房地产项目管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的房地产项目管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：房地产项目管理范文

关键字：房地产；项目管理；关键环节

中图分类号：F293文献标识码： A

一、房地产项目管理的重要性

房地产项目管理是项目建设中的重要组成部分，在项目施工过程中，只要做好房地产管理作业，才能使工程到达预期作用，使工程的利益到达最大化。优质高效的管理，可以延伸建筑的使用寿命，可以进步建筑的质量，可以使开发商获取最大的利益。我国有很多建筑因为没有进行科学的管理，致使工程项目呈现返工乃至抛弃的状况。所以说，为了使确保工程质量和工程收益，就要做好项目管理中各个环节的作业。

二、房地产项目管理中存在的问题

1.决策阶段存在问题。房地产业的发展与社会形式发展具有一定的关系，为了加强对房地产业决策阶段的管理，必须加强对前期市场的研究。在项目实际管理中，由于受多种条件的制约，对可行性研究报告研究不彻底、不完善，使项目的规划设计不能按原来制定的计划执行，使计划目标与实际目标产生重大的差异，最终导致房地产项目管理不能得到有效控制。在实际应用中，由于开发商领导层对市场信息了解不详细，导致决策错误，浪费了良好的时机，决策不正确肯定对项目产品的制定不合理、不系统、不完善。决策正确与否对一个项目产生直接影响，在房地产项目的建设过程中通常会出现原则性、功能性的错误，当房地产急需建设或工程出现异常不能正常进行时，再加上对市场定位前期资料的收集不完善，使产品研究方面的资源匮乏，常常造成决策阶段定位不准确，影响工程项目的正常进行。房地产企业前期通过对市场的调查，对项目产品的的技术问和工程建设项目管理产生直接影响，项目决策阶段的问题在项目实施过程中对管理产生很大的制约，特别是房地产的户型是否符合现代人们的需求观念，按照传统的思想观念已不能适应现代人们对房地产建筑产品的需求，需要创新理念，创新设计新成果。在实际应用中，通常由于管理不善，导致房地产施工成本增加，效益损失，生产效率降低，给企业造成负面影响。

2.设计图纸提供不及时。设计图纸是施工的依据，在图纸设计过程中，由于受到各种条件制约，设计深度不够，且不细致，不规范，最终导致项目决策阶段的问题拖到项目实施阶段。本来是设计人员的事情开发商过多的进行干预，造成设计图纸技术文件不能跟施工同步，出现更多的设计变更。在开发商项目规划和建筑方案设计阶段，开发商领导过度的进行参与，使房地产的设计规划偏离设计意图，且规划设计不完整、不详细，从整体上来说，设计成果不系统、不协调、设计人员的设计意念完全由开发商进行确定，设计人员的创新意识及设计理念不能得到有效的发挥，使得设计的产品功能性、系统性和效果性与实际不吻合，影响房地产项目在实际中的管理。在设计阶段，虽然开发商领导明白设计的重要性，但是由于自身的水平与能力有限，不能制定切实有效的实施方案，仅凭开发商领导的感觉为依据进行规划、设计，从而给房地产的项目管理带来一定的难度，例如在进行某小区的建设过程中，开发商领导强行将一些设计项目加上去，使设计图纸与实际施工不一致，在一定程度，大量的设计变更对工程项目的正常开展带来严重影响，设计变更的增多，牵涉到工程的签证也就越多，因此给房地产工程的质量、进度、投资控制目标管理带来一定的难度。通过对项目设计资源的有效整合，可确保项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等，从而增加项目管理人员难度。随着人们生活水平的提高，景观绿化是人们生活环境中必不可少的组成部分。开发商在房地产建设过程中，由于缺乏设计资源，使景观绿化设计工作滞后，使景观绿化与整个小区的建设不协调，失去景观绿化的意义，经常改变设计方案，在一定程度上制约着项目的建设。在房地产建设中，因对交付的内容不明确、建筑细部设计跟建设过程不同步，常常造成后期装修质量不能满足设计要求。

3.收尾阶段混乱，增加房地产项目管理困难。通过对大量的房地产项目的调查发现，在建设实施的后期阶段，总承包方与施工单位之间在处理一些问题上常常出现矛盾，对房地产项目的后期管理造成一定的困难。高层建筑或大型小区的实施过程中，由于施工单位较多，需要进行交叉作业，且各施工单位之间进场、退场的时间不一致，建设方除了与单位工程的施工单位签订总承包合同外，其他专业工程的施工单位也直接与建设方签订施工合同。工程前期主要是项目总承包企业进行一些基础临建作业，此时进行房地产项目管理较为简单，随着工程项目的逐渐推进，工程施工难度逐渐增加，所需解决的问题越来越多，对房地产项目的管理的难度相应的增大，尤其是各施工作业之间的相互配合。而在实际施工过程中，由于工程招标时对施工内容要求较粗，签订合同时施工单位对合同没有细致的认真，导致在实施过程中产生管理上的困难，给工程项目的施工质量、安全、进度造成一定的影响。总承包单位对建设方直接分包的项目不承担相应的责任，当建设方直接分包的单位有问题时直接跟建设方进行沟通，监理单位进行管理也存在一些困难，往往建设方成了总承包单位，建设方的管理人员对现场进行总管理。当对工程项目进行验收时出现问题时，双方进行相互推诿，给工程项目的收尾造成管理的影响。总体上说，开发商没有建立健全工程收尾阶段的管理制度，仍坚持工程项目管理部门进行管理，给工程收尾阶段留下很多问题。

4.开发商与供应单位之间缺乏诚信，影响房地产项目管理。开发商是房地产建设的组织者，对房地产整个建设过程进行控制。对于房地产项目管理人员来说，控制材料的供应是确保工程质量、进度的重要保证，工程实施所需的建筑材料、设备，在房地产实施阶段必须制定完善的供应计划，满足现场实际生产需要，另外由于开发商对招标工作不重视，对工程项目发包的内容和接口要点不了解，再者招标工作组织不力，工程建设所需的资源积累不足，最终导致供料供应不上。在实际中有的开发商认为自己是买家，对材料供应方提出不合理的要求，给供应单位留下不好的印象，在开发商急需时，估计发难，等工程项目结算后，故意拖延工程款，诚信缺失，双方之间的不能有效的沟通，影响项目的正常进度。开发商既要通过交往实现供需双方的平等、诚信关系，又要建立供应单位资源库，以便在工程项目建设需要时满足建设需要。

三、解决房地产项目管理中的问题对策

1.加强对房地产前期管理。房地产前期管理是做好实施阶段管理的重要基础工作，在此基础上进行房地产项目的可行性研究是进行工程项目设计的龙头，通过不断的研究和细化，才能保证工程项目的设计质量，房地产项目管理才能得到有效控制。设计图纸是施工的重要依据，必须根据设计合理的配置人力、物力、财力，并在决策阶段不断的完善决策程序，提高决策水平和效率，使前期管理更加标准化。

2.重视项目整体开发及资源整合。对于房地产项目来说，收尾阶段是管理的最后一个阶段，是综合考察建设过程的重要环节，必须把过程资料及其他资料收集齐全，并建立完整档案台帐，分类归档，加强对工程收尾阶段的项目管理及项目的交付及移交工作。在房地产项目管理过程中必须以诚信为根本，把供需双方视作双赢的合作伙伴，并在实施过程中通过比较，分析、研究、纠偏、评估等建立适合自身需要的资源，通过规范化、科学化管理以加强对资源的整合。

3.工程进度动态管理控制

在施工进行前，应当编写施工的整体进度方案。在施工的全部实施前，建筑施工单位必须进行全部的项目评价，并拟定合理的、可行的、科学的工程进度方案。在拟定进度方案的时分一定将资本与进度相结合，而不是固化的几个时间节点。这就需求管理人员在充分了解图纸的基础上，再依据工期方案、施工工种的技术区别、设备资料储运、劳动力组织等条件编制施工进度方案，并且在编制后寻求土建、安装等首要施工单位的定见，终究达到一致。在实践管理操控中，把进度方案作为操控总控文件，来辅导工料机的分配；同样，在工料机的分配出现问题时，也及时反映到工程进度方案中去，从整体进度方案的视点做相应调理。

