员工考核标准办法精选(九篇)

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第1篇：员工考核标准办法范文

关键词：人力资源管理 绩效考核体系 探析

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。科学构建企业绩效考核体系，对于调动企业员工积极性、推动企业发展具有重要作用。

1企业绩效考核体系的构建

企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。

1.1绩效考核的内容和标准

绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。

绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。

1.2绩效考核方法的选择

绩效考核的方法有很多，企业应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。

对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。

对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。

对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行，根据岗位特点采取不同方法，企业常用的方法有定额工时法、工作标准法、实物量评价法。

1.3绩效考核的组织实施

准确界定考核对象。针对企业实际，在具体考核操作中，一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负责人、基层单位负责人；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员；专业技术人员分为研究类技术人员、生产现场施工类技术人员；技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。

合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。

合理编制绩效考核计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。

确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。

考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。

1.4绩效考核结果的反馈与评估

反馈是绩效考核的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后，对绩效考核效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。

2 构建绩效考核体系应注意的问题

2.1注重绩效考核内容的适用性

在选择绩效考核内容时应把握以下几点：考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考核内容要有侧重。不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。

2.2注重考核方法的灵活性

一些单位在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同单位来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。

2.3注重考核标准的合理性

绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：考核标准要全面；标准之间要协调；关键标准要联贯；标准应尽可能量化和细化；根据团体工作目标而非个人来制定考核标准。

2.4注重考核过程的完整性

绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。

第2篇：员工考核标准办法范文

【关键词】 绩效管理 绩效考核 主动性

现代企业管理的核心是对人的管理，如何提升人的工作主动性，激发人的工作热情和创造性。目前，大多数国有企业薪酬分配普遍实行技能工资和岗位工资制，绩效考核是绩效管理中的核心内容。随着企业员工薪酬体系的不断改革和完善，建立起与之相适应的，能够激励企业员工积极性、主动性，提高企业经营效益的绩效考核机制成为关键。优化人力资源配置，合理利用现有的人力资源使企业达到更好的经营效益是企业科学发展、理性经营的关键所在。

1 绩效考核的重要意义

企业员工的绩效考核是企业人力资源管理与开发中非常重要的内容之一，能为企业人力资源的薪酬、福利、晋升等环节提供重要而准确的参考依据，也是现代企业管理中一项必不可少的内容。笔者经过大量文献资料研究和实地调研发现，实施绩效考核对于企业规范管理，提高员工工作主动性具有非常重要的作用。

2 绩效考核的措施

绩效考核的目的是要真实地反映员工的现实工作情况及其各项技能情况，做到有的放矢。使其能够更好的为企业服务，形成一支高效的员工队伍。为了做好员工的绩效考核，应采取以下措施：

2.1 认真做好职务分析

考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价、岗位分类和岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，应先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竟聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也是制定绩效考核标准，确定指标的基础。

2.2 对员工进行分类

由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位的不同性质进行分类较为合理并且方便操作。根据其岗位性质的不同可分为管理人员、研发（技术）人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度又可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。严格、细致的岗位分类使准确实施绩效考核成为可能。

2.3 制定客观科学的考核标准

根据人事部门拟定的岗位说明书（工作说明书）确定考核标准。岗位不同，考核标准也就不同。企业应制定管理人员、研发（技术）人员、生产人员、辅助人员考核标准。考核标准尽量量化，用数据说话会更有说服力，这样既利于操作和又能保证考核效果。

2.4 成立考核领导小组

为保证绩效考核工作的顺利进行，企业需成立考核领导小组，考核领导小组人员高层管理者、人力资源部门和各相关职能部门领导组成，最高管理者为组长。考核领导小组负责绩效考核的推行与实施，主要是审核绩效考核的实施办法和相关制度，处理考核工作中的重大事项。

2.5 对考核者进行相关的培训

考核前期的培训是非常重要的，对考核实施的效果将有直接的影响，其培训的内容主要包括考核实施主体在绩效考核中的角色定位，加强部门领导对绩效考核工作的认识，提高员工对考核的正确认识等方面，其目的是让企业所有员工从思想上重视绩效考核，进而主动配合考核工作，使考核工作达到理想的效果。

2.6 实施考核

考核可采取月度考核和年度考核相结合的方式进行。月度考核应在次月十日之前完成，年度考核在次年一月份完成。考核流程是：人力资源部门制定考核标准和计划及相关考核表格—人力资源部门下发标准、计划及相关绩效考核表格给各部门—各部门根据标准和计划分期分批对各岗位人员进行绩效考核---考核资料上报给人力资源部门—人力资源部门汇总考核资料得出考核结论提交考核领导小组审批—公布考核结果—将考核结果与工资挂钩。

3 绩效考核中注意的问题

（1）绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部门在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作作风、提高工作质量的目的。

（2）绩效考核体系对于企业来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部门将在操作过程中着重提取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

（3）绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部门在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

绩效考核是一项长期的系统性工程，需要最高管理者的大力支持和各管理部门的积极配合，才能不断完善、改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，充分调动员工的工作积极性和创造性，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。

总之，熟能生巧，领导和下属对绩效管理越熟练，对绩效管理就会越重视，绩效管理就会越有生命力。

4 结语

绩效考核是一项持续、长期的过程，需要不断完善、改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，充分调动员工的工作积极性和创造性，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。

参考文献：

第3篇：员工考核标准办法范文

摘要：我国煤炭企业由于受内、外部环境影响和自身体制的问题，在人力资源管理方面存在着结构不合理、人员培训不系统、绩效考核和激励机制缺失等问题。本文简述了员工绩效考核的概念与作用，通过分析我国煤炭企业员工绩效考核的现状指出了煤炭企业员工现有绩效考核存在的缺陷与漏洞，并据此提出了煤炭企业员工绩效考核的对策建议。

关键词：煤炭企业；绩效考核；建议

一、员工绩效考核简述

（一）员工绩效考核的概念

绩效考核是依据组织的战略计划而制定，为了保证组织目标顺利执行的一整套全面的动态的考核体系，它既是管理思想的具体体现，也是可评估的具体操作方法。绩效考核体系告诉组织中的员工应该做什么，怎样做才能得到组织的认可和肯定，有效的绩效考核体系可以极大地激励组织的员工为了组织目标而更加努力。绩效考核主要包括目标一致性理论、系统考核理论和主观考核和客观考核相结合理论。

