医院管理考核方案精选(九篇)

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第1篇：医院管理考核方案范文

关键词：医院管理；绩效管理；作用

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01

医院绩效管理是各部门、管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。每一个医院管理者应该认真面对和思考实施绩效管理的重要意义。

一、绩效管理的概念

绩效从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理意义在于有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法；有助于增强内部凝聚力；有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系医；有助于强化质量管理，促进技术力量的提升；通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英；有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效管理使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进了医院经济效益的提高。

二、绩效管理的现状及其探索

医院在管理实践中勇于探索，取得了一些成绩，打破了大锅饭，调动了职工工作积极性，但仍存在以下问题：

（一）绩效管理概念理解有误。许多人理解绩效管理就是核算绩效工资的工具，而没有理解绩效管理对实现医院战略目标的重要意义和作用。

（二）指标设定不科学。有些医院按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，导致科室片面追求经济效益，违背了公益性。因此，绩效指标的确定必须科学，从注重业绩指标逐步转变为注重社会效益、医疗成本的控制、医疗质量、服务态度、群众满意度的综合评价。

（三）绩效考核流于形式。医院的绩效考核较多，多部门进行考核，如满意度指标，每月向患者、部门发放问卷调查，了解存在的问题，据此进行考核，但时间一长，考核部门及被调查者厌倦，考核部门草草了事，通常考核评分为99或100，极少扣分，失去考核意义。

三、绩效考核

（一）医院绩效考核指标

目前，医院绩效评价考核指标设计广泛采用平衡计分法，主要包括4个维度：财务维度、患者满意度、医疗质量、学习与成长四个方面明确关键目标。如某医院的绩效考核指标体系：

1.财务维度主要指标：财务收益维度主要反映科室的投入产出效果、医院经济增长的模式，包括成本率、人均结余、药费构成比、门诊次均医疗费用、住院次均医疗费用。

2.患者满意度指标：医疗过程是患者与医护人员全程沟通和患者深度参与的过程。医院管理要求“以病人为中心，持续提高医疗质量”，尊重服务对象的感受，了解服务对象的需要，满足服务对象关于治疗生理疾病和关怀心理健康的需求。评价指标为：服务满意度（通过问卷调查、电话回访等进行）、无有效病人投诉（病人投诉中是否是由工作人员有错或者态度较差）、无医疗纠纷。

3.医疗质量绩效考核指标有：医疗服务质量是医院发展的核心，加强对临床科室的服务质量考核、监督和持续改进，不断提高医疗质量水平。考核指标有：工作效率考核（手术量、门诊量、出院人次、病床使用率、病床周转率、平均住院日）；医疗质量考核指标（治疗前后诊断符合率、无菌切口感染率、入出院诊断符合率、病案甲级率、处方合格率、合理用药、合理检查、合理治疗、护理技术操作合格、院感管理等）。

4.学习与成长指标有：学术讲座参加率、住院医师规范化培训、科内及科间学术交流、教学计划与实施、学科建设计划与实施。

（二）绩效评价主体及资料来源

根据各行政职能部门的职能分工对临床科室进行绩效评价，有过程管理及结果考核。

（三）绩效考核信息反馈及成果兑现

1.绩效考核信息反馈。对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容。

2.考核结果兑现。考核结果与绩效工资挂钩，依据考核得分计算绩效工资，促进职工围绕医院制定的目标和工作标准，努力改进工作。

四、实施绩效工资需要注意的问题

（一）绩效方案的制定要具有科学性、操作性。绩效方案是围绕医院战略目标而制定，要处理好长远目标、短期目标的关系。方案中指标的设定一定要经过周密的测算，既不能太低，也不能摸不着。考核细则要尽量做到可操作性强。

（二）方案要公开透明。方案涉及到每个职工的利益，要召开绩效工资实施动员会议，讲解绩效工资的计量方法及考核方案，广泛征求各部门的意见，获得员工的支持和信任。同时，要统一员工的思想认识，疏通思想障碍，确保方案顺利实施。

（三）考核要严格逗硬。方案顺利实施的关键是加强内部考核，严格兑现奖惩。要成立考核领导小组进行严格考核，要及时公开考核细则、考核结果等。根据每月的考核评分，兑现绩效工资。认真做好反馈工作，及时修正考核细则。

（四）方案要严格执行。再好的方案如执行不力终将沦为空谈，必须要有强有力的执行力才能确保方案达到预期目标。医院实现其战略目标，效益和综合实力提升，医务人员待遇有保障，工作积极性和主动性得到充分调动和发挥。

五、结论

绩效管理是一个系统的管理过程，越来越多的医院管理者已充分认识到绩效管理的重要性，也在进行尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，绩效管理工作不断完善，将在医院管理中发挥更加突出的作用。

参考文献：

[1]王小刚，主编.战略绩效管理最佳实践.中国经济出版社，2011，3.

[2]孙宗虎，罗辉，主编.绩效考核量化管理全案.人民邮电出版社，2012，9（第2版）.

第2篇：医院管理考核方案范文

关键词：MBK3；管理服务部门；绩效考核；公立医院

绩效考核制度是一种对职工工作效能进行评价，并依据评价结果给予奖惩的一项工作制度，起源于1854年的英国文官制度改革。绩效考核制度发展至今，已经应用于大部分机关、企事业单位。1985年作为我国医改元年，医院开始重视绩效考核，随着医院绩效考核制度的发展，医院业务科室的绩效考核得到了很大程度的完善，但是医院管理服务部门的绩效考核作为医院管理工作中的难点，一直没有得到有效的解决。医院的管理服务部门是医疗决策的主要执行者，是医院正常运行的重要保障力量。如何在保障医院管理服务人员的合法应得利益的基础上，同时提高医院管理服务人员的工作积极性，提高医院职工和患者满意度，提高工作效率和工作质量，对促进医院健康、有序、可持续发展，具有重要的意义。2019年国务院办公厅在《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中提出，要推动“三个转变”，实现“三个提高”，这必然可以引导公立医院更加重视细致化的绩效管理。虽然近年来，绩效考核的概念得到了越来越广泛的认知，对于公立医院管理部门绩效考核管理的关注度也从无到有，并积累了一定的实践经验[1]。本研究试图从三级公立医院管理服务部门的绩效改革出发，通过广泛调研和初步实践，探索出适合三级公立医院管理服务部门的绩效考核方式。

1国内医疗机构管理服务部门绩效考评的调研情况

1.1资料来源

通过问卷星设计并发放“医疗机构管理服务部门绩效考核调查问卷”，共27条调查内容，调查对象包括医院管理服务人员、医护人员，共回收有效问卷150份。1.2调研结果与分析调查对象对目前所在医院的管理服务部门绩效考核方式不满意的比例高，占比57.34%，其中医护人员对管理服务部门的绩效考核方式满意率低于40%。

1.2.1满意率低的原因分析第一，管理服务部门没有绩效考核。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门没有真正的开展绩效考核，仅仅是把临床、医技、护理等业务科室的绩效进行平均一下作为管理服务部门的绩效，也就是所谓的“平均奖”。这种平均化的绩效分配方式不仅不会产生任何激励作用，还会严重损伤业务部门的积极性和归属感。第二，管理服务部门绩效考核分配不合理。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门的绩效考核不合理，核算出的绩效高于临床、医技和护理等业务科室，也就是所谓的“活少钱多”，长期以来，导致了管理服务部门与业务科室之间矛盾重重，敌对情绪严重。第三，管理服务部门绩效考核存在“大锅饭”的现象。部分调查对象认为，所在医院的管理服务部门的绩效没有体现出考核，不同管理服务部门所获得的绩效是相同的，干多干少一个样，干好干坏一个样，也就是所谓的“大锅饭”。这种绩效分配方式带来了一劳永逸的思想，能力有所不同的职工，会在工作中产生各种人际关系的矛盾，导致工作拖延混乱，难以保证持续发展的需求。

