个人改进计划及建议精选(九篇)

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第1篇：个人改进计划及建议范文

第一条 为促进公司生产经营和管理，鼓励广大干部员工积极参与合理化建议活动，结合公司实际制订本办法。

第二条 本办法所称的合理化建议，是指有关改进和完善公司生产经营及管理等方面的办法和措施，应具有进步性、可行性和效益性。

第三条 征集合理化建议的范围。

1.生产经营管理思路和方法的改进；

2.生产流程、工作程序及安全技措的改进；

3.市场拓展及营销的项目和建议；

4.引进合作项目、融资和推荐新的投资项目的建议；

5.完善美化公司环境，提高公司内外部形象的建议；

6.任何点滴增收节支及节能降耗的建议；

7.其他任何有利于公司发展的改进事项。

第四条 公司一般每年集中开展一次合理化建议征集活动。员工也可随时向公司工会提交合理化建议征集表。工会可根据公司生产经营等情况围绕某一重点、难点或者专题开展合理化建议征集活动。

第五条 员工提出合理化建议应当填写《合理化建议登记表》，必要时应附图纸、数据、资料等。其内容应包括：建议人姓名、部门、日期、建议方案或措施、预期效果及改善前后比较分析、其他事项等。

第六条 工会负责合理化建议的征集、登记、整理、传递、存档等日常工作。

第七条 公司成立合理化建议评审领导小组，负责项目及建议的评审、奖励及监督实施工作。

第八条 工会收到《合理化建议登记表》后，应及时组织有关部门和专业技术人员对建议进行评议并送合理化建议评审领导小组评审。对不予受理或暂保留的，应及时通知原建议人。

第九条 经采纳的合理化建议，采纳单位（部门）应及时列入实施计划，积极创造条件，并在资金、材料、人力等方面给予支持。

第十条 公司合理化建议奖励分为一、二、三等奖。必要时可以设立特等奖和鼓励奖，具体奖励金额由公司合理化建议征集评审领导小组研究确定。

第十一条 合理化建议的奖励按其重要性及取得的经济效益分为三档：

A档（一等奖）：重要的、创新性的，有科学依据，可行性强，经济效益高。

B档（二等奖）：较重要的、改良性的，目的明确，有可行性，投入少，见效快。

C档（三等奖）：一般性的，针对解决个别问题点，内容清楚，可操作性强。

第十二条 评定为A档的合理化建议，每项提案奖励1000元；评定为B档的合理化建议，每项提案奖励500元；评定为C档的合理化建议，每项提案奖励200元。

第十三条 每年年终对合理化建议进行评奖并兑现奖励，其奖励资金由工会经费列支。

第十四条 公司将开展合理化建议情况作为对部门和个人年终评先评优的条件之一。

第十五条 本办法由公司合理化建议征集评审领导小组负责解释。

第十六条 本办法自之日起施行

附件：1、《合理化建议登记表》

第2篇：个人改进计划及建议范文

1.1编写目的... 1

1.2背景... 1

1.3定义... 1

1.4参考资料... 1

2可行性研究的前提... 2

2.1要求... 2

2.2目标... 2

2.3条件、假定和限制... 3

2.4进行可行性研究的方法... 3

2.5评价尺度... 3

3对现有系统的分析... 3

3.1处理流程和数据流程... 4

3.2工作负荷... 4

3.3费用开支... 4

3.4人员... 4

3.5设备... 4

3.6局限性... 4

4所建议的系统... 4

4.1对所建议系统的说明... 5

4.2处理流程和数据流程... 5

4.3改进之处... 5

4.4影响... 5

4.4.1对设备的影响... 5

4.4.2对软件的影响... 5

4.4.3对用户单位机构的影响... 5

4.4.4对系统运行过程的影响... 6

4.4.5对开发的影响... 6

4.4.6对地点和设施的影响... 6

4.4.7对经费开支的影响... 6

4.5局限性... 6

4.6技术条件方面的可行性... 7

5可选择的其他系统方案... 7

5.1可选择的系统方案1. 7

5.2可选择的系统方案2. 7

6投资及效益分析... 7

6.1支出... 7

6.1.1基本建设投资... 8

6.1.2其他一次性支出... 8

6.1.3非一次性支出... 8

6.2收益... 9

6.2.1一次性收益... 9

6.2.2非一次性收益... 9

6.2.3不可定量的收益... 9

6.3收益／投资比... 10

6.4投资回收周期... 10

6.5敏感性分析... 10

7社会因素方面的可行性... 10

7.1法律方面的可行性... 10

7.2使用方面的可行性... 10

8结论... 11

gb8567——88

可行性研究报告

1引言 1.1编写目的 说明编写本可行性研究报告的目的，指出预期的读者。

1.2背景 说明：

a.

所建议开发的软件系统的名称；

b.

本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络；

c.

该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。

1.3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。

1.4参考资料 列出用得着的参考资料，如：

1.

本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文；

2.

属于本项目的其他已发表的文件；

3.

本文件中各处引用的文件、资料，包括所需用到的软件开发标准。

列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。

2可行性研究的前提 说明对所建议的开发项目进行可行性研究的前提，如要求、目标、假定、限制等。

2.1要求 说明对所建议开发的软件的基本要求，如：

a.

功能；

b.

性能；

c.

输出如报告、文件或数据，对每项输出要说明其特征，如用途、产生频度、接口以及分发对象；

d.

输入说明系统的输入，包括数据的来源、类型、数量、数据的组织以及提供的频度；

e.

处理流程和数据流程用图表的方式表示出最基本的数据流程和处理流程，并辅之以叙述；

f.

在安全与保密方面的要求；

g.

同本系统相连接的其他系统；

h.

完成期限。

2.2目标 说明所建议系统的主要开发目标，如：

a.

人力与设备费用的减少；

b.

处理速度的提高；

c.

控制精度或生产能力的提高；

d.

管理信息服务的改进；

e.

自动决策系统的改进；

f.

人员利用率的改进。

2.3条件、假定和限制 说明对这项开发中给出的条件、假定和所受到的限制，如：

a． 所建议系统的运行寿命的最小值；

b．进行系统方案选择比较的时间；

c． 经费、投资方面的来源和限制；

d．法律和政策方面的限制；

e． 硬件、软件、运行环境和开发环境方面的条件和限制；

f． 可利用的信息和资源；

g． 系统投入使用的最晚时间。

2.4进行可行性研究的方法 说明这项可行性研究将是如何进行的，所建议的系统将是如何评价的。摘要说明所使用的基本方法 和策略，如调查、加权、确定模型、建立基准点或仿真等。

2.5评价尺度 说明对系统进行评价时所使用的主要尺度，如费用的多少、各项功能的优先次序、开发时间的长短 及使用中的难易程度。

3对现有系统的分析 这里的现有系统是指当前实际使用的系统，这个系统可能是计算机系统，也可能是一个机械系统甚 至是一个人工系统。

分析现有系统的目的是为了进一步阐明建议中的开发新系统或修改现有系统的必要性。

3.1处理流程和数据流程 说明现有系统的基本的处理流程和数据流程。此流程可用图表即流程图的形式表示，并加以叙述。

3.2工作负荷 列出现有系统所承担的工作及工作量。

3.3费用开支 列出由于运行现有系统所引起的费用开支，如人力、设备、空间、支持、材料等项开支以及开 支总额。

3.4人员 列出为了现有系统的运行和维护所需要的人员的专业技术类别和数量。

3.5设备 列出现有系统所使用的各种设备。

3.6局限性 列出本系统的主要的局限性，例如处理时间赶不上需要，响应不及时，数据存储能力不足，处理功能 不够等。并且要说明，为什么对现有系统的改进性维护已经不能解决问题。