（二）员工绩效考核的作用

员工绩效考核是人力资源管理系统中最为重要的部分，它与人力资源规划、员工激励、员工培训与发展等诸多方面都有着密切的联系。它的作用主要体现在以下三个方面：

1、员工方面。员工从绩效考核体系中可以清楚的知道在自己岗位上哪种工作行为是有效的，哪种是无效的，知道自己的工作应该达到何种标准。从绩效考核过程和结果中员工可以发现自己的工作存在哪些不足，该如何改进；清楚自己工作中的优点，如何继续发扬；判断自己是否有潜能，以及有什么潜能，以便在组织的帮助下学习和发展。对考核结果的应用有利于激发员工的工作积极性，使员工为得到较满意的考核结果而努力提高自己的工作绩效。员工的绩效提高了，团队与企业的绩效也得到了相应得提高。

2、管理者方面。绩效考核可以使管理者清楚地了解员工的工作情况。通过分析员工工作中的不足，帮助员工改进、提高绩效，与此同时可以促进上下级之间的有效沟通；管理者可以依据绩效考核结果进行管理决策，例如奖惩、升迁、降级、转岗、解聘等等；管理者还可以从绩效考核结果中分析出员工绩效不佳的原因所在，通过帮助员工提高绩效来有效的激励员工，针对不同的员工制定合适的培训项目与发展规划。为企业的长远发展培养、储备人才。

3、企业方面。一套有效的绩效考核制度，能将员工个人工作表现状况和组织的策略目标紧密结合。绩效考核有利于激励员工，合理配置员工以及人才的培养，从而强化企业管理，这就有利于提高企业绩效，有利于企业的长远发展。通过绩效考核，可以统一企业经营者、管理者和基层员工对企业存在的价值、企业发展的价值、企业竞争的价值以及企业管理、技术、职业准则、商业道德和市场前景等的方面的看法，从而形成协调一致的企业价值观。

二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析

绩效考核理论在我国煤炭企业的应用比较普遍，但大多数企业的应用比较初级，主要用的是述职、沟通、关键指标打分考核方法，手段比较单一，偏重于定性考核。但有些企业也进行了绩效评价理论的应用尝试。主要有定量与定性考核理论、软考核与硬考核理论、系统评价理论等。有一些煤炭企业在探索其它考核法，但总体上不全面，缺乏针对性、公平性和向导性，不能有效地促进员工个人目标与企业战略目标的协调统一。通过调查分析，笔者认为煤炭企业员工现有绩效考核存在如下缺陷：

（一）没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效考核标准，考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时，较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。

（二）没有重视考核过程中各部门之间的相互关联以及个人与部门之间的相互关联。考核结果不能客观的体现员工的绩效。比如运输队的煤产量有赖于综采队的产量而综采队的煤产量很大程度上依赖于综掘队的煤产量。如果只是片面地对其进行刚性考核而没有弹性与动态考核。那么结果可能会挫伤员工的工作积极性，导致部门之间协调性差，容易犯本位主义错误。从而致使团队绩效低下，企业的凝聚力变差。不利于企业总体战略目标的实现。

（三）员工绩效考核的标准设计不够科学。具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。考核标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，无法得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行考核，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，若忽视了人才能力级差异的客观现实，就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。

三、煤炭企业员工绩效考核的对策建议

（一）煤炭企业员工绩效考核的原则

绩效考核是一项系统、复杂的工作，而想要建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系，根据国内外企业管理的实践，必须要坚持以下几条原则：

1、公开民主的原则。在制定考核标准时要听取职工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考核标准的制定。考核前，须向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时，要给予员工解释和申诉的机会和权利。只有这样，考核工作才能得到员工的支持和配合，员工才能对考核工作产生信任感，才能对考核结果持理解和接受的态度。

2、实用性与可操作性原则。 绩效考核标准的制定必须以确定的工作内容和职务规范为基础，建立科学适用的绩效考核指标。考核办法必须明确并有可操作性，尤其是考核标准要尽可能采用量化的指标。这样在进行绩效考核时，对所有的员工才能一视同仁，才能尽量减少考核时掺入个人好恶等感情成分而影响考核的公正性。

3、多角度考核原则。对员工的绩效考核要做多层次、多角度的评价，要把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，尽量保持考核结果客观、准确，以减少由于不同考核者因主观原因所产生的偏差。

（二）煤炭企业员工绩效考核指标体系

煤炭企业员工绩效考核指标体系的构建是一个系统工程。以不同目的考核不同的对象，其考核指标体系应该是不同的。而这一切的基础是工作分析。工作分析是人力资源管理最基础的工具，可为绩效考核提供科学合理的依据。为了构建煤炭企业员工绩效考核办法，必须对煤矿组织机构及其岗位进行分析，亦即要明确组织机构中部门和岗位设置以及他们的职责。通过工作分析，对每个岗位的主要职责做出具体分析，以便在此基础上合理地设置考核指标。指标体系的设置可以按普通员工、专业技术人员以及高层领导来划分。结合工作分析并咨询矿级领导及专家给出具体的考核指标。

（三）煤炭企业员工绩效考核指标权重

层次分析法是一种用来确定某一目标的各影响因素权重的综合方法。当目标较多、无法直接给出较准确的权时，可以先将目标成对地作比较，并通过软件进行数值计算，得出考核指标的权重。层次分析法的主要内容有两个：一是各层次目的权重的确定，二是根据最底层各目标的权和考核值对系统做出综合考核。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素, 具有实用、系统、简洁等优点。

（四）不同考核主体的指标权重

第4篇：员工考核标准办法范文

【摘要】市场竞争归根结底就是人才的竞争，随着市场竞争的不断加剧，企业人力资源管理面临着严峻的考验和挑战，尤其是企业人力资源中绩效与薪酬福利管理，已经成为提高企业竞争力、促进企业健康长远发展的重要保障。加强企业人力资源中绩效与薪酬福利管理研究意义重大。