1.2.2管理部门绩效考核难点管理服务部门的绩效考核关系着医院工作效率，关系着管理服务人员的执行力，但仍然有部分医院没有在管理服务部门中开展真正的绩效考核，主要是因为存在以下难点：第一，考核指标无法量化。相比于业务科室来讲，管理服务部门工作分繁琐杂，工作更加注重灵活性，管理工作的效果难以评价，工作的好坏很难用数据进行量化，而且管理服务部门的工作具有临时性，经常会接到临时性工作任务，甚至有的管理人员临时性工作能够占到工作量的50%以上，这就让管理服务部门的工作难以量化，指标难以选择。第二，考核的重叠性。从考核主体来讲，医院内部主管绩效考核的部门，无非是院办、党办、人事、科教、质管等部门，他们既是运动员，也是裁判员，考核和被考核具有重叠性，很难进行公正有效的考核，考核结果也难以服众；从受考核的主体来讲，医院管理工作较为复杂，一项工作可能需要多个部门共同参与，工作具有一定重叠性，在考核过程中难以确定成绩和工作的归属。第三，考核的复杂性。医院管理工作任务千差万别，行政、后勤、党政、工团等各种工作任务均有不同，各自工作内容、工作方式和工作热点都有不同，考核标准无法统一，考核结果无法衡量比较，容易造成考核评估的不公平。同时，医院内部各管理服务部门互相考核打分，容易影响各部门正常工作和部门之间的团结，在增加各部门工作量的同时，也会造成各部门之间的不和谐。

2MBK3绩效考核的理论基础

MBK3绩效考核方法，是一种以目标管理为原则、以平衡记分卡为维度、以关键绩效指标为技术、以多视角考核法为考评方式的MBK3绩效管理整合模式[2]。该考核方法由北京协和医院李莉提出，融合了360度考评、平衡记分卡、目标管理和关键绩效指标，扬长避短，能够构建一种新的、能够量化的医院管理服务部门绩效考核模式。

3管理服务部门绩效考核的工作流程

该公立医院在开展管理服务部门绩效考核时，主要从制定考核计划、确定考核指标、设计考核方案、实施考核、考核反馈等五个方面开展。绩效考核应按照合理规范的程序和流程进行，确保考评的科学和有效性。可通过图1所示步骤开展。

4绩效考核工作重点

4.1月度绩效考评指标的确定

从工作内容来看，各管理服务部门工作任务、工作方法千差万别，差异性较大，用同一套考核指标是显然不合理的，必须根据各部门的工作职责、工作制度进行独立设计和考核。下面以院务部为例，结合其工作特点，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定月度关键考核指标，并根据工作重要程度给予分值，见表1。

4.2年度绩效考评指标的确定

对于医院来讲，管理服务部门的很多工作都具有长期持续性，必须以年度或更长的期限进行考核，本文仍然以院务部为例，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定年度关键考核指标和所占分值，见表2。

5绩效考核的保障措施

绩效考核是一项系统复杂的工作，要做出一个公平合理的考核结果，不仅仅需要一个适当的考核方法和科学的考核流程，还必须配套有效的保障措施。

5.1明确的职责分工

医院内部有效的组织架构，恰当的科室设置，清晰的岗位职责，可以发挥医院整体效能，提高工作效率，同时，在绩效考核过程中，也能减少不必要的推诿扯皮。定岗定编，明确的职责分工，是管理服务部门绩效考核的前提条件。

5.2完善的工作制度

制度是医院工作的行为准则，是医院科学管理的重要手段，具有协调、规范和引导的重要作用。完善的工作制度能使医院科学有效的运转，能够为医院管理服务部门的绩效考核工作保驾护航。完善的工作制度，是管理服务部门绩效考核的重要保障。

5.3高效的教育培训

广泛而有效的培训，是医院绩效考核管理部门与被考核部门沟通交流的主要措施。高效的教育培训，能够让被考核部门理解考核内容及重要性，鼓励他们积极参与，并反馈考核问题，减少与绩效考核管理部门的矛盾，达到有效的双向沟通。

5.4配套的医院文化

医院文化是医院在长期发展过程中，通过全体职工共同努力，形成的理想信念、价值观、经营理念和工作方式，是医院赖以生存、竞争和发展的方式，是每个医院所特有的一种灵魂。当医院文化与医院的绩效管理制度相匹配时，医院文化会对医院的绩效管理起到有效的促进和保障作用，当医院文化与所推行的绩效考核制度相左时，就会对抵触绩效改革的推进。

6结束语

该绩效考核模式是基于MBK3构建的医院管理服务部门绩效考核模式，能够有效减少主观考核指标，避免因个人主观原因导致的考核结果公信力不足的弊端，对各级公立医院管理服务部门的绩效考核均有参考意义。该绩效考核模式的应用，能够进一步提高管理服务部门的工作积极性和工作效率，提高医院业务科室的满意度，引导管理服务部门的临床支撑战略，推动国内公立医院绩效体系改革的深入发展。匹配的绩效考核模式才是最好的绩效考核模式。每个医院所特有的发展阶段、发展模式和医院文化各不相同，适合该公立医院的绩效考核模式，并一不定能够适用于所有医院。因此，不论是什么样的考核方法，目的都是为了要推进医院可持续发展，只要在特定的发展阶段，选择了符合医院发展模式和医院文化的绩效考核模式，才是最好的绩效考核制度，医院才能具有更高的活力和更强的执行力。

参考文献：

[1]殷晓红，李萍，沈正善等.医院职能部门绩效考核方案探索[J].中国卫生质量管理，2012，19（3）：75-79.

第3篇：医院管理考核方案范文

关键词:管理会计 医院财务管理 作用

20世纪50年代起，建立在泰罗的科学管理学说基础上的执行性管理会计开始成形，随后在现代管理科学的基础上，综合了运筹学和行为科学的管理会计终于诞生，且在企业财务管理中发挥了重要作用。由于管理会计以企业内容经营管理而服务，在管理方式上的灵活化和多样化让其在医院财务管理中不但能优化医院管理的决策，也有助于为医院的有效经营提供科学的材料，为此，于医院管理会计进行研究，对提供医院财务管理的有效性和实效性大有裨益。

一、医院管理会计

（一）医院管理会计的特点

医院管理会计是在管理会计的基础上发展而形成的，它综合了管理会计的特点并结合医院这一实际而形成，在特点和智能上有其独特性。

首先，医院会计管理属于内部会计。医院会计管理侧重于为医院内部的经营管理而服务，换言之，其服务是为医院内部决策和控制提供有利的材料；其次，医院管理会计注重对未来企业经营管理而服务，属于经营性的会计管理，它主张在财务管理活动中预测未来、控制现在和评价过去。在三者中，更多侧重于从医院的长远发展而服务，对现在的控制和过去的评价目的是对医院的发展而提供更为切实材料；由于医院管理会计立足于医院本位管理而服务，因此，它受国际会计准则和制度的影响不大，应用起来更为灵活，核算更为简便；最后，医院管理会计注重实施管理行为结果的同时注重管理过程，在调动管理人员的积极性和主管能动性方面更胜一筹。

（二）医院管理会计的职能

简单说医院管理会计的技能就是解析过去、控制现在和筹划未来。首先财务会计对医院财务管理材料进行加工、改制，从而为管理决策提供可信赖的依据。其次，控制现在是财务管理活动中严格按照决策预算来进行目前经营中的财务管理，使经营更具实效性；最后，在利用现有财务管理材料的基础上，对材料进行定量分析，保障了财务预测和决策的科学性，为医院发展打下基础。