4.加强房地产开发项目的成本控制

房地产开发项目的成本控制直接关系到开发商的获利程度，因此在相应的项目开发设计过程中应十分注意项目管理的成本控制贯彻设计的始终。从整个系统的开发成本控制和严格的监控，以采取合理的措施来降低成本。在房地产的项目开发设计之时，选择较好的建筑设计公司，保证建筑的设计质量之时也能满足人们日渐提升的居住要求。特别要注意项目的成本控制和监督，在项目实施过程中，尽量减少不必要的开支，降低生产成本，使企业利润最大化，但也能满足消费者的需求。

四、结束语

综上所述，房地产项目管理对项目的建设过程具有十分重要的作用，针对项目管理中存在的问题必须进行认真分析、纠偏、采取有效的处理措施，使项目管理得到有效控制，提高管理人员的管理水平，增加企业的竞争力。

参考文献：

第2篇：房地产项目管理范文

关键词: 房地产; 项目管理;现状; 对策

房地产项目的管理是全方位的, 要求项目经营者对项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等都要进行正规化、标准化管理。只有这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。总之，项目经营者应开拓创新, 总结经验, 在项目的实践中不断摸索出一个有效提高企业绩效的动态的管理模式,只有这样才能创造出一条房地产开发项目管理的成功之路, 逐渐提高项目的管理水平, 有效地控制企业开发成本, 建设适合市场需要的高性价比的房子。

1 我国房地产项目管理现状

1.1 房地产管理的现状。随着居住条件的改善和建设的规模越来越大，小区规划需考虑的功能越来越全，公用配套设施越来越多，住宅的科技含量逐年提高，新技术、新材料、新工艺、新管理不断应用，同时营销策略、融资方式不断变化，竞争日趋激烈，国内国际宏观形势、国家政策、市场消费行为的变化等需要房地产企业专业性强、知识面广、应变能力快。而当前大部分房地产公司对房地产项目运作过程采取自主式管理，公司自己组建项目管理部，组织招标，选择工程设计、建设监理、施工单位，组织工程实施、项目试运行，选择物业管理公司，承担过渡期物业管理和售后服务。由于房地产企业的现状，往往造成项目质量、进度、成本、效率不高等项目管理状况。

1.2 房地产项目利益现状。由于房地产开发项目的土地资源的稀缺和买房市场需求的快速增长，造成了房地产商品的短缺和价格快速增长，使开发商成为设计、施工、监理、业主等市场主体追逐的目标，形成市场的强势主体和利益核心。房地产企业垄断了市场，实行房地产项目自主式、封闭式管理，房地产商和业主在房地产项目方面的信息出现严重不对称。

1.3 房地产项目质量现状。高质量的房地产项目应是小区总体规划、房屋设计科学合理、功能齐全、结构安全、质量可靠、造价经济、节能环保、技术先进、售后服务及时。现阶段，房地产企业在房地产项目上追求的是概念、外在吸引力，在选择设计、施工、监理、材料供应等单位时，往往采用低价中标，在合同履行过程中，又常拖欠进度款、垫资，中标单位对质量保证体系缺少经济支撑。在设计上，专业不配套、不齐全；在施工图设计上，对方案、套型、内部功能、空间利用、节能节地等方面缺少研究；施工上，层层分包，材料进场检验、质量验评走过场；售后服务等方面存在问题大都转嫁给施工单位、物业管理单位，使问题得不到有效解决。

2 房地产开发项目管理的问题分析

2．1 前期建筑策划及产品定位的决策质量不高, 导致项目建设实施方向不明确

有些开发商以“市场是变化的, 项目定位不能太死”为借口, 不重视前期细致的项目可行性研究, 项目市场定位不准确, 错失了项目的有利时机。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告, 导致决策犹豫不决。决策高层“犹豫”了一段时间后, 大多会匆忙决策, 这样的决策确定的项目产品注定是不科学、不系统、不全面, 也不完全可行的。而且在实际项目决策中，基本也是解决开发商投资人的市场判断意愿为主，对于房地产项目的市场属性、未来预期等因素在实际操作中兼顾较少，总结一句话就是，房地产公司毕竟还是一个企业，企业就有利益优势群体和核心。

就目前房地产市场而言, 相应的房地产市场的资讯状况并不乐观。主流媒体和专业媒体关心重点不同, 结论不同, 更有开发商炒作等问题。面对这样的状况, 房地产开发企业所得到的市场信息混乱。没有对市场的清楚认识,很难有准确的定位。

2.2 房地产企业对房地产项目的系统管理缺乏。应有的准备和资源房地产项目包括可行性研究、项目规划、设计、建造、售后服务等各个阶段，它是个系统工程。房地产项目本身的特点是每个项目情况、建造条件都不一样，资金密集、技术密集、劳动密集、管理综合，高风险、大难度。从许多房地产企业现状可以看出，房地产业对房地产项目的系统管理缺乏应有的准备和资源，这是造成问题的客观原因。

同时，由于合约部门是房地产企业的核心部门和利益中心，所以一般由企业决策者直接管理，这个就导致了在实际工作中，部门级别被隐性提高了半级，在工作协调中，与一线管理部门存在信息脱节或对实际情况视而不见，造成现场管理上的障碍和约束。

2.3 项目收尾阶段, 业主、分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾不断激化

土建施工初始阶段, 工作单一, 项目管理简单, 已包含在总包合同内的业主指定分包或专业分包, 监理方及业主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成, 难度较大的是与业主独立签订施工合同的分包工程。在工程招标时,关于工程配合、工程接口界定不够详细, 签订的工程施工合同不严密, 合作意识“较差”的总承包商对业主分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”, 使业主项目管理困难重重, 总是在工程接口、配合方面纠缠不清, 这是造成工期拖延的重要因素。业主分包工程的分包商有了需要沟通、协调的问题往往直接找业主, 业主成了变相的“总承包”单位, 业主的现场管理人员成了工程现场的“总协调”, 而到了收尾阶段甚至80%以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上,一旦出现了工程质量和拖延工期问题后各方相互扯皮, 争相推诿责任。

3 房地产开发项目管理问题的应对措施

3.1重视、加强项目前期投资决策阶段的可行性研究工作, 积极发挥工程管理人员在决策咨询工作中的作用

房地产进入营销时代, 开发商既要掌握足够的商业情报, 如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等, 又要重视项目的前期可行性研究工作。这就促使开发商要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科学投入; 要建立、完善决策支持机构, 收集、整合决策支持性资源; 完善决策程序, 提高决策水平和效率, 使项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。

在决策阶段的可行性研究过程中, 开发商应积极引导工程技术、工程经济等专业的人员对项目的经济可行性、技术可行性, 项目概念规划方案的合理性等重大事项, 提出大胆设想、缜密求证, 并提出优化意见和建议。

3.2选用正确的项目管理方法紧抓基础管理和动态管理

找准项目管理中自身的特点, 抓住管理中的薄弱环节, 正确选择一种或多种现代化管理方法, 可以提高项目管理水平和工作效率。我们在运用量本利分析法进行项目目标成本管理时, 不能简单地根据产量、成本、利润三者的依存关系, 应用数字模式预测一个目标值, 还要根据企业生产管理需要, 建立目标成本管理制度,确保经济效益的提高。

实施现代化管理离不开基础管理, 如计量管理, 监测手段、编制和执行各类定额、统计报表、信息管理等。无论运用何种现代化管理方法, 都离不开这些基础工作所提供的资料、数据和信息。因此, 必须抓好各部门的基础管理, 积累更多、更全面的基础资料, 为更好地使用现代化管理方法提供可靠全面的数据, 使“方法”在施工项目中发挥更大的作用。

