性较强的工作内容，设置差异考核指标，增强考核的针对性。同时，各基层行要根据自身实际，制定与本行实际发展相契合的考核实施细则，切实提升考核的针对性和有效性。三是长期适用指标与阶段性指标相结合，长期指标设定后可适用各个考核周期，阶段性指标需根据不同阶段的工作重点予以调整。

（三）加强配套制度机制建设，促进考核激励效用最大化。在参照行员考核暂行办法相关制度的基础上结合工作实际，建立完善相关配套机制建设，以配套制度为依托多元化利用考核结果，充分调动职工的工作热情。绩效考核不但要发挥薪金激励作用，更要发挥精神激励作用。要改变目前考核结果利用单一化局面，使之不仅作为业绩工资发放依据，还要作为干部培养和使用依据，加大行员考核结果与干部选拔任用、专业技术职务聘任、干部退出机制等挂钩力度，针对不同类型，为职工提供发展平台，切实发挥行员考核的正向激励作用。

（四）深化绩效文化理念，增强文化激励。大力促进员工观念转变，将绩效管理升华为绩效文化，构建具有央行特色的绩效文化，引导员工树立以绩效为导向的核心价值观，让其影响员工行为，使其“内化于心、外化于行”。引导员工实现自我管理和自我控制。在核心价值观的影响下，员工会互相扶持、互相影响，形成相互依存、相互激励的氛围，从而把央行凝聚成一个有力的整体。每个员工都要自觉地投入到央行文化的建设当中，以治行理念、工作规范来约束自己的言行，使文化建设融入做人做事的全过程。当文化真正融入并成为每个员工的价值观时，员工就会把组织目标当成自己的目标，从而产生无尽的动力，创造出更大的工作业绩。

第4篇：绩效考核的思考范文

关键词：公立医院 绩效考核 现状与思考

一、构建公立医院绩效考核体系的现实意义

（一）有助于公立医院积极响应国家政策，实现自身改革

国外对有关医院绩效考核体系方面的研究越来越多，但我国对此研究很晚，尚处于初步阶段。国家多次出台政策，对医疗机构和公共卫生加以重视，希望能找到适合我国国情的绩效考核体系。公立医院在此应做出表率，对自身绩效考核现状进行分析，构建有效的绩效考核体系。

（二）有助于客观反映公立医院的经营管理现状，找出问题，对症下药

公立医院属于国家事业单位，政府出资，公益性是其主要特征。公立医院能否实现良好的运营很大程度上取决于政府，受限制多。推进绩效考核，对管理现状进行分析，可以科学地评价医院的各项业绩，查漏补缺，实现自身的正常运营。

（三）有助于提高医院绩效，挖掘员工潜力

绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，通过加强绩效管理，可以更好地发挥人力资源管理的作用。针对医院发展现状，制定战略目标，实行绩效方面的有效调整，有利于提升员工工作的积极性和创造性，挖掘员工的潜力，提高其工作绩效。

二、公立医院绩效考核体系存在的问题

（一）绩效考核目标制定不明确，过于笼统，缺乏可行性

绩效考核的战略目标往往由医院高层制定，缺乏员工的参与。我国政府对医院的绩效考核体系的研究很晚，认识不足。导致公立医院错以为绩效考核的目的只是为了确定员工工资和奖金，因此对绩效考核不作深入认识。由上及下，医院的管理者和员工对绩效考核缺乏明确的认识，不予重视。久而久之，绩效考核制度只是一个空架子，得不到完善和健全，实际效果不明显。

（二）绩效考核制度落实不到位，往往事与愿违

公立医院实行绩效考核制度，单从工资、奖金两方面考核医护人员的工作质量，而对其服务水平和服务质量不予重视，这样导致员工的绩效考核制度形同虚设，并起不到提高员工积极性，促进医院内部良好发展的作用。另外，公立医院考核制度比较单一，不能与时俱进地进行相应的调整，并不适用于所有部门。除此，在考核过程中还存在包庇纵容、的不公平现象。

（三）绩效考核趋于功利化，没有特定的考核指标

随着经济的不断发展，人们生活水平不断提高，对身体健康方面的关注点越来越多，广大患者对医院的要求不断地提高。众多私立医院发现了商机，借此来谋取暴利。与私立医院不同，我国公立医院是由我国政府投资运营的非营利性的医疗机构。然而，在政府投入不足时，公立医院为保障内部的正常运营会走向市场，采取功利性的绩效考核模式。过分强调经济收益，甚至会引起过度开药、过度检查以及不合理收费等歪风邪气的发生。