二、管理会计在医院财务管理中的具体作用

在分析了医院管理会计的基础上，认识管理会计在医院财务管理中的具体作用，不但能推进医院管理会计的发展，对提高医院财务管理也具有积极意义。

（一）提高医院的财务预算能力

目前，医院财务管理体系中，由于管理意识的缺乏，医院管理层任务医院的财务预算只属于财务部门的事情，故在预算中造成经费预算和执行过程的脱节。而管理会计注重从全局和局部的角度进行财务管理预算，将医院作为一个整体来进行考虑的同时将财务管理作为其中的一个分支进行集中、概括的综合评价。管理会计应用于医院财务管理，能对企业的财务状况和经营效果进行综合考虑，让预算成为医院发展的基础。

（二）提高医院的规划和决策能力

管理会计应用于医院的财务管理，立足于医院自身的实践情况，将管理会计的方法和医院的实际结合起来，对医院的境遇和发展做出预测分析，对重大投资建设进行提前决策；在对医院整体发展进行预算的同时结合部门责任预算，从而制定出经营目标，指导经营活动的顺利开展；在实际的应用中，以回归直线的方法来对就医总量和收入总量和发展趋势进行预测，同时，用本、量、利分析法来确定医院目标成本和边际利润；用差量分析法和贡献毛利法对投资的可行性进行预测；如此之基础上来进行医院的规划和决策，使规划和决策更具科学性和可行性。

（三）提高医院的控制和调节能力

在医院管理中，不可避免的存在各个环节上的偏差，利用管理会计中的价值工程、成本控制和效益中心原理，在经营目标的要求下，从实践工作中的问题进行分析，对偏差进行控制和调节；利用管理会计中的参与作用来对科室、部门的业务量和额定收益进行分析，从而确定科室、部分的目标成本和边际利润，在实践中进行跟踪分析，发现问题并进行及时整改，保证经营利润的最大化。

（四）提高医院的考核和评价能力

在市场经济体制下，企业对员工的考核和评价也越来越重要。在医院财务管理中，科学有效的考核和评价不仅有利于激发财务管理人员的积极性，也有利于促进管理会计的各个环节的管理职能得到真正的落实，从而影响医院的整体发展。将管理会计应用于医院财务管理体系中，利用管理会计的成本――效益分析法来进行考核、评价，使考核、评价更具实效性。

首先，利用管理会计的成本―产量―利润依存关系分析来作为考核的基础，在对医院经营目标和科室、部门责任目标的基础上来进行考核评价方案的制定；其后，按照预先制定的方案和考核指标进行资料收集，对科室、部门的本、量、利责任目标和医院总体经营目标的实际完成情况进行对比分析；最后，在此基础上对科室、部门的业绩进行综合评价，根据评价结果来进行考核。考核过程中，采用奖优罚劣的考核机制进行评价，促进医院管理水平的提高，也促进了社会效益和经济效益双丰收。

针对目前我国医疗体制的不健全、业务流程的不规范化和管理决策的缺失，在医院财务管理中应用管理会计，不但能为医院的财务管理提供多元化的信息，提高决策和控制能力，也能促进医院的可持续发展。在医院财务管理中注重以管理会计的原则和方法来进行实践工作的指导，完善医院的规范化财务管理、提高医院经济效益、改善经营情况都具有积极作用。

参考文献：

［1］王聪利：会计在医院财务管理中的作用分析［J］.中国外资,2011年17期

第4篇：医院管理考核方案范文

（二OO六年七月十八日）我院根据省、市主管部门部署，结合市局20__年医院管理年活动督查情况和我院的实际，继续紧紧抓住“质量、安全、服务、费用”的主题，继续按照医院管理年的六个工作目标狠抓落实。今年我院医院管理年活动的基本思路是：抓住四个重点、坚持三项结合、力求实现七个突破。四个重点是：守制度、练内功、除隐患、重沟通。三项结合是：与创建基本现代化医院相结合，真抓实干，全面提升医院管理文化；与开展社会主义荣辱观教育相结合，不断提升我们的服务意识，改进我们的服务行为；与治理医药购销领域商业贿赂专项工作相结合，规范行为、杜绝回扣，控制费用。七个突破是：一是要在落实制度规范上有突破；二是要在医疗质量监管上有突破；三是要在病历和处方质量上有突破；四是要在“三基三严”训练上有突破；五是要在改善医疗服务上有突破；六是要在护理人员配置上有突破；七是要在控制医药费用上有突破，目前为止我们做了一些工作和正准备做的工作向各位领导回报一下：

&Ograveraquoiexclcent加强领导，健全组织，明确任务。

1、建立了医院管理年领导组，下设了办公室，明确了院长和副院长具体分工，各职能科室负责人为责任人，具体落实、督促、指导、检查落实到位。

2、制定下发了《__*医院20__年医院管理年活动实施意见及工作计划》，分工明确，责任到人。

3、召开了医院管理年推进会。

二、完善制度，抓关键性制度落实，规范行为。

1、制定外出进修的管理办法。

2、组织学习了首诊负责制度、疑难病例讨论制度、会诊制度、三级医师查房制度、分级护理制度、危重患者抢救制度、术前讨论制度、死亡病例讨论制度、查对制度、护理管理办法、医疗事故处理条例、医疗废物处理条例等等制度和条例学习与考核，并将学习成绩和执行情况载入专业人员技术档案，作为年终考核、聘用、晋升的依据，并与奖惩挂钩。

3、实行南莫、李堡等中心卫生院二级以上医院医学检查互认。

4、严格执行新《处方管理办法》实行定期不定期检查制度，不合格处方实行退改制度。

5、建立健全医院感染管理制度，对各类人员进行感染管理知识培训，进一步规范医疗废物收集、运送暂存的过程管理，特别加强高危科室的感染管理监管力度。

6、实行行政安全24小时巡查制度。

7、CT、心电图、B超实行24小时值班制。

8、健全突发性医疗事件应急预案。

9、明确规定内科急诊班由主治医生以上人员担任。

10、制定临床用血管理规范。

三、重视医疗质量，在监管上下功夫。

主要采取以下举措。一是未取得执业医师的人员仅值见习班，无处方及医嘱权；二是加强品的规范管理；三是实行抗生素三线划分及审批制度，每半年进行一次门诊处方、某一疾病住院病人用药合理性进行分析评估；四是药师参与临床用药指导；五是每季度对主诊组抽相关病历送如皋、姜堰、东台等兄弟医院评审，将结果与奖惩挂钩；六是实行院、科周、月、季进行全院医疗质量检查，结果及时反馈并奖惩到位，每周一医务科组织医疗行政督查，对医疗制度医疗技术规范实时监控，同时还不定期进行夜查房；七是开展第三个“医疗安全教育月”活动；八是对门诊、住院病人实行高档药品告知制。

四、注重“三基三严”训练，做好“内功”的文章。

1、修订医技、护理“三基三严”训练计划；

2、目前正在拟定医技、护理训练考核、评价、奖惩具体措施；

3、结合5·12护士节开展实际操作练兵比赛；

4、制定护理带教老师资格认定实施方案。

五、贴近社会群众，注重诚信沟通，研究服务手法。

1、印发了主诊医生、病区护理便民服务出院病人联系卡。

2、印制体检服务导航。

3、明确门诊部每日负责督查挂号、收费发药人员到位，提高工作人员操作水平，缩短患者等候时间。

4、清理不规范临时标牌，添置制作新增调整部分科室标牌。

5、增加门诊、病房服务中心人员。

6、与聚焦媒体公司签订安装宣传医院服务视频液晶电视。

7、医院陆续开展“加强医患沟通、全面提升医院服务水平”的系列活动，具体活动有：（1）开展“假如我是病人”专题大讨论；（2）组织演讲比赛；（3）开展“青年文明号”、“巾帼示范岗”等群众性创建活动；（4）开展“十佳青年医生”评选活动；（5）9月份准备组织“弘扬白求恩精神，高唱医院之歌”大型歌咏比赛；（6）11月份准备开展文明用语演示表演和推荐服务形象大使等系列活动。