认真抓动态过程的管理, 反复运用, 才能使科学管理方法成为项目上的现实存在。如网络计划在施工管理中很实用, 编制一个网络计划并不很难, 但要坚持运用这一网络计划却不容易。由于计划执行过程是复杂的动态过程又受到各种复杂多变的因素的影响, 施工计划在实施中经常会与原计划有出入, 出现实际进度提前或拖后的情况。此时应克服“网络易破,画了无用”的思想, 坚持对网络计划执行过程进行跟踪和控制, 及时调整、反复运用, 以取得良好的实际效果。

3.3高度重视项目收尾阶段的项目管理工作

在项目收尾阶段可建立一个由开发商工程主管领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材料设备采购、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构, 与工程项目现场管理人员分工协作, 共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

另外，针对不能或无法由总承包商组织分包的工程内容, 即必须由开发商发包的工程内容, 要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件, 更重要的是应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件, 就开发商发包的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求。

第3篇：房地产项目管理范文

关键词：工程造价控制管理

引言

就房地产项目而言，其工程造价管理工作就是从项目前期工作抓起，在可行性研究、投资决策的基础上，对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收、交付使用等全过程的一等系列过程进行规划、协调监督、控制和总体评价，以保证项目质量、进度、投资目标的顺利实现。

房地产项目工程造价控制与管理工作重点主要应放在如下三个阶段：

1决策设计阶段工程造价控制

1.1实行招投标，优选设计方案。引入竞争机制，通过公开招投标的形式确定优选的设计单位，不仅能保证工程设计的先进性、合理性和准确性，避免因设计质量问题出现工程洽商，同时通过招投标还可以选择到优秀的设计方案，避免因工程设计落后，影响房屋销售，造成投资损失。

1.2积极实行限额设计。限额设计是工程建设过程中行之有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，即按照批准的初步设计控制施工图设计，同时各相关部门要在确保功能满足的条件下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总的投资限额不被突破。投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。将上一阶段设计审定的投资额和工程量分解到各相关部门，再分解到各单位工程和分部工程，层层分解实现对投资限额的控制与管理，实现对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制。作为设计单位，要强化经济意识，凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算确定，要用数据说话，要充分考虑施工的可能性和经济性，确保工程的投资估算不被突破。

1.3运用价值工程原理优化设计方案。价值工程是用来分析产品功能和成本关系的，是力求以最低的成本投入实现产品必要功能的一种管理方法，其主要特点是以使用者的功能需求为出发点，对所研究的对象进行功能分析，使设计工作做到功能与造价的统一，在满足功能要求的前提下，降低成本。例如利用深基础增加地下室，地下储藏室可以停放车辆和储存杂物，小区可以不必建地上停车场，既节约了用地，也美化了环境。价值工程中的成本略有上升，却能带来功能大幅提高。

1.4加强图纸会审工作。图纸会审应对设计单位交来的设计图纸进行各专业细致的审查，发现明显错误和不合理因素，查漏补缺，使设计图纸最大限度地满足业主对该项目的要求，以定夺方案，确定工程量，为编制招标文件提供保证。加强图纸会审，将工程变更的发生尽量控制在施工之前，有利于控制工程造价。在设计阶段，克服设计方案的不足或缺陷，所花费的代价最小，并可取得最好效果。

2施工阶段工程造价控制

按照工程造价理论，该阶段是工程造价形成的主要阶段。它主要通过工程招投标及工程施工中的动态控制，确定工程项目的合同价及工程竣工时的结算价，是工程造价控制工作中一个极为重要的阶段。

2.1工程招投标阶段的工程造价控制

2.1.1把好投标人资格预审关。应从投标人技术能力、管理水平、资信等资质方面进行评估，目的是筛选出优秀的投标人，以降低工程承包风险。

2.1.2根据项目实际，确定合理的投标条件

根据房地产项目多为住宅工程的特点，其工期短，工程总投资相对规模不大，应采取工程量清单、固定合同价格的方式，以降低房地产企业因建筑、建材市场变化等因素带来的市场风险。

对设计中含有新材料、新工艺、新技术的设计项目，无定额项目及单价、信息价可参照的，应重点说明，让投标人明确在投标时以综合价报价，以避免结算纠纷。

确定合理、科学的评标原则：对有标低的，可在评标前确定合理的中标降低率，在综合考虑投标人响应质量、工期等投标条件并编制切实可行的施工组织方案的前提下，采取合理低价中标的原则，从中选择技术能力强、管理水平高、资信可靠且报价合理的承建单位。

2.1.3严格依照工程招投标有关文件签定工程承包合同，注意合同的结构及合同价，对工程造价、质量、工期、风险因素承担等重要条款，应以专用条款或补充合同的方式加以约束。

2.2加强工程施工事中控制

2.2.1严格控制施工中设计变更。经论证确需设计变更的，应力求减少变更费用，可制定设计变更的程序加以规范设计变更行为。

2.2.2加强现场鉴证工作。施工中往往有各种不可预见的现场因素，导致标外工程量项目增加现象，如基础土方量、井点降水等，现场工程师应在合理安排施工组织、加强技术措施的前提下，按实签证、审核，以真实反映实际工程造价。

2.2.3严格按照合同进行工程款支付。

2.2.4及时掌握国家工程造价调价动态。

2.2.5对可能存在的工程造价目标风险进行分析，并制定防范性对策。

3决算阶段对工程造价的控制

竣工决算是反映建设工程实际造价和投资效果的文件。及时、准确地对竣工决算审核，对于总结分析建设过程的经验教训，提高工程造价管理水平及积累技术经济资料都具有重要意义。

3.1在确定工程造价时，坚持以现行的计价规范为依据，按照施工合同和招标文件的规定，根据竣工图、结合现场签证和设计变更进行审核。工程审计人员不但要熟练掌握工程量的计算规则、定额子目的组成及包含的工作内容、工程造价计算程序、费用定额包含内容及记取方法，还要掌握它们的编制原理，内在联系，确保工程造价计算的准确性。

第4篇：房地产项目管理范文

【关键词】房地产；项目管理模式

当前，项目管理工作已经被广泛的应用于社会生活的各个领域，在房地产行业中，项目管理也具有十分重要的作用，是保证房地产质量，提高经济效益的重要的手段，所以房地产企业应加强项目管理工作，从前期的决策到后期的营销都要积极发挥项目管理的作用，实现房地产事业的良好发展。

一、房地产项目管理中存在的问题

1、前期准备工作不到位

在房地产项目管理工作中，做好前期的准备工作是十分必要的，只有在前期做好市场调研，确定合理方案，才能够指导后续工作的开展。但是在实际的项目管理工作中，很多房地产开发商都忽视了前期的准备工作，拿到工程项目后，马上开工，没有对市场进行调研，施工的可行性分析不到位。只是简单的根据市场动向以及其他房地产建设的标准来开工建设，缺乏自己的特色，不能吸引消费者，导致后期工作难度加大。此外，没有经过认真细致的调查和分析，确定的方案也可能会存在失误之处，给房地产企业造成一定的负面影响。[1]

2、监督工作不到位

由于房地产项目管理的前期工作不到位，所以更应该加强施工过程中的监督和管理，避免风险的出现，但是在实际的工作中，为了追求利益最大化，追赶工程进度，房地产企业对施工的监督和管理并不重视，出现问题后，只是将实际问题与设计图纸对比，并从不影响经济利益的角度出发修改工程，对项目管理的质量和效果产生十分不利的影响。

3、项目管理人员素质能力不高

项目管理人员的素质能力对于整个房地产项目管理具有直接的影响，但是在实际的项目管理过程中，人员的配置并不理想，存在严重的人才浪费现象。而且项目管理人员的素质能力也普遍不高，对项目管理的认识不到位，项目管理的方面的专业知识了解不够深入，影响整个项目管理的效果。

4、管理机制不健全

房地产项目管理工作要顺利开展并取得实际的效果，就要建立完善的项目管理机制，但是目前，房地产项目管理机制并不健全，项目管理工作失去控制，不利于房地产企业整体效益的实现。由于管理机制不健全，施工过程中涉及的项目管理的费用支出、工程进度，竣工后的策划营销等都会严重超出预算，影响整个项目的收益。[2]