（四）绩效考核管理信息反馈不到位，无法建立完善的信息反馈系统

公立医院的绩效考核制度由医院高层制定，并没有征得全体职工的意见，缺乏民主性。评定的结果也只是简单地通报给大家，并不会进行一对一的沟通，也不会对考核结果进行更为详细的说明。这样就导致医护人员对考核结果充满疑问但也无处答疑解惑，无法评价重视工作表现。医院管理部门也收集不到相关信息，对考核结果无法进行相应的分析和做出积极的调整，不利于部门改进工作。

三、构建公立医院绩效考核体系的对策

（一）制定科学合理的绩效计划，正确认识绩效考核

绩效考核的目的是通过绩效管理提高个人绩效从而实现组织整体绩效水平的提高。绩效计划的制定必须引起医院的高度重视，不仅要立足于医院的实际情况，还要借鉴外国医院和我国其他医院的相关经验教训，使绩效计划更切实可行。通过对绩效考核的正确认识，明确考核内容和标准，使医院的整体目标与员工的个人目标紧密联系，实现个人与医院整体的长远发展。

（二）落实绩效实施，正确应用公立医院绩效管理考核方法

公立医院必须制定统一的绩效考核标准，公开透明地进行考核行动，考核过程必须严肃、严谨。考核体系要适用于全体员工，内容涉及工作质量、服务态度、服务水平以及患者的满意程度等方面，以此衡量他们工作的好坏。加强考核组织机构建设，明确各级机构的职责绩效考核不是一个部门的事，需要方方面面负有管理职责的人员共同参与。必须做到实事求是，客观公正。

（三）绩效考核要规范，建立科学的公立医院绩效评价体系

绩效考核的结果与绩效工资直接挂钩，如果绩效考核不规范的话，绩效工资就拉不开差距，丧失了激励的效果。这样，就不能调动员工的积极性，做好做坏一个样，做多做少一个样，不能做到奖惩严明。绩效考核是公立医院加强内部管理的核心内容，为了自身改革与发展，公立医院结合自身实际，应探索一套医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。

（四）绩效反馈信息要完善，重视对绩效考核结果的分析

绩效考核结果能客观地反映组织和员工近期对工作的完成程度和完成质量。找出影响员工绩效的问题所在，管理人员与医护人员进行一对一的沟通与交流，分析考核结果，找出改进绩效管理的方法。一定要做到赏罚分明，以此来改进问题。

随着国家对绩效考核研究的不断深入，公立医院建立科学全面的绩效考核体系势在必行。不仅是实现自身良好科学地发展的需求，也是为人民群众提供优质的服务的要求。因此，对公立医院而言，分析绩效考核体系现状，找出问题，提出对策就显得尤为重要。

参考文献：

[1]吴昊.我国公立医院利益相关者治理模式构建研究[D].重庆大学.2010年

第5篇：绩效考核的思考范文

所谓绩效考核就是指在既定的任务目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

一、当前绩效考核存在的弊端

绩效考核是对信用社员工完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，而现行的绩效考核办法指标却存在很多弊端，主要体现在以下几个方面：

（一）考核指标的“统一性”。目前，绝大多数的农信社均是围绕上级下达的指标开展业务经营，按照统一的标准对下下达考核计划，并没有充分考虑当地经济金融特色，围绕当地经济的金融资源特色做好当地特色优势业务。

（二）考核形式的“单一性”。大多数农信社在下达任务时候，往往按照高管层、中层、普通员工三个档次分配考核计划，并按照层级不同平均分配到每个人身上。这种考核形式单一，造成了很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以充分调动全员工作的积极性。

（三）考核内容的“眼前性”。经营绩效考核应是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式只是局限于眼前利益，什么指标落后就考核什么，没能从长远来谋划未来的目标方向。况且现在基层信用社主任大多是任职3年一轮岗，各主任只是被动的根据上级指标变化，不断调整工作方向。这种考核方式的恶果就是一到年末基层社存款大幅下降人为压低存款基数，或到联社争取来年小任务的现象，为指标而完成指标，容易忽视对业务操作的风险管理，形成较大的潜在风险。长期激励和约束机制没有充分发挥，较难激发经营管理者长期努力的动机，易于形成短期行为。

二、完善绩效考核机制的对策

建立科学合理的员工评价体系，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作业绩紧密关联，有助于充分调动员工工作的积极性和主动性，有力促进信用社业务快速发展。笔者认为应该在制定绩效考核上注重以下几点：