【关键词】人力资源 绩效 薪酬福利管理

科学合理的绩效和薪酬福利管理，不仅能够调动企业员工的积极性，加强团队的凝聚力，增强企业的竞争力，同时利于企业创造出更多、更大的经济利润，影响着企业的经营和发展。所以，企业人力资源管理中绩效和薪酬福利管理工作，对企业的发展有着直接的影响，但是，在企业实际的人力管理中，绩效和薪酬福利管理还存在诸多问题，只有充分发挥绩效与薪酬福利管理在企业中的作用，实现企业人力资源优势最大化，为企业谋求更大的利益。由此看来，加强对人力资源中薪酬与薪酬福利管理研究是十分必要的。

一、绩效管理和薪酬福利管理概述

绩效和薪酬福利管理现代化企业的经营发展中，作为人力资源管理中的组成部分，具有重要的地位。绩效管理是指管理者同企业员工朝着共同的企业目标，参与制定绩效管理计划、考核评价及结果应用等一系列过程。薪酬福利管理则是人力资源管理中对员工工作成绩予以激励和补偿的手段之一，根据绩效考核结果，对员工薪酬支付、薪酬水平和薪酬调整等多方面管理的过程。

二、企业人力资源中绩效与薪酬福利管理的关系

绩效与薪酬福利是企业人力资源管理中重要的组成部分，它们之间两者关系密切。绩效与薪酬福利管理对调动员工的积极性、主动性发挥的作用不可替代，促使员工为企业的经营发展创造出更多的效益，绩效和薪酬已经形成了一种绩效薪酬模式，并且得到了广泛的应用。在企业的人力资源管理中，员工绩效作为考核标准，员工的价值进一步得到了认同，利于员工的个人职业发展，员工个人获得发展后，也推动了企业长远的发展。在绩效考核中包含薪酬分配效能，薪酬分配是否公平体现了绩效考核是否公正，对人力资源管理产生了直接的影响。

三、企业人力资源管理中绩效考核与薪酬管理现状

（一）对绩效考核和薪酬福利管理的方法不科学

企业实施考核的目的一方面是审核员工的工作水平，同时为员工的薪酬、升降级提供一个参考标准。目前，在企业中还没有形成科学的管理方法，加上绩效考核的内容、标准不够全面，比较单一，使得绩效和薪酬福利的作用没有得到最大限度的发挥。在绩效考核时只是把业绩作为唯一的依据，并没有与员工工作的实际情况相联系，太过于简单，单一的考核标准和内容，使得考核掺杂了诸多主观的因素，考核者根据自己的喜恶来评价被考核者，出现了很多不公平的现象，造成员工内心不满，在工作中消极懈怠，工作效率低下，对企业的发展不利。其次，在考核指标中扣分项较多，虽然能够在一定程度上对员工的工作绩效进行客观的衡量，但弊大于利，扣分项多，会让员工的心理产生压力，起不到对激励作用，反而制约了绩效管理战略导向作用的发挥。

（二）薪酬福利的分配方式没有及时有效的调整和完善

绩效考核和薪酬福利的管理应该结合企业的实际情况，借助绩效考核衡量员工工作成效和所体现的价值，实现人力资源管理的公平。但是，在实际中，薪酬福利的分配方式依然采用传统的平均分，没有及时有效的调整和完善，缺少公开，不够透明，支付十分模糊，使得很多员工不了解薪酬福利核算标准，也不清楚自身的价值是多少，甚至有些业绩优秀的员工没能得到相应的酬劳，也没有给予职务晋升的空间，奖金福利更是亘古不变，有的时候反而会出现相反的效果。

四、完善绩效考核与薪酬管理的对策

（一）制定科学的考核制度和管理办法

企业的考核标准不明确，规范性不强，使得考核缺乏公平、公正性，因此，企业只有制定科学的考核制度和管理办法，才能形成良好的人力资源管理体系，考核不仅包括员工的业绩，还要与平时的工作能力、职业道德结合在一起，两方面共同构成员工考核的重要因素。明确岗位责任，对工作业绩进行目标管理，并根据完成情况进行考核。其次，考核要摒弃主观因素，给员工一个公开、公平的考核环境，实现规范化考核。另外，建立良好的奖励机制，不仅包括物质奖励，还包括薪酬、福利和职位等，缓解对员工的压力，促进员工努力工作，进一步增强员工责任意识。通过绩效和薪酬福利管理有助于企业合理配置人力资源，提升企业内部整体工作效率和员工个人工作效率，调动员工工作积极性，缓解员工焦虑情绪，从而为企业经营发展创造更大的经济效益。

（二）薪酬管理和绩效考核管理旃

企业的绩效和薪酬福利管理应该实现有效联动，将薪酬和绩效联系在一起，激发员工工作积极性。首先，公正客观的绩效考核对于企业非常的重要。通过绩效考核标准来衡量员工的工作升迁和薪酬发放，使考核更加公正、公平，也为薪酬福利管理提供依据，其次，薪酬福利实施分层管理，打破平均主义，依据就是员工的绩效考核结果，两者挂钩，相互促进。在薪酬中一部分满足员工的基本生活需求，另一部分根据员工工作情况向员工发放相应的奖励和报酬，这一部分薪酬和员工的绩效息息相关，并且可以随时变动，让有能力的员工在得到更多的福利待遇，体现出员工的个人价值，将员工工作的积极性激发出来，在工作中不断创新，以更加饱满的热情对待工作，为企业创造更多的效益。

五、结论

在激烈的市场竞争中，人才对于企业而言是不可替代的，绩效考核标准和薪酬福利管理是现代化企业人力资源管理中不可或缺的内容，直接影响到员工的工作积极性和工作效率，企业只通过开展科学、合理的绩效和薪酬福利管理，为员工提供坚实的保障，才能为企业构建一支高素质的团队，为企业的发展做出更大的贡献，更加利于企业长远、健康的发展。

参考文献：

[1]胡海龙.浅议人力资源中绩效与薪酬福利管理[J].青年时代，2015，（20）.

[2]张锦锦.我国中小企业人力资源管理中绩效管理探析[J].中国市场，2015，（47）.

[3]李智.激励在企业人力资源管理中的运用探析[J].中国市场，2014，（46）.