二、目前我国房地产项目管理的模式和对策

1、做好前期准备工作

为了更好地实现房地产项目管理，房地产企业需要认真做好项目工程的前期准备工作，在取得项目开始施工前，应全方位的收集对项目工程可能产生影响的各方面因素，例如市场经济情况、同行业房地产的情况等，从市场定位以及品牌战略的高度对房地产项目的可行性进行分析和研究。当前，房地产行业之间的竞争日渐激烈，房地产企业不能仅依靠广告来打造自己的品牌，应注重项目工程整体质量以及后期服务工作，对自己的工程有清晰、合理的认识，从而实现经济效益的最大化。

2、加强房地产企业合同管理

房地产企业在做好前期准备工作的基础上加强项目管理意识，认识到合同在房地产项目管理工作中的重要作用和权利，增强合同管理意识，应严格按照标准合同的要求确立合同，在签订合同时，明确相关条款，避免出现互相扯皮的现象。应认真阅读合同内容，避免随意更改合同，造成企业双方的利益损失。

3、完善管理制度和方法

房地产项目管理应有完善的管理制度和方法作指导，制定完善的、涉及项目工程建设全过程的管理制度，保证项目管理工作遇到问题能够及时得到解决。创新项目管理方法，根据房地产企业的实际情况以及项目工程的实际特点采用合适的管理方法，不照搬照抄其他房地产企业的管理办法，保证项目管理工作顺利高效的开展。房地产项目管理人员将现行的管理办法与企业、项目的实际情况相联系，并不断深入管理方法，开展动态管理，及时更新数据资料，并对项目管理中涉及的数据、资料进行全面的了解和分析，做好信息反馈工作，运用科学理方法进行项目管理。此外，在管理工作开始前，对管理方法的效果进行分析和评估，保证管理方法的科学有效。[3]

4、提高项目管理人员的素质能力

当前，我国房地产企业中，专业性的项目管理人员并不多，素质能力也不高，对项目管理的认识以及理论和实践等方面能力都不到位，不能指导房地产企业进行项目工程管理。要使项目管理更加高效，更符合现代化的发展要求，就需要项目管理人员具备现代化的管理意识和理念，能够熟练掌握电脑等计算机工具。当前，科学技术不断发展，房地产项目管理工作中涉及的项目管理知识和理论也更加复杂多样，因此，需要不断促进项目管理人员素质能力的提高，加强教育培训工作，使每一位项目管理人员接受上岗前的培训，提高项目管理人员的业务能力。同时，加强项目管理人员的思想以及职业道德教育，提高他们的责任意识和使命感，能够全心全意的、认真负责的进行项目管理。

5、完善相关法律法规建设

在房地产企业的开发建设中，由于法律法规的缺失，导致在房地产开发建设中经常由于利益的驱使做出一些违背法律规范的行为，之法律法规与于不顾，钻法律的空子，给房地产企业以及国家、社会的利益造成了严重的损害。很多房地产建设不招标、不合理压价、将工程进行随意的肢解发包给承包商，不依靠法律、不遵守法律。在对建设工程的监理时，由本行业的人员开展工作，不允许其他监理队伍介入，房地产项目工程的监管、质量得不到保障，进行权钱交易、搞豆腐渣工程，严重威胁了人民群众以及社会的权利和利益。[4]所以必须加强房地产行业的法律法规建设，用完善的法律制度为项目管理作保障，并要求房地产企业严格遵守法律规范，加强社会监督，一旦出现违法行为给予严厉的惩处，促进房地产行业的健康发展。

结束语

房地产项目管理是房地产管理工作中十分重要的组成部分，对于促进房地产企业的健康发展具有积极地意义，要加强房地产项目管理就要为项目管理营造良好的环境氛围，做好项目管理的前期准备工作，为后续工作的开展提供科学的指导，完善项目管理制度和方法，努力提高项目管理人员的素质能力，健全法律法规，使房地产项目管理工作有法可依，顺利开展。

参考文献

[1] 王作城.广东某民营房地产企业工程管理模式的研究[D].华南理工大学，2012.

[2] 庞然.房地产开发项目的管理研究[D].广西大学，2008.

[3] 刘婷娅.房地产项目管理模式研究[D].重庆大学，2008.

第5篇：房地产项目管理范文

[关键词]房地产 项目管理 信息化建设 策略

中图分类号：D412.6 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）10-0131-01

一、房地产项目管理信息化概述

房地产项目管理是一项系统性的复杂工程，它主要表现为以下特点：投资巨大；项目开发周期长；人力、物力投入量大。这些特点又决定了房地产项目的开发管理成为一项高风险活动，而活动水平的高低直接影响着项目收益，因此各大企业纷纷探索提高房地产项目管理的有效手段。目前，随着信息技术的深入发展和不断完善，其优势逐渐凸显出来，并开始在房地产项目管理中进行应用。

二、房地产项目实行信息化管理的必要性

（一）是提高企业综合管理水平的要求

房地产项目的复杂多变性使得对信息的归类和处理变得十分困难，传统方式难以将所有信息整合到同一平台上，也难以用统一的标准衡量各种信息的效用，信息化管理为各种信息的整合、共享和互访提供了良好的环境，保证了信息传递的准确性和及时性，有效避免了由于沟通不畅和信息缺乏造成的不必要风险。网络化的信息管理是房地产企业提高综合管理水平的必然要求。

（二）简化直观的数据分析是决策者的必然之选

目前，房地产企业逐渐向精细化、规范化和专业化的方向发展，但是海量信息需要大量的处理过程，人工处理既不能保证处理效率又不能保证处理质量。而当前信息技术的发展为解决这一问题带来可能。建立信息化的数据平台，将工程项目的各项数据及资料储存于企业数据库中，为该项目的各负责人提供获得及时准确信息的高效途径，网络化、信息化的数据处理机制可以更简化直观地分析处理数据，为决策者解决企业难题提供了便利。

（三）是项目各方实现有效沟通的保障

房地产项目涉及较多的组织管理人员，覆盖的工作部门包括采购部门、财务部门、成本部门等，另外还涉及项目部的工程部门和预算部门等，各方信息的复杂交互过程极易造成信息失真，不同部门之间的沟通得不到有效保证。信息化的数据管理形成的网络数据库，储存着不同部门的整合的信息，使得项目各方能够及时进行沟通，获得工程项目建设情况的详细信息，有效处理工程项目建设过程中的各种问题。

三、我国房地产项目管理信息化现状

（一）项目的合同控制方面

合同管理作为房地产企业管理的重点工作备受关注，但是，传统人工管理方式下的合同控制却并没有达到应有的效果，主要原因是缺乏系统的管理手段。合同管理工作并没有具体专门的部门执行，其主要工作是分散在财务部门和业务部门之间，这种分散性管理特点导致合同管理在执行过程中相关部门之间缺乏有效沟通；执行过程中人工校核的信息量大，耗费大量的人力，而且合同信息的准确性得不到保证；缺乏有效的对乙方合同执行情况的监督和评估手段，导致某些不合格供应商取代部分合格供应商成功竞标。对于房地产企业而言，运用现代化的信息管理手段辅以配套的管理措施成为目前我国房地产行业发展的迫切需求。

（二）项目的时间进度管理方面

目前，我国的各大房地产企业实际上并未建立对指定项目或企业自身的时间进度计划管理体系，对项目缺乏时间进度管理主要表现在以下几个方面：第一，房地产项目的工程建设缺乏科学有效的进度安排；第二，企业制定工程项目建设的时间计划后仍然缺乏有效的计划监督机制和相关配套体系；第三，不合理的房地产项目进度安排易造成项目后期的一系列问题，包括项目施工后期时间紧迫、施工质量降低、推迟交房、造成成本损失等，这些问题轻者会遭到业主抱怨及对房地产公司的质询，重者会导致业主机体投诉事件，不仅会进一步造成房地产开发企业的资金损失，而且会对企业形象造成负面影响，使企业的品牌和信誉受损。