4所建议的系统 本章将用来说明所建议系统的目标和要求将如何被满足。

4.1对所建议系统的说明 概括地说明所建议系统，并说明在第2章中列出的那些要求将如何得到满足，说明所使用的基本方法及理论根据。

4.2处理流程和数据流程 给出所建议系统的处理流程和数据流程。

4.3改进之处 按2.2条中列出的目标，逐项说明所建议系统相对于现存系统具有的改进。

4.4影响 说明在建立所建议系统时，预期将带来的影响，包括：

4.4.1对设备的影响 说明新提出的设备要求及对现存系统中尚可使用的设备须作出的修改。

4.4.2对软件的影响 说明为了使现存的应用软件和支持软件能够同所建议系统相适应。而需要对这些软件所进行的修改和补充。

4.4.3对用户单位机构的影响 说明为了建立和运行所建议系统，对用户单位机构、人员的数量和技术水平等方面的全部要求。

4.4.4对系统运行过程的影响 说明所建议系统对运行过程的影响，如：

a． 用户的操作规程；

b．运行中心的操作规程；

c． 运行中心与用户之间的关系；

d．源数据的处理；

e． 数据进入系统的过程；

f． 对数据保存的要求，对数据存储、恢复的处理；

g． 输出报告的处理过程、存储媒体和调度方法；

h． 系统失效的后果及恢复的处理办法。

4.4.5对开发的影响 说明对开发的影响，如：

a.

为了支持所建议系统的开发，用户需进行的工作；

b.

为了建立一个数据库所要求的数据资源；

c.

为了开发和测验所建议系统而需要的计算机资源；

d.

所涉及的保密与安全问题。

4.4.6对地点和设施的影响 说明对建筑物改造的要求及对环境设施的要求。

4.4.7对经费开支的影响 扼要说明为了所建议系统的开发，设计和维持运行而需要的各项经费开支。

4.5局限性 说明所建议系统尚存在的局限性以及这些问题未能消除的原因。

4.6技术条件方面的可行性 本节应说明技术条件方面的可行性，如：

a． 在当前的限制条件下，该系统的功能目标能否达到；

b．利用现有的技术，该系统的功能能否实现；

c． 对开发人员的数量和质量的要求并说明这些要求能否满足；

d．在规定的期限内，本系统的开发能否完成。

5可选择的其他系统方案 扼要说明曾考虑过的每一种可选择的系统方案，包括需开发的和可从国内国外直接购买的，如果没有供选择的系统方案可考虑，则说明这一点。

5.1可选择的系统方案1 参照第4章的提纲，说明可选择的系统方案1，并说明它未被选中的理由。

5.2可选择的系统方案2 按类似5.1条的方式说明第2个乃至第n个可选择的系统方案。

......

6投资及效益分析 6.1支出 对于所选择的方案，说明所需的费用。如果已有一个现存系统，则包括该系统继续运行期间所需的费用。

6.1.1基本建设投资 包括采购、开发和安装下列各项所需的费用，如：

房屋和设施； adp设备； 数据通讯设备； 环境保护设备； 安全与保密设备； adp操作系统的和应用的软件； 数据库管理软件。 6.1.2其他一次性支出 包括下列各项所需的费用，如：

a． 研究（需求的研究和设计的研究）；

b．开发计划与测量基准的研究；

c． 数据库的建立；

d．adp软件的转换；

e． 检查费用和技术管理性费用；

f． 培训费、旅差费以及开发安装人员所需要的一次性支出；

g． 人员的退休及调动费用等。

6.1.3非一次性支出 列出在该系统生命期内按月或按季或按年支出的用于运行和维护的费用，包括：

a． 设备的租金和维护费用；

b．软件的租金和维护费用；

c． 数据通讯方面的租金和维护费用；

d．人员的工资、奖金；

e． 房屋、空间的使用开支；

f． 公用设施方面的开支；

g． 保密安全方面的开支；

h． 其他经常性的支出等。

6.2收益 对于所选择的方案，说明能够带来的收益，这里所说的收益，表现为开支费用的减少或避免、差错的减少、灵活性的增加、动作速度的提高和管理计划方面的改进等，包括；

6.2.1一次性收益 说明能够用人民币数目表示的一次性收益，可按数据处理、用户、管理和支持等项分类叙述，如：

a． 开支的缩减包括改进了的系统的运行所引起的开支缩减，如资源要求的减少，运行效率的改进，数据进入、存贮和恢复技术的改进，系统性能的可监控，软件的转换和优化，数据压缩技术的采用，处理的集中化／分布化等；

b．价值的增升包括由于一个应用系统的使用价值的增升所引起的收益，如资源利用的改进，管理和运行效率的改进以及出错率的减少等；

c． 其他如从多余设备出售回收的收入等。

6.2.2非一次性收益 说明在整个系统生命期内由于运行所建议系统而导致的按月的、按年的能用人民币数目表示的收益，包括开支的减少和避免。

6.2.3不可定量的收益 逐项列出无法直接用人民币表示的收益，如服务的改进，由操作失误引起的风险的减少，信息掌握情况的改进，组织机构给外界形象的改善等。有些不可捉摸的收益只能大概估计或进行极值估计（按最好和最差情况估计）。

6.3收益／投资比 求出整个系统生命期的收益／投资比值。

6.4投资回收周期 求出收益的累计数开始超过支出的累计数的时间。

6.5敏感性分析 所谓敏感性分析是指一些关键性因素如系统生命期长度、系统的工作负荷量、工作负荷的类型与这些不同类型之间的合理搭配、处理速度要求、设备和软件的配置等变化时，对开支和收益的影响最灵敏的范围的估计。在敏感性分析的基础上做出的选择当然会比单一选择的结果要好一些。

7社会因素方面的可行性 本章用来说明对社会因素方面的可行性分析的结果，包括：

7.1法律方面的可行性 法律方面的可行性问题很多，如合同责任、侵犯专利权、侵犯版权等方面的陷井，软件人员通常是不熟悉的，有可能陷入，务必要注意研究。

7.2使用方面的可行性 例如从用户单位的行政管理、工作制度等方面来看，是否能够使用该软件系统；从用户单位的工作人员的素质来看，是否能满足使用该软件系统的要求等等，都是要考虑的。

8结论 在进行可行性研究报告的编制时，必须有一个研究的结论。结论可以是：

a． 可以立即开始进行；

b．需要推迟到某些条件（例如资金、人力、设备等）落实之后才能开始进行；

第3篇：个人改进计划及建议范文

关键词：绩效沟通；必要性；作用；方式；分类；误区

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02

一、绩效沟通的必要性分析

所谓效益，是指投入产出的效率。投入产出效率越高，效益也就越好。“从人力资源管理的角度来看，企业效益不是来自于组织的投入，更是来自于员工的投入。正是这种关系，构成了绩效管理的本质问题”①。

因此，我们在谈论绩效时，其实存在两种绩效：组织绩效和员工绩效。

组织绩效是企业（或机构）的投入产出效率，本质上是投资者的收益，企业投入与产出之间的关系，通常用生产函数进行描述。员工绩效是员工的投入产出效率，其关键之处在于“只有回报大于耗费，员工的劳动才创造效益”②，通常使用劳动报酬来描述。