第5篇：员工考核标准办法范文

建立领导体系是提高矿井精细化管理水平的首要前提。要成立现场管理领导小组，负责重大事项的决策和协调。领导小组要下设现场管理考核办公室，负责现场管理检查考核工作的具体组织和日常管理。考核办公室下设督导检查小组，每月负责对全矿各类现场进行检查督导。领导小组下设科级干部日常动态巡查组，由相关单位正、副科长组成，检查人员分小组进行轮流检查。组织领导体系是落实考核精细化管理的保证。

2宣传培训体系

现场管理样板企业创建是一项复杂的系统工程，对煤矿企业整体管理水平的提升具有重要意义。为使全体员工深入理解创建现场管理样板企业的重大意义，矿井要制定宣传教育方案，明确宣传内容和形式，充分利用广播、电视、网络、会议等各种媒体，利用开设专栏、专题会议等形式，积极宣传，广泛发动，为创建工作营造浓厚的舆论氛围，创造良好的实施环境。

3细化精细化标准制度体系

基层矿井要根据现场管理样板企业标准，依据6S管理、定置管理、目视管理等理论的要求，组织专业人员研究制定一系列现场管理的标准和制度，完善细化现场管理标准和制度体系。煤矿现场管理标准和实施细则，是根据省现场管理样板企业标准要求，结合矿井实际制定的，包括环境整洁、形象良好、物流有序、设备完好、安全管理、生产管理、将能降耗、信息准确八个大方面。要通过整理汇总，编发全矿井统一的更为细致的《矿井通用现场管理标准》。该标准要涵盖环境整洁中的办公楼、办公室、值班室、会议室标准，员工形象中的员工教育培训、员工行走、井下员工行走、员工举止、公共场所行为、员工仪容仪表、员工岗位行为、重要会议、活动标准要求，矿井各单位、各级人员都要遵守。要组织各有关部门负责人和编写骨干，分采煤、掘进、机电、运输、通防、生活后勤、地面生产加工、机关科室专业，编写八个专业现场管理标准及实施细则。

4检查考核体系

要结合矿井实际，制定煤矿现场管理检查考核办法，建立完善煤矿“四查二评”现场精细化管理检查考核体系。

4.1检查考核设计

采用“四查二评”方式进行监督检查和考核，即单位自检、日常动态巡查、督导组每月两次督导检查、矿每季一次大检查、每季一次总评、每年一次年度总评六种方式相结合，对全矿现场管理工作进行全面、综合的检查考核。矿开展督导检查、每季大检查和每季总评时，根据各单位职责范围，将全矿各单位划分为七个片区进行考核。依据现场管理标准和实施细则，制定《现场管理检查考核标准》和《现场管理检查考核实施细则》，对各种检查方式的检查准备、检查人员、检查频次、检查总结和问题改进均提出明确要求，作了详细规定。

4.2监督检查的实施

（1）单位自检。各单位要完善单位内部现场管理检查考核办法，明确检查考核标准、检查频次、奖惩办法。单位主要负责人要组织人员按规定的频次进行自检，每月依照单位内部考核标准和考核办法进行奖罚兑现。月底，汇总编制月度自检报告，总结采取的有效措施、取得的效果，并找出存在的问题，制定针对性措施进行整改。

（2）矿日常动态巡查。日常动态巡查组人员，要依据矿井现场管理检查考核标准，每周按排定的路线，对各单位实施检查。考核办公室要及时汇总检查问题，整理编写检查信息，做到每周通报一次。及时传递到电视上进行播放。要及时编制‘四化’管理检查问题通知单，下发到有关单位整改。对落实不整改或整改不到位的问题，视问题严重程度，每条问题给予不同的处罚，对责任单位及其党政主要负责人给予连带扣罚。

（3）矿督导检查。要做到每月两次，每次检查前，考核办公室拟定检查计划，召开预备会，明确检点和检查要求。各督导组检查人员按要求对所负责片区内各单位的各个现场实施检查。对检查发现的问题，考核办公室编制“‘四化’管理检查问题通知单”，下发到有关单位整改。对落实不整改或整改不到位的问题，视问题严重程度，每条问题给予一定的罚款，并加倍扣分，对责任单位及其党政主要负责人给予10%连带扣罚。

（4）矿季度检查。考核办公室拟定季度检查方案，参加检查人员依照标准，对各单位生产、生活、办公现场实施全面检查。发现的重大问题，及时向分管领导汇报解决。考核办公室及时汇总检查情况，整理归档检查资料，并将季度检查结果报分管领导。

（5）矿季度总评。季度总评得分满分为100分，各单位实际得分，由考核办公室根据矿日常动态巡查、每月督导检查、每季度大检查情况综合计算得出，所占权重分别为10%、60%、30%。每季度，考核办公室汇总日常动态巡查、月度督导检查、矿季度检查结果，对各单位进行综合打分。根据排列名次，评出优胜和末位单位。矿领导在季度工作会上通报季度总评结果，对优胜单位进行表彰奖励，对末位单位进行通报处罚。

（6）矿年度总评。矿要每年根据全年工作情况进行年度总评，评选出样板单位、样板办公区、样板库房、样板车间和优秀工作者，进行表彰奖励。

4.3现场管理考核

（1）根据每日动态巡查、每月两次督导检查结果，每月底考核办公室进行汇总，编制扣款统计表，经分管领导审批后报人资科。人资科纳入各单位月度工资总额进行扣罚。

（2）对季度总评结果，考核办公室按照片区内单位得分排名，确定前三名和末位单位名单，报矿领导审批后，每季度进行一次奖罚兑现。

（3）对各片区获前三名的单位进行奖励。

（4）对片区内得分最低，且低于80分的单位进行处罚，从单位工资总额中进行扣罚。

（5）受表彰的单位，每季度由考核办公室提出奖励申请，经矿领导批准后，由获奖单位依照奖励标准拟定分配方案，按贡献大小进行奖励。受处罚单位，由考核办公室将统计罚款情况，报分管领导审批后，报人资科进行扣罚。