（三）项目的成本管理方面

房地产企业对成本的管理需要多方面的考虑，不仅要考虑到产品设计给后期施工带来的成本，而且要考虑到成功进行时间进度控制、安全管理和质量管理可以为企业节省的成本，另外对招投标及供应商进行有效管理也可以为企业节省大量成本。做好各方面的成本管理是房地产企业实现工程项目开发和建设的重要保障。成本管理环节复杂，涉及领域广泛，信息化的管理手段可以将投资估算、合同预算、合同费用及合同结算等业务进行融合，汇总分析，并建立基于多个项目管理数据的成本管理知识库，为今后房地产工程项目的开发建设提供有益借鉴。

四、房地产项目管理信息化策略的现实分析

（一）项目合同管理信息化

合同作为房地产项目生命周期中的主线，大多数软件都提供了合同模板，对合同拟订、合同建立、合同变更、合同结算、款项拨付、支付计划、合同台帐等能够自动实现，提供合同的分类、实时、动态管理十几种合同报表，从不同的角度和层次，动态反映合同执行情况。支持合同拟订、签定、执行、评审等项目合同的全过程管理；实现合同拟订、拨款、变更等业务审批流程集成协同办公；分类管理土建合同、采购合同等等。

（二）项目的计划进度管理信息化

目前，多数软件为房地产项目提供的进度计划管理模式都能够对项目进行分解，从多个角度包括时间、费用、合同资金、设备材料等制定项目计划，并通过MicrosoftProject软件，提供工程项目建设的进度报告以及项目交付成果报告等，从而省去大量人工处理的繁琐；通过P3软件对项目进行多级划分，分析比较各项目的优劣，通过MicrosoftProject绘制网络图、甘特图等，记录项目进度，实现对项目进度的把握和调整。

（三）项目的成本管理信息化

一般的房地产项目管理软件的成本管理子系统都包括估算成本、目标成本及目标成本分析等模块，通过比较动态成本和目标成本的差异，实现对成本的控制。目前的一般应用软件都支持对项目的分解与核算，并能自动生成成本估算表，从而实现对项目建设全过程的成本控制。另外，MicrosoftProject、PC等软件提供的直观数据便于决策者对各项成本进行对比分析，预测成本动态变化，有利于决策的科学性。

五、总结

信息化建设在房地产企业中的应用得到越来越多的推广，尤其是项目管理的信息化建设备受瞩目，房地产项目管理信息化建设涉及到合同管理信息化、计划进度管理信息化、成本控制信息化等方面。房地产企业应加大对信息化建设的投入，应用专业化的项目管理软件做好房地产项目管理。

参考文献

[1] 朱宏建.浅谈房地产项目管理信息化管理工作[J].四川建材，2011，04：252-253.

[2] 徐兆妍.浅谈房地产企业工程项目管理信息化的影响因素[J].甘肃科技纵横，2012，04：85-86.

第6篇：房地产项目管理范文

关键词：房地产；项目管理；问题；措施

1.项目管理的基本要求

要对具体项目进行战略性研究，研究正确的、科学的、符合实际的、可执行的项目管理目标计划。要对项目技术方案进行科学、经济的设计。在设计的过程中，要坚持技术先进与经济合理相结合的原则，坚持资源可持续利用的原则，坚持经济发展与人类生存发展相结合的原则，加强人居环境的改善，保证项目实施的安全性和使用的高效性。要建立一支具有高素质的项目管理团队。只有具备高素质的项目管理团队，才能将上层系统的战略目标计划和复杂的工程技术方案同具体项目的实际情况结合起来，才能把所有的项目参与者调动起来，融为一个统一的整体，一个有序的整体。因此，高素质队伍的建立是项目成功的关键和基础。

成功项目管理在不同时期、不同环境下的判断标准是有差别的。一般情况下，作为一个成功的项目应满足条件：（1）必须要在额定的费用条件下，尽可能地降低项目的费用消耗，减少资金的占用，达到项目预定的使用功能和使用效果，使项目在使用过程中能经济、安全、高效地运行。（2）必须要在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的，达到预定的项目总目标和要求。（3）必须要使项目能合理地有效地利用各种资源，使项目具有可持续发展的潜力。必须使项目能为使用者所接受、认可，同时要照顾到社会各方面及各参加者的利益，使各方面都感到满意。

2.房地产开发项目管理的问题分析

（1）前期策划及产品定位的决策质量不高，导致项目建设实施方向不明确

有些开发商以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口，不重视前期细致的项目可行性研究，项目市场定位不准确，错失了项目的有利时机。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，导致决策犹豫不决。决策高层“犹豫”了一段时间后，大多会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品基本不科学、不系统、不全面，也不完全可行。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难，并演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题，可以说由此造成的项目管理难度是“与生俱来”的。

针对目前房地产市场而言，相应的房地产市场的资讯状况并不乐观。主流媒体和专业媒体关心重点不同，结论不同，更有开发商炒作等问题。面对这样的状况，房地产开发企业所得到的市场信息混乱。没有对市场的清楚认识，很难有准确的定位。对市场判断不同，往往会对项目进行不同的方向性调整。项目建筑设计方案、园林景观风格、建设标准与档次等方面的调整，都会大大增加项目开发成本，影响项目开发建设进度，延误产品入市时机。

（2）设计单位和开发商普遍忽视项目设计阶段的投资控制，缺乏行之有效的投资控制措施

目前我国的设计投标主要是从功能、技术、美观等角度来评价设计方案的优劣，有重技术轻经济的倾向，较少考虑方案的经济指标——项目投资，这显然不是项目成本控制的要领。开发商重施工、轻设计，比较重视项目施工阶段的投资控制，往往会投入大量的人力、物力去估算或审查建筑安装工程造价，却很少考虑如何才能达到投入合理的资金获得适用、经济、美观的有形建筑产品。

（3）项目施工、竣工收尾阶段，业主、分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾不断激化

土建施工初始阶段，工作单一，项目管理简单，已包含在总包合同内的业主指定分包或专业分包，监理方及业主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成，难度较大的是与业主独立签订施工合同的分包工程。在工程招标时，关于工程配合、工程接口界定不够详细，签订的工程施工合同不严密，合作意识“较差”的总承包商对业主分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使业主项目管理困难重重，总是在工程接口、配合方面纠缠不清，这是造成工期拖延的重要因素。业主分包工程的分包商有了需要沟通、协调的问题往往直接找业主，业主成了变相的“总承包”单位，业主的现场管理人员成了工程现场的“总协调”，而到了收尾阶段甚至80%以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题和隐患。一旦出现了工程质量和拖延工期问题后各方相互扯皮，争相推诿责任。

项目到了即将竣工、交付客户入住的阶段，业主的工程项目管理现场代表总是“求”完了这方，再去“请”那方，还要准备组织工程项目整体验收和交付等工作。在项目收尾阶段，业主的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都非常大。

3.房地产开发项目管理问题的应对措施

（1）重视、加强项目前期建设咨询阶段的可行性研究工作，积极发挥工程管理人员在决策咨询工作中的作用

房地产进入营销时代，开发商要在茫茫商海中脱颖而出，既要掌握足够的商业情报，如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等，又要重视项目的前期可行性研究工作。这就促使开发商要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源；完善决策程序，提高决策水平和效率，使项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。

（2）项目的设计阶段是项目建设的灵魂，既是处理技术与经济关系的关键性环节，也是控制项目投资的重点阶段，必须加强设计阶段的投资控制

根据国内外的有关统计资料表明，虽然设计费用仅占项目总投资的比例不到1%，但它对项目投资的影响程度达到75%，而在施工阶段影响投资的可能性只为5% ～20%。显然，项目投资控制的重点应在于项目的设计阶段，重施工、轻设计的观念亟须克服。面对这样的问题，可尝试推行工程造价和设计方案相结合的设计招标和设计费计取方法，把设计费计取方法调整为：设计费额=概算数额×基本费率+（概算数额-预算数额）×奖励费率。设计方案越经济，设计单位就能获取越大的经济效益，从而引导设计人员为业主节约资金而进行创造性的工作。在方案的确定过程中，运用价值工程方法把工程的功能和成本两个方面综合起来对设计方案进行比选，促使设计单位和设计人员不仅在建筑造型、使用功能上动脑筋，而且要在如何降低工程造价上下功夫。开发商可以从销售角度出发，要求设计人员在材料设备上要敢于使用性价比好的新材料、新设备、新工艺；在建筑结构设计上要科学化、合理化、规范化；在给排水、供电、煤气、通讯、有线电视等方面通过与各有关部门的密切沟通，优化每个配套系统方案，从而保证房地产项目的经济效益。

