医护人员绩效考核制度精选(九篇)

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第1篇：医护人员绩效考核制度范文

【关键词】关键指标法；护理绩效考核；应用研究

文章编号：1004-7484（2013）-02-0880-01

随着人们生活水平的不断提高，对于医院的要求已经不再仅限于治疗机基础护理，而是更多的注重对患者的护理质量，以致力于提高患者的护理满意度为准则，以有效实现护理质量的提高。护理绩效考核是对护理服务进行深化的关键环节，此种绩效考核方法对于提升医院的护理质量有着较大的帮助。而仅采用单纯的护理质量考核指标，虽然对于提高护理质量也有一定的帮助，但效果较差，而且忽视了对护理工作效率和护理技术的考核，不利于医院整体护理质量的提高［1］。因此，谋求一套科学的绩效考核制度，以有效提高护理质量已经成为大多数医院治理研究的方向。现在对我院实行关键指标法以加强科室护理绩效考核的情况进行回顾性分析，同时将回顾结果报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 首先确定护理工作量、护理质量、年资系数、岗位系数、专业素质等指标作为关键指标，同时赋予这些指标不同的权重，并结合临床护理工作对这些指标进行评分估计。

1.2 方法 首先选择护理绩效考核的关键指标，在选择关键指标时，应当遵循客观、简单、容易操作的原则，同时要正确的把握各个指标的权重系数，尽量的减少主观因素对指标造成的影响。通过分析，共选择护理工作量、护理质量、年资系数、岗位系数、专业素质5个指标作为实行绩效考核的关键指标，将医院的发展目标和科室的工作目标渗透到绩效考核指标中，以使每一位医护人员可以更好的执行指标［2］。按照每个指标在护理工作中重要性的不同，分别赋予这些指标不同的权重，护理工作量占40%，护理质量占40%。年资系数占5%，岗位系数占10%，专业素质占5%。护理工作量总分为40分，主要是根据医护人员的工作量以及患者病情的严重程度差异进行考核计算，护理质量总分为40分，主要是根据医护人员的出勤情况及院、科两级对医护人员工作质量的检查情况进行考勤计算。年资系数总分为5分，主要是根据医护人员的工作年限进行考核计算。岗位系数总分为10分，主要是指医护人员的岗位工作不同，所占比分不同进行考核计算。专业素质总分为5分，主要包括医风、医德如服务态度、沟通技巧、患者的护理满意度调查等，以及医护人员的培训、临床带教情况等进行考核计算。将上述考核数据均输入Excel表格中，自动计算出考核分数，每月对医护人员实行一次考核，按照考核结果对其进行奖金分配［3］。

1.3 统计学分析 采用SPSS10.0统计学软件对所得考核数据进行t检验，对所有医护人员实行绩效考核关键指标法的前后情况进行对比分析，差异显著，有实际统计学意义（P

2 结 果

通过将关键指标法在科室护理绩效考核中运用，临床上的护士满意度、患者满意度及护理质量均有较大程度的提高，与实行关键指标法之前的情况对比，具有显著统计学差异（P

3 讨 论

科室护理绩效考核是对医院医护人员的业绩考核，这对于提提高医护人员的护理质量及患者的护理满意度有着较大的促进作用，而关键指标法是医院通过对医护人员的绩效考核情况进行分析所得出的结论，实行关键指标法可以有效的提高护士满意度、护理质量及患者的护理满意度，对于患者病情的快速改善及提升医院的信誉和形象有着较大的帮助作用［4］。

在本文的研究过程中，通过对医护人员实行关键指标法进行科室护理绩效考核，实现了护理满意度的提高，这主要是由于关键指标法在很大程度上体现了优质优酬、多劳多得的分配原则，此种激励方法形成了一种较好的管理导向和激励机制，对于医护人员的考核数据公平、公正，以使医护人员感受到奖勤罚懒的准则，从而充分的调动其工作热情，并主动进行人在认真工作，以获得患者的好评及管理者的赞赏，从而实现了护士满意度的提高。同时，临床护理质量也有较大程度的提高，而且患者的护理满意度也显著提高，这主要是因为关键指标法对于医护人员的绩效考核是从多方面、多角度进行的，从而在很大程度上增强了医护人员的绩效考核意识，以促使医护人员能够在保证对患者的基础护理质量下，以提高对患者的内涵质量，并主动的关注自身的工作质量及工作效率，从而实现对自身工作质量及工作效率的提高，由此也就保证了对患者的临床护理质量［5］。而由于医护人员对自身的工作有更多的关注，使其能够更好的对待患者，对于患者的服务更加热情、周到，以使患者感受到医护人员的努力，从而收获患者对医护人员的好评，通过反馈到医院管理者，以对医护人员的绩效进行考核，从而实现其总体考核分数的提高，不仅保证了患者的护理满意度，同时也更好的提升了医护人员的护理满意度。由此可见，关键指标法在科室护理绩效考核中的应用效果较好，值得在医院管理中推广应用。

参考文献

［1］周红慧.量化管理在护理绩效考核中的探索［J］.中国医药指南，2011，74（10）：87-88.

［2］沈志峰，魏晋才.护理人员绩效考核的实践与思考［J］.中国卫生质量管理，2007，54（05）：65-66.

［3］李爱荣.对护理人员实施绩效考核的体会［J］.当代护士（专科版），2011，110（03）：102-103.