（一）根据工作分工制定员工绩效考核体系。“无论在什么时候，人都是最重要的。”通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是信用社赖以生存发展的基础。基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定级、以级定薪、以绩付酬的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三个系列分块考核。

经营管理层是银行各项工作得以顺利开展的中枢和纽带。直接带动银行业务的发展，是绩效考核的中心。对其考核应注重基础指标和分管指标权重挂钩的办法，促进绩效考核和分配激励机制作用的整体发挥。

市场营销层是信用社业务发展和效益提升的生力军。对市场营销层的考核应作为成本中心和利润中心的统一体，把营销的存款、贷款、贴现、中间业务等收益纳入综合考核范围，根据不同产品的收益贡献、考核其模拟利润，并加大对新增业务市场份额的考核，适当提高浮动绩效考核部分，充分调动客户经理营销的积极性。

业务操作层这部分员工工作质量的优劣将直接影响银行的形象，是分配激励机制发挥作用的敏感部位。对操作层的绩效考核应看重考核其业务素质、工作质量、服务质量、操作技能、业务量等方面作为考核依据，通过综合评价合理划分员工等级，实行等级工资制、通过登记评定拉开收入差距。

第6篇：绩效考核的思考范文

摘要：本文从目前事业单位人事绩效考核存在问题为出发点，对大力推进绩效考核改革的必要性进行了分析，并就强化改革的有效对策进行了阐述，希望能为事业单位健康有序发展有所助益。

 

关键词：事业单位 人事绩效 改革 思考

目前，影响我国事业单位发展的主要因素在于工作人员的素质与素养，他们对待工作的态度、实际工作能力以及工作效率都直接影响着事业单位的运转效果。人事绩效考核，是近年来各个企、事业单位人力资源管理工作中十分重要的一部分内容和一个最基本的环节。它主要是运用科学合理的办法，采取统一的标准及指标，对单位中从事各项工作的管理人员、工作人员的工作成绩所做的一个价值判断。人力绩效考核其根本目的是通过对人员工作实际情况的一个有效控制与考量，为管理者获得一定的反馈信息，从而对今后的组织管理活动、开展管理工作提供一个准确有效的依据，保证事业单位各个组织目标的圆满实现，使事业单位人力资源管理工作得到良性发展，并为我国经济发展和社会进步发挥其积极作用。然而就目前来说，事业单位实行人事绩效考核制度其实际效果并不明显，更多的单位考核只是流于形式，完全没有发挥出绩效考核的实质意义，这些问题直接导致了事业单位管理混乱、人员素质差、办事效率低的现象产生，也严重阻碍了事业单位的进一步发展，因此，加强对事业单位人事绩效考核工作的改革力度，势在必行。

 

一、存在问题

1.思想认识不到位

虽然人事绩效考核在我国事业单位已经陆续推行了很多年，但实际上不管是工作人员还是有关领导，对绩效考核并没有一个正确、科学的认识。一方面领导层对待绩效考核缺乏重视，只当做一件日常事务工作来开展，没有积极地为工作人员提供更多的成就事业的机会和空间，使工作人员的潜能、优势得不到开发和利用，造成了人力资源的浪费；另一方面是工作人员对待绩效考核的态度不端正，要么作壁上观，要么就无所谓，严重影响了事业单位各个目标的顺利实现。

 

2.考核方法不科学

通过现实调研，很多事业单位的人事绩效考核都采取了同一种方法，即年终个人总结和民主投票相结合。考核方法程式化、考核内容书面化，根本没有将个人工作实际纳入考核内容中。而且很多较为重要的考核标准没有细化到位，非常模糊不明确，不能对工作人员的日常工作状态有一个准确、合理的判断，考核评价结果没有可信度，完全失去了考核的真正意义。

 

3.反馈方式不恰当

绩效考核的目的一方面是对工作人员的工作实绩做出一个评价与判断；另一方面是通过评价与判断，查找出各个人员在绩效完成的过程中都存在哪些问题，并将这些问题形成反馈信息，及时地给被考核者以正确的帮助与指导。然而在实际运行过程中，很多单位都是考核完后对结果以及考核内容不加以研究和分析，直接进行档案保存，根本不与被考核者进行必要的沟通，使考核过程中出现的一些偏颇和误差得不到及时纠正，非常容易导致一些工作人员对绩效考核产生抵触情绪。

 