8、组织编写印制《医患沟通手册》（初稿已形成）。

9、与县电视台、电台合作开播“走进人民医院”栏目。

10、设计函调表，对社会反馈的热点、难点问题进行跟踪调查。

11、每天实行督查处罚制度。

12、10月份开展服务窗口零投诉竞赛活动。

六、加强财务会计内部控制，完善分配办法。

1、完善收费管理制度、各项收费统一由财务部门收取，出具正式收据，所有科室及个人不得向病人收取任何费用；重申各种财务管理有关规定。

2、实行严格执行经济活动领导集体研究决策制度；严格执行重大项目领导集体讨论制、按有关规定程序办理各种报批手续；严格控制项目支出规定，严明职责，责任到人。

3、严格控制药品报损率控制在30以下；各种材料物资招标采购率达95以上，设备完好率达100；设备100实施政府采购；实行药品费率、科室材料消耗月考核制、各科室建立台帐；实行高价耗材使用登记制。

4、制定20__年《__*医院完善人事分配制度、绩效考核、病人选择医生制度、成本核算制度调整方案》；对医技科室、门诊小科室实施委托管理；实行医技科室与临床科室工作量双向记分考核。

5、每季进行一次财务分析；门诊人均费零增长，住院每床位收费、每住院人次收费增幅低于前三年平均数3个百分点，考核到各科室，建立考核台帐。

6、药品招标采购率达95以上，无擅自采购应招标药品。

7、经常检查，更新收费项目和药品价格，建立维护台帐；建立日检查药品、检查项目台帐，每日专人实施检查；经常对各科室执行收费标准的督查。

8、及时调整药品、检查治疗项目、主要医用耗材的价格的公示牌。

七、加强思想道德教育，树立社会主义荣辱观，推进精神文明建设，纠正损害群众利益的不正之风。

1、制定下发《“加强思想教育，树立社会主义荣辱观，推进精神文明建设，纠正损害群众利益的不正之风”系列活动实施方案》；在全院开展“知荣辱、树新风”主题教育活动；

2、制定下发《__*医院治理医药购销领域商业贿赂专项工作实施方案》；

3、制定下发《医院关于加强思想政治工作与行业作风建设工作的实施意见》；

4、建立完善医德档案；

5、组织观看省纪委、监察厅制作的《白色风暴》反腐倡廉电教片；

第5篇：医院管理考核方案范文

关键词：成本核算 绩效管理 绩效考核 绩效分配

一、绩效改革背景

我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题：第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。第四，科室内部分配存在“吃大锅饭”现象，未能拉开档次。第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。

随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。2013年底医院引进美国哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以资源为基础的相对价值比率）评估系统。其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。为了公正评价医务人员劳务报酬，RBRVS被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。

二、指导思想与实施步骤

1.指导思想

按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。

2.实施步骤

第一，科室调研访谈。全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。第二，确定绩效总量。对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。第三，建立绩效类别，确立绩效级差。按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医>技>护>机关>后勤。第四，设立各类别工作量的KPI评估标准，建立相对应的考评体系。 第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。第六，建立新绩效管理考核分配方案。进行新旧方案对比分析、数据测算。第七，新绩效分配方案正式试运行。及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。

三、具体做法

1.绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例

明确西药费、中药费、材料费（含血费），不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。

将核算单元成本分为两大类：可控成本及耗材类。低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。

2.医师绩效奖金计算

绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本

3.医技科室工作量绩效计算

（科室收入-耗材成本） ×绩效费率+工作指标（KPI） ×件数单价-科室人员工资

4.护理人员工作量绩效计算

护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×（床日数+入院人数×3+出院人数×3）-科室可控成本

四、绩效考核与分配

我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。各核算单元实行“院科二级分配制度”，其分配原则：

第一，公平、公开、公正原则。各科室成立“绩效奖金分配小组”，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。

第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。

第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。

第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。

第五，同工同酬原则。

五、绩效改革成效

经过一年的绩效改革，我院将RBRVS理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效：

第一，观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。

第二，医疗服务质量明显提高，以“病人为中心”的理念进一步提升，病人满意度增加，病人满意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，从而医患纠纷减少。

第三，通过绩效手段优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院各层面业务能力及管理水平。

第四，医院业务收入稳步增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。与去年同期对比，业务收入增长16.94%；门急诊人次累计增长 3.63% ；出院人数增长9.35%；平均住院天数下降0.2天；手术台数增长12.7%，三、四级手术所占比例上升；不计价低值易耗成本不随收入上升反而下降近16.9%。

第五，充分调动广大医护人员的工作积极性与创造性，鼓励高精尖医疗项目、推进新技术的开展。通过量化工作量的考核，实现个人劳动价值，稳定职工队伍。

科学有效的绩效管理，能激发全体职工的潜力。我院的绩效改革省内率先，并取得了较好的成效。通过绩效试点，形成有参照、可调节、公平合理的薪酬体系，对实现医院长远战略性目标，走精细化管理之路，全面提升医院核心竞争力，我院做法值得省内外兄弟医院借鉴与参考。

参考文献

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第6篇：医院管理考核方案范文

关键词：精细绩效管理；医院科室；分配制度；改革

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047

0引言

近年来，随着改革的深入与社会对医疗卫生事业需求的增加，医院各项管理中固有的弊端也日益显现。旧有的工资制度越来越难以满足医院管理的需要，很难实现公平与效率二者兼顾，很难体现不同科室部门的真正价值以调动各方面的积极性。医院系统对相关制度改革的探索方兴未艾，医院绩效管理作为当前医院管理工作的有益尝试已在较大范围铺开实践。

1精细绩效及其量化考核体系

“绩效”由业绩和效率两个部分组成，是工作过程和结果的统一。绩效考核或绩效管理，就是依据相关原理，借助于系统的方法，建立科学合理的测评体系，在既定的目标下，制定特定的标准和指标，对测评对象的工作行为与工作结果进行评价考量，以此引导并促进对象的工作。其要素包括管理部门、目标和任务、考核标准、考核方法体系、考核对象、考核内容等。按照考核层次主要有部门内部考核和单位整体考核，相应的分配体系也包括单位一次分配和部门内部二次分配两个层面，兼顾一般与特殊情况。其目的在于实现公平与效率的平衡与统一，实现绩效考核与管理的根本目标。

绩效管理是一个动态系统。首先其涉及的主体部门不仅仅是人力资源部门。由于绩效管理的结果以绩效考核为基础，而考核应当以各部门作为评价主体更为妥当。其次，绩效考核是绩效管理的重要内容，但并非全部。绩效管理是以绩效考核为基础所进行的一系列管理活动的过程。再次，绩效考核的目标也不是一成不变的。绩效考核的目标是系统内部根据其职能与权限所确定的，实行绩效管理所以达成的目的，是评价标准确定的依据和绩效管理的基础。绩效目标一般可分为不同的层级。绩效管理目标的制定随着测评单位职能、任务以及目标的改变而不断变化，具有动态性特征。

目前较为流行的绩效管理体系普遍存在一些较为常见的问题与缺陷。首先，绩效管理普遍被作为内壁薪资管理来使用，缺乏与企业整体战略目标的关联至少是关联度不高。绩效管理的目标缺乏根本的依据与明确可操作的长远规划。其次，绩效管理体系的制定，缺乏系统性。其管理过程相对静态孤立，难以获得系统内部其他组成部门的支持与协作。再次，现有绩效管理模式过多的看重绩效考核，甚至将绩效管理等同于绩效考核，过多关注静态的结果。绩效管理仅仅作为传统薪酬考核制度的翻版，是一种新瓶旧酒的形式。这种简单将绩效管理定位为薪酬管理的简单做法在很大程度上加深了管理者与被管理者之间的对立情绪。再有，目前的绩效管理模式制约了劳动人事管理的转型。现有绩效管理缺乏必要的沟通，有效的沟通方式的确实造成了工作与管理方法的简单粗放，造成上下级之间仍然是监督与被监督的关系。