第2篇：医护人员绩效考核制度范文

（一）整个绩效管理体系不系统不完整。

科学的绩效管理体系是一个由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈依次运作的系统。而多数医院几乎每个环节都存在基础性弊端。绩效计划阶段：短期目标与长期战略的不协调；绩效实施阶段：管理实质与管理形式的失衡；绩效考核阶段：考核指标与考核结果无差异；绩效反馈阶段：沟通形式与面谈技巧的缺乏。

（二）缺乏科学有效的成本核算机制

目前，我国大多数公立医院往往重视对直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重视事后成本管理，忽略对事前成本进行分析，从而导致了业务科室成本在医院里占据着整个成本管理的主要地位。现行医院主要是实行奖金分配形式，这种简单的分配形式容易忽视对其职能部门的管理成本，这使得绩效评估标准缺乏科学依据。

（三）薪酬制度对外缺乏竞争力，对内缺乏公平性。

绩效管理理论说明，绩效管理的结果不应该只是以工种和资历作为分配的主要指标，也应该把薪酬体系中的动态工资部分作为重要指标。但是我国公立医院实行的是传统的等级工资制，这种工资制不能真正反映出医务人员的能力、业绩、贡献，起不到应有的激励作用。因为存在着平均分配的现象，再加上工资体制的僵化和工资标准的低水平，极易造成大量优秀人才的流失和整体的工资效率低下。

针对上述问题，公立医院应该建立合理的绩效考核标准及薪酬分配体系，最大限度的激励医务人员的工作能力，提高公立医院的服务水平。

（一）建立科学的考核体系

优化管理体系首要任务是建立一个制度化、程序化、系统化的绩效考核体系。制度化—考核制度要公开、透明、稳定，考核要定期进行;程序化—执行考核要按照一定的标准，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或领导个人化评定;系统化—绩效考核标准的设计要科学、系统、全面。

（二）以平衡计分卡构建绩效管理系统

公立医院是非营利和公益的医院，建立绩效管理体系时要注意考虑到非财务性指标，包括社会效益、 医疗品质、病人满意度、 学习与成长等。 这些指标比盈利指标更能体现医院的公益性和成长前景。平衡记分卡是绩效管理体系中一个十分重要的评价体系，它主要从顾客、财务、内部流程、学习与成长和社会效益五个层面来评估，因此公立医院构建绩效管理系统时应以平衡计分卡构建绩效管理系统，评价指标可以根据医院发展战略在五个层面赋予不同的权重。以“社会公益”和“ 达成组织使命和目标” 为原则，根据医院的总体战略和阶段性目标，合理确立各层面权重以过程管理为保证，覆盖管理全程。

（三）应当以质量和社会效益为根本实施绩效考核分配制度。

新医改《意见》别提出对医务人员实行“以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和和岗位绩效工资制度”。医院应该调动医护人员的积极性，把医护人员的能力、贡献和工作量进行综合考虑，作为评定综合绩效考核的标准。同时要营造优秀医院文化，把绩效作为核心价值观导向，建立以绩效为特征的优秀医院文化。为医院提供长效激励机制，最终实现医院的发展战略。公立医院应使绩效管理作为医院发展的核心动力，通过运用创新的制度，对员工及其部门进行有效的工作考核，来进行薪酬的合理分配。要提高医护人员的薪酬，尤其是年轻医护人员的薪酬。建立科学的考核机制，将质量和公益效果作为科学考核的根本。把资金更多的用于“简单再生产”，资金的来源有医疗收入和政府给予的免税、药品加价等。

（五）完善成本核算机制

成本核算关系到整个医院的效率和资本运作，是医院绩效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基础工作。为了便于数据处理，医院应当统一科室代码。并采取内部结算的形式进行管理和成本核算。对各科室物资的流动和相互提供的劳务采取内部结算的方式。其次，应当在财务成本上积极推行全成本核算方式。将全部成本项目进行核算，如所有科室所消耗的活劳动和物化劳动。最后要加强医院职工对绩效成本核算的管理意识。使医院医护人员及全体管理人员意识到医院管理的重要内容之一便是实施全成本核算，这是涉及医院及工作人员切身利益的机制，因此要充实财务科人员，提高人员的素质，做好培训工作。对各科室应配备核算员，专职的或者兼职的，搞好成本核算与管理工作，组成科室医院两级核算网。

（四）医院管理去行政化，建立新型的监管关系。

政府作为公立医院的监管机构应该进一步明确职责，把政府宏观调控和市场机制进行有效结合，进一步区分宏观管理医院与医院自主管理。具体而言，政府医疗卫生管理机构应该综合运用行政法律和经济等有效手段管理和引导医疗服务市场，解决好例如医疗与行政职能不分、医疗与行政职能错位等弊端；制定不同医院不同的收费标准、费用、税收以及不同的政策调控措施；建立由政府、专业协会与中介机构组成的监管机制，并制定监管标准，分类指导，分类管理；要制定发展卫生事业的中长期规划，提高卫生资源的优化配置，调整我国目前卫生资源分配不均的现状，特别要提高偏远地区及农村地区的医疗设施医疗水平，提高疾病预防的能力。

参考文献:

[1]渠巍.非营利性医院绩效及薪酬管理研究[D].贵州大学,2006.

[2]李卫平,黄二丹.坚持公益性,调动积极性[J].卫生经济研究.2009(5).

[3]郑大喜.新医改形势下公立医院的绩效评价与薪酬分配[J].医学与社会.2010,23(2).

第3篇：医护人员绩效考核制度范文

民营医院人力资本主要是指依附于医护人员的知识与技能，通过医护人员的主观能动性，能够为医院、患者与社会创造价值。民营医院人力资本具有以下特征。

1.私有性。人力资本所有者一般无法让渡其所有权，只能让渡部分使用权，且其使用权具有明显的个体私有性。人力资本最终能否发挥作用、能够发挥多大作用，关键取决于是否有一个符合人力资本私有性的考核管理体系。就民营医院而言，最主要的人力资本就是各科主治医生以及围绕其组建的医疗团队。民营医院应根据本院人力资本的私有特征制定合理、完善的人力资本考核管理制度，这样才能调动医护人员的积极性、主动性和创造性，实现医院人力资本价值最大化。

2.依附性。人力资本除了对社会、人体自身的天然依附之外，对物质资本也有着很强的依附性。民营医院的人力资本在医疗实践中，只有与物质资本相结合才有可能实现其价值。因此，医院管理者应积极为医护人员，特别是主治医生配备良好的软硬件设施，使他们拥有一个舒适、安全、称心的工作环境，这样才能充分发挥他们的主观能动性，为医院创造更多的价值。