4.激励功能不显著

真正的绩效考核应该和每个人员的职务晋升、工资待遇、奖金等有直接关联，这是绩效考核中激励功能的一个重要体现。然而很多事业单位绩效考核工作并没有具体的标准和体系，一般只是采取听报告、记考勤等表面工作上。绩效考核也只是走走过场、装装样子，“大锅饭”现象依然存在，干多干少一个样，干好干坏一个样，这使很多在工作上踏实认真、做出重大贡献的人员对单位信任度大大降低，失去了工作积极性和工作热情。同时，使一些工作不负责、不上进的人员产生侥幸心理，这样绩效考核根本没有效果可言，反而容易产生负面作用。

 

二、推进改革的必要性

1.是提高事业单位管理效能的需要

事业单位强化人事绩效考核，能有效化解目前事业单位所面临的投入与产出之间不对称的问题，提高两者之间的比例，使事业单位工作效能得到改进。人事绩效考核将单位职工以及领导的晋升、福利待遇等与工作绩效结合起来，并通过内部激励机制和外部约束机制使工作目标明确化，使人力资源得到充分利用，避免了资源浪费现象的产生。同时，推进绩效改革还可以强化领导及工作人员的绩效意识，使单位管理绩效得到有效提高。

 

2.是提升事业单位整体形象的需要

如同现代企业更加注重“名牌效应”一样，事业单位也在逐渐提升自己在民众中的形象与信誉。越来越多的事业单位已经逐渐意识到，内强素质、外塑形象是事业单位取得长远发展的根本保障。人事绩效改革以提高工作人员工作效率、提升部门服务意识为主，一改以往事业单位门难进、脸难看、事难办的“衙门作风”，将绩效改革与广大民众的满意度相结合，采取公开、透明、便捷、高效的工作作风，方便群众进行有效监督，使事业单位在公众心目中的透明度和可信度大大提高。

 

三、有效措施

1.对考核内容的准确定位

目前很多事业单位都存在粗放式考核内容的问题，不分岗位，不分职能，不考虑自身单位特点，不考虑工作人员结构，完全是一个标准，一种内容。事业单位困其性质不同，具体的工作职能与工作岗位分布也不同，因此，考核内容应根据各自实际情况进行准确定位，以其能系统、全面地反映每个工作人员的实际工作绩效，为考核结果的可信度与有效性提供保障。如一些专业技术较强的单位，可以将考核内容扩展为三个方面，即“工作能力、日常行为、工作业绩”，这些内容方便管理者能更为真实准确底掌握到被考核者的具体、全面的工作实绩。

 

2.对考核指标的量化、硬化

考核内容的准确定位是事业单位顺利实施人事绩效改革的保障，但考核指标的量化与硬化是使人事绩效考核得到有效落实的重要途径。考核指标的制定与量化应充分考虑工作人员的层次与类别，采取定量与定性分析相结合的方法，以弥补以往机械化考核指标的不足。考核指标应有比较详细和具体的说明，方便被考核者正确理解考核内容、把握考核内涵，避免在考核过程中出现由于对考核指标理解不到位而产生的偏颇和误解。

 

3.对考核方法的科学改进

考核方法就是对单位人员进行考核的具体过程，在这个过程中，考核者应做到多方位、全视角的去进行考核与评价，这就需要采取多种方法的科学综合运用，如目标管理法，对每个被考核者制订详细的目标与任务，可以签订任务书和目标责任状，然后根据具体的内容逐一考核，这样方便每个被考核者都清楚自己的工作任务和工作目标，可以自行安排时间去组织工作，这种方法最大的优势就是相对来说比较公平，考核内容比较客观，评价结果容易让被考核者接受。其他方法还有比较考核法、关键事件考核法等等，都具有成本低、效果好的特点，每个单位可以根据自身特点进行综合运用。

 

综上所述，事业单位人事绩效考核的改革要视每个单位具体情况而定，要结合本单位性质以及具体的人员实际情况来建立适合单位发展的人事绩效考核体系，而也只有在不断的尝试与实践中，我们才能发现问题、解决问题，使绩效考核体系趋于完善，充分发挥它在事业单位发展中的积极作用。

 