（6）矿每年根据全年工作情况进行年度总评，评选出样板单位、样板办公区、样板库房、样板车间各10个，优秀工作者20个，进行表彰奖励。

5改进提升体系

矿完善现场管理改进提升机制，矿及各单位每月、每季度、每半年、每年均进行总结分析，对好的经验和做法进行全面总结，对存在的问题进行认真分析，查找原因，采取针对性措施，进行改进。对在矿监督检查中发现的问题，采用现场落实、早会落实、问题整改单落实三种方式相结合，来落实责任单位整改存在的问题，逐步提升现场管理面貌。问题整改单中应有检查时间、检查人、受检单位、存在问题及处理意见、整改时间、信息反馈等项目，并应有受检查部门负责人签字。

6结语

第6篇：员工考核标准办法范文

绩效考核，又称业绩考核、绩效评估等，它是指按照一定的标准，采用科学的方法对员工现任职务状况的工作业绩，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。它是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行的结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

绩效考核不仅是企业人力资源管理和企业管理强有力的手段，更是现代企业组织不可或缺的管理工具之一，它对企业的发展起着重要的作用：首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。它包括企业和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，企业将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，企业和员工应该保持什么样的沟通方式，企业能否及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持等。其次，绩效考核是激励员工的手段。根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，有利于提高员工工作积极性，在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。最后，绩效考核可以科学、合理地对员工进行优化配置，使员工更加注重个人的工作和责任，提高工作积极性和主动性，而且还可以为员工提供平等竞争的机会，提高企业的整体管理效率，最终实现企业的经营目标。

二、当前企业实施绩效考核的现状及问题分析

第一，绩效考核的目的不明确。许多人错误地认为绩效考核的目的就是考核人、监督人、控制人，实际上绩效考核的目的不在于奖惩，而在于有效地把个人目标与组织目标结合起来，同时建立一种反馈机制，帮助增强企业的竞争优势，使得企业员工需要明白企业的目标是什么，为了实现这个目标，自己如何更好的实现岗位的目标，从而通过岗位目标的实现来推动部门工作目标的实现，同时部门目标的实现更是为了促进企业经营目标、战略目标的实现，在过程中影响企业员工的行为从而提升绩效。绩效考核作为一个压力的传导机制，是通过目标的分解传递压力，传递战略目标，使得人人有目标，人人有压力。它不是以反光镜的形式来找你的不足，而是为了防止问题的发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。绩效考核的目的不仅是考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人，而且通过绩效考核来激励员工是关键，增强员工对企业的认同感，达到吸引人才、留住人才，最终促进员工为企业做出贡献。

第二，企业绩效考核制度不够健全。有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与，绩效考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；有的绩效考核流于形式，对所有员工考核结果没有区别或不公平，有些企业对考核成果不予应用，从而挫伤业务骨干人员的工作积极性；有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作，使绩效考核的激励作用不能真正得以体现，考核成果不能充分发挥作用。

第三，考核流于形式。在一些企业中由于对绩效考核定位的不明确，或者考核制度本身缺乏科学性，在实际操作中就不可避免地造成了为考核而进行考核的局面，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，并非管理的目的。有的是考核表格做得非常详细，对员工的要求是事无巨细，甚至一些行为举止不适合作为考核指标的描述都出现在考核中；有的主管人员觉得考核起来很麻烦，又担心引起下属之间的矛盾，给下属们打的分都差不多，这样做的结果通常是使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分的利用起来或者因为没有办法利用，总之是在耗费了大量的时间、人力、物力结果却不了了之，其实这样我们也不难理解为什么在一些企业中的考核忙而无效，会受到员工甚至管理人员的排斥。

考核标准是对员工绩效完成情况进行考核的准则。在一些企业中没有制定绩效标准，使得员工就有可能不知道自己需要努力的方向;或者有的企业制定有绩效标准，但是设计的表格评价项目概念混乱，或者缺乏具体的界定尺度，在执行的过程中由于管理者和员工对标准认识的差异，最终影响了考核的效果。考核标准的制定需要企业有明确的工作说明书，每个人职责清晰，有明确的目标，这样才可能制定出切实可行的考核标准。

三、加强企业绩效考核的路径

第一，建立适合企业实际的考核标准。考核标准制定得合理与否，是决定考核成败的关键所在，标准如果脱离实际，考核结果也必然脱离实际，起不到绩效考核应有的作用。明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法绩效标准在整个考核过程中是重要的一环，却常常被人忽略。确定考核内容要与企业的企业文化和管理理念相一致，并且符合各岗位特点和要求。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。同时，内容要有侧重，考评内容不可能涵盖其岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难以考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“重要任务”考评“日常工作”考评、“工作态度”考评和“岗位技能”考评等方面。

第二，明确目标，塑造良好考核文化环境。在企业的现实绩效考核中，许多企业绩效考核不佳的原因中有一个重要的因素就是企业文化建设。企业文化体现企业的价值观、经营理念等，在企业文化的塑造上，要在企业中努力营造和谐的、积极向上的人际关系氛围，管理者与员工之间、员工与员工之间能够相互理解与沟通，提升企业员工的凝聚力，促使员工在企业中有一致的奋斗目标。一个企业要建立以绩效考核为导向的企业文化氛围，就必须把有关人力资源管理的相关决策，如岗位安排、工资报酬、晋升等作为企业真正的控制手段。要重视必要的企业文化建设和变革，使之能够为企业绩效考核提供良好的文化环境。使企业绩效考核的思想深入到员工的头脑当中，消除和澄清对企业绩效考核的错误及模糊认识。企业绩效考核不是制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工的长处与不足，扬长避短，并加以改进和提高。在良好的企业文化环境中，绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，在企业中形成以积极创新和追求进步为导向的竞争氛围。

第三，加强考核的沟通和反馈，实施人性化管理。不懂沟通的上级不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补上级和下属缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有上级参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使上级切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

第7篇：员工考核标准办法范文

[关键词]绩效管理 绩效考核？效果？提升？策略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）11-0062-01