绩效考核的核心内容方面也存在明显问题。薪酬制度是绩效管理的主要内容与手段，是绩效管理目的得以实现的基本工具。合理有效的薪酬制度是实现绩效管理目标的杠杆和基础。现有绩效管理的薪酬制度普遍存在如下两个方面的问题。一方面薪酬标准过于单一化，绩效奖金平均化趋势明显。一般薪酬制度实行岗位一致原则，同岗位薪酬标准基本一致，很少区分工作负荷、工作难度的差异。其奖金也相差有限。另一方面薪酬等级体系僵硬化，缺乏竞争导向。

此外，医院系统现行的绩效考核方法大多源自于企业。这类体系在目前的医院日常管理中的效果已有较满意的显现，但同时也其问题也日渐暴露。这在很大程度上源之于医院管理的特殊性，以往对绩效管理的引入缺乏必要的调试与专门性改革。医院绩效管理较之企业等更应当注重量化程度的精细化问题，提升绩效考核体系精细化程度。

2现有医院绩效体系的特点与弊端

现有通行的医院薪酬体系主要由岗位工资、绩效工资、津贴以及福利四个部分组成。医院根据工作及职权需要进行岗位设置，根据条件聘任相关人员组成相关科室部门。一般将岗位工资作为主要的薪酬分配方式，再根据其出勤与工作具体内容分配绩效工资，根据特殊岗位或临时性需要分配各种津贴，辅之以必要的生活福利待遇。

现有医院分配制度多沿用根据1997年的国家政策制定的方案。这一方案中，各科室工作人员的工资收入一般由岗位工资加奖金分配构成，其中奖金由收支差额乘以提成比例来确定。这一分配模式是早起医院分配制度改革的最初产物，曾经在管控成本、调节劳动报酬等方面发挥了积极作用。

随着社会和医疗事业的发展，医院管理工作为分配制度提出了新的要求，原有分配体系越来越难以适应新形势的需要，其弊端日渐显现。首先，从大的方面说，对外则原有分配体系缺乏社会效益。其次，对内则混淆“经济价值”和“工作价值”，分配难以体现工作业绩，不能体现绩优酬、多劳多得的基本原则。再次，由于医院的特殊性质，政策性亏损科室的存在是必要的。但是这些科室一般劳动量较大而经济效益不高，由此造成收入分配的显著不公平。

造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理机制问题。体制问题涉及面较大，受到上至领导层面的认识，下至医务工作人员的价值观；从科室部门的执行能力到医院文化氛围等因素的影响。从本质上说，绩效管理应当更为细化，且各个科室应差异化管理。而在具体方面，相关科室一般医生的底薪是医院工资体系的主体，缺乏多维度、多角度、多方面的衡量标准，医务工作人员的脑力劳动与体力劳动、工作性质与责任以及贡献大小难以差别对待，难以体现不同医疗岗位的劳动投入和劳动价值。因此不利于激发员工积极性。另一方面，现有绩效考核缺乏应有的合理公正性。这方面最具代表的问题是相应监理岗位考核制度的缺失，有待完善。医院与医护工作是一个比较特殊的行业，其内部系统较为复杂，造成医院绩效考核制度难点在于量化指标的确定与实施。规范医院具体岗位的量化考核标准十分困难。再有，一直以来，医院管理中存在诸多问题。员工工作多与医院整体目标相脱节，导致绩效考核流于形式难以实现总体目标；科室与部门职能划分过于刻板，而在绩效管理中的界定却不清晰；有效沟通方式的缺失，既是现有绩效管理流于形式的原因，也是其不足之处所在。

总体而言，现有的绩效管理制度以分配为主要内容，存在明显的价值偏差，过于片面地追求经济利益，“以病人为本”的理念十分淡化，而医院内部科室之间的不平衡。因此，制定符合医院工作自身特点而又具有可操作性的行之有效的绩效管理体系，要求必须根据实际情况，将量化考核内容进行细化建模，并将其贯彻于医院管理的整个系统中，而不能仅仅作为工资发放的简单凭证。

3以科室为单位的精细绩效改革

因事置宜的动态精细化绩效管理是现有绩效管理体系改革的方向。独立于财政拨付，建立量化精细的规范绩效考核体系。公立医院是我国医院系统的主体，其基本分配来源于财政开支。但是由于当前财政系统对医疗系统的财政拨付实行补偿机制，不能承担医疗事业的全部费用且不够完善。在很大程度上，医院系统实行的是有限的自负盈亏。这就要求医院具有相当的自我补偿能力。进行成本管理提高经济效益，是医院分配制度的一个重要内容。在新的绩效管理模式下，这种分配体系或可完全取消。

精细绩效管理以科学的考核标准与合理的分配体系为基础和依据，以此建立灵活动态的分配与管理模式。坚持以人为本，根据医院发展目标，构建以个人综合要素确定基本工资、业绩量确定效率分配、成本确定效益分配为主要内容的三元结构工资体系。首先，根本不同情况确定基本工资分配的额度，全院统筹、统一分配，力求公平。需要说明的是，基本工资分配并非固定的数额，而同样是一个体系。其次，将效率作为重要考核内容，作为科室二次分配的主要依据。这是绩效管理改革的主要构成部分，因此，应当在收入分配中占据较大比重。将收入分配与实际业绩相挂钩，充分体现效率优先的原则。

具体而言，精细绩效管理体系就是要根据效率、效益和质量等指标建立考评规则与标准，并将其体系化、动态化，将上述三元分配结构所涉及的评价指标量精细化作为最终的分配标准，根据实时的工作重点调整各类指标权重，激励各科室部门人员提高工作绩效。

首先，确立医院发展目标。这是绩效管理体系建立的根本前提和基础。医院的发展目标首先取决于其在一定区域社会中所承担的功能，同时受制于其自身的各种条件。医院发展目标本身就是个动态体系，处于不断变化之中。这直接影响绩效管理体系中具体数值的变化。

其次，以发展目标为中心，构建切实可行的绩效管理模型。绩效管理模型是将绩效管理整体概念和总体思路、明确目标和实现路径进行具象化的结果和体现。该模型主要包括量化的核心要素和关键指标，并对其进行相应的相关性分析，以此制定适用于不同部门和科室的考核表。

确定相应的评分标准并进行量化与精细化处理，制定具体科室考核方案。按照不同科室的具体情况进行类别分组，根据职务设置、工作时间、值班时段、出勤情况、科研成果以及工作态度与有关活动参与情况进行评分，建立科室内部二次分配方案。需要说明的是，上述各评分因素应当根据医院工作需要进行必要的灵活调整，以此带动全体工作人员的工作重点的转移，使得绩效管理的终极导向性作用得以发挥。

最后，在实施考核之后要做好沟通与考评结果的应用。沟通与反馈是做好绩效管理工作的基础，也是绩效管理动态过程的主要手段，更是区别于以往静态管理的重要方式，是“以人为本”的管理方式的根本途径。

此外，有效的绩效管理制度的事实过程必须有相应的制度保障和技术支撑。一方面，要建立起以医院最高行政领导为首，由多名业务骨干人员参与的“绩效管理与分配委员会”，领导和监督相关部门的执行；另一方面，要充分利用新技术条件，开发标准化的绩效管理信息系统。

参考文献

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[2]韩翠娥，郎淑敏等.关于医院科室绩效考核的研究与实践[J].中国卫生人才，2013，（02）.