考察这两种绩效，不难发现二者是对立统一的矛盾体。二者的矛盾性主要体现在：在组织产出水平一定的情况下，劳动报酬越高，企业投入越大，组织绩效越低，反之亦然。二者的统一性主要体现在：企业的产出源自于员工的投入。企业的效益是由员工的劳动所创造的，离开了员工，物力资源、财力资源不会创造效益。员工的劳动投入越大，组织绩效就越高。

不难看出，绩效管理本质问题的解决，依赖于员工个人目标与企业目标在多大程度上是统一的？员工个人绩效通过组织绩效能够实现多少？因此，绩效沟通就成了一座重要的桥梁——管理者通过沟通和激励，提高员工参与工作的热情和创造绩效的动机，促使员工不断改进和提高个人的绩效表现。反之，绩效沟通不充分的组织，绩效管理往往收效甚微，员工对组织绩效呈现出漠不关心的态度。

二、绩效沟通的作用

本文的第一部分简要分析了绩效沟通的必要性，那么在更为微观的层面，绩效沟通对绩效管理有那些具体的作用呢？

（一）达成对绩效目标的共识。通过绩效沟通，管理者与员工共同明确绩效目标和考核标准，员工能清晰地了解上级所布置的工作任务和要求，确保绩效实施与管理者工作意图保持一致。

（二）纠正员工的绩效偏差。管理者应及时掌握工作进展的信息，及时发现员工在工作效果、工作表现方面存在的问题，为被员工提供指导，纠正绩效偏差。

（三）提升员工的绩效水平。员工作为绩效实施的主体，需要获得绩效工作的信息，作为指导和改进自身工作的依据。绩效沟通能让员工感受到管理者乃至组织的关心与支持，对个人绩效状况的提升有着巨大的影响。

（四）提高管理者的管理能力。管理者通过绩效沟通发现问题、指出问题和解决问题的过程，也是管理者能力获得锻炼和提高的过程。

（五）改进组织的绩效管理体系。在绩效实施过程中，环境发生变化时，每一位管理者都应通过沟通适时对绩效管理计划做出调整，以确保绩效目标适应新的形势、新的变化，从而推动绩效管理体系的持续改进。

三、绩效沟通主要方式

（一）书面沟通。书面沟通是比较常用的一种沟通方式，指管理者与员工使用文字或图表的形式相互报告或反馈工作进展、绩效评价和改进建议等情况。常见的书面沟通方式有：工作计划（日志）、定期业务报表、专题报告、电子邮件等。

（二）会议沟通。与书面沟通相比，会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且满足团队交流的需要。常见的会议沟通方式有：经营分析会、工作汇报会、述职会、绩效沟通会等。

（三）绩效面谈。绩效面谈是指管理者与员工进行面谈，是绩效考评与绩效指导沟通中常见的沟通方式。

（四）非正式沟通。非正式沟通容易消除被管理者的紧张感，能让员工开放地表达个人想法。常见的非正式沟通方式有：走动式管理、开放式办公、非正式会议及工作间歇时沟通等。

四、绩效沟通的分类

绩效沟通伴随着绩效管理的整个周期，根据绩效管理期初、期中和期末不同的特点，绩效沟通一般可分为三个类别：绩效计划沟通、绩效指导沟通、绩效考评沟通。

（一）绩效计划沟通

1.沟通时点：绩效管理周期初期，或者当期绩效目标需要进行较大调整。2.沟通目的：管理者与员工就绩效管理周期内绩效目标、考核内容和实施计划进行沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、会议式沟通等。4.沟通要点：（1）准备沟通。在正式沟通前，管理者在吃透本年度（季度、月度……）绩效目标、工作任务的基础上，将拟订的绩效目标、考核标准要点告知员工。员工应准备好相应的反馈意见，以及细化的绩效实施计划等。（2）确定目标。绩效计划沟通一般以工作任务布置会、绩效面谈等形式进行。管理者与员工应围绕绩效目标开展沟通，重点放在绩效计划、考核标准、可能遇到的问题、应对措施等方面。绩效目标的设定和讨论应坚持切实可行、易于衡量的原则，并设定时限。（3）寻求支持。员工应主动就绩效任务的完成向管理者寻求支持，而管理者则应该在各项资源、精神鼓励和实施建议等方面为员工提供内必要的支持。（4）取得共识。绩效计划的制定与沟通过程是一个协商过程，通过彼此的协商让绩效目标得到双方的理解和认可。沟通完成后，管理者与员工可通过签订业绩合同、承诺书、责任书等形式确认共识。

（二）绩效指导沟通

1.沟通时点：绩效管理过程中可随时进行。对于比较长的绩效考核周期，可在考核期内定期开展绩效指导沟通。2.沟通目的：在绩效管理活动的过程中，根据员工在工作中的实际表现，管理者与员工围绕员工工作态度、工作方法、工作效果等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正、及时引导的目的。3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、非正式沟通等。4.沟通要点：（1）关注行为。管理者应通过观察、询问、查阅资料等方式，充分了解员工绩效目标完成进度，以及员工的行为。管理者应在此基础上判断员工绩效完成情况是否正常、行为是否值得肯定或需要纠正。（2）及时沟通。员工遇到问题时，应主动与管理者沟通，避免问题拖延或积累。管理者对员工的正面行为应及时予以肯定，以最大程度地激励员工；对员工的负面行为应及时提出改进建议，以避免绩效偏差进一步扩大。（3）持续反馈。一个完整的绩效反馈过程包括：观察员工的行为，向员工客观地描述行为，冷静地表达自身对行为的看法，并提出清晰的改进建议。在绩效管理活动中，管理者需持续关注员工的行为，并持续重复前述绩效反馈过程。（4）善用非正式沟通方式。绩效指导沟通贯穿整个绩效考核周期，善用非正式沟通方式会让绩效沟通起到事半功倍的效果。

（三）绩效考评沟通

1.沟通时点：绩效管理周期的末期。2.沟通目的：全面回顾和总结员工在考核期内的绩效水平和工作表现，向员工反馈考评结果及相关信息，以达到激励员工、持续改进的目的。3.沟通方式：以绩效面谈为主。4.沟通要点：（1）充分准备。管理者与员工应共同商定绩效考评沟通的时间、地点。在开展沟通之前，员工应对考核周期内的绩效表现进行自我评价，并将自评情况发给管理者。管理者应对自评情况提出考评建议。（2）明确程序。在考评沟通开始时，管理者应向员工介绍沟通程序，说明如何进行面谈以及具体讨论的信息。（3）绩效评价。管理者重点谈员工的工作业绩、行为表现，并对员工绩效表现给出评分，简要地介绍依据，以避免不必要的猜疑和焦虑。（4）聆听交流。管理者应运用积极沟通技巧，鼓励员工对考评结果表达个人看法和意见，放松焦虑心情。管理者应注意倾听员工的想法，并予以适度的解释和反馈。经过双向沟通，管理者与员工应就考评结果达成共识。（5）改进建议。管理者应根据员工的绩效表现，指出个人存在的不足，提出改进措施，并与员工共同商定下一考核周期新的目标。

五、绩效沟通误区

绩效沟通是管理者与员工的双向沟通，特别是进行绩效面谈时，涉及的问题具有较高的敏感度，不当的沟通会让绩效考核成为一柄割伤考核双方的“双刃剑”，管理者在绩效沟通中应当避免的误区主要是：