0 引言

随着我国社会主义市场经济的发展，当今社会的竞争，归根到底就是知识和人才的竞争，如何提升人的工作主动性，激发人的工作热情和创造性。提高自身发展实力，才能在激烈的竞争中赢得一席之地。随着企业员工薪酬体系的不断改革和完善，建立起与之相适应的，能够激励企业员工积极性、主动性，提高企业经营效益的绩效考核机制成为关键。优化人力资源配置，合理利用现有的人力资源使企业达到更好的经营效益是企业科学发展、理性经营的关键所在。企业做好绩效管理可以促进企业组织的发展和员工潜力的挖掘，有助于把企业员工的个人目标和企业战略结合起来，提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。

1 绩效考核的重要意义

企业员工的绩效考核是企业人力资源管理与开发中非常重要的内容之一，能为企业人力资源的薪酬、福利、晋升等环节提供重要而准确的参考依据，也是现代企业管理中一项必不可少的内容。笔者经过大量文献资料研究和实地调研发现，实施绩效考核对于企业规范管理，提高员工工作主动性具有非常重要的作用。

2 绩效考核的措施

绩效考核的目的是要真实地反映员工的现实工作情况及其各项技能情况，做到有的放矢。使其能够更好的为企业服务，形成一支高效的员工队伍。为了做好员工的绩效考核，应采取以下措施：

2.1 认真做好职务分析

考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价、岗位分类和岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，应先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竟聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也是制定绩效考核标准，确定指标的基础。

2.2 对员工进行分类

由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位的不同性质进行分类较为合理并且方便操作。根据其岗位性质的不同可分为管理人员、研发（技术）人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度又可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。严格、细致的岗位分类使准确实施绩效考核成为可能。

2.3 制定客观科学的考核标准

根据人事部门拟定的岗位说明书（工作说明书）确定考核标准。岗位不同，考核标准也就不同。企业应制定管理人员、研发（技术）人员、生产人员、辅助人员考核标准。考核标准尽量量化，用数据说话会更有说服力，这样既利于操作和又能保证考核效果。

2.4 成立考核领导小组

为保证绩效考核工作的顺利进行，企业需成立考核领导小组，考核领导小组人员高层管理者、人力资源部门和各相关职能部门领导组成，最高管理者为组长。考核领导小组负责绩效考核的推行与实施，主要是审核绩效考核的实施办法和相关制度，处理考核工作中的重大事项。

2.5 对考核者进行相关的培训

考核前期的培训是非常重要的，对考核实施的效果将有直接的影响，其培训的内容主要包括考核实施主体在绩效考核中的角色定位，加强部门领导对绩效考核工作的认识，提高员工对考核的正确认识等方面，其目的是让企业所有员工从思想上重视绩效考核，进而主动配合考核工作，使考核工作达到理想的效果。

2.6 实施考核

考核可采取月度考核和年度考核相结合的方式进行。月度考核应在次月十日之前完成，年度考核在次年一月份完成。考核流程是：人力资源部门制定考核标准和计划及相关考核表格―人力资源部门下发标准、计划及相关绩效考核表格给各部门―各部门根据标准和计划分期分批对各岗位人员进行绩效考核---考核资料上报给人力资源部门―人力资源部门汇总考核资料得出考核结论提交考核领导小组审批―公布考核结果―将考核结果与工资挂钩。

3 绩效考核中注意的问题

（1）绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部门在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作作风、提高工作质量的目的。

（2）绩效考核体系对于企业来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部门将在操作过程中着重提取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

（3）绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部门在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

绩效考核是一项长期的系统性工程，需要最高管理者的大力支持和各管理部门的积极配合，才能不断完善、改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，充分调动员工的工作积极性和创造性，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。

总之，熟能生巧，领导和下属对绩效管理越熟练，对绩效管理就会越重视，绩效管理就会越有生命力。

4 结语

绩效考核是一项持续、长期的过程，需要不断完善、改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，充分调动员工的工作积极性和创造性，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。

参考文献

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[2]雷蒙德・A・诺伊，约翰・霍伦贝克，贝雷・格哈特 等著，刘昕译.《人力资源管理：赢得竞争优势》.中国人民大学出版社，2001 年版.

[3]杨泉；民营企业发展战略的人力资源管理支撑[D]；河海大学；2005年.

[4]刘娜；企业人力资源结构失衡管理研究[D]；河海大学；2007年.

[5]王斌；我国企业科技人才创新行为研究[D]；河海大学；2007年.

第8篇：员工考核标准办法范文

建立科学的人力资源绩效考核体系，为员工提供公正、公平、合理的竞争空间，从而推动我院长期稳定的发展。我院原有的人力资源绩效考核制度2009年改革后一直没有完善和改进，明显存在一些突出问题，随着形势的发展、环境的变化，一些与市场不相适应的矛盾逐步显现，改革十分必要。通过改革，给每位员工提供公开、公正、公平的竞争机会，消除个人在团队中的惰性，激发其完成组织目标任务，避免因考核机制不完善而损伤个人的积极性，同时也进一步优化组织环境并促使每位员工由单纯执行型行为模式转换为执行创造型行为模式，推动岗位工作的不断创新和工作质量的不断提高，所以人力资源绩效考核改革不是单纯地调整工资的行为。相反，通过考核有效调整建立一种完全动态的人力资源绩效考核机制，从而给每位员工以公平合理的竞争机会。调动每位员工的积极性，真正在企业内部体现奖勤罚懒，从而推动我院持续稳定的发展。

2 人力资源绩效考核制度存在的问题

由于我院是由事业单位转制成企业单位，现行的人力资源绩效考核标准与我院现有目标战略脱节，随着我院业务的发展与扩大，绩效考核标准设计与工作的相关性渐渐脱节，指标不明确，含义抽象模糊，操作性差，指标之间的权重设定找不到合适的办法，主要凭经验或经理人意志来确定，所形成的权重缺乏科学的依据。考核指标的确定不是以我院的战略为导向，没有从战略的维度去理解，设计考核指标体系，在考核指标的设计上不同的程度的存在一些偏差，考核指标与我院战略之间没有实现有效的承诺，不能揭示公司战略，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，上下级间，部门间，员工间的指标缺乏内在的关联性，在实际的操作中大多用一些模糊不确定的指标来考核员工，导致考核者无法进行正确的指导与准确的评估。