第7篇：医院管理考核方案范文

一、医院管理会计的作用分析

（一）规划和决策的作用。

它是医院根据医疗市场的需要，结合自身的实际情况，利用管理会计中常用的方法，对医院的经营和发展作出科学的预测分析，对医院重大投资建设作出明智决策；可以结合全面预算和科室部门的责任预算，确定各项经营目标，用以指导医院的各项经营活动。它的作用体现在利用回归直线法，测算医院各期病人就医总量和医疗费收入总量，以及各病种的发展趋势，并以此为依据，应用本、量、利分析法，测算并确定医院的目标成本和边际利润。利用差量分析法和贡献毛利分析法，对医院的投资方向进行可行性决策。在医院的总体经营目标和建设发展计划下，根据医院总的本、量、利目标，结合各科室的具体情况，确定各责任单位的本、量、利任务。

（二）控制与调节的作用。

在医院经营决策过程和日常医疗活动中，可利用价值工程和成本控制及效益中心原理，根据经营目标的要求，以及工作进程中所反馈的问题和差异，控制和调整相关环节，纠正偏差，以保证医院预算和各项责任目标的实现。对于科室成本的调控，管理会计的参与作用也不可忽视。根据科室的业务量和额定收益，确定科室的目标成本和边际利润，并定期和不定期地对照实际完成数检查其预算执行情况，及时发现差距和分析问题所在，责成限期整改。

（三）考核与评价的作用。

考核与评价作用的真正发挥，关系到上述管理会计多个管理职能的落实，更直接影响到员工的工作积极性和责任目标的最终实现。首先，应根据医院的经营目标和各项责任目标，结合医院管理需要和各科室部门的工作内容，制订一套科学而又实用的考核评价方案。然后，按照方案规定，对照科室的考核指标，根据各种渠道所收集反馈的信息资料，检查各责任单位的本、量、利责任目标和医院总体经营目标实际完成情况，并对其动态发展趋势进行测算分析。最后，依据这些数据资料，对各责任单位履行岗位职责的业绩进行综合评价。依据评价结果，对实际业绩和预期业绩不理想的，及时采取措施，限期整改，并进行相应的处罚，而对成绩优秀者，则给予适当的表扬和奖励。以此达到奖勤罚懒、奖优罚劣、促进增收节支、改善经营管理、提高医院的社会效益和经济效益的目的。

二、医院管理会计的工作范围和方法

医院管理会计的工作范围主要包括以下两部分。

（一）预测与决策。

预测与决策主要是为单位管理者预测前景、经营决策和规划未来等经济活动服务，其主要任务是确保医院的各项资源（含人、财、物）得到最经济、最合理、最有效的配制和应用，以获取最大的经济效益。例如医院大批量使用的制（合）剂产品来源问题，是自行配制还是购买成品，哪种方式最经济实惠，运用管理会计中的相关方法通过分析可获取节约成本、获利最多的优化方案。另外，药品的库存数量应为多少时既能保证医院运转的正常需要，又能最大限度地降低库存药品占用资金数额等方面的问题，都能通过管理会计的相关方法分析得出。

（二）规划和控制。

规划与控制主要是为医院管理者反映和分析过去，以及规划控制现在的经济活动服务的。主要目的是有效控制医院日常经济活动，明确各职能科室的经济责任，并对各科室的经营业绩进行正确评价、考核及奖惩，及时正确地调整和完善科室和医院的未来发展规划。例如医院基本建设项目投入是总体规划，分期实施还是重复建设，连年征战，运用业绩评价会计，对医院多年基本建设过程和财务收益、银行借贷进行综合评价，可以给经营决策者提供科学而有力的依据。又如医院临时工聘用数量的多少，医护人员合理的配比，行政后勤管理部门的设置均可通过评价进行分析，进行合理的有效控制。

医院管理会计中常用的方法是财务分析法及本量利分析固定资产投资决策方法等。它是通过对财务信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个综合体。

三、加强基层医院管理会计的途径

（一）强化基层医院领导的重视。

在基层医院，领导的个人作用较大，任何一项工作的推行都受到领导个人的影响，因此，基层医院管理会计制度的建立，关键在于强化医院领导的意识，使医院领导对管理会计的功能和作用有足够的认识，使其充分认识到，管理会计是为了适应经济组织的经营管理需要而逐步形成和发展起来的，其最重要的职能是为最优经营决策和最高经营效率提供各种有益的方案和资料，目的是提高医院的经营效率与效益。只有这样，才能为在基层医院建立管理会计制度奠定坚实的基础。同时，加强基层医院管理会计制度化建设的监督检查，对违反贯彻落实和推广管理会计制度的责任人要追求其领导的责任，以保证这一制度的落实。建立了完善的管理会计制度，医院各主管领导就能通过管理会计进行科学的考核和决策；可以通过管理会计完成计量记录和分类编报经济信息及各项经济核算信息，从事未来前景预测和决策，科学调整医院经营管理的目标。所以，基层医院领导必须高度重视医院内部管理会计制度化的建设。

（二）规范财务制度，完善内部管理会计流程。

基层医院作为独立的财务核算单位，必须建立完善的财务管理规章制度，完善医院内部的管理会计流程。主要包括四个方面的内容。

1.完善科室责任制

建立以医院科室为独立单元核算的科室责任制度，有利于提高科室工作的积极性和工作效率，控制医疗成本，改善经营管理，合理增收节支，用最少的劳动、物资消耗，取得较大的社会效益和经济效益。因此，必须建立科室独立核算责任制，对科室进行独立的量、本、利分析，从而实现优质、高效、低耗的管理模式，同时，把各项奖励和处罚措施同科室核算结果挂钩，同医院的全面目标管理责任制结合起来，以形成有效的管理网络系统，实现整个医院经济管理工作的正常运行。

2.实行全面预算

建立全面预算制度，靠预算来规划医院今后的奋斗目标，实现支出、收入有序，控制日常经济活动，准确评定医院实际工作成绩，调动各科室责任人的积极性，以最少的耗费获取最佳的经营成果。

3.实行成本核算制

医院成本核算的对象是医疗服务成本和药品经营成本。基层医院应配备专门的成本核算人员，负责全院成本、医疗成本、各科室成本和医疗项目成本的核算与分析工作。成本核算的方法很多，按核算的内容，可分为完全成本核算和变动成本核算；按核算的计量标准不同，可分为实际成本核算和标准成本核算。变动成本核算通常是为了满足医院内部管理和经营决策的需要，按照医院会计准则及要求建立在完全核算基础之上的。同时，管理者应树立经营意识，把提高经济效益的重点放到降低消耗、控制支出、挖掘潜力上来，把成本节约与个人收入挂起钩来，以调动全员增收节支的积极性，推动医院经济管理水平的全面提高。

第8篇：医院管理考核方案范文

【关键词】基层医院；医务人员；绩效考核。

【中图分类号】R19 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）02-0672-02

1 目前我院绩效考核的做法

1.1突出目的性和原则性，有效推进绩效考核。

实施绩效工资要坚持突出公益性，强调公益目标和社会效益，防止单纯追求经济利益的倾向，保证单位和工作人员全面履行职责；坚持体现激励导向，通过考核结果引导多劳多得、优绩优酬，调动单位和工作人员的积极性。

1.2加强组织领导，做好绩效考核指导规范工作。

加强对绩效工资工作的组织领导，提高基层医院对绩效工资的认识和了解，是促进绩效工资的有效落实的重要保证。一是构建了多部门考核工作协调沟通领导体系。二是开展前期培训指导工作。

1.3突出激励导向，保证绩效考核深入持续。

基层医院本着向承担疾病防治、突发公共卫生事件处置与救治、环境恶劣的现场工作、承担公共卫生服务和临床一线任务的岗位倾斜，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，制定单位内部人员绩效考核细则，做到考核方案充分发扬民主，广泛征求职工意见，在充分讨论的基础上满足大多数人意见。

1.4实现考核内容程序结果科学量化，建立良好绩效考核运行机制。

绩效考核内容，按照各岗位所承担的职责、任务、风险、社会效益等情况确定岗位分配系数，重点向贡献大、技术要求高、风险高、社会效益好的岗位倾斜，合理拉开分配系数的档次，在保证生活津贴和岗位津贴能两个方面的基础性绩效工资的基础上，突出奖励性绩效的积极性，以个人在岗位上的工作数量、工作质量、工作效率、劳动纪律、职业道德、服务对象和职工给群众的满意度等方面，体现多劳多得、优绩优酬。