3.增值性。人力资本有时不仅仅是一个组织的财富，同时也是社会的财富，因为其在为组织创造财富的同时，也在为社会创造财富，这就是通常所说的人力资本增值性。对民营医院而言，更是如此。民营医院的医护人员一方面为医院创造利润，另一方面为广大患者解除病痛，体现了人力资本的社会增值性。因此，民营医院管理者应同时把医院的人力资本看作是一种社会财富，并努力创造条件，使这些资本增值。

4.可变性。近年来，随着人事制度的改革，医疗卫生服务领域专业人才的流动及使用模式发生了很大的变化。随着民营医院数量的不断增加，对医护人员，特别是高端医护人才的争夺愈演愈烈，医疗专业人才市场化正在逐步形成。在这种形势下，过去那种“一干一辈子”的现象会越来越少，并逐步演化为“哪儿待遇高去哪儿”的局面。面对这种变化，医院管理者一方面应不断完善人力资本考核管理制度，尽最大努力留住优质人力资本；另一方面应积极采取措施引进外来人力资本。

5.层次性。人的能力不同决定了人力资本的层次性。舒尔茨将人的能力划分为五类:学习能力、完成有意义工作的能力、进行各种文娱活动的能力、创造力和应付非均衡的能力。每个人在不同层次上的能力是有差异的，这就要求民营医院管理者对医院人力资本结构进行细致科学的分析，并根据实际，适当调整人才结构，尽量做到人尽其才。

二、民营医院人力资本考核管理存在的问题

民营医院跟其它医疗卫生组织一样，人力资本考核管理主要按照管理人员、医护专业技术人员、工勤人员等不同岗位来进行。对管理人员，主要是对其管理水平及廉政情况的考核；对医护专业技术人员（包括医生、护士、药师、技师等），主要是对其专业水平及医德的考核；对工勤人员（如医院食堂工作人员），主要是对其服务态度、服务质量及安全性等方面的考核。通过一系列调研，我们发现民营医院人力资本考核管理存在以下一些问题。

1.观念陈旧。很多民营医院没有把人力资本考核管理作为一项关系医院生存与发展的战略性工作来做。对民营医院来说，以医护人员为主体的人力资本是最宝贵的资源，特别是在当前竞争激烈的市场环境下，人力资本是民营医院的核心竞争力所在。然而，目前大多数的民营医院要么没有专门的人力资源核算管理部门，要么人力资源核算管理职能不健全。

2.缺乏有效的激励机制。尽管民营医院具有完全的分配自，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核办法，造成激励机制不健全、执行力低下，很难调动员工的积极性和创造性。在很多民营医院，薪酬分配甚至还存在“大锅饭”问题。

3.绩效考评缺乏标准，流于形式。很多民营医院的绩效考核缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，普遍存在着凭印象打分的现象。一方面，管理人员对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，忽视服务质量；另一方面，缺乏标准的职位分析，各类岗位职责不明确，绩效考评结果没有完全与职工的工资分配、职位升迁直接挂钩，导致绩效考评往往流于形式。除此之外，民营医院人力资本考核管理普遍存在以下问题，如科室主任人事决策权太小；员工对医院战略目标认同度较差；医护人员培训考核制度尚未建立，培训效果较差等。

三、建议

1.建立一套符合实际的人力资本考核管理体系。首先要在思想上重视，把人力资本考核管理作为医院的一项战略性工作来抓。其次应进行深入调研，充分听取不同岗位工作人员的意见和建议，同时积极向人力资源管理相关专家、学者咨询，力争建立一套定量与定性指标相结合、公平、公正、合理的民营医院人力资本考核管理体系。

2.加大对人力资本的投资力度。一方面，民营医院应积极通过各种渠道（如猎头招聘、网上招聘、到医学高等院校直接招聘等）引进优秀医护人员，特别是医院急需人才。另一方面，民营医院应不断提高现有医护人员，特别是能够为医院创造较高价值的员工的工资待遇与工作条件，增强他们的归属感和认同感。此外，民营医院应适当增加各类员工的培训机会，不断提高他们的业务素质，以便能够更好地为医院创造价值。

第4篇：医护人员绩效考核制度范文

【摘 要】医疗行业这几年的发展速度十分快。因此，想要医院稳定发展，内部开展医院岗位设置管理是必经途径。本院开展了医院岗位设置管理，总结其实践经验，思考分析其实践效果，认为合理的岗位设置对于专业技术人才的培养及成长有很大帮助，并有利于明确各岗位人员的任务及责任重点，提高医院科研及临床能力，完善绩效考核制度。下面，就一起跟随本文对开展医院岗位设置管理的实践进行一个简单的分析与论证。

【关键词】医院岗位设置；管理；实践；

中图分类号： F240 文献标识码：A

在目前国内医院的管理形势下，加大对内部人才及岗位管理是促进医院快速发展的重要措施，同时有助于医院实现自身文化建设的发展。医院岗位设置管理主要是以全新的管理模式，以医院各部门的内函建设为基准点，以岗位的设置为核心进行管理，从而实现医院持续发展目标。

一、开展医院岗位设置管理的重要性

医院的发展想要紧跟社会发展的脚步，内部开展岗位设置管理是十分重要的。

首先，开展医院岗位设置管理是国家医疗事业发展转型的必经之路，同时也是医院人事制度改革的新需要。医院做为我国家事业单位，必须以岗位管理及人才招聘改革制度为核心，建立一个以符合医院发展为核心的岗位分层次设置管理制度，从而将医院所有医护人员的工作好坏与薪金所得结系在一起。另外，医院必须从自身的发展角度进行考虑，并结合国家医疗事业的转型发展新需要，建立起内部明确的岗位设置管理，以达到快速发展的目的。

其次，开展医院岗位设置管理是医疗资源战略重新组合的新要求。因此，必须通过医院内部对所有医护人员的重新组合，彻底解决现如今病患在医院看病难的现状。同时，医院可依据按需求上岗的基本原则，来推动医院内部的整体改革发展。

最后，开展医院岗位设置管理是建立医院品牌与口碑的重要途径。医院内部人才队伍的建设与整改是医院建立品牌与口碑的基本条件。同时医院在开展岗位设置管理中更有助于对人才的选拔及对潜质医护人员的发掘。另外，医院通过岗位设置管理的科学化制度，更能够增强医院人才的稳定性，从而使医院建设成为一支具专业实力及水准的团队，以此来博得广大民众的认可。