参考文献

[1]江玉芬.加强和改进事业单位绩效考核管理工作的思路和对策[J].经济研究导刊，2012（20）：157-158

第7篇：绩效考核的思考范文

【关键词】经济增加值；绩效管理

上世纪80年代，美国思腾思特管理咨询公司推出了经济增加值（EVA），并将其用于企业绩效评价。经济增加值指的是从会计收益中扣除所有权资本成本后的余额。其产生的直接动因是基于会计利润的传统绩效评价指标对企业经营业绩的扭曲。经济增加值的基本原理是：一个企业只有当其资本收益率超过资本成本时，才能为企业的股东创造价值，这里所指的资本包括股权资本。与传统的绩效评价指标每股收益(EPS)和净资产收益率(ROE)相比，经济增加值充分考虑了股权资本成本，能够真实地反映企业为股东创造的价值，因而使其在现代企业业绩评价体系中占有重要地位。因此，将经济附加价值引入企业的绩效管理系统，使经营者得到与其绩效相称的报酬，产生激励效应，有助于协调经济营者与所有者的利益关系，降低成本，实现股东财富最大化。

一、经济增加值的财务意义

经济增加值是一定时期内企业营业净利润减去加权平均资本成本的差额，这一差额代表企业为股东创造的“真实利润”。如果这一差额为正数，则说明企业为股东创造了财富；如果这一差额为负数，则表示企业损失了股东的财富。绩效评价指标一般应当具有以下几个特征：能够真正度量企业创造的价值；能够把经营活动与企业战略相联系；不容易纵；具有公司治理意义；容易计算；具有独立性，能够统帅其他评价指标，可以独立评价经营业绩；可延伸性，能够评价组织各个层次的经营业绩。综合来看，经济增加值具备了上述一切要素。经济增加值可以用公式表示为：经济增加值=税后营业净利润-资本成本=税后营业净利润-资本总额×加权平均资本成本率

（1）经济增加值有利于抑制盲目投资。从经济增加值的定义可以看出，它是对净利润指标的调整，把权益资本的机会成本也考虑在经营成本之中，因而避免了基于会计利润的绩效评价指标（如每股收益和净资产收益率等）的缺陷。使业绩评价指标与股东财富增值保持了一致，可以强化企业最大限度地为股东创造价值的动机，因而有助于改善公司治理。（2）经济增加值有助于提升公司治理水平。经济增加值的核心理念是考虑股权投资的机会成本，这一理念赋予了经济增加值的公司治理功能。腾思特管理咨询公司在推出经济增加值时，指出了其具有四项特性：第一，经济增加值是一个评价指标，是衡量公司业绩的最佳尺度；第二，经济增加值是一个管理体系，它为企业搭建了财务管理构架，体现了公司战略，可以指导营运等；第三，经济增加值是一项激励制度，经营者创造的经济增加值越多，自身获取的利益越多；第四，经济增加值是一项财务管理理念，它能够自动引导经营者为股东的利益思考。上述第三和第四个特征，充分说明了经济增加值指标在公司治理结构中所具有的作用。（3）经济增加值提高了收益信息的客观性。经济增加值中的税后净营业利润是在净利润的基础上作了调整，特别是将非经常性损益从税后净营业利润中剔除出去之后，在一定程度上提高了会计信息的真实性，并且有效地避免了对利润指标的人为操纵。（4）经济增加值能够把经营活动与企业战略相联系。与基于会计利润的绩效考核指标不同，经济增加值指标以股东财富增长为目标，经过对税后净营业利润的调整，将一些非财务指标也纳入到了绩效考核体系当中，能够激励企业长期经营行为，这正是企业战略管理所需要的。（5）经济增加值与股票价格以及市场增加值具有较强的相关性。与传统的业绩评价指标相比，经济增加值与股票价格以及市场增加值具有较强的相关性，这一结论得到了国内外大量的实证研究结论的支持。思腾思特公司对经济增加值应用超过5年的66家客户企业的经济增加值调查表明，采用经济增加值的企业在5年内比同业竞争者多创造了49％的股票市位财富。