考核采取听汇报、查阅资料、现场检查、走访调查、召开座谈会等方式进行综合评价。基础性绩效考核周期每月1次，奖励绩效考核，原则上每个季度进行1次，季度末完成。

绩效考核结果，基础性绩效考核不设考核等次；奖励性绩效考核由自评、科室评、考核小组按考核实施方案综合评定为步骤，结果进行公示。公示后上报上级卫生行政部门审核后方可发放。

1.5加强考核结果管理和过程监督。

考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用、提高制度化管理水平的关键，绩效考核本身不是目的，而是一种手段，绩效管理必须与薪酬、表彰等激励机制相挂钩，才能体现其价值。因此，必须重视考核结果的管理运用。

绩效考核的内容更多的是日常工作开展情况的考核，在重视考核结果的管理运行的同时，加强日常工作的监管是保证绩效考核到位的有力支撑。何况绩效考核政策性强、涉及面广，关系到单位和工作人员的切身利益。单位要高度重视，精心布署，认真做好绩效考核工资的组织实施，把绩效考核作为深化医药卫生体制改革的重要措施抓紧抓好，明确专人负责，严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取单位和个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。

2 推行绩效考核中存在的主要问题

绩效管理在医院作为提升整体协调性和管理水平的重要切入点，在规范绩效工资和加强控制等方面发挥了重要作用，但是目前在医院的绩效管理中，因为客观条件的限制和理解的片面，还存在许多亟待解决的问题。

2.1 “大锅饭”现象仍然存在

我院未开展科室成本核算且基础较弱，由于一些考核指标在实际操作中受一些局限因素的影响，绩效仍然存在按职工人头平均分配现象，甚至超额完成工作量在资金分配方案中政策体现不明显，导致有些职工上班闲却有绩效，超额劳动的职工资金未必多的现象，挫伤了职工的积极性，阻碍了医院的发展。

2.2完整的绩效管理体系没建立

院领导绩效管理的意识还不够强，绩效管理的认识还不够深，使得争取上级部门的支持和对开展和推动院内绩效管理的支持不够大。绩效管理在医院内部并没有发挥其强大的作用，目前只是停留在绩效评价阶段，基本上还是从人事管理的角度，主要通过年度考核、岗位考核等进行绩效评价，以及进行以经济目标和岗位责任等为载体的绩效考核。

2.3绩效评价指标体系科学性和合理性不足

目前，国家和卫生行业组织还没有制定出具有指导性的统一绩效评价规范，医院在绩效评价指标的选择上，有一定的随意性，内容也有片面性，在评价的广度、深度和远度上都还很局限。由于指标选择和设计缺乏科学的理论和依据，造成绩效评价的可操作性不强，员工认可程度差，而且无法解决不同类型科室之间的公平性以及行政后勤部门的绩效评价，使考核流于形式，考核后管理也未能达到应有的效果。

2.4 反馈与沟通不够

医院管理者不愿意花时间来进行绩效沟通及绩效考核结果反馈，认为绩效沟通太麻烦，怕引发矛盾，由此导致员工对绩效指标尚未形成共识。医院管理者仅为考核而考核，每月只是应付了事，缺乏对下属绩效指导与改进，缺乏利用绩效管理工具纠正下属存在的问题和差距，缺乏对下属成长进行关心和帮助，仅仅把考核作为一个形式，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。

2.5 绩效考核的结果得不到运用

绩效考核的目的是为了薪金分配、晋升降级、培训、职业生涯规划等，但目前医院，并未将绩效考核结果与这些措施相挂钩，使绩效考核只是为了考核，并未发挥应有的作用。

3 完善绩效考核工作的对策

医院的绩效考核，目的是为了战略性目标、正常工作和运转保障工作，为的是提升医院的市场竞争力和医院长远的发展，为此，针对目前医院员工绩效考核存在的一些问题，提出目前医院要走出在绩效考核中的困境的一些对策。

3.1树立科学绩效观

绩效考核作为提高医院和员工绩效的重要工具显得越来越重要。当前，医院一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易。医院领导层要坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作[1]。

3.2争取更多的主管部门的支持

在现阶段，要修订好绩效的考核指标，处理好宏观调控和微观管理的关系，政策在监督国有资产保值增值的前提下，逐步放开医疗机构使用资金、投资策略、财产处置的权力，使医疗机构管好用活资金，让有限的资源创造更多的利益，按照企业管理的办法，保证医疗机构积累增长的前提下，给医疗机构灵活的资金分配使用权。

3.3建立科学、合理的绩效评价指标体系

在专业人员的参与和指导下制定绩效评价指标，成立专门机构负责绩效测评指标的严格筛选。针对医院运营管理状况，建立统一关联、方向一致的绩效测评指标体系，实现财务和非财务指标的平衡运用，正确驱动员工行为。

3.4建立有效的绩效沟通和反馈机制

绩效考核不同于我国医院界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。在绩效考核中，要不断沟通，及时化解矛盾，使员工能及时发现自己存在的问题，知道努力的方向。及时、准确的反馈机制，能够使员工绩效持续改进，是绩效管理成功的基础。

3.5将绩效考评结果及时、广泛地应用于医院管理活动

绩效考评结果应该能为人事管理、薪酬管理、财务管理和质量管理提供依据，起到激励员工发展的作用，从而促进医院管理水平不断提升，实现医院的发展战略。

综上所述，通过实施绩效工资，绝大部分工作人员积极性得到了一定的提高，但有些工作人员还是感觉绩效工资未能拉开差距，而且同等级别岗位之间没有差别。只有将绩效考核与医院各岗位以及员工的实际特点相结合，才有可能从实践中探索出一条适合于自己的路，才能真正发挥出绩效考核在医院管理中的作用[2]，从而利于医院管理者及时、准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节。相信随着绩效工资的不断深入，一定会逐渐实现让群众满意的目的，达到让医务工作者受鼓舞，促进医疗卫生事业的健康发展。

参考文献：

第9篇：医院管理考核方案范文

目前，以信息系统化为手段的管理会计，在一些大中型知名企业和医院管理中得到了广泛应用，且收效甚好，而在基层医院尚未受到足够的重视，甚至是流于形式。因此，如何使管理会计能够在基层医院规范化、制度化，是全面贯彻落实经营目标、提高基层医院经营效率和效益的重要举措之一。本文结合基层医院财务管理的现状，就基层医院管理会计制度化问题作初步的探讨，不当之处，请同行斧正。

一、基层医院加强管理会计的重要意义

（一）有利于医院经营者科学管理和决策

作为基层医院，同样面临市场经济的竞争，因此，为避免在市场竞争中被淘汰，医院管理者迫切需要其会计系统不仅能在事后提供财务核算信息，更需要为医院未来经营管理提供科学决策的信息。而管理会计就是为了适应经济组织的经营管理需要而逐步形成和发展起来的。它的主要职能就是提高经营效率和经济效益，它的方法和手段视不同需要而设计，其模式视不同的经济性质、规模大小、经营管理方式而异，它最重要的职能是为最优经营决策和最高经营效率提供各种有益的方案和资料。例如，管理会计根据财务会计提供的历史成本和实际业务量数据，经过特定分析计量，根据成本总额是否随同业务量的变化而变化这一成本形态，将全部成本划分为固定成本和变动成本，用以揭示成本同业务量的内在联系，并建立特定数据模型，为开展成本预测、制定短期经营决策、编制经营预算提供重要而科学的决策依据，从而提高医院对医疗市场发展变化的信息反馈速度和竞争能力。管理会计还可借助货币时间价值理论、净现值、内含报酬率等专门方法，对医疗仪器设备的购置与更新、外资利用、技术引进等方面的可行性方案进行经济评价，医院可据此确定有关投资方案、项目的最佳现金流量，以使各项目未来投资报酬达到最高或收益最大。