二、对开展医院岗位设置管理的思考

在开展医院岗位设置管理中，必须要做好前期的几点思考工作。

其一，要对如何解决医院内职称问题进行思考，换言之，职称的合理化是岗位设置管理的关键。因此，医院在开展岗位设置管理中必须要考虑到如何做好医院各科室之间医护人员职称平衡问题。同时要对不同职称中医院能有多少医护人员符合标准进行研究和考虑。也就是说，解决了医院职称问题，也就基本解决了医院岗位设置管理的问题。

其二，要对如何解决对编外医护人员的岗位问题。医院做为国家企业，编制的多少都是由国家医疗行业统一来分配的。然而由于人均所需及医院自身快速发展所需，医院的日常工作仅靠编制人员是无法正常开展工作的。因此，现在越来越多的编制外人员被医院聘入到内部工作，从而造成了医院大量的编外工作人员情况。而对这些编外人员自身而言，大部分都是具有专业能力水平的医护工作者，因此，国家必须充分考虑到医院实际的发展情况及对专业医护人员的需求，放宽编制政策，这是当前医疗事业所必须要正视的问题。

其三，如何解决专业人员转岗的问题。在医院岗位分配中，一般分为管理岗位、技术岗位以及工种操作岗位。而在医院工作中一般管理岗位人员的整体薪金标准都低于技术岗位的人员。这就造成了绝大部分技术岗位人员不愿意到管理岗位中去工作，这种现象十分不利于医院人才资源的整合和流通。同时，由于管理岗位的发展空间十分有限，约束了管理岗位人员的发展与整体队伍的建设，从而制约了医院的发展。

三、开展医院岗位设置管理的实践

医院开展岗位设置管理必须在实践的基础上寻找出方法与方向。

首先在实践中要加大医院领导的重视力度。也就是说，医院领导必须要严格地遵照医疗行业所下发的岗位设置管理文件上所规定的内容进行管理。同时，在医院内成立专门的人事工作小组，必将管理工作落实到每个人头上。另外，医院领导要向全院医护人员大力宣传岗位设置管理的重要性，并对相关人员开展思想教育工作。同时，医院领导要深入到医护人员中去，及时发现问题并解决问题，以此来推动岗位设置管理工作的顺利进行。

其次，在岗位设置管理实践操作中，要对全院医护人员进行调查，并根据每一名医护人员的具体特点以及专长分配合理的岗位。另外，要定期对全院医护人员进行摸底调查，从而使医院领导能够准确地掌握全院医护人员的情况，以此来做为医院岗位设置管理的数据信息。

再次，在岗位设置管理实践中，要严格按照医疗行业所下发的编制文件及制度来执行。同时医院要控制好各岗位的人数，并且按照医疗行业所规定的岗位标准要求对全院医护人员进行宏观调控。除此之外，在设定医院各级职称时，要留有多余的职称空闲，以备医院新进人才的进级所用。

最后，医院在开展岗位设置实践管理中，必须对全院医护人员平等对待。同时要打破传统医院工作“铁饭碗”的观念，采用考核制度来确定医护人员的聘用年限。并与其签订正规的劳合同。从而保证医院与医护人员双方的权益。

综上所述，开展医院岗位设置管理实践中，必须打破传统的观念，采用全新的管理方式来确定医护人员在医院中的岗位及职称。以这种方式来增强医护人员的工作竞争力及积极性，从而推动医院快速发展。

参考文献

[1] 李超红，冯运.关于开展医院岗位设置管理的实践与思考[J].中国医院，2012，16（1）：61-63.

第5篇：医护人员绩效考核制度范文

1．1一般资料

2012年1月—2014年1月在绍兴市上虞人民医院ICU进行血液净化治疗的患者132例，发生感染者68例，其中男39例，女29例，年龄13～89岁，平均(49．2±14．7)岁。其中急慢性肾功能衰竭31例，糖尿病肾病合并严重的酸中毒8例，电解质紊乱9例，慢性肾衰合并心肌梗死5例，外伤致多脏器衰竭8例，重症胰腺炎7例。按照2011年中华人民共和国卫生部制订的《医院感染诊断标准》进行诊断评价。

1．2方法

回顾性分析132例患者接受血液净化的临床资料，对发生感染患者的年龄、感染部位、感染病原体等危险因素进行统计分析。采用问卷调查的方式对护理人员进行护理知识评分，采用百分制，分数越高，代表护理人员的护理知识掌握越好，其中大于85分为优秀，60～85分为良好，小于60分为差;对护理人员的护理工作操作进行问卷调查，分数越高，代表护理人员的护理工作越熟练，其中大于85分为优秀，60～85分为良好，小于60分为差。

1．3统计学方法

采用SPSS13．0版软件处理数据，计量资料采用方差分析和t检验，计数资料采用卡方检验，对影响因素采用logistic回归分析。P＜0．05为差异具有统计学意义。

2结果

2．1影响因素分析

分析行CRRT治疗的68例感染患者年龄、性别、感染部位、感染病原体、身体情况等一般资料，结果显示，感染患者的年龄主要集中在50～89岁(66．19%);34例(50．00%)为乙、丙型肝炎患者;感染病原体中23．53%为乙肝病毒，其次为克雷伯菌(17．65%)、丙肝病毒(14．71%)、链球菌(10．29%)、表皮葡萄球菌(10．29%);32例(47．06%)为深静脉插管患者(均P＜0．01);此外，护理人员学历、护理知识、护理工作熟练度影响感染。

2．2影响因素回归分析

对上述影响因素进行赋值，然后行logistic回归分析，结果见表1。血液净化护理安全性的危险因素由大到小为护理工作熟练度、护理人员学历、护理知识掌握情况、患者免疫力、患者营养情况、感染病原体、感染部位、年龄(均P＜0.01)，将这些因素纳入回归方程检验，均符合统计要求。