一忌少问多讲。在绩效面谈时，管理者应将更多的时间分配给员工，并认真聆听。在聆听的基础上，管理者应多提好的、开放性问题，引导员工自己思考和解决问题。

二忌晕轮效应。管理者沟通前应充分了解员工绩效情况，避免凭借对员工的固有印象，给出较高或较低的评价。

三忌笼统反馈。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免泛泛而谈。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

四忌态度生硬。绩效面谈时，管理者应采用合适的肢体语言，通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，表明对沟通的兴趣和关注。

五忌“泼冷水”。管理者应慎用口头语言，特别是在进行绩效面谈时，应尽量选用中性语言，并使用缓和的语气。绩效沟通中应避免使用“总是、从来、太差、从未、绝对”等极端化词语，避免给员工留下指手划脚地训导的印象，从而增加不满情绪，或者感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。

如果说绩效指标的设计、考核更多地体现了管理科学性的一面，那么绩效沟通就更多地体现了管理艺术性的一面。刚柔相济，才能事半功倍。一套好的考核体系需要通过有效的绩效沟通，才能得到切实落实，发挥出激励员工、推动工作的效用；而绩效沟通也只有紧密与绩效考核相结合，才能做到言之有物，发挥出交流意见、凝聚共识的作用。

注释：

①秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第252页。

②秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第253页。

参考文献：

[1]秦志华：CHO——人力资源总监[M].中国人民出版社，2003.

第4篇：个人改进计划及建议范文

摘 要 群众性经济技术创新活动是提升员工综合素质的大学校，是激发员工创业激情的大舞台。开展职工群众性经济技术创新活动，必须紧抓住素质提升、制度建设和组织实施等三个关键环节，夯实创新基础，搭建创新平台，提升创新质量。

关键词 物探处工会 群众性经济技术 创新创效

近年来，东方地球物理公司长庆物探处工会围绕企业发展实际，以职工创新工作室建设为载体，紧扣“创新驱动，改革发展”主题，对群众性经济技术创新工作进行了探索与实践，狠抓素质提升、制度建设和组织实施三个大关键环节，夯实创新基础，搭建创新平台，提升创新质量，取得了丰硕成果，为企业全面协调可持续发展提供了不竭动力。

一、必须抓素质提升，不断夯实创新基础

提升员工素质，是提高员工自主创新能力，开展群众性经济技术创新活动的基础性工作。

（一）重引导，激励推动

物探处工会制定了《提升职工素质活动管理办法》，引导个人争做学习型员工，单位争创学习型组织，夯实企业创新基础。每两年评选一次读书自学先进单位、班组和个人，并予以奖励。对各类考试取得的学历的也予以奖励。五年来，对135人通过自学取得更高学历及各类专业资格证书进行了奖励。

（二）摸需求，投入拉动

一是结合公司活动安排，开展职工读书自学调查问卷，从书籍类型、读书数量、学习方式等25个方面，全面了解职工的学习需求，有针对性地引导。

二是针对职工学习需求，处工会投入专项经费，为基层分会配发了图书柜、电视机等设备及法律、汽修、科技等方面的图书2万余册。成立各类学习小组31个，建立职工书屋12个。购置无线路由器，为物探队职工开通了宽带网。

三是采取结对子，签订“师徒对子”合同120份，确定培养内容和计划，拓展高素质人才的培养范围。今年7月，物探处6名青年技术骨干与公司科研单位6名技术专家签订“师徒结对子”协议。跨单位的“师带徒”培养高层次复合型人才队伍，使长庆探区创新发展的人才基础进一步夯实。

（三）树典型，榜样带动

近年来，共奖励学习型单位10个，班组16个，先进个人18名。2117队在活动中把职工自学成才与岗位成才、职工个人进步与企业发展有机结合，鼓励员工参加自学、函授等学历教育。组织员工岗位练兵、技术比武、培训取证，提升员工创新意识和能力。全队拥有各类图书2200余册，10名职工通过自修获得大专以上学历，100%职工接受了各类培训，90%的职工参加了岗位练兵，特殊岗位员工的考核合格率和持证率达到100%，被中华全国总工会授予“全国学习型先进集体”荣誉称号。技校学历的修理工杨新勇，凭着一股不服输的钻劲和敢为人先的闯劲，立足岗位，紧盯一线，锐意进取谋创新，近年来，以他为主导的杨新勇创新工作室共完成创新项目20多项，30篇，取得国家新型实用专利3项，他本人也成长为集团公司工人技能专家和“河北省能工巧匠”，实现了从蓝领到金领的转变。2015年他被集团公司派往国外考察培训。

二、必须抓制度建设，积极搭建创新平台

物探处近年出台了一系列管理办法，为群众性经济技术创新活动的开展搭建了制度平台。共完成技术改进项目25个，1项成果获公司秀技术改进成果奖，物探处工会荣获2015年公司合理化建议和技术改进活动优秀组织单位奖。

（一）划分责任，健全组织机构

物探处成立领导小组并下设办公室，负责活动的计划、组织、考评及表彰奖励等工作，使创新活动事事有人问，时时有人管；机关科室以文件形式规定活动内容、方法、考核标准等；相关部室对口负责，各司其职，做好技术创新项目、合理化建议和劳动竞赛的评审、采纳、推广和考核工作；基层单位成立了相应组织，负责抓好本单位经济技术创新工作；物探处工会每年初明确各单位的创新工作目标，每年召开专门会议讨论制定群众性技术创新、劳动竞赛、合理化建议活动计划，使人人头上有任务，个个身上有指标。

（二）突出重点，明确主攻方向

一是围绕发展抓重点。针对企业发展方式、项目运作模式等方面，确定重点项目，发动和组织职工建言献策。二是紧扣生产抓难点。针对物探处生产、经营、技术、管理中存在的瓶颈问题，例如在地震采集技术、工农补偿管理等方面，组织开展经济技术创新活动。三是针对问题抓弱点。通过大讨论、召开务虚会等形式，发动职工结合岗位工作实际，查漏洞、找不足，针对存在的薄弱方面，提出合理化建议。

（三）健全机制，激发员工热情

一是采取上级拨一块、行政拿一块、工会筹一块的方式，确保奖励资金的到位。二是坚持及时性原则，对于合理化建议，一经采纳直接由物探处工会给予奖励，保护了职工建言献策的积极性。三是年底组织集中评审，分层次进行奖励奖。基层单位实施的建议和技改项目，由基层单位组织评审，物探处工会审核后给予不同等级的奖励。物探处组织实施的创新项目，按照产生的效益，给予不同等级的奖励。四是把各单位开展活动的情况与领导干部的年终考核兑现、个人评优相结合，进一步激发广大员工的创新热情。

三、必须抓组织实施，持续提升创新质量

（一）宣传发动，营造良好氛围

充分利用媒体、会议和指导工作机会，广泛宣传开展创新创效活动的意义。结合公司合理化建议和技改项目奖励办法，对先进单位和个人进行表彰奖励、宣传。

（二）拓宽渠道，实现全员参与

一是集中征集。开展了“百日合理化建议和技术改进竞赛”、“我为生产献一计”等主题活动，职工每年至少提一条技术创新建议或管理创新建议，各单位每年至少有一项技术改进项目。二是登门集中。选择管理、技术专家和操作能手，登门听取相关建议和意见，并分类造册，及时转送到有关领导和部门采纳实施。