（二）有利于管理者准确考核下属人员业绩

基层医院，尽管规模较小，但是为了实现医院的规范化管理，改善经营壮况，实现医院发展目标，必须对医院整个经营环节进行跟踪监控，将反映计划执行过程与决策实施过程的实际数据，同体现医院经营目标的预算、标准、定额等进行比较、分析、评价与考核。这就要求借助管理会计中的成本会计理论与方法，建立起完备的事前、事中、事后全过程的控制系统，推行科主任领导下的目标责任管理，进行全面的业绩考评。管理会计可在医院内部管理中有效行使其控制职能，充分发挥其对医院经营全过程和资金、收入、支出、成本、结余及分配各方面进行检查、分析、考核、评价的作用。例如，利用对目标、计划的实际执行过程进行计量、比较和考核等反馈手段及时发现偏差，查明原因，并制定改进措施，以便将目标、计划的完成过程引向正确轨道。通过全面预算管理，标准成本控制，医疗、教学、科研等投资决策方案选择，可考评各责任中心业绩，激励其搞好本职工作。

（三）有利于完善医院会计系统

管理会计和财务会计都可以改善医院的经营管理，对任何医院而言都是必不可少的。但是其侧重点不同，管理会计的功能不是由定期对外公布信息、为外部投资者和审计提供依据的财务会计系统所能代替的，因此，是否建立管理会计是评价医院内部管理是否完善的重要依据。医院应用管理会计，能在完成财务会计各项功能的基础上，核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标，如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等，为准确判断医院效益提供数据。医院还可借助本、量、利分析，及变动成本计算、盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析，做好成本核算管理，实现对医院经营活动的科学规划和严格控制，充分合理利用各种技术设备，引进行为科学的激励理论来调动员工降低成本消耗的积极性和创造性，提高疾病诊断治愈率，不断增加效益。

二、当前基层医院财务管理存在的问题

（一）固定资产管理混乱

一是部分资产产权不明，造成账物不符，账账不符；二是较大型仪器设备的购置人为因素较大，缺乏科学的论证和审批手续，没有按照规定执行，先购后批、购了也不批的现象依然存在，无法实行固定资产的有效管理；三是固定资产的报废手续不完善和转让手续不健全，缺乏法定部门的监督和审核，领导者个人说了算，造成固定资产的流失。

（二）流动资产管理纰漏较多

基层医院普遍存在药品采购、入账、入库等环节不规范的现象，甚至把财务人员仅仅当成一个账房先生，直到付款时才通知财务人员，造成赤字经营和负债经营等，领导的意志就是部门的规章，必须照章办理，因而造成作假账、坏账等现象。

（三）缺乏预算的编制和执行管理

在基层医院，预算的编制是非常随意的，是应付上级领导检查的，医院领导可以随意更改和调整。执行情况更不理想，哪里需要就往那里贴，这是基层医院最形象的比喻，资金管理表现出很大的随意性和盲目性。

（四）会计凭证和账簿管理不规范

基层医院会计凭证的填写和传递，会计账簿的格式、登记、结账核对不规范，与会计制度的要求存在很大的差距。会计凭证依然存在非计算机填写现象，凭证摘要书写简单不够规范，签章不完备，主要表现在：人员调整时交接手续简单，缺乏必要的监督。

三、加强基层医院管理会计的途径

(一)强化基层医院领导的重视

在基层医院，领导的个人作用较大，任何一项工作的推行都受到领导个人的影响，因此，基层医院管理会计制度的建立，关键在于强化医院领导的意识，使医院领导对管理会计的功能和作用有足够的认识，使其充分认识到，管理会计是为了适应经济组织的经营管理需要而逐步形成和发展起来的，其最重要的职能是为最优经营决策和最高经营效率提供各种有益的方案和资料，目的是提高医院的经营效率与效益。只有这样，才能为在基层医院建立管理会计制度奠定坚实的基础。同时，加强基层医院管理会计制度化建设的监督检查，对违反贯彻落实和推广管理会计制度的责任人要追求其领导的责任，以保证这一制度的落实。建立了完善的管理会计制度，医院各主管领导就能通过管理会计进行科学的考核和决策；可以通过管理会计完成计量记录和分类编报经济信息以及各项经济核算信息，从事未来前景预测和决策，科学调整医院经营管理的目标。所以，基层医院领导必须高度重视医院内部管理会计制度化的建设。

（二）规范财务制度，完善内部管理会计流程

基层医院作为独立的财务核算单位，必须建立完善的财务管理规章制度，完善医院内部的管理会计流程。主要包括四个方面的内容。

1.完善科室责任制

建立以医院科室为独立单元核算的科室责任制度，以有利于提高科室工作的积极性和工作效率，控制医疗成本，改善经营管理，合理增收节支，用最少的劳动、物资消耗，取得较大的社会效益和经济效益。因此，必须建立科室独立核算责任制，对科室进行独立的量、本、利分析，从而实现优质、高效、低耗的管理模式，同时，把各项奖励和处罚措施同科室核算结果挂钩，同医院的全面目标管理责任制结合起来，以形成有效的管理网络系统，实现整个医院经济管理工作的正常运行。

2.实行全面预算

建立全面预算制度，靠预算来规划医院今后的奋斗目标，实现支出、收入有序，控制日常经济活动，准确评定医院实际工作成绩，调动各科室责任人的积极性，以最少的耗费获取最佳的经营成果。

全面预算的内容包括：①财务预算。即医院根据发展计划和任务编制的年度财务收支计划。包括：业务收支预算、专项收支预算、现金流量预算。业务收支预算中的收入预算分为：医疗收入预算和药品收入预算。药品收入要按财政部门和分管部门核定的数额安排，超出核定部分的收入按规定上缴。现金流量预算是医院在计划期内实有的、可以支配的货币资金的形成、运用及结存情况的预算，以实现资金的合理使用、调度和投资，方便医院加强债权、债务管理，保证医院的医疗需求；同时也有利于医院充分发挥资金的最大效益。②业务预算。医院业务预算是全院医疗活动的数量说明，包括：门诊就诊人次及各科室住院病人的构成分布；入院病人数及各科室构成分布；病人平均住院天数；病床使用率等。通过业务预算，掌握医院现有资源配置的合理程度，便于组织医疗活动和人力、物力资源的合理配置。③责任预算。即将医院的收支预算落实到各科室的一种责任制预算，以明确各责任中心在计划期内的目标任务，便于考核各责任中心的业绩，调动各责任中心责任人的积极性，这是为保证医院收支预算的实施和完成而编制的。④决策预算。即医院在进行专项投资时所编制的，供决策参考的预算，也称可行性活动方案。其目的是将有限的资金投入到能取得最大经济效益和最需要的地方。会计

3.实行成本核算制

医院成本核算的对象是医疗服务成本和药品经营成本。基层医院应配备专门的成本核算人员，负责全院成本、医疗成本、各科室成本和医疗项目成本的核算与分析工作。成本核算的方法很多，按核算的内容可分为完全成本核算和变动成本核算；按核算的计量标准不同，可分为实际成本核算和标准成本核算。变动成本核算通常是为了满足医院内部管理和经营决策的需要，按照医院会计准则及要求建立在完全核算基础之上的。同时，管理者应树立经营意识，把提高经济效益的重点放到降低消耗、控制支出、挖掘潜力上来，把成本节约与个人收入挂起钩来，以调动全员增收节支的积极性，推动医院经济管理水平的全面提高。

4.实行责任追究制

财务制度是建立在完备的规章和法规基础上的一项操作性很强的具体行为，依法办事、依法操作是每一个财务人员的基本职业道德，违反这个规章制度必将给单位造成巨大损失。因此，必须建立责任追究制度，对违反财务管理制度的人和事必须追查当事人的责任，构成违法的要追究法律责任，只有这样才能做到财务人员警钟长鸣，各项规章制度才能较好的贯彻落实。