3护理

3．1建立健全血液净化规章制度

严格规定血液净化护理过程操作，实行无菌操作制度，将患者资料完整保存，增强医护人员的责任感，完善医护人员的绩效考核制度。

3．2培养CRRT专科护士

提高护理人员的法律意识，培养护理人员及时与患者沟通，保持良好的医患关系。根据患者免疫力、患者营养情况、感染病原体、感染部位、年龄等因素，为患者制定个体化的护理方法，护理过程中严格控制无菌操作。对患者进行饮食、运动方面的护理，提高患者的营养水平和自身免疫力，定期对患者进行身体检查，保证患者身体处于平稳状况。对患者进行必要的心理干预护理，使患者保持愉悦的心情，保持良好的心理状态，积极对抗疾病。

3．3统一目标管理

第6篇：医护人员绩效考核制度范文

关键词：中国 医院 人力资源 管理方法

现阶段，国内大多数医院所进行的人力资源管理工作并未真正落到实处，有的医院没有把员工视作战略资源，也没有坚持以人为本理念，使得医院的发展遭受了人力资源利用不当的阻碍。新医改提出，目前的首要任务就是要强化我国医院的人事制度变革，将人力资源进行优化与合理配置，使员工能够发挥出自己的真实水平，并不断提升员工的能力与素质，争取推动我国现代化医院的迅速发展。

一、我国医院人力资源管理过程中容易出现的问题

（一）没有建立起正确的管理理念

在有的医院中，人力资源管理仅仅停留在管人的“进出”方面，对于其业务管理也大多只是工资调整、档案管理、考勤等，并未在真正意义上实现人力资源管理的基本目的。这也使得人事部门的管理地位岌岌可危。有的管理工作人员没有认识到人力资源管理的重要性，也没有树立起正确的管理理念，不懂得如何坚持以人为本思想。还有的管理人员认为，人力资源管理并不能为医院带来直接的经济效益，因此对人力资源管理工作不够重视。事实上，医院和员工都是独立而平等的，二者相互依存，共同促进。要树立正确的管理理念，就必须把员工的利益放在首位，坚持以人为本。而部分医院没有认识到这一点，导致管理理念出现偏差。

（二）人力资源没有得到合理配置

在我国一些医院中，人力资源仍然处于粗放型配置阶段，许多工作人员都是“一个岗位定终生”，导致有的工作人员无法真正发挥出自己的能力和水平。医院员工团体是由各种不同能力和素质的人构成的，只要将人力资源进行合理、优化配置，才可以实现团体构造的互补，从而全面发挥出人力资源的真正效用。在我国有的医院中，病床和卫生人员的比例失衡，造成了人力资源的大量浪费。而增加的这部分人力资源成本就会直接转移到病人身上，使得病人的医疗费用大幅度上涨，医院的竞争能力自然也就难以得到体现。

（三）缺少高素质的人力资源管理队伍

现阶段，我国有很多中小型医院都尚未设置专门的人力资源管理部门，大部分都是由办公室实施人力资源管理的职责。即便如此，有的医院办公室在行使人力资源管理职权时，也存在各种各样的问题。首先，人力资源管理队伍不具备专业的管理知识，其管理技能也跟不上时展的步伐。其次，获得了人力资源管理资格证书的人十分稀少，大部分管理人员都没有接受过专业的技能培训。这部分人员虽然也具有一定的管理经验，但由于专业知识的缺乏，在管理过程中容易出现凭感觉办事等问题，使得人力资源管理缺少了必要的科学性。

（四）没有树立起客观而合理的绩效考核体系

我国有的医院在进行薪酬分配时，没有树立起相对完善的绩效考核体系，导致医院内部缺乏科学的竞争机制。这是由于医院没有认识到绩效考核对于人力资源管理的重要效用。从当前情况看，国内许多医院还在使用以往落后的绩效评估标准，没有引进新的考核政策，这就使得评价过于单一甚至失衡，员工的竞争意识和工作积极性自然也就很难得到提升。若是没有树立起科学的绩效考核制度与体系，那么医院对员工的激励作用就得不到体现，这也会在一定程度上影响到医院的战略发展。

（五）缺乏信息化建设

当前，我国多数医院还在沿用传统的人力资源管理模式，没有引进先进的信息化技术进行人力资源管理。对于管理人员而言，其最为主要的就是管理技能与专业知识，如果管理人员不能掌握新型信息技术，则人力资源管理的效率和成果就很难得到提升。还有的医院中，人力资源信息管理系统过于单一，甚至只是购买一个数据库，或是编制一个简单的软件，各种信息都无法实现共享，在传达过程中也容易出现差错。因此，信息化技术的应用优势也就得不到良好的体现。

二、我国医院人力资源管理的主要方法

（一）建立以人为本的管理理念

我国医院要做好人力资源管理工作，先要建立起以人为本的理念。要充分考虑到人的感情、自尊、价值等，尽量多鼓励员工，少批评员工，以授权的方式代替命令，让每一位员工都能最大限度地发挥出自己的能力，实现自己的价值。以人为本理念是现代化人力资源管理的重心所在，其不但包含了传统人力资源管理的主要内容，还在理论和实践方面进行了深化，使该理念更加丰富、全面。在现代社会中，医院的人力资源管理部门都是为员工的发展提供服务的部门，根据新医改的理念，医院必须要首先考虑到人的自然属性，把员工看作最为重要的资源。医院要采用科学化、人性化的管理方式，充分尊重员工的自主选择权，将员工的实际需求放在首位，协助员工实现自我发展和自我完善，让员工真正达成自己的目标。

（二）优化医院的人力资源配置

首先，人力资源配置的首要标准应当是以病人为核心。在国外许多发达国家，都推行了以病人为核心的运作机制，这和现代化医院自身所承担的责任是分不开的。所以，我国医院在进行职能改革的过程中，必须要转变以往将行政作为中心的人员配置模式，坚持以病人为核心。其次，在进行人力资源配置时，要展现“以医护人员为根本”的主要思想。医护人员是实施医疗服务的重要人员，如果不能全面激发医护人员的工作积极性，就难以将“以人为本”的管理理念落到实处。最后，要利用项目管理的方式，达到人力资源科学合理配置的目标。在医院中，各个医护人员合为一体，就是针对医疗服务项目而产生的“项目人力资源”。对该资源进行合理配置，就必须要按照医疗服务的主要目标，结合各类医疗项目的具体需求，使人力资源得到充分利用。