（三）分级实施，力求层层结果

一是班组直接实施。如2117队钻井质量监督人员提出的一项合理化建议，被队解释组采纳后，使钻井质量检验效率提高了45%。289队组织解释组技术人员编写的办公小软件，提高了工作效率，降低了手工录入数据的差错率。283队职工完成的《地震队现场调度管理系统》成果获公司QC成果一等奖。该系统在全处地震队推广后，实现了地震队现场调度管理的数字化、标准化，大大提升了地震队基础管理水平。

二是基层单位实施。283队在公司首家使用HAWK节点仪器成功运作了5个项目，总结形成了以“HAWK节点仪器在黄土山地区使用的4个作业流程、7个管理标准、17个重点岗位作业指导书、79个关键节点质量控制措施”为主要内容的创新成果。股份公司在地震工程设计审查现场观摩会后，认为：Hawk节点仪器质量可靠，采集规范，问题可控，符合标准，可以在中国石油全面推广应用。

三是支持、引导。组织引导：工会安排部署，创新工作室先导引领，发挥创新项目“孵化器”和高技能人才成长“摇篮”作用，引导职工围绕生产经营搞创新。专家点题：由生产、技术、设备等主管部门技术人员为创新项目点题支招，促进项目与生产对接。资金支持：公司工会、物探处及钻运中心先后投入资金支持杨新勇创新工作室建设及活动。正向激励：工会对优秀创新项目按照规定给予物质奖励，并对创新人员在评先选优给予倾斜。杨新勇创新工作室成为物探处创新项目的“孵化器”，近年来完成的主要成果19项，发表的论文30篇，成为物探处高技能人才成长的“摇篮”。

第5篇：个人改进计划及建议范文

关键词：留言本；护理质量；护理工作

【中图分类号】G434【文献标识码】A【文章编号】1672-3783（2012）11-0491-01

质量控制是护理管理的核心，应用护理留言本，将日常护理工作中存在的缺陷及整改方案，护理文书中存在的问题，会议的主要精神、指示等均以书面的形式写在护理留言本上，让每位护理人员均能及时掌握信息并正确执行[1]。同时每位护理人员可将好的意见或建议写在护理留言本上，这样达到人人参与管理的目的，使护理质量得到持续改进，护理质量管理及病人的满意度明显提高。现报告如下。

1护理留言本的管理方法

1.1护理留言本的制作：留言时间、被留言者的姓名、留言内容及整改建议、留言者签名、阅读/更正时间签名、备注。

1.2护理留言本的使用：护士长将日常工作中发现的的缺陷及问题随时记录在护理留言本上，提醒当事人及时更正，同时告诉大家要引以为戒。当班护士发现上一班或其他时间段的护士工作中存在的问题后及时写在护理留言本上，要求每位护士休息后上班第一时间查看护理留言本，及时发现自己在护理工作中存在的不足并改正，同时签名表示知晓和更正，跟踪了解科室的管理动态。如果发现科室管理中有新的问题或对科室管理有好的意见或建议也可以写在护理留言本上。护士长则每日查看护理留言本，及时处理信息。

1.3护理留言本的管理：强调人人参与质控的管理理念，思想上提高认识，了解时时质控、事事质控的意义所在，自觉配合质控管理。实行每月总结制，月底对所有的信息进行总结，在每月一次的科务会议上重新复习本月工作中存在的问题及整改的情况。对尚未改正或重复出现的问题重点分析查找原因，提出改进措施。对病人的治疗、病情未产生不良影响，并对留言本中存在问题及时整改的不列入个人绩效考核。对及时发现问题避免不良事件发生的人员及对护理管理提出好建议的人员在绩效考核中给予加分。实行最新标准制，护理人员在留言本上的信息长期有效。但新的信息与原有的信息有出入时则以新信息为准，原有信息自动作废。

2效果

2.1提高了护理质量：护理留言本的应用，充分调动了护士的自我质量管理意识，主人翁意识也得到进一步的增强，工作中能积极思考，主动发现问题，使得存在的问题得到及时的整改，从而提高护理质量，使护理质量得到持续改进。使用护理留言本前（2011年1月-8月）与使用后（2012年1月-8月）护理质量标准进行比较见表1。各项护理工作质量检查评分由护理部自行制定，除了操作考核评分表总分100分，评分≥85分为合格，

2.2提高了病人对护理工作的满意度：护理留言本的应用，使护理工作更加细化、人性化，护士积极主动解决病人的困难，提高了病人的满意度，经统计学分析，X2=25.51， P

3讨论

3.1增加了科室护理人员之间的沟通：全科护理人员均可在护理留言本上自由发言，这种书面的交流为护理人员之间找到了良好的沟通方式。避免了护士长与护士，护士与护士间当面指出问题的尴尬，维护了护士的自尊心，提高了护士的工作积极性和自信心；使护士发现问题时敢于指出。对自身存在的问题也能虚心接受，改变以往发现问题不敢说不愿说、互相隐瞒的想象及当事者或护士长不在班时忘记反馈；留言本的温馨提示，增强了同事间的沟通协作能力。

3.2确保了病人的安全：护理留言本的应用，能及时发现工作中存在的漏洞，特别是对核心制度的落实及安全管理方面存在薄弱环节进行改进，将护理纠纷隐患消灭在萌芽状态。

3.3提高护理队伍中新生力量的护理水平：刚上岗及新入科的护士，由于工作经验的不足和对环境不熟悉，存在问题相对较多，护理留言本的使用，能帮助他们尽快适应，知晓自身存在的问题及努力的方向，在他们职业生涯的初期养成良好的习惯。

3.4体现了循环管理法的应用：全面质量管理保证体系运转的基本的方式是以计划-实施-检查-处理的科学程序进行管理循环的，这就是PDCA循环管理法[2]。护士长将护理工作计划写在护理留言本上，经过一段时间的实践，将工作中的不足之处及新一轮的计划告知大家达到科学管理的目的。

参考文献

第6篇：个人改进计划及建议范文

[论文摘要]20世纪80年代开始，国外就有较多人力资源专家和企业培训人员从事培训方面的研究与实践，培训无论对公司，还是对个人都具有十分重要的意义。

对于企业而言，培训实质上是一种系统化的智力投资，其作用主要体现在：培训有利于提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展；培训有利于企业加强自身对外部环境的适应性；培训能够提高企业自身改革和创新的能力；培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。对个人而言，培训是员工本文从员工培训的概念着手，分析了员工培训需求，探讨了企业员工培训效果评价方法设计，优化设计了企业员工培训效果评价的流程，得出了企业员工培训改进策略，总结了企业员工培训效果评价设计影响因素，运用科学的设计方案，有效为企业员工培训提供理论依据。

一、员工培训的概念

培训是企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业人力资源培训，则是指企业根据自身生产经营和发展的需要，为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动，从而使企业员工的工作态度、工作行为、价值观念等有所改变，使他们在现在或将来工作岗位上的工作表现达到组织的要求，并发挥最大的潜力以提高工作绩效。伴随着生产经营活动的变化和发展，人们的知识水平和能力的局限性总要受到实际工作的挑战，随着知识更新速度的加快，在很多情况下，人们往往难以有效地扮演好各自的职业角色。为保证自己的企业在激烈的市场竞争中，始终保持人力资源的优势，提高经营管理效益，就必须对本企业员工进行培训。

二、员工培训需求分析

在企业培训的过程中，培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。培训研究表明，企业组织一般可以从三个方面进行需求分析：组织、工作任务和个人。