（3）高度重视项目收尾阶段的项目管理工作

第一、在项目收尾阶段可建立一个由开发商工程主管领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材料设备采购、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目现场管理人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

第二，开发商可以从项目实施的早期阶段，通过理顺工程项目及工程各参与方的接口关系，降低项目收尾阶段的工作难度。因为客观条件的限制，往往在工程实践中不可能等所有标段都定标后再开工建设，而是在土建总承包单位确定后即进入工程施工的实施阶段，为此，业主应采取统一规划、分步实施的方法，分期分批进行招标。同时，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确能由总承包商完成的工程内容尽可能让总包商组织施工。总包向管理方向分化，分包则向专业施工分化；总包将趋向于为开发商提供更周到的服务，分包商趋向于更多的自我管理。开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包商，分包商与工程总承包商签订工程分包合同，通过合同的联系使各方参与总包的项目团队工作，更趋于平等合作关系。

第三、要尽量减少开发商的分包项目，对于项目整体中开发商分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，这样有利于开发商及监理单位的管理、协调工作，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。针对不能或无法由总承包商组织分包的工程内容，应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就开发商发包（含总承包）的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求。

第7篇：房地产项目管理范文

关键词：成本优化空间；房地产项目；管理

中图分类号：F87；F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

在房地产项目当中，成本管理工作能够将成本、利润等进行协调优化，在保证工程质量的基础上降低成本，提高利润，为房地产企业带来更大的发展空间，具有重要的实际意义[1]。

一、成本优化下的房地产项目价值链分析

在正常的房地产项目当中，主要包括的工作内容有：项目的确立、项目可行性报告的拟定、项目建设选址意见书的敲定、取得建设用地规划许可证、获得项目土地的使用权、做好施工项目前的所有准备、申请并获得建设工程规划许可证、对房地产项目进行施工、对全部工程进行验收、将所有房屋进行销售[1]。在部分房地产项目当中，土地的成本在立项时就已经确定且无法更改，因此成本优化的主要工作内容就是针对在项目建设过程当中的成本进行控制，其中施工图纸的设计即为整个项目成本控制的基础，而施工过程则是整个项目的成本控制重点环节，竣工验收则是成本控制工作是否能够得到成效的收尾环节。这三个阶段的成本控制工作在整个房地产项目当中与事前控制、事中控制以及事后控制进行互相对应[2]。

二、成本控制过程价值链的数量模型

针对我国房地产项目成本控制过程的价值链示意图，通过下列数据矩阵进行表示事前、事中以及事后的成本优化环节：A= [a11 a12 a13]

在上述矩阵当中，a11代表的是设计当中的作业量，a12代表的是施工当中的作业量，a13代表的是竣工后验收时的作业量，三种指标均以小时/平方为计量单位。在这三个活动作业期间，都会消耗一定程度上的资源，因此要结合房地产企业的成本核算工作进行分析后，得出应当将房地产整个项目当中对于价值活动的控制工作成本具体在人工、材料、机械费用上进行定位的结论。因此，可以通过对以下矩阵的建立进行表示：

在上述矩阵当中，R的横排行向量表示i类作业当中对人工、材料、机械费用的消耗数量，而每个竖排列向量表示三种活动作业对某种资源的消耗数量。C矩阵当中所表示的指标为人工、材料、机械费用的实际资源价格。将这些矩阵进行结合分析后，能够得出某个房地产项目的造价在各个活动环节当中消耗成本的总和表示矩阵：

三、实际验证价值链数量模型的效果

以某房地产开发集团其中的工业园项目作为报表数据，将数据代入到项目的价值链矩阵当中，得出：

通过对上述矩阵数据的计算后能够得出：

在Ci的矩阵当中，Cg表示的是每平方土地的设计成本，Cd表示的是每平方土地的施工成本，Ce表示的是每平方土地的竣工成本。

1.设计与施工之间的环节活动关系

在任何一个房地产项目当中，设计都会对施工环节起到明确准备工作的作用，设计工作越准确，施工活动的运作方向就会越明确。对该项目的房地产企业报表当中对于施工成本的数据进行分析后能够得出：Cd= Cg2-111Cg+5050

将这个公式代入到Ci矩阵当中，能够得到下列公式：

Ct= Cg2-110Cg+Ce+5050

对其进行求解偏导能够得出：

如果结果为0时，则表示Cg=55元/平方，Cd=1970元/平方

通过对该数据模型进行计算后能够得出的结果表明，设计活动与施工活动当中存在着显著的优化空间，对两者之间的成本进行优化后，能够使得项目当中的总成本得到74元/平方的降低，成本优化比例为3.4%。

2.施工与竣工之间的活动环节关系

通过对该企业报表数据进行处理后，能够得出：Ce=Cd2-4111Cd+4225128

将Ce代入到Ci中能够得出：Ci=Cd2-4111Cd+Cg+4225128

对该公式进行求解偏导后能够得出：=2Cd-4110

如果=0时，则Cd=2055元/平方，Ce=48元/平方

通过以上公式使得Ce降低至48元/平方，如果Cg能够保持不变，则总成本将会下降至2152元/平方。

四、成本控制与优化的联系

施工环节当中的特性决定其成为了成本控制工作的重点，通过上述的矩阵模型建立进行分析，也能够使得施工过程当中的各个环节间优化空间进行显现。通常情况下，施工的管理成本主要包括了招投标、土建、安装以及公共设施当中，而作业成本处人工、材料以及机械费用以外，还包括了水电费以及其他各种类型的支出。由此可见，对施工过程建立价值链数量模型，对各个环节之间的价值关系进行对照比较后，能够将这五种资源当中所存在的优化空间进行充分利用，进而实现优化的路径与成本控制工作的重点。

采用价值链分析的方法应用在房地产开发项目当中，能够将我国房地产项目现阶段在各个环节当中存在的成本优劣势进行彻底展现，还能够通过多种价值链数量模型的建立，将其中的函数关系进行计算与统计，选取相应的成本抉择，进而达到以最低的成本确保项目的质量，能够获得成本方面的竞争优势，同时还能够获取更高的利润。但是值得注意的是，房地产项目在进行成本控制的同时，对其进行优化的目的是对各个活动环节所要达成的目标进行明确，进而达到最优成本水平。这种水平在实际当中如何达成，还需要对整个项目的成本动因采取相应的细致分析、控制以及改善，才能够达到理想的效果。

结语

对价值链当中的活动环节关系进行深入研究后发现，设计、施工、竣工三者之间都存在着明显的成本优化空间，如果人力、材料、机械均能够充足提供的话，可将设计与施工当中的总成本进行有效控制，如果资源有限，则可以对设计环节进行控制，进而降低总成本，达到整个房地产项目的成本优化目标。

参考文献：

第8篇：房地产项目管理范文

【关键词】：价值工程；房地产；项目管理

中图分类号： F293 文献标识码： A 文章编号：

引言

房地产业素有永远的朝阳产业之称，同时又是一切经济活动的基础和载体，我国的房地产项目每年投资在10000亿以上，在全国固定资产投资中占20%以上，在我国国民经济中占有重要地位。而要真正达到以上要求，将价值工程的学说应用到房地产开发过程中就显得十分必要。

一、价值工程的理论综述

1 价值工程的基本原理

价值工程是研究如何用对象的最低寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能，从而获取最佳的综合效益，即：价值=功能/成本。