二、对经济增加值调整项目的思考

（1）经济增加值的定义公式。经济增加值=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本率。其中：税后净营业利润=（销售收入-销售成本-经营费用）×（1-所得税税率）。由该公式可见，税后净营业利润是在不涉及资本结构的情况下公司经营所获得的税后利润，也即全部资本的税后投资收益，反映了公司资产的盈利能力。在这里，税后净营业利润没有扣除资本利息支出。资本总额=股权资本+债权资本。从占用形态来看，资本总额是指投入公司经营的全部资产的账面价值；从来源渠道来看，资本总额既包括股权资本也包括债权资本。加权平均资本成本率=债权资本权重×债权资本成本率+股权资本权重×股权资本成本率；资本总额=负债合计+所有者权益-无息流动负债-在建工程+费用化研发支出。（2）对经济增加值调整项目的思考。第一，经济增加值的调整项目。对经济增加值进行调整的目的是为了矫正会计指标对企业经营业绩的扭曲。对于不同的公司而言，经济增加值的调整项目可以是不同的。如果不考虑企业具体情况，经济增加值的调整项目应当包括以下几个方面：一是非经常性损益。包括资产处置收益或损失，重组收益或损失等。二是会计准备。会计准备意味着将来发生的一部分费用提前确认为当期损益，因而低估了公司当前的经营业绩，且容易被人为操纵。三是无报酬要求和非营业性资产。该类资产包括在建工程和非营业现金等，需要从资本总额中扣除，不计入资本成本。由于在建工程在转为固定资产之前不会产生收益，因而需要从资本总额中扣除。四是无息负债。由于无息流动负债（如应付账款）不利息支出，因此也应当从资本总额中扣除。五是企业所得税差异。需要调整的企业所得税是指按息前利润计算的所得税与利润表中的所得税费用之间的差异。六是经营性租赁。由于经营性租赁属于企业潜在的负债，因而经营性租赁形成的未来负债计入资本总额，并计算资本成本。七是商誉。商誉属于类似于股东权益性质的长期资本，它能够为企业带来长期的收益，为了考核企业经营者对该项资本草纲目性支出使用的效率和效果，商誉也应当作为企业的一项资本，而计算资本成本。第二，对我国经济增加值调整项目的考察。2010年，国务院国有资产监督管理委员会为了引导企业进一步做强主业，提高资本使用效率，实现企业的可持续发展，决定从2010年开始，对国资委监管的129家中央企业全部实行经济增加值考核办法。根据国资委的考核办法，经济增加值的调整项目主要有研究开发费用、非经常性损益和在建工程等。这一安排的动机主要体现在以下几个方面：第一，促进企业经营从重利润务重价值的转变。由于研发费用、非经常性损益、无息负债和在建工程等属于经济增加值的调整项目，这就意味这些项目的发生对绩效考核不会产生影响，有助于经营者不受干扰地安排企业价值增值活动。第二，引导企业注重主业。企业税后净营业利润要扣除非经常性收益，将引导企业更加关注主业。第三，有利于引导企业增加科技创新投入。在建工程投资可从资本总额和资本成本中予以扣除，因而可以鼓励企业加大研发投入力度，提升企业长期竞争实力和价值增值能力。

三、结论

经济增加值的核心是扣除资本成本，因而企业资本结构会直接影响着经济增加额，这就要求企业要合理规划融资结构和方式，调整股权融资比重，降低加权平均资本成本。同时，应着眼于企业和股东财富的长期增长，不断加大研发投入，以此降低生产成本，提高产能，增强企业发展后劲。

参 考 文 献

[1]洪杨．基于经济增加值的企业绩效评价研究[D]．哈尔滨工程大学.2006

第8篇：绩效考核的思考范文

关键词：绩效考核意义；存在的问题；对策

引言

改革开放以来，政府为了扩大出口，增强我国出口产品在国际市场的竞争力，逐步强化放宽出口退税政策，有效的促进了我国经济的发展。强化出口退税机关绩效考核旨在规范税务机关的执法行为，提高工作效率，有效地为民服务。出口退税机关的工作效力在一定程度上代表了我国整个税务机关在公众中的一个形象，强化出口退税机关绩效考核对于我国税务机关来说显得尤为重要。

1. 强化出口退税机关绩效考核的意义

1.1加快建设我国服务型税务机关

在实施出口退税政策时，税务机关应该强化服务理念，让纳税人能够感知到我们工作人员的服务态度，与纳税人加强沟通，避免公众对税务部门产生偏见[1]。强化出口退税机关绩效考核有利于提高工作人员的办事效率，改善工作人员的服务态度，建设服务型的税务机关。

1.2优化资源配置，提高税务机关工作效能

强化出口退税机关绩效考核有利于税务机关的资源实现合理配置，达到物尽其用，人尽其才的效果，避免资源的浪费，也有利于监督税务机关工作人员执法行为，提高工作人员的工作效能，改善工作人员的工作态度，更好的为人民服务。

1.3提高税务机关的管理水平

强化出口退税绩效考核有益于税务机关优化内部管理机制，通过实行激励、竞争、监督、责任等机制，实现管理的有序化和高效化，提高机关的工作效能。通过开展绩效考核评估，监督工作人员的执法行为，强化为人民服务的意识。

2 .当前出口退税绩效考核存在的主要问题

2.1操作不规范

很多税务机关没有实行定期的绩效考核，缺乏对职工日常工作效能的评估记载，导致年终绩效考核存在资料不全，考察无依据的尴尬情形。在确定考核机制后，很多税务机关没有严格按照规章制度办事，没有实现绩效考核的真正目标。