从组织角度进行培训需求分析，通常可以了解实现企业目标需要的技能、企业人力资源的供需情况、竞争对手等情况。

从工作任务的角度入手，需要确定哪些是重要任务，哪些是属于在培训过程中必须加以强调的知识、技能和行为方式。

工作分析时，调查者必须了解做好一项工作所需要的知识、技能和能力。知识一般可分为两大类：陈述性知识和程序性知识。陈述性知识是关于事实的信息：程序性知识指有关技能和解决问题过程方面的知识。技能则指正确自如地做好工作的能力，实际是一种心理能力，在企业实践过程中，主要与工作绩效标准有关。能力是指做好工作所必需的认知能力。能力的形成是以知识为基础的。

在需求分析过程中，分析人员如果已经了解到做好工作所需的知识、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任务，那么就可以将两者结合起来进行考察，寻求二者之间的内在联系并据此进行培训项目的设计。在实际情况中，找寻任务要求和履行任务所需要的知识、技能、能力的对应关系显得特别有意义。

如果从个人角度来进行需求评估的话，分析人员应该关注以下两个问题：企业中谁需要培训？他们需要什么样的培训？企业中的绩效评估实践及反馈机制能够帮助分析人员了解企业中的哪些员工需要接受培训，需要什么样的培训。另外还可以从研究员工的学习动机的角度来了解培训需求。调查培训需求时可以采用的方法很多，如观察法、调查问卷法、面谈法、阅读技术手册和记录、访问专门项目专家等。由于面临的竞争越来越激烈，不少公司借鉴竞争对手的培训模式来制定适合自己工作发展的培训类型。

三、企业员工培训效果评价的流程优化设计

（一）整理学员出勤情况（成绩资料建档）

统计出席人员及原因，分析参加者的成绩并通知其主管，对完成课程的学员建立资料档。

（二）分析课程评估表

对讲师及学员的评估意见加以分析，一方面给予讲师回馈建议，另一方面作为课程设计的改进参考。

（三）撰写课程实施报告

对于课程的规划、执行方面所发生的状况，进行整合性的分析与检讨，提出综合报告。

（四）训练后访查学员

在训练结束后二周内，抽样访查参加学员，追踪其对参加训练的印象及可应用程度。

（五）应用跟踪

在训练后一周内，整理出课程精华摘要，通知各学员的直属主管，以利于主管对学员受训后的应用跟踪。

（六）召开课程检讨会议

针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨，以利于行动展开及往后改善。

四、企业员工培训改进策略

企业员工培训改进，就是对培训工作进行追踪、总结和改进。培训改进的流程如下：

（一）追踪训练后的行动计划

对训练时学员所承诺的行动计划，于事后追踪其执行成效，并给予协助及回馈。

（二）追踪配合单位改善行动

对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划，加以追踪并掌握状况，将有助于管理改善。

（三）抽样访查直属主管

以抽样方式访查主管的看法与积极性建议，有助于提升训练质量。

（四）对高阶主管的建言

根据参与训练学员的态度及意见，对上级单位做出改善建言。

（五）研讨资料的整理

对研讨资料进行有效整理，并扩大流传范围，或作为自我学习教材，将便于训练效果延伸。

五、企业员工培训方案评价设计影响因素

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。在大多数情况下，决定恰当设计的因素之一是，能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对工作环境的现实考虑。评价设计越复杂，实施评价的成本就越高（有效性就越大）。另外，还要考虑对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其它因素的影响等。如果设计不够理想，那么人力资源开发的专业人士在做出选择时要掌握好如何平衡的问题。

参考文献

[1]熊超群，企业员工选用、培育与考核实务，广东经济出版社，2002年4月第1版

[2]郭京生、张立兴，人员培训实务手册，机械工业出版社，2002年1月第1版

第7篇：个人改进计划及建议范文

【关键词】绩效管理；绩效考核；不胜任管理

一、企业绩效管理动因与现状

“任何一项活动，如果不能评估或者测量它，那就无法进行管理。”这是管理学界

流传已经的名言。同时，在现代企业中，管理的价值不应只停留在规范性管理，即不是仅仅完成事务性层面的打理工作，看管和控制员工。而是应该通过提升员工能力，从而提升组织绩效，实现共赢。因此，绩效管理也被定位为“一种战略性和整合性的方法，它通过改善组织中人们的绩效并开发团队和个体贡献者的能力，来保证组织获得持续性的成功”（Armstrong and Baron，1998）。

如上所述，绩效管理的重要目的之一虽然是提高员工的个人绩效，并对员工过往的工作做出评定。但在设计绩效管理体系时，往往出现的情是：重考核形式，但不重考核标准设计；重考核结果，但不重结果应用；重考核，作为“升职加薪”的依据，却不重“退出机制”；即使重“退出机制”，但往往出现管理手段与法律要求的矛盾，无法依法解除劳动合同，导致的结果可能是：对于绩效表现未达标的员工，劝退不成也无法单方解除劳动合同，给其他绩效表现优秀的员工带来不良的示范效应，影响士气。对少数人（绩效未达标员工）的无计可施，其实也是对大多数（绩效表现优秀）员工的不公平。

因此，本文主要讨论企业绩效管理中的员工不胜任解除管理的应对问题。

二、企业绩效管理中员工不胜任管理突出问题

（一）考核标准目标不清

在进行绩效考核前，一般企业都会设立考核标准。从载体上看，Offer、岗位职责（JD）、《劳动合同》关于胜任条件的约定、员工在考评系统进行目标设定等均会体现考核标准。从考核方式看，比较通行的考评方式例如关键绩效指标KPI考核、平衡记分卡、360度考核等。

根据企业文化、企业战略目标、人员发展目标、岗位等的差异，方式无谓对错，殊途亦可同归。但在实际工作中，我们常会碰到如下场景：

1.考评标准非体系化：人力资源部不熟悉业务；业务部不理解目标；目标设定与组织战略和组织绩效脱离等；

2.考核结果主观化：一方面如果考核标准的制定非体系化则难以确保考核结果可以客观反映员工的实际绩效状况；另一方面，即使企业使用诸如平衡记分卡、360度考核等国际通行考核方式，但也会发生难以落地的问题。相关人员（包括但不限于员工本人、直接主管、职能部门等）对于上述考核的内涵逻辑并不清楚。而且诸如360度考核中的一些指标容易出现过于主观化，较难量化。这和法律要求有一定冲突，公司希望依据《劳动合同法》第四十条第（二）项单方解除劳动合同的，则企业有义务证明不胜任情况的客观性、合法性，且需要有充足的证据证明。过于主观化的考核指标，会给举证带来较大困难。

（二）绩效管理和考核落实阶段职能部门间的分工失当

传统人力资源管理的部门协作容易停留在单兵作战，职能部门间联系不甚紧密，缺乏战略性人力资源管理思想。人力资源部只负责用考核工具；直线主管熟悉业务，但考核指标设定不利于法律争议处理，缺乏证据固定意识；法律部门，熟悉法律但“心有余而力不足”，不可能始终在一线指导并确保每次考核过程和结果的合法化。此外，单兵作战不仅不能做到部门间合作的协同效果，而且各部门对企业战略规划和组织绩效目标也不尽相同，最终可能会反映在绩效考核的效用上。