（三）强化人力资源管理队伍的建设

人力资源管理队伍是人力资源管理工作中最为关键的因素，要优化人力资源管理，就必须要提升人力资源管理队伍的整体素质，这也是我国现代化医院实现进一步发展的当务之急。人力资源管理队伍中的工作人员要时刻把握新的局势和动态，调整自己的知识结构，使自己能够更好地适应当前的形势。人力资源管理人员要积极地将自己日常学到的管理知识和技术有效应用在实践过程中，使我国医院的人力资源管理目标得以实现。因此，医院强化人力资源管理团队的建设，不但要提升管理人员的综合素质与能力，还要定期对其进行培训，使人力资源管理人员真正成为会管理、懂医学、创新能力强的先进人才。

（四）树立并完善绩效考核体系

进行人力资源管理，医院还可以树立起科学的绩效考核体系，把医护人员自身的发展状况和医院的长期发展结合起来。医院要设定出长远的发展战略和目标，树立起一整套系统性的考核标准，坚持激励相容原理，针对医院中各种不同的岗位制定出相应的考核指标。要对医护人员在实际工作中的表现实行公正评估，并使医护人员把自己未来的发展建立在医院的合理运营上，使工作人员和医院能树立起共同的发展目标，避免在实际工作中出现脱节等问题。绩效考核不仅要能够对员工起到鼓励作用，还要做到公平、公正、公开，适时向员工公布考核结果，并倾听员工的反馈意见。

（五）构建信息化的新型人力资源管理系统

当前社会信息技术迅速发展，为人们生活带来了许多方便。我国医院在进行人力资源管理时，也可以利用信息技术，实现人力资源的高效管理。医院可以通过人力资源管理系统的建立，将人力资源相关数据整合起来，规范管理工作的各项流程，从而在医院内部形成强大的团队协作力量，提高医院的竞争能力。医院要改革人力资源的管理模式，跟上新医改和现代化信息技术发展的脚步，利用信息技术对人力资源信息展开计算和分析，使热力资源管理工作变得更加科学化、精准化。这不但需要医院制定出自身的发展目标，还需要对医院的总体信息系统建立实施综合分析与判断，优化人力资源管理流程，同时制定出相应的策略，全面发挥出信息技术的优势和作用。

三、结束语

从以上分析可以看出，人力资源属于医院的重点资源，必须得到充分合理的应用。在当前的新医改形式下，医院要建立以人为本的管理理念，优化人力资源配置，强化人力资源管理队伍的建设，树立并完善绩效考核体系，同时构建出信息化的新型人力资源管理系统。只有通过这些方式，打造出高效的人力资源管理体系，改革管理理念及手段，才能使得我国医院的人力资源管理工作实现持续创新和发展。

参考文献：

[1]刘冷杉.我国公立医院人力资源管理的思考[J].中国社区医师（医学专业），2012

[2]袁媛.关于我国公立医院人力资源管理的研究[J].中国集体经济，2014

[3]王嘉雯，黄海，张曼婕等.我国民营医院人力资源管理的问题及对策研究[J].现代医院管理，2016

第7篇：医护人员绩效考核制度范文

关键词：医院；人力资源管理；绩效管理

中图分类号：R194 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，与改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制度化过程。绩效管理作为人力资源管理的专业核心越来越受到重视。科学的绩效管理能最大程度地发挥医护人员的主观能动性和工作积极性，在实现医院卓越绩效的同时，可以大大地提高医院的医疗服务质量，因此，引起医院管理者的高度重视。

一、医院绩效管理的现状与分析对策

现代企业早就意识到人力资源管理与绩效管理是现代企业成败的关键，现代的大型企业中绩效管理被越来越重视，并注重加强绩效管理的各项工作，不注重绩效管理将跑在失败的航道上。医院由于诸多原因，对绩效管理重视依然欠缺，主要表现在：

1.绩效管理部门设置问题。有些医院把绩效管理放在人事科，因为绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是人力资源管理的焦点和难点；有些医院把它放在财务科，因为绩效管理是为了发放奖金；有些医院把它放在信息科或质控科，因为，绩效考核需要统计信息和数据，与医疗质量控制紧密结合，绩效考核最终达到改善医疗服务质量的目标；有些医院为绩效管理单独设置一个部门，如经济管理办公室或奖金核算办公室。医院高层管理者对绩效管理都有不同的认识，从认知程度可见其重视度，这是造成绩效管理部门职责模糊的主要因素。

2.绩效管理人才选用问题上争议性大。每个医院选用人才的任职条件都不一样，人才的选用与绩效管理设置的部门相吻合，设置在人事科的以选用经济师，设置在财务科的选用会计师。设置在经管办或核算办的多数选用经济师或学过医学管理的复合型人才。

岗位设置上，绩效管理人员应归属经济系列，职位名称分别为：绩管办主任、绩效考核主管、绩效考核专员。所属部门：绩管办。工作内容：制定绩效工资分配方案，根据医院的发展需求而调整方案；建立有效的绩效考核体系，并负责考核的实施与管理；根据绩效考核情况和相关规定，实施对相关员工的奖惩；建立干部考核评估系统，给员工职位晋升提供依据；对当前绩效分配方案和考核制度进行评估，对存在的问题提出改进意见；协助配合医院人事制度的改革；完善绩效管理相关制度和规定。任职资格：人力资源管理专业本科以上学历，有现代医院管理、人力资源管理、绩效管理方面的工作经验，能熟练使用办公软件，有高度的团队协助精神，能够解决一般绩效管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。

3.考核中的“搭便车”和激励惰性问题。所谓“搭便车”，在经济学中是指无成本或低成本的享受他人劳动创造的价值溢出；激情惰性是指科室主管由于担心本年度最大限度努力工作会导致下年度提高工作指标，而故意降低当期工作努力水平的一种激励问题。这两类激励问题均是由于绩效考核机制不健全所造成的。