2.2考核结果不公正

税务机关对职工进行绩效考核的目的是实现对考核对象的激励和监督作用。但是，当前我国税务机关在实行绩效考核后，其结果往往存在不公正性，没有反应出考核对象的真实情况。

首先，对职工绩效考核信息采集工作主要是依靠人力，而人的意识又受客观存在的影响，在收集信息的过程中，难免会出现差错，进而导致后面考核工作存在差错。

其次，对职工进行绩效考核，上级领导的意见占主导作用，在日常的工作中，领导都难免会存在一定程度上的偏见，而这个偏见能够影响绩效考核的结果。

再次，在绩效考核结果出来后，被考核对象很少拥有申辩的权利，即使有权利去申辩陈述，很多人也不敢或者说不愿意去申辩。

出现不公正的考核结果后，被考核对象很可能会消极怠工，缺乏工作的积极性和主动性，甚至存在一定的抵触心理，那么，这样的绩效考核就没有实现它的激励作用，适得其反。

2.3考核层次较单一

目前我国税务机关开展的绩效考核主要是税务机关整体的绩效状况，而没有把机关整体的的绩效分摊到具体的各部门和个人身上。那么，这样的考核是一个不完整的考核，严重影响了考核的效率。

首先，各部门和个人的绩效考核没有与机关整体考核统一起来，容易导致机关整体考核失去基础，考核结果无法反应机关的真实情况。

其次，如果没有把个人的考核和各部门的考核统一到机关整体的考核当中去，容易导致个人和部门的发展偏离机关整体的方向，最终会影响绩效考核的目标。

3.解决对策

3.1采用先进的绩效考核方法

目前我国的出口退税绩效考核主要是由人力完成，在考核的过程中，考核结果很容易出现失误，影响了考核的目标。发达国家现在已经有了较发达的绩效考核方法，而且运用的比较成熟，较先进的考核方法有：平衡计分卡、关键绩效指标、工作目标设定等。针对我国税务机关绩效考核出现的问题，我们可以积极引进国外的先进的绩效考核方法，弃其糟粕，取其精华，并结合我们国家的自身特点，完善我国的税务机关绩效考核方法，实现

核目标。

3.2完善绩效考核评估主体

当前我国出口退税机关绩效考核容易出现错误，这主要是因为我国考核评估主体单一，并且固定，对被考核对象评估结果影响较大的是上级领导的意见。为了改变我国绩效考核现状，我们必须完善绩效考核的评估主体，可以尝试采纳纳税人的意见，并把考核过程置于一个公平、开放的空间，让考核结果实现公平、公正[2]。

3.3统筹协调绩效考核对象

出口退税机关是一个系统的整体，各部门和个人是这个整体中的重要组成部门，不可或缺。强化出口退税机关的绩效考核，一方面考核机关整体的绩效，另一方考核机关内部各部门和个人的绩效。在确定机关考核目标后，领导应该把这个目标分解到各个部门和个人，把这两者的考核结果统一到机关整体的考核结果中去，这样的考核结果才能比较真实和全面的反映情况。

4. 结语

为了促进出口产品在国际市场的竞争力，政府日益放宽出口产品退税政策。强化出口退税机关绩效考核有利于提高税务机关的行政效率，改善执法人员的服务态度，更好的为纳税人服务。当前我国出口退税机关考核存在很多的不足，针对这些不足，本文对此进行了初步的分析，并针对问题提出了一些解决对策，本文旨在强化出口退税机关的绩效考核意识，充分发挥绩效考核的作用。（作者单位：湖南工业大学商学院）

本文基金项目：湖南省教育厅青年项目（12b031），湖南省哲学社会科学基金资助项目（12yba106）

参考文献

第9篇：绩效考核的思考范文

关键词 考核 考评 管理

中图分类号：F062 文献标识码：A

绩效考核工作是衡量各类人员具体工作绩效的方式方法，是决定企业员工薪酬和岗位变化的基础，也是完成企业目标，提高企业综合竞争能力的基础性工作。本文将根据企业集团绩效考核工作的实践经验及做法，谈几点个人认识。

一、考核对象的界定

考核对象的合理界定是根据被考核人员的工作性质、岗位要求以及在组织中所处位置来严格界定其范围。按照目前的实际情况，应该分为四大类：

一是具有独立经营指标单位的负责人或管理团队。这些单位指企业集团控股子公司、二级法人性质的分公司或者一些可以制订具体发展目标、自主经营、独立发展的单位。这些单位的负责人或管理团队要为本单位的生产、经营、安全等各项指标负责，具有明确的考核依据和基础。