因此，提高项目的价值主要有以下五种途径：一是在提高项目功能的同时，又降低项目投资成本。这是最为理想的途径。二是功能不变，成本降低。三是成本不变，功能提高。四是功能稍微降低，成本较大幅度的降低。这种情况下功能虽降低了些，但仍需满足顾客对项目特定功能的要求。五是功能大大的提高而成本略有提高。这种情况，虽然成本增加了，但功能的提高超过了成本的提高，因此价值还是提高了。

2 价值工程的评价方法

（1）对象选择的方法

①ABC分类法

这种方法是将意大利经济学家巴列特的不均匀分布定律，用在成本分析上，即：A类零件为占零件总数10%左右的零件，其成本往往占整个产品成本的60%到70%；B类零件为占零件总数20%左右的零件，其成本占到整个产品成本的20%左右；C类零件为占零件总数70%左右的零件，其成本仅占到整个产品成本的10%到20%。在选取价值工程对象的时候，我们主要是选A类零件作为价值工程对象，B类零件作为一般对象，C类零件则不考虑。这种方法主要是运用“关键的少数，次要的多数”思想来抓住主要矛盾。

②强制确定法

强制确定法，简称FD法。该方法兼顾功能与成本，主要是先求出分析对象的成本系数和功能系数，得出价值系数。从而分析对象的功能与成本是否相符，不相符或者价值低的就选为价值工程的研究对象。

③功能重要性分析法

该方法不但可以用于价值工程的对象选择，也可以用于功能评价与方案评价。该方法的步骤为：根据功能系统图决定评价功能的级别，划分功能领域；如果价值工程是新产品的设计，可设定新产品目标成本，分配到各功能领域作为功能目标成本，如果对象是老产品，老产品应以现实成本为基础，制定目标成本；确定功能区域重要性系数；确定功能评价值，选择价值工程对象。

（2）功能评价的方法

①0-1评分法

它的评分准则为：所有零部件按其重要性两两对比，重要程度高的得1分，重要程度低的得0分；两零件比较过程中，不允许认为两者同样重要而给两者都打1分，也不允许认为两者同样不重要都打0分。

②0-4评分法

首先把分析对象按矩阵排列，然后按相互功能重要程度采用0-4打分法两两作对比打分。即每两个产品构成部件的功能总分为4。如部件A、B，A相对于B而言非常重要，B对A而言其作用可忽略不计，则A对应于B的得分为4，B对应于A的得分为0，A与B部件功能总分为4。若A相对于B而言较重要，B对A而言比较次要，则A对应于B的得分为3，B对应于A的得分为1，A与B部件功能总分为4。若A相对于B而言十分必要，B对A而言也十分必要，则A对应于B的得分为2，B对应于A的得分为2，A与B部件功能总分为4。

③倍数确定法

简称DARE法，它主要包括以下几个步骤：第一，确定功能区域，决定评价功能的级别。如F0是饮水机的总功能。F0之后有四个功能区域：F1（加热）、F2（制冷）、F3（保温）、F4（控制温度）。第二，将上下相邻功能，从上到下两两对比，并将对比的重要性进行打分。例如F1的重要性为F2的3倍，F2为F3的2倍，F3为F4的2.5倍，最后的F4定为1分，这样打出的比分叫做暂定重要性系数。第三，对暂定重要性系数进行修正。从最低分的F4开始，将F3至F1的重要性系数按倍数递推上去，得到各功能的修正重要系数。如F2的修正系数为：1.0×2.5×5=5.0。第四，将各功能的修正重要系数除以其合计总数，就得到该功能的重要程度系数。如F2的重要程度系数：5.0/23.5=0.213。

（3）价值评价的方法

价值评价的方法采用价值系数法，步骤如下：计算方案的功能系数=方案功能评价总分/方案功能评定总分之和；计算方案的成本系数=方案成本/方案成本之和；计算方案的价值系数=方案功能系数/方案成本系数；方案的选择。

一般选择价值系数大于1且最高的方案为最佳方案。但是，价值系数大于1，有三个原因：一是对象目前具有的功能超过了其应有的功能水平，即存在功能过剩；二是目前成本偏低，难以满足对象实现其应有的功能要求；三是评价对象在技术、经济等方面存在特殊性，能够以较低的成本满足功能要求。因此，当价值系数大于1且为第三种情况时，我们才能把它选取为最佳方案。

二、建设项目中应用价值工程的特点

建设产品与一般工业产品相比具有许多特点，如建设产品具有多样性、寿命长等特点，建设产品的生产具有单件性、建设周期长等特点。建设产品的多样性决定了建设项目应用价值工程具有普遍性；建设生产的单件性决定了建设项目应用价值工程的一次性。投入建设产品的资金流动性大，决定了建设项目的价值工程活动具有高效性，开展价值工程活动的效益高。建设产品具有的使用寿命长的特点，决定了在建设项目中开展价值工程应注重测算全寿命周期费用。

三、价值工程的应用

价值工程在建筑行业实际工作中应用很广泛，我们每天的工作中都在进行一些方案、材料、工艺等方面的选择，我们在选择过程中遵循的原则就是在合理的情形下要降低施工成本，通过项目管理工作为项目的使用价值增值，这样施工企业的社会效益和经济效益才能达到双赢。

现如今的建筑市场竞争非常激烈，并且受到人工、材料等诸多因素的影响，行业的平均利润率在不断的降低，很多施工企业因为项目操作的不规范，导致企业既没有获得经济利益，也逐渐失去了市场份额。在现如今的项目管理过程中涉及到很多类型的经济、技术方案的比选与优化，比如技术方案的比选、原材料采购的比选、设备购买与租赁的比选等等，应用价值工程理论体系可以很容易选择经济、适用的技术、采购等方案，有效的控制施工成本，为决策者提供一定的便利。

运用价值工程进行项目成本控制，能够避免功能不足和功能过剩的情况发生。在项目的施工阶段，应用价值工程对技术以及物资方面进行重点管理，是施工成本控制的主要的有效手段。

1.价值工程在项目投标阶段的应用

由于施工企业在项目的投标阶段到项目结束之后的质保阶段，一直都有成本的发生。所以说从项目施工投标开始，就应当对项目进行价值分析，一直持续到工程结束之后的质量保障阶段。项目投标阶段的价值分析属于整个价值分析的重点阶段，因为这个阶段的价值分析结果能够成为决策者进行项目投标最直接的依据，良好的价值分析能够给决策者提供一份清晰的决策报告，让决策者依据价值分析的报告，来确定投标的限额。在这个阶段，施工企业应当在拿到对方的建设信息之后，针对要求，编制有效地项目信息表，并且要对项目信息表中的内容进行逐项的分析，得出最终的，有效地价值分析，来给企业的决策者提供有效的决策信息。

2.价值工程在项目设计阶段的应用

项目设计阶段对项目成本的控制有着重要的作用，在项目设计阶段运用价值工程是节约成本的有效途径。从建筑因素方面来说，运用价值工程法不但要根据建筑技术的要求做出设计方案，还要对设计方案的建筑功能进行详细的分析，把一些辅助功能去掉，选出最佳设计方案，保证设计方案的经济效果。

（1）成本控制

从结构因素来看，建筑设计中的技术与经济效益是密不可分的，项目设计应该考虑到施工成本和工程寿命周期内维修费的分配状况，去掉辅助功能，从成本控制的角度选择最优方案，并根据建筑物的形态构思选择结构类型。从设备因素方面来说，自然环境能够促进能源的节约，设备的配置要充分考虑这一点，在设计过程中，要充分考虑环境协调性、技术可靠性与使用方面性等因素，再运用价值工程对成本进行分析控制，起到节约成本的作用。

（2）质量控制

在施工过程中一切以质量、安全为前提，在此基础上充分应用价值工程中的节约型原则，在保证功能的前提下节约人力、物力、财力消耗，在各施工段的施工过程中减少材料的浪费，降低设备的投资，以达到降低施工项目成本的目的，从而提高价值。