企业全员应参与到人力资源管理中，人力资源工作要想切实有效，需要各职能部门的执行、配合。

（三）绩效考核结果应用中存在的问题

首先，忽视绩效评估结果应用的广度。一般从人力资源管理者的角度加以重视，

考核结果会侧重在：晋升、调职、降级、淘汰的参考；薪酬调整的参考；业务安排调整的参考等。但对于考核后的退出机制一般不会作为重点应用出路，或者说结果不好了才考虑解除等人员退出机制，但因为前期没有准备、铺垫、统筹规划好各种应用的可能结果，并做好证据固定，只能束手无策。

其次，即使公司希望进行不能胜任解除步骤。但会发现员工一旦意识到公司的打算，则会处处处于对抗状态。例如，如果员工请病假，则在医疗期内，企业不能但依据员工不能胜任工作为由解除劳动合同。或者，因法律对于员工出现不能胜任工作的情况后，应当对其进行调岗或培训，公司不知如何操作调岗，调岗可否降薪？亦或者，公司拟通过绩效改进计划的形式管理员工，将绩效改进计划与不胜任解除混为一谈。

再者，在绩效管理考核过程中，缺乏有效沟通机制。对于绩效考核结果，一般公司只是做到了告知员工，而缺乏必要的说明和疏导。员工对于考核结果，也缺乏必要的意见反馈通道。简言之，平等、公开的权利义务对等机制较为缺失。

三、不胜任解除管理优化的建议和对策

笔者认为，考虑现行法律规定明确规定了劳动关系的解除或终止必须符合法定理由，且一旦发生解除劳动关系争议，则企业应担承担严格的举证责任。为了更好依法解除劳动关系（依据不胜任为由解除），建立健康的退出机制。笔者建议：

（一）实体上：夯实考核标准，预设争议焦点，创设证据固定

1.如何夯实考核标准

笔者建议目标设计兼顾人力资源管理效用与公平，标准应满足管理需要并置于

法律框架下亦可施行。

（1）顺应司法实务的更新，使得政策能更好和现行法律的证明要点相匹配；

A.试用期内考核标准设定：建议员工加入企业起的限定时间内，经理应与员工讨论并设定工作目标（填写绩效目标设定表）。另，约定的条件可以命名为“录用条件”，这样一旦员工不符合录用条件，公司可以依据不符合录用条件单方解除，填补不能胜任解除理由的高要求。

B.过试用期后的考核标准设定：对于该阶段的约定条件可以命名“胜任条件”，从字面理解上更贴近不能胜任解除的条件表述。

（2）创造条件，灵活设定绩效评估周期

明确流程细节，明确时间节点等，提供了更确切的流程规范，避免操作不当引发的法律争议。例如：设立年度绩效考核，年初目标设定与发展计划制定、持续的绩效辅导和反馈、年终绩效评估与发展计划回顾。并将定期和不定期的绩效评估相结合，如月度考核；季度考核；项目考核；不定期考核（此项主要针对员工突然表现出现严重偏差，给此类特殊考核创造制度条件。）

（3）量化考核目标，增加证据固定意识

笔者此处比较推荐SMART原则应用绩效目标的设定中。所谓SMART原则，即指，绩效指标必须是具体的（Specific）；绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）；绩效指标必须是可以达到的（Attainable）；绩效指标是实实在在的，可以证明和观察（Realistic）；绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）。以上，可较大程度兼顾主观性和客观性、合法性和合理性。另，除了考核标准明确、考评方式、权重、得分等也需要自成体系，最终结果可以和不胜任考核结果相匹配。

其次，在绩效考核的过程中增强证据固定的意识。例如：A：对于考核目标，经员工书面签字确认。这里需要指出的是，虽然很多企业已经建立了在线考核系统，但一旦发生争议则电子证据的证明效力有待商榷，容易受到员工挑战。B：有效记录评估过程，考核结论要有支持性证据；如发生调岗或培训，建议注意收集邮件沟通、快递送达、培训记录、员工签收证明等材料。其他的证据意识例如：要确保考核结论和考核标准间能证明内在逻辑关系等。

（二）流程上：依法操作，误区规避

1.如员工不能胜任，公司希望解除劳动合同的，则按《劳动合同法》第四十条第二款“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”之规定，公司必须符合以下条件：

（1）证明员工不能胜任工作，需要考量包括以下内容。

A.工作职责或考核目标企业与员工是否有书面的确认？

B.考核的标准是否客观及量化？

C.不能胜任工作的评分级别及依据是什么？即，是否有制度规定或合同约定，怎样的评分结果属于不胜任工作。例如，有外企员工考核后的结果是“工作有待改进”，在该企业并没有任何的制度规定了“工作有待改进”是否属于不能胜任工作。笔者认为，此类的评分结果不能当然的视为不能胜任工作。

（2）证明员工出现了第一次不能胜任后，企业对其进行了培训或者调整其工作岗位。

根据法律规定，培训或调岗只要选择其一即可，即或对员工进行培训，或对其调岗。培训和调岗都应具有合理性。培训内容应主要针对员工之前不胜任的表现，予以有针对性的培训。不能简单的以全员培训等代替。

（3）经培训或者调岗后，证明员工还是不能胜任工作。

企业证明了上述两点后，还需继续举证证明该员工在培训或调岗后仍然不能胜任工作。故，建议在对员工进行培训或调岗前或当时，公司再次与员工书面明确其所需达成的业绩目标，以便第二次是否能胜任的考核。

（三）不胜任解除管理中的其他操作难点/误区辨析

1.难点：调岗调薪问题

员工如果出现不能胜任情况后，法律要求进行培训或调岗。那么调岗是否可以调薪（降薪）或薪随岗动呢？

笔者认为，调岗调薪争议实质是因劳动合同的履行与变更发生的争议。劳动合同变更方式有协商变更和法定变更两种。对于协商变更，如果员工书面接受调岗安排，则与法不悖。而容易产生争议的是，在员工不能胜任工作前提下进行的单方调整岗位的行为是否属于法定变更的情形；如果属于，那么单方调岗后可否薪随岗动（降薪）？建议企业有完善的岗位薪酬制度，则依岗定薪有一定依据，当然这也需要企业在制度设计上予以事先完善，且如果该类薪酬制度是经过民主程序的或事先告知员工并经员工书面确认的，则调薪的依据会更充分。当然，对于几类人员尽量避免单方调岗的方式而是考虑给予培训。一类，处于“三期”的女员工，原则上产假待遇等应维持不变或适用法定标准。另一类，工会主席、副主席、员工履行协商代表职责时，依据法律规定，工会主席、副主席任期未满时，不得随意调动其工作。确因工作需要调动时，应当征地本级工会和上一级工会同意。员工一方的协商代表在履行代表职责期间，企业无正当理由不得变更其工作岗位。

2.难点：如果员工拒绝到新调整的岗位工作且未到原岗位报到，如何处理？

如果调岗的法定前提成立，则笔者认为，员工应当予以配合，这也是劳动关系人身从属性的具体体现。如员工对调整工作岗位有异议，应当采用协商的方式解决，而不应当以消极怠工的方式进行抵制或对抗。故员工如果既未到新的工作岗位报到也未到原岗位出勤的，按照企业规章制度规定确属严重违纪的，企业可以与劳动者解除劳动合同。

3.误区：员工未通过绩效改进计划不等于企业可以合法以不能胜任工作为由解除劳动关系

如上所述，法律规定不能胜任解除有法定的实体及程序条件。不少企业在绩效改进计划中仅规定了单次改进目标、考核周期、考核结果。这种情况下，即使员工未通过本次的考核，也仅能证明符合了法律规定的一次不能胜任要求。员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业才能单方解除。