医院的医师普遍具有较高的学历水平和职业技能，属于稀缺性人力资源。该类人对其工作绩效具有十分直接而重要的影响。为此，应加强医师个人职业素质对医疗服务最终效果贡献的界定并按照贡献率给予回报，规避“搭便车”现象效率损失；另一方面，也应对于医师的实际工作效率给予客观反映，降低激励惰性问题影响。

4.考核体系重热门、轻冷门现象严重。在医院医师绩效考核体系中，工作量和一些经济性指标占据很大权重。由此，一些门诊量大的科室的医师绩效考核中常常会占据优势；而一些相对冷僻的科室人员则时常感到自身受重视程度不够，导致工作热情不高，这不利于塑造公平、和谐的医院工作环境，也不利于冷淡疾病科室人员的成长。

二、绩效管理在医院人力资源管理中的作用

在医院人力资源范畴中，激励是指采用适当的方法使员工朝着医院既定的目标努力，并不断提高员工工作的积极性和主动性，提高其工作质量和生产效率。绩效考核并不是最终目的，考核结果的运用才是目的。在绩效考核过程中获得的大量有用信息可以运用到组织人力资源管理各项活动中。首先，可以利用向医护人员反馈考核结果的机会，帮助他们找到问题、明确方向，提高绩效管理的促进作用。其次，可以为人力资源规划的调整，工作说明书的修订，员工的招聘，员工培训与开发，员工的激励、奖励和惩罚，员工薪酬调整，员工晋升、降职、轮换和调动等提供依据。还可以加强组织与员工之间的沟通，发现组织存在的问题。

绩效管理的难点在于绩效管理制度制订的是否全面、具体，并且严密、闭合，而且可操作性强。绩效管理的完整性、可操作性和有效性是实现医院综合目标管理的关键。绩效管理的焦点在于绩效管理的结果是否做到公开、公正、公平。

绩效管理在人力资源管理中的发挥很大的作用，其作用主要体现在以下方面：考核员工工作成果与组织目标的相符程度；给管理者提供奖惩依据，给管理提供指标；某种程度上使人力管理得到量化，便于管理；提供监督渠道，公平竞争，为合理奖惩提供条件；督促、校正员工工作目标与组织目标不断靠近；绩效管理是一个循序渐进的推进过程，在企业不同的发展阶段，不同的应用阶段，不同的应用程度，具有不同的目的。因此，绩效管理是现代人力资源管理不可或缺的管理方式。

第8篇：医护人员绩效考核制度范文

【关键词】 绩效考核；NICU；护理；管理

绩效考核作为人力资源管理的重要部分，是对岗位员工行为与工作效果的动态性考评[1]。如何通过合理的护理绩效考核管理，真实反映护理人员的工作情况，以及护理工作的可及性，调动护理人员的工作积极性，提高护理质量和护理满意度，成为护理部门基层管理者的难点[2]。本研究中，2012年6月至2012年12月期间，我院NICU患者给予绩效考核管理，取得了较好的护理效果，现将结果汇报如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 2012年6月至2012年12月期间，我院NICU80例患者，随机将其分为对照组（常规考核）和观察组（绩效考核），每组各40例。40例对照组患者中，男22例，女18例，年龄18.0～76.0岁；40例观察组患者中，男23例，女17例，年龄17.0～75.0岁。在年龄、性别方面，两组患者没有明显差异，具有可比性。

1.2 考核方法

1.2.1 考核成员 护士长及其2名护理人员组成考核小组，由护士长进行全面考核。根据对标准，每个护理人员首先进行自查，及时改正问题，同时监督考核工作。

1.2.2 考核内容 制定德、能、勤、绩等方面的绩效考核方案，从基础护理、医师对护理人员工作考评表，以及患者对护理人员的工作满意度等方面，进行调查。

1.2.3 考核方法及时间 护理人员自行填写考核项目，护士长检查完成情况，参照科室考核标准、医院考核标准，并将其分为四个等级：优、良、中、差。每月绩效奖的奖金与每项考核内容紧密相关。护士个人奖金=（科室护士总奖金-护士长奖金）/所有护士实际工作时数×护士个人实际工作时数。护士实际工作时数=护士等级×星级×工作小时数×工龄。科室绩效考核方法：从临床护理质量、工作量、业务考核、同行评议、差错、考勤、患者投诉等方面，进行考核和分级。医院绩效考核方法：医院护理部作为主要评估者，对医院护理人员进行年终考评，根据医院考核标准，将总得分由高到底排序和分级。考核结果将作为评优、晋级、进修的客观依据，科室将每季度的考核结果，进行公示，并告知患者及其家属，进行有效监督，进一步提高绩效考核的真实性。

1.2.4 统计学方法 所有数据采用SPSS 17.0统计学软件，进行分析和处理，计数资料率的比较，采用卡方检验，P

2 结果

与对照组相比，观察组护理纠纷发生率显著降低，护理满意度明显提高，P

3 讨论

护理质量作为护理工作效果的衡量指标，也是护理人员业务能力的重要体现。通过有效的绩效考核，提高科室护理管理的规范化、标准化、系统化程度，确保NICU护理工作的高效性。绩效考核管理充分体现了公平、公正的原则，多劳多得，少劳少得，不老不得，很好地调动了护理人员的工作积极性。医师、护士、患者之间都可以意识到换位思考，从对方角度看问题，很好地处理了彼此之间的冲突，减少了医患、护患、医护之间的矛盾。同时，也增加了奖惩制度的透明性，提高了科室护理人员学习的积极性[3]。

呼吸重症监护科室的人员调动相对频繁，如果护理人员、医护人员的配合不默契，医护协调很容易出现问题，甚至造成严重后果。所以，医师、患者也对护理人员的配合工作，进行评估，充分调动了护理人员的工作积极性和配合性，也使患者了解自己的责任护士，清楚治疗过程及相关注意事项，建立良好的医护关系和护患关系。