3 人力资源绩效考核提出的管理办法

3.1 内设部门的绩效考核管理流程

按照以下四个环节执行：①确定绩效指标、权重及评价标准；②签订业绩合同；③加强过程管理；④述职与考核计分。

3.1.1 在确定指标、权重和标准环节，由各部门按照本部门实际情况，向人力资源绩效考核部提交年度工作计划和建议业绩指标材料，建议业绩指标材料包括但不限于建议指标内容、指标对企业整体绩效的贡献、指标的数据来源、预算值和历史值、计算范围和口径、建议考核计分方式等。人力资源绩效考核部在收集各部门相关材料后，组织召开年度工作计划会议，确定各部门的年度工作重点，讨论、审核各部门的建议业绩指标。

业务部门和职能部门应分别遵循以下原则设计业绩指标：

业务部门的绩效指标，应根据本部门业务重点，直接体现对本企业业绩指标的分解，在本企业业绩目标的达成中起到支撑作用。业务部门的考核指标应兼顾定量指标与定性指标、兼顾财务类指标与非财务类指标、兼顾创收指标与科研指标。

职能部门绩效指标的设置，应当以本部门工作任务为核心，兼顾例行性工作的考核指标与阶段性重大任务的考核指标，体现本部门对企业内其他部门的管理职能与服务职能。

指标的考核标准应当包含任务完成时限、完成的质量和数量。定量指标原则上设两个目标值：预算值和历史值。预算值来源于全面预算，须在综合考虑业务推进需要、内部经营管理现状、外部市场的状况下得出；历史值根据上年度实际完成值确定，主要强调增长性。定性指标根据人力资源绩效考核部提出的考核标准设定，定性指标的考核标准应当具有明确性、区分性和可操作性。

3.1.2 在签订业绩合同环节，由人力资源绩效考核部组织各部门负责人代表本部门签订业绩合同，业绩合同一式两份，人力资源绩效考核部和考核部门各存一份。

3.1.3 在绩效期内，人力资源绩效考核部对各部门的绩效完成情况进行监督和指导。因不可抗力导致经营环境发生重大变化，或因工作职责、流程发生较大改变的情况下，部门负责人可以向人力资源绩效考核部提出变更绩效标准，经人力资源绩效考核部审核批准。

3.1.4 在述职与考核计分环节，由人力资源绩效考核部组织年度述职会，各部门负责人填写《个人业绩考核表》（《部门业绩考核表》），并代表本部门进行述职，汇报业绩合同中各项工作完成情况。人力资源绩效考核部按照具体指标的考核关系组织评价，涉及财务数据、科研业绩等内容的指标应由相关部门进行核实。企业负责人综合考虑部门的工作特点、工作量、任务难度和外部环境等因素对得分在上下20%的范围内进行调整。

3.2 内部员工的绩效考核管理流程

按照以下三个环节执行：绩效计划、绩效辅导、绩效评价

3.2.1 绩效计划

依据部门职责和直接上级的业绩合同，由员工的直接上级与员工就本期的工作任务、绩效目标、进度要求、工作标准、预期困难、需要资源和条件等进行沟通，并确定业绩指标，填写绩效目标表《年度绩效目标表》。实现目标过程中，经双方同意后可根据实际情况调整原定指标，并报人力资源绩效考核部备案。

3.2.2 绩效辅导

在考核期内，员工的直接上级有责任和义务通过例会、谈话、现场指导等正式或非正式的方式随时对员工的绩效完成情况进行指导与监控。

3.2.3 绩效评价

绩效期末，直接上级依据期初设定的业绩指标和能力指标，结合员工的实际情况做出评价，填写《个人业绩评价表》。直接上级有义务向员工反馈绩效评价结果和工作期望，作为下年度制订绩效改进的依据。

3.3 考核程序规范性

如被考核者在考核期内出现下列情况，将视情节轻重，由人力资源绩效考核部商议后直接扣减当事人的绩效考核得分：

经有关部门认定涉及刑事案件或安全保卫事件；违反集团、所属企业管理制度，情节严重；渎职导致安全生产事故；其他严重损害集团利益的行为。

3.4 考核结果运用

3.4.1 绩效奖金测算及发放

个人绩效考核结果是员工对组织总体贡献的综合反映，作为绩效奖金测算的基本依据。人力资源绩效考核部应按照本企业薪酬制度实施办法，指导基于绩效考核结果的奖金测算工作。

3.4.2 基础薪酬的调整

个人绩效考核结果作为基础薪酬调整的主要依据。基础薪酬的调整，应当在本企业薪酬体系的框架内，根据个人绩效考核结果和能力发展状况，按照本企业薪酬制度实施办法的具体规定执行。

3.4.3 提拔任免

个人绩效考核结果是管理干部任免的重要依据。所属企业在确定提拔管理干部及其后备时，必须参考个人绩效考核结果进行筛选。对绩效不能达到要求、能力改进不明显的个人，应考虑进行岗位调整，使其在更合适的岗位上发挥作用，其基础薪酬应随岗位变化重新核定。

被考核人如对考核过程或考核结果持有异议，应与有关当事人充分沟通。如双方未能达成一致，被考核人有权在绩效考核结果反馈后10个工作日内向人力资源绩效考核部提出书面意见，人力资源绩效考核部应在5个工作日内与当事人进行沟通，如确认考核过程或考核结果存在违反规定的情况，应安排重新计分，并做好解释工作。

第9篇：员工考核标准办法范文

（一）执行过程高效性、公平性有待提高绩效考核在组织执行时存在组织频繁，程序繁琐，计算复杂，缺乏公平等因素。考核周期过于频繁、考核程序复杂，导致绩效考核执行成本过高。考核结果容易受领导主观判断影响，有的过于严格，有的存在“护犊”心理，且缺乏透明的绩效考核反馈机制，即使考核结果出现偏差也难以反馈和修改。

（二）考核结果的应用未得到较好体现通常考核结果出来后企业只是简单的公布告知，未能与员工进行较好的沟通反馈，帮助员工改进和提升。考核结果兑现时仅与绩效薪酬相结合，非薪酬激励方式未得到好的体现。