（四）进一步建议

细化权责分工，各司其职，发挥更大协同效用。

1.对决策层而言：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好人的资源，才能抓住管理的精髓。对人力资源部而言，只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价值，上升到战略伙伴关系。

2.对直线主管而言：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以似部门员工和自己得到充分调动和晋升的机会。考核职能包括但不限于：（1）根据业务需要及员工的职业目标参与设定明确的绩效期望目标及标准；（2）参考岗位职责和任职技能要求和或价值观之要求，指导员工制定切实可行的个人发展计划，并积极帮助员工寻找个人发展的工具和资源；（3）负责与员工共同进行绩效改进计划（如需）和绩效评估；（4）进行持续反馈意见和辅导，以确保员工实现绩效目标及发展计划

3.对员工而言：能更好领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作和学习，实现自己的工作价值，取得更好绩效表现。

四、总结

针对绩效管理中考核结果的应用，本文主要探讨了“不能胜任工作解除”的管理路径和操作建指引。通过对现有问题的剖析，从法律、程序、部门间合作等方面做了进一步建议。绩效管理应根据企业战略需求，结合员工能力制定全面的绩效管理体系，确保“退出”通道的畅通，也有助于实现公平正义。

参考文献：

[1]朋震.基于组织绩效的人力资源管理及评估研究[M].北京：外语教育与研究出版社，2007

[2]田新民.柔性人力资源管理-战略人力资源管理研究的新视角[M].上海：上海交通大学出版社，2007

第8篇：个人改进计划及建议范文

《加图决策者手册》全书六十多章，论及美国政府政策的方方面面，内容极其广泛。不过，令我印象最深刻的并不是它的全面细致，而在于它的立场前后一致和提出政策建议时的谦卑态度。

政府政策要维持前后一致非常困难，尤其是在美国这样政党轮替的国家。但加图研究所的立场一直非常坚定，“不管哪一个党执政，只要他们使我们国家偏离了立国之初的方向，我们都不遗余力地批评之。”做到这一点难能可贵。

综观全书，从经济政策到教育医疗和社会保障，从国内反恐到外交政策，加图研究所的研究人员确实一直没有偏离分权和限权的原则，他们提出的所有建议，都服务于保障个人自由、促进有限政府和经济繁荣这个目标。

当然，《加图决策者手册》针对的是美国的政策问题，而且即便在美国，加图研究所也属于“”，因此没有理由要求中国读者全盘接受他们的政策建议。最重要的是，《加图决策者手册》提供了一面镜子，映照出中国在政策制定过程中的诸多问题――无论是决策者，还是提供政策建议者，都应该认真对照一下，看看自己有多“善变”。

作为一个智库，加图是真正有信仰的。且不论他们的信仰之对错优劣，但可以肯定的是，任何政策建议必须有信仰的根基，这样才能前后一贯，这样才能真正发挥长远影响。基于形势和一时权宜之计提出的政策建议，必定无根。

或许与其知识背景或知识论倾向有关，加图的研究者在提出政策建议时表现得非常谦卑。这里所说的谦卑并不是指他们对决策者谦卑，而是指他们面对复杂社会和市场制度的谦卑态度。

现代社会极其复杂，但复杂社会并不能以更多、更复杂的具体规则来应对。规则必须是简单的、事先公之于众的。具体问题的解决，只能依赖于无数独立的、自由的个人在具体情境中的创造性活动。加图的研究者非常清楚，这个世界上所有事物都相互关联着，政府的任何政策、人们的所有行为都可能带来一些无法预测的结果，而且这种结果未必是可逆的。因此，他们在提出建议时非常谨慎，许多时候甚至建议最好不要采取任何行动――“对那些进入政府部门试图改善其他公民生活的人来说，最难以接受的一个经验可能是，国会在面对许多问题时应该不去做任何事。”他们之所以会提出这种政策建议，正是因为他们对“自由的人”有充分的信心，同时也是因为他们对复杂社会的谦卑态度。

对照观之，我们却经常可以从中国的政策制定者身上看到一种“理性的狂妄”。许多决策者，自以为真理在手，民心所系，不断制定出一些只能带来严重恶果的政策。同时，许多政策建议者自信过度，时不时提出一些匪夷所思的奇思妙想。一个典型的例子是，时至今日，依然有许多人希望可以通过所谓的“顶层设计”一揽子解决所有问题、防范所有风险。

市场是人类合作的最重要制度，市场经济是一个自发扩展的秩序。只要有市场经济的地方，就应该存在扩展秩序。加图的研究者们对市场的信心非常坚定。几乎在所有政策领域，他们首先问的问题都是，能不能通过市场解决？如果能，为什么不用？如果不能，为什么会不能？他们对于普通人耳熟能详的“市场失灵”的各种理由非常警惕。比如说，在信息不对称最为严重的教育、医疗、保险等领域，他们虽然承认信息不对称的问题或许难以根除，但他们更强调，即便在这些领域，市场价格依然是发现和传播信息的最有效方式。另外，在新近成为热点的网络言论和电子商务领域，他们建议让市场来解决隐私和安全问题，而不能简单地“加强监管”。

从知识论角度来看，要将计划与市场结合起来也许是最困难的，因为这既要知道市场在何时、何处失灵，又需要制定适当的计划、适时地纠正市场缺陷，在很多情况下，这对于理性的要求比完全专制的计划制度还要高出很多倍。而且，从后果看，市场与专制的结合恰恰可能把两者的恶都发挥到极致。

智库不是谋臣，不应根据“主上”的喜好来决定自己的立场。“超越分歧、达成共识”，作为一种后果是可欲的，却不能成为提出政策建议的出发点，不然就可能流为权宜之计。“吾道一以贯之”，方能以简驭繁，确立智库的品格。

第9篇：个人改进计划及建议范文

由局机关效能建设领导小组成员对各项工作制度、执行公务、办事效率、服务质量、“吃、拿、卡、要”以及“四项禁令”、路政执法等方面进行自查自纠；各股室和个人针对在执行公务时、失职渎职、有法不依、执法不严的问题和在公务活动中吃、拿、卡、要等问题进行自查自纠。

二、自查自纠方式

1、召开行政效能监察座谈会。为广泛听取群众对我局的意见和建议，我局召集全体机关工作人员、下属各单位负责人、职工代表召开座谈会，面对面地就公路建养工作提出了很好的意见和建议：一是路政管理高标准，有前瞻性，做好前后、整体衔接，加大宣传力度，使群众知法懂法，自觉爱护公路；二是建设和改造公路要有计划，当好县委、县人民政府的参谋，敢于坚持正确的意见；四是职工思想意识滞后；五是加强规章制度建设，规范机关工作人员的行为。

2、开展行政效能调查。机关人员分组下乡与职工深入交谈，征求职工对机关工作的意见和建议。征求到六条行政效能建设工作意见和建议：一是加强各养路队的各项制度和内业资料的整体设置，严格规划管理；二是加强队伍建设，强化监督制约机制；三是加强工程质量监督力度，严格控制“豆腐渣”工程出现；四是深入基层了解公路建设，听取各方面建议，少做形式主义；五是对办事人员加强素质业务学习，使他们在工作、办事做到利民、便民；六是应提高办事效率，配合好各部门的工作，做事不应拖泥带水，推诿不负责任，应更上一个新台阶。