通过有效的绩效考核管理，充分体现出民主化、和谐性，大幅提高了工作效能和护理质量。由此可见，护理质量与护理管理的方法，有着密切不可分的联系。通过绩效考核管理，护理人员能够主动掌握患者的病情变化、治疗重点，以及恢复情况，所以，有效、合理的绩效考核方法能够充分调动护理人员的积极性，提高护理质量，促进医院的和谐发展。

某些医院，尤其是基层医院，其信息化程度不够先进，再加上护理工作比较繁杂，很容易出现遗漏，造成收费错误等现象，通过有效的绩效考核管理，使科室各项收费完全透明化，从根本上杜绝了多收费、漏计费、乱收费等情况。

在领导的支持下，医院员工全体参与绩效考核，有利于建立公平、公正、和谐的关系。并且，通过绩效考核管理，能够及时反映出护理工作中的问题，查找其原因，及时给予整改，完善管理机制。绩效考核管理除了对护理人员的工作进行评估外，还充分体现了团队合作精神，有利于建立一个合作、和谐的团队，对于促进医院的可持续发展，具有非常重要的临床意义。当然，在建立有效的绩效考核制度之前，需要一个完善的工作制度，为绩效考核提供有力的保证，确保达到绩效考核的真实目的，切实提高护理质量和护理满意度。

本研究中，与常规考核方法相比，绩效考核管理的护理纠纷发生率显著降低，护理满意度明显提高，P

参 考 文 献

[1] 韩娟丽.ICU分值绩效考核的建立与成效管理. 当代护士，2011，7（2）：179-180.

第9篇：医护人员绩效考核制度范文

所谓激励就是指尽可能的满足个体的需求，激励个体坚持不懈的努力，以实现组织目标。激励定义中的关键之处在于三个方面，一个是努力，一个是组织目标，另一个则是需要。因而，在建立激励机制的时候可以上述三个方面为思考方向。可将医技人员作为主要激励对象，加强对护理人员、行政后勤人员的管理，做好护理科研工作；可将获奖成果、资助经费或是一些新的医疗设备、技术作为激励因素，不仅要重视量的积累，更要实现质的飞跃；可突出精神激励的作用，以竞争方式为激励的基础形式，通过物质上的奖励来保障激励机制的作用；可将激励贯穿于整个组织活动中，除了要重视活动开展前的激励，还要做好开展过程中和完成之后的激励工作。

二、激励的类型

1.竞争激励

所谓竞争激励是利用适当的竞争来激发个体的潜力，提高个体的进取心，使其具有挑战精神。在激励机制中竞争是重要的动力因素，能够帮助个体或是组织迎难而上，克服自己的惰性，以在激烈的竞争环境中占有一席之地。为此，公立医院必须制定完善的考核制度，能够统一考核标准，并严格贯彻落实。

2.正面激励

（1）经济激励经济激励主要是利用了人对利益的追求心态。在公立医院中主要是以临床治疗为主，许多医学科研工作都只能在业余时间内开展。鉴于这种状况，在建立激励机制的时候，公立医院应该在物质激励的基础上结合其他的激励手段，以遵循多劳多得的原则，从而调动医护人员的工作积极性。这种经济激励方式不仅能满足医护人员的个人利益，还能为医院带来更多的效益。（2）精神激励精神激励也是正面激励中的重要形式，其主要立足于个体的精神层次方面，力求从个体的社会地位来激励其全身心的投入于工作中。可以职位、个人荣誉等作为医院知识分子们的报酬，以此可促使其在工作中实现自我价值。为此，公立医院可加强医院文化建设，制定完善的晋升制度，以使医务人员保持对科技创新的兴趣，不断地提升自身的医技水平。

3.负面激励

负面激励有两种形式，一种是约束，一种是惩罚。约束是制定相应的规章制度，确定目标和方向，以此来规范个体的工作行为。惩罚则是当个体出现不恰当的工作行为，或是其处于消极工作状态，则要对其行为进行否定，通过批评、惩罚等来促使其改善不良工作行为，减少错误。

三、激励机制在医院的使用

1.加强正面激励的有效作用

在公立医院中，要充分利用激励机制的作用，以提高医院的管理水平。每个医院在分配制度上都存在着差异，但是总体发展方向基本保持一致。建立健全的激励机制，有利于优化医院人力资源的优化配置，可增强医务人员的责任感，使其坚守各自的岗位，充分发挥自身的主观能动性。为有效利用正面激励，公立医院可以适当的调整医务人员的固定工资和绩效工资，可将绩效部分的工资比例提高至总工资的百分之二十。另外，要以医务人员的业绩、贡献等作为考核的重要部分，完善医院的福利制度，将医院文化渗透于每个医务人员的工作中。既要满足医务人员的物质需求，又要从精神方面提高其工作积极性。

2.科学应用负面激励

负面激励的主要目的在于规范工作人员的行为操守，避免其出现不符合组织要求的现象。无论是医院相关法律法规，还是制定的政策制度，都具有稳定性，从本质上对医务人员的工作提出了要求，具有全面性。例如，《执业医师法》规范了医师的职业操守，使其必须严格按照此法执行工作；《卫生事业单位人事制度改革》则制定了相应的人事制度，建立了竞争机制，对加强医院管理具有重要意义。

四、引入先进的信息技术来制定激励体系

在医院管理中应用计算信息技术，是医院现代化发展的必然要求，有利于实现医院管理的信息化。在建立健全的激励体系时，可充分应用计算机信息技术，形成信息化系统平调整，以制定科学而合适的绩效考核和评估体系，采用正确的考核方式，遵循相应的考核制度，具有重要的作用。完善的信息化系统，能够使医院各个部门、各个人员的工作状况全面的呈现出来，具有透明化，保障了考核制度的客观性。医院信息化系统平台，可将医务人员外出学习、参加学术会议或是其所撰写的心得体会，以电子档的形式传入整个医院信息中心，以对其进行有效的处理，再将其传输于各个部门中。当这些有效信息传送于各个部门之后，各负责人员可以此为依据，给予医务人员相应的奖励。

五、讨论