二是作为企业集团职能管理的代表，及各管理部（处、室）的负责人或班子。企业集团职能管理部门很难界定其本身的指标，他们一方面要为全企业集团的发展目标提供管理和监督支持，另一方面还和分管业务在各基层单位的完成情况相联系。这些管理部（处、室）的负责人或班子很难有一个相对独立的指标考核体系。

三是一般管理人员。定位在各管理职能部（处、室）的非领导职务或较低级别的领导职务人员，他们更多是按照部门的整体工作安排或企业集团某些专项工作安排来开展工作，几乎找不到定量指标。

四是直接生产人员。是指直接从事各项生产经营任务的人员，更多是简单作业性质，没有任何管理职能或内容。

二、考核工具及方法

考核工具及方法是指针对不同被考核对象，衡量和评价其绩效的工具。企业集团目前使用的主要方法有：年薪制考核办法、平衡记分卡、360度考评以及工效挂钩考核办法等。

三、企业集团绩效考核工作的几点建议

笔者认为，企业集团对目前上述四种人员的考核方法及工具的利用上基本符合企业的实际，对于调动各方面人员的积极性，落实企业发展目标能够起到积极有效的作用，但在一些细节问题上还有待于进一步改进。

1、关于年薪制。现行年薪制的考核办法从96年试点以来，经过多年的不断完善和修订，在激励独立经营单位和矿井的领导班子及成员过程中起到了很好的促进作用。有几点建议：

一是指标的确定是否每年都要核定一次。年薪制考核办法是以年度薪酬为基础的考核办法，分别与各项指标挂钩，指标的测算则是基础和核心。由于每年重新测算指标，对部分单位每年的新问题企业集团会加以考虑，这种情况导致高管对企业发展的延续性和稳定性研究不够，反正到时会考虑的，支持了临时观念的产生。不如就直接采用一种固定的比例测算办法，比如将前三年的指标分别以10%、30%、60%的权重加权进行测算，当年水平直接与企业的持续水平一致，当然重大问题可以研究另行处理。

二是考核对象的一致性。既然年薪制对于独立经营单位的领导者或经营者具有较好的激励和考核作用，那么只要是企业集团同一类型的单位，则不应区分大小、类型、所属行业和性质等，都采用该办法进行考核，至于具体考核的内容及指标则是区别补考核单位和人的主要标志。

三是年薪的数额确定的合理性。个人认为，年薪数额确定的合理性不是体现在拿多拿少的问题上，当然这也是其中一个方面，更多的更应该是一种横向的均衡问题。按照现在较流行的观念，一说年薪则是拿高工资，其实这就曲解的年薪的考核和激励意义，仅从数额上来理解，造成这种情况的原因可能还是在横向均衡的定位上有一些问题。

2、关于平衡记分卡。在企业集团这是一种新型的正在试用的考核工具，个人认为，这种考核工具对机关管理部门的领导层和有一定领导职务人员的考核比较合适。因为，这些人员很难单一地用定量指标或定性指标来衡量其工作业绩，而平衡记分卡正好从四个层面、定性和定量两个方面解决了这个问题。但有一个细节问题要注意的就是，平衡记分卡中的考核项目和指标的确定问题，应该由被考核人的直接主管和上级来确定，才能更有效地反映被考核人应该实现的目标和要求。

3、关于360度考评。这是当前各单位普遍采用的一种办法，每到年终都进行总评，互相打分，但往往打出的结果不够理想，在考评过程中，可能更多地看重了人际关系，而难以直接考核到被考核人工作完成的数量和质量。是否可以采取以下办法来进行考核呢？

一是采用体育比赛打分办法，去掉一定比例的最高分和最低分。因为每个人在一个组织中一定有几个关系“很铁”的合作者，也应该有一小部分长期由于管理过严等原因有一定个人情绪的原因，上述做法就能够分别把这两种情况予以解决，来听取大多数投票人意见。

二是合理确定打分权重。增加更多的来自上级的权重，因为上级直接安排和考核工作完成情况，最清楚被考核人工作的完成情况。稳定下级人员的考核权重，可以考察其一定的协调能力和拥护情况。减少平级人员的考核权重，在同一层级，各人自己干自己的工作，对他人的工作了解不会更多，更不知完成情况，更多地凭个人印象和平时关系不参与打分，这种打分不可取。