二、解决方案

（一）充分调研，了解需求和差异“闭门造车”仅凭理论是很难制定出科学合理的考核办法的。根据地域不同，我们选择了4个不同省份的二级单位和7个基层站场进行调研，针对管理难易程度、各类指标执行上的难点、地域差异、员工心理等，充分了解管理差异和企业员工多元化的需求。事实证明，集思广益后制定的考核制度更容易得到员工的理解和支持。

（二）改变员工对绩效考核的看法要改变员工的看法，需要让他们意识到：绩效考核并不是作为一种对员工的控制手段而存在的，而是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，及时有效地解决问题。绩效考核虽然需要投入大量的沟通时间，却可以防患于未然，避免出现重大失误。绩效考核能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是员工追求高需求层次的体现，是一种激励方式。

（三）制定客观、明晰的考核标准1.明确目标与职责。我们结合公司五年发展规划纲要和年度工作目标，确定了公司近年绩效考核侧重方向；通过梳理岗位说明书，对各部门岗位说明书中已经明确界定的职责进行整理，作为制定考核标准的基础依据；通过与各部门沟通工作重点，确保能够掌握除岗位说明书中规定的常规职能要求外，还需完成各部门存在的灵活性较强的特殊任务和工作目标。2.正确选取考核内容。企业内部各部门工作性质不同，具体考核项目的选取也不一样，为尊重不同职能领域的工作特点，我们将公司各部门划分为生产型、经营型、其他服务型三大类。生产型部门突出围绕生产安全、各项生产任务为考核要素；经营型部门突出销售业务、经营指标为考核要素；其他服务型部门则是以其主要服务职能为考核要素的相关内容。3.确定目标值和评分标准。在制定目标值和评分标准时坚持量化原则，且避免平均主义，每项考核内容目标值的确定都要与公司现行情况相结合。比如对“设备事件发生数”目标值的确定，考虑到设备运行多年，故障率较高，我们以前三年设备事件发生数平均值的80%，作为新的目标值。对于“第三方施工挖断光缆事件”目标值的确定，考虑到珠三角地区人口密集度、城市建设速度高于云贵地区，故目标分解时深圳地区要高于贵阳地区。而对于“安全事故”考核项，按照对生产安全事故“零容忍”的要求，目标值为零。

（四）优化考核执行程序1.确定绩效考核周期。考核周期过长或过短都直接影响考核效果，周期过长考核就缺乏时效性，周期过短组织频繁会占用过多员工时间和精力。我们根据各部门意见，将考核周期定为季度考核和年度考核，大部分的考核事项每季度组织考核并兑现，部分考核事项每年度组织。2.明确绩效考核流程。明确组织机构。成立绩效考核工作小组，明确各自职责，每个部门指定人员负责本部门绩效考核相关工作。收集考核信息。考核分自评和互评两种，各部门按照考核标准对自身进行自评打分，同时要对其他部门提出扣分意见。为方便收集和统计，我们对绩效考核中各类材料的填写格式进行了设计和规范。考核信息分析。对各部门反馈的考核意见进行整理分析，得出综合性的考核得分。这期间，绩效考核专员需要积极与各部门领导进行多沟通、协调，以保证考核意见的真实合理。考核申诉及处理。被考核扣分者可提出申诉意见，由绩效考核评议小组对申诉意见进行处理。该环节能较好的化解矛盾，解决问题，更好的体现公平公正。

（五）完善绩效反馈机制1.面对面的反馈。我们除采用公布的方式通知大家外，还采用绩效面谈进行反馈，这样有利于掌握员工思想动态，帮助其提高认识，更好改进。2.注重意见收集。在绩效考核的实施过程中，会遇到许多实际问题，注重这些意见的收集能更好地为下次修订考核办法提供依据，真正做到持续改进和提升。

（六）激励机制的体现与绩效考核相配套，我们充分利用考核、评比，发挥民主作用，在员工参与管理、奖金分配、职务晋升等工作的相关制度上加以改革，将职工的个人利益与绩效考核挂钩，建立有效的激励机制。1.目标激励。绩效考核标准中目标值的制定即是目标激励的一种体现。目标激励要注意两个方面：一是要根据岗位职责和工作任务制定科学合理、切实可行的目标，防止目标不切实际。二是要注意将员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈，并做出公正的评价，进一步坚定员工信心，激励员工的热情，同时纠正过程中的偏差。2.参与激励。通过鼓励员工参与公司管理，提高员工主人翁参与意识，调动员工工作积极性。在制定整个绩效考核办法的过程中，我们都充分与各层面员工进行沟通互动，让他们积极参与到办法的制定中，增强他们对绩效考核的认同感。同时，公司建立了提报改善经营管理建议机制，并将提报和实施情况纳入到部门绩效考核中。结合信息化手段将过程流程化，保证了建议提报顺畅、受理及时、实施透明、奖励公开，有效促进员工积极为公司经营管理出谋划策，发挥其激励作用。3.晋升激励。将绩效考核结果与员工岗位调整、职位晋升等相结合，是对员工工作表现的肯定和进一步的期望，对员工起到褒奖和鼓励的双重作用。我们将年度全员绩效考核结果作为员工岗位调整、职务晋升的依据之一。考核“A档”的员工在进行岗位调整时有获得更重要岗位的机会，而“C档”员工将被降级或待岗处理。4.荣誉激励。荣誉是体会自我价值所在，满足自尊需要、激发员工奋力进取的重要手段。我们开展“比学赶帮超”活动，每月评选月度之星，将绩效考核成绩突出的员工作为月度之星的候选人，并对月度之星通报表扬。开展年度优秀员工评选，把年度绩效考核为“A档”作为评选条件之一。我们还评选“技术能手”“好青工”等，通过给予员工各种荣誉，起到了调动员工积极性的激励效果，使员工产生了巨大的工作热情。5.薪金激励。绩效薪酬激励是企业管理中重要的激励手段之一。我们设定绩效工资=绩效考核得分×绩效系数×绩效基薪，那么，当绩效考核得分高时，绩效工资也相应提高。在绩效工资进档方面，连续四年“A档”的员工，除正常调级外，额外奖励晋升一档。我们还设定，如果该部门实现全年考核的各项指标，那么来年的绩效系数将予以递增，这样好的绩效能不断带来好的绩效工资。

三、结语