（3）人员素质管理

价值工程对管理人员的素质有很高的要求。在价值工程实施的全过程中，人是主导因素，在各个方面的人员组成，都应该有丰富的经验和较高专业知识水平，并且有很好的团队合作精神，利用集体智慧来实施价值工程，把质量管理融合于价值工程的管理中，才能达到预定的目标。如果没有一个高素质的管理机构，就不能自如地应用价值工程来控制项目成本。

（4）编制施工组织设计

施工组织设计是施工管理过程中的具有指导性的技术、经济文件。在编制施工组织设计的过程中，应充分运用价值工程进行分析、研究，注意分析建筑工程特点，围绕项目的使用功能以及各项指标要求，确定施工方案。在选择材料时，应根据工程特点确定周转材料的投入，例如：单层建筑中模板的投入方案的选择同高层建筑模板投入方案的选择进行对比，在单层建筑的施工中模板只考虑周转一次，而在高层建筑施工中的模板要根据工程特点以及质量要求考虑模板的周转次数，所以同样应用在一层的模板在成本投入上就有很大的区别。在机械设备的计划方面，也可以应用价值工程进行比较，确定各种机械设备的合理进场时间，减少设备的闲置成本，也可以适当增加维护、保养方面的投入，使设备能够连续工作，避免因设备发生故障导致停工或降效，造成损失。

结束语

价值工程是一种非常好的技术与经济相结合的工具和方法，在房地产开发项目管理全过程都可以发挥巨大的作用。运用价值工程进行房地产项目管理，可以提高房地产项目产品的整体价值，使产品具有较强的市场适应性，从而提高房地产开发项目的效益。特别是房地产行业基本处于劳动密集型阶段，技术改进空间很大，因此在房地产开发项目中应用价值工程必将产生巨大的效果，这在建设节约型社会提倡和谐发展的当今社会具有非常重要的意义。

参考文献：

[1]李亮群.探讨在中国建筑业中价值工程的应用 [J].技术经济.2004(2):23-25.

第9篇：房地产项目管理范文

一、多项目管理的内涵

房地产多项目管理是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多项目管理是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。

多项目管理是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管理是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。

二、多项目管理的特点

房地产多项目管理和单个项目管理相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。

房地产多项目管理的特点包括：

1.从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目实施过程，实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管理。

2.在多个项目并行的环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上协同进行，体现了多项目管理的全程性及企业战略相关性。房地产多项目管理整合具有共同目标的、相互关联的项目完成项目目标和实现企业战略，并在整个管理和协调上使之统一。

3.以市场关系管理的思想管理项目全过程，从市场与客户的需求分析出发，以实现客户价值为目标，管理项目全过程的价值活动。

4.为项目决策者随时提供多方位的价值评估和分析，高效解决企业决策层最关心的宏观总体问题。

三、多项目管理的组织层次

组织结构是支撑项目正常运转的运筹体系，是项目的“骨骼”系统。房地产企业多项目管理所关心的首要问题是企业所有项目目标的实现，从企业发展角度，如何在组织设计上保证对多个项目进行管理；其中每个项目管理的组织更强调项目经理的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。

1.多项目管理组织机构的选择

在做出项目组织结构的选择之前，必须搞清楚项目需要完成哪些任务，为此需要做一个初步的项目计划。第一，确定项目要完成的主要成果；第二，列出与每个成果相关的主要任务；第三，对每项任务，确定负责完成它的相关职能部门，并且考虑如何将这些任务最佳地集成起来；第四，要考虑具体完成某项任务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能以及所涉及到的客户等。另外，还要考虑企业的内外部环境因素，如企业的文化，与项目有关的各部门之间的关系等等。综合以上各种因素并结合每种组织形式的特点，就能为项目选择一个较为有效的组织结构。

项目组织形式的选择，首先要从企业角度看，企业人员素质好、管理基础强、承担任务复杂而业务综合性强，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主；而任务单一、管理基础薄弱、人员素质差的企业，项目组织机构应以部门控制为主。其次从项目角度看，大型复杂项目，多部门、多技术、多工种配合的项目，项目经理素质好、能力强的项目，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主；简单项目、小型项目、承包内容专一的项目则应以部门控制式为主。

2.项目管理办公室

由于房地产项目的投资量大、开发周期长、地域差别性大，为了将多个项目纳入企业项目策划中，根据战略取向监控项目和投资，成立项目管理办公室是十分必要的。项目管理办公室不仅向各个单独项目和部门提供服务，而且还起到对企业管理层的战略与项目公司工作之间的关键连接作用。

项目管理办公室可被定义为一个协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。对应于战略项目管理的三个发展阶段：个别项目管理、区域或部门级别的项目管理，以及企业级别的战略项目管理，可成立第一级的项目控制办公室、第二级的业务单元管理办公室和第三级的战略项目管理办公室。在最后阶段，项目管理办公室可以提供全部服务，如行政管理、项目经理培训、监督咨询项目、方法标准制定等。房地产集团企业规模大，同时进行多个拥有稀有资源和特别重要的项目，需第三级的项目管理办公室，以确保通过最有效的项目执行来实现企业战略。

项目管理办公室为企业中多项目管理提供规范的专业化服务，是企业项目管理的业务支持机构和内部咨询机构，其主要职责包括：

⑴开发和维护项目管理标准、方法和程序。即开发和维护有关项目管理的过程和方法论，起到了这些标准的中心库的作用；维护用以减轻项目经理文书工作负担的模板、表格和检查清单；引进并建立适合企业要求的管理方法，如标杆管理等；把项目接近完成时所获得的经验教训分类汇总，并反馈于现有项目的实施中。

⑵为企业提供项目管理的咨询和指导。为项目计划工作、项目控制、项目团队、项目执行提供技术支持，对项目的各个阶段提供项目管理专家意见以改善计划、恢复项目，为项目成功提供建议。

⑶为企业提供合格的项目经理。建立项目经理的资料库，跟踪项目经理在完成项目中的表现，为企业选拔、招募优秀的项目经理提供支持。

⑷为企业提供项目管理培训。对项目团队成员进行项目管理技术的训练和指导，提高项目成员的管理技能、合作能力和专业技术水平。

⑸设立专业的风险评估小组。风险评估小组的职责通常包括：进行单个项目的风险评估，开发风险评估的标准和程序；提供风险评估操作方面的指导和咨询；提供风险管理培训；选择和维护风险管理工具；作为风险管理资源分配的智囊团。

3.高层项目管理——首席项目官

没有一个良好的机制来协调项目与战略目标，企业不但在财政执行方面会显得轻率、鲁莽，战略有效性迟迟得不到体现，资源方面存在浪费，同时还会助长对公司资源管理拙劣置若罔闻的风气。对项目成功构成最大威胁的因素之一就是组织无法看到企业解决方案的价值和有效性。但是随着组织对项目管理控制力度的加强，组织必须开始注重实效。设立首席项目官(CPO或项目管理总监)是一种好的机制与做法。

在寻求符合战略目标的道路上，项目不能再被视为另一项执行活动。它在组织中的地位必须具有战略性。项目管理创建了一条战略途径，在这条途径上涌现了许多可供选择的团队，他们在现代组织中专门处理诸如重构、标杆管理、同步工程和自主生产体系等变革取向方面的事宜。传统的组织等级制度将取而代之为水平方向、项目化的组织结构形式，首席项目官将成为房地产集团的重要角色之一。

设立首席项目官的职位实质就是在组织涉及到的所有领域中监管项目，管理公司级别的项目以及监督所有项目在公司范围内的资源配置情况。跨部门的项目也应由该职位发起，理想的状况是，企业的首席项目官中有一名是主管或副总裁级别，另一名则来自组织中的其他高级执行官。

4.项目组织的设立

项目公司是房地产集团企业的下属组织，可以是一个项目公司，或一个项目部，是每一个具体项目的项目实施者和房地产开发企业项目管理策略的基层实施者。项目组织是一个临时性机构，因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实现这一目标，项目经理是项目组织的关键，应实行“项目经理责任制”；项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效，广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构，使组织体迸发出巨大的合力。

四、多项目管理实施要点

1.建立企业资源库

资源可划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，房地产集团的多项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，房地产开发企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。