机关部门绩效考核精选(九篇)

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第1篇：机关部门绩效考核范文

【关键词】公路 养护部门 绩效考核 思考

公路养护部门属于事业单位，伴随着国企业改革、人事管理机制改革等各方面举措的实施，目前已经形成了向人力资源管理的转化；另一方面，随着这种革新之力的推动，也出现了与之匹配的绩效考核制度，实质上在国企改革之后，能够清晰的认识到在各项制度上的创新旨在“按劳取酬”，这种靠才能与劳动获得相应报酬的基本思路有力的体现了公平性、公正性与科学性；因此，应该对公路养护部门实行绩效考核的实际情况加以讨论与评估，对其中可能存在的问题加以分析，并找到具体的解决方法，以此来完善绩效考核。

一、概述

《华亭公路管理段绩效工资考核分配实施细则》的制定以科学发展观为指导，以构建责任明确、目标量化、分级负责、分层考核、奖优罚劣的绩效考核分配激励机制和科学规范的绩效考核评价体系，不断完善事业单位绩效工资总量调控管理，搞活内部分配，激发广大干部职工工作的主动性、积极性和创造性，逐步提升工作业绩，促进公路养护事业科学发展为出发点和落脚点。其实施原则坚持多劳多得、效率优先、奖优罚劣、奖勤罚懒得原则；坚持公平公正、民主公开的原则；坚持分级负责，分类考核的原则。并在绩效考核时间、绩效工资兑现方式方面都做了具体的规定，比如，对机关管理人员通过德、能、勤、绩、廉五个方面进行绩效考核，在公路段对养管站的考核，也设有相应的分值与专项，具体包括养护生产、上路标准、基层管理、精神文明风貌等，还有养管站对养路工方面的考核。通过对以上细则的认真学习与分析，本文结合实际管理经验，对实际的绩效考核现状及相关问题加以讨论。

二、绩效考核及其现状

绩效考核能够使公路养护部门的工作得到量化处理，能够起到实际的管理与考核目标，改善原有的工作效率；另一方面，它是推动管理工作的一个重要环节或组成部分，同时也具有相应的激励作用、管理控制功能。

从目前来看，公路养护部门在绩效考核方面积累了一定经验，取得了初步成效，但实质上还存在一些问题，比如，在概念方面的混淆，将绩效考核、绩效管理理解为同一的东西；再如，在实践考核时，却总是流于形式，不顾及真正的考核成果与效果，反而起到了为考核而考核的错误倾向；还有就是在考核标准方面，由于公路养护过程中，牵涉到铲草、路容路貌整理等项目，实施量化比较困难，虽然设定了诸多考核标准，然而实际的执行中，很难做到合理化，使有的职工将其理解为“难为人”、“变相扣工资”、“其中有猫腻”，甚至还有人拿此开玩笑。

三、加强绩效考核的建议

（一）科学树立绩效管理理念

首先，需要认识到绩效管理的价值，并理解考核方法的正确应用；因为在长期的无绩效管理状况下，已经形成了某种复杂的关系及认知态度，因此，为了扭转思想上的观念，需要进行一系列的理念宣传，并将绩效管理的目标、途径、效果、职工所获利益等进行清晰的讲解；另一方面，需要防备填表游戏的出现，真正做好表格的科学设计与分职评估，并通过增加复核责任制来加以约束；另外，这种数量化的管理方式，往往会造成职工、管理者之间的矛盾，所以，需要合理安排，不至于使其影响到工作热情，并在整个管理理念的传播中，提升所有人员的综合素质，形成一种新型的管理制度与实践方法，使工作真正成为有效，使劳动成果真正得到报偿。

（二）创新公路养护绩效管理文化

首先，绩效标准已经设定，也有了相应的程序设置与制度规定；所以，易于执行；但是根据现实的情况而言，在这方面，还需要通过一种具有导向性的文化来实现引导，渐渐使所有人员形成自觉、自愿的去实践绩效考核，完成管理与工作任务；其次，这就要求在绩效管理方面，按照系统论的思维，从文化、核心理念、运作模式、工作氛围等全面考虑，构建起一种新的具有中国特色的“公路文化”；第三，应该把岗位与个人发展相结合，让荣誉与实际奖励相结合，让公路文化与所有工作人员的情感相结合，创造让人骄傲的“中国公路文化”下的和谐氛围等。

（三）完善纯净考核机制

以目前的情况来看，需要从公平性、客观性的角度，严格按照所设定的标准，使绩效考核与日常管理融合为一体，真正做到日常中有考核，考核很平常；另一方面，在考核过程中，需要对相关的指标有一个客观的设定，防止个人的主观性意见影响到评估与考核的公平性，从而导致各种矛盾发生；需要注意的是，考核过程中应该增加人文关怀，从而通过这种人性化的考核过程，化解严格的标准所带来的诸多不快。

（四）建立合理的反馈机制

为了解决考核结果与薪酬待遇间的公正关系，减少各种矛盾的发生与升级，就需要在管理层、职工层之间建立一种上下互通的反馈机制；一方面可以减少误会，弄清楚其中的原因所在；另一方面，也需要明白职工的意向与不满意的地方，从而互相理解，在沟通与了解中实现和谐化的发展路线；并根据时时动态的协商而修改相关制度条例或调整标准等。

（五）有效发挥激励因素

首先，奖励要及时有效，说到做到，并且将荣誉与实物奖励结合起来，使职工感受到努力劳动的成果的丰厚；另一方面，需要通过考核机制将个人的发展与其贯穿起来，让个体的价值得到体现，使其能够在单位发展的同时，得到成长；从而构建出绩效文化，使其以职工的根本利益作为核心，形成单位――职工――绩效考核间的和谐。

三、结束语

总之，通过上面的分析可以看出，绩效考核对于公路养护部门至关重要，起到了提速增效的作用，提高了工作效率；但由于这种绩效考核所列举的项目太多，真正的严格执行起来往往又会与单位发展中的“以人为本”的原则有所冲突，所以，为了更好的将绩效考核制度完善化、有效化的利用，就需要做到对人性化的考虑，营造适当的宽松环境，而且在奖励制度方面，需要有人文关怀，并将个人的发展与单位的发展联系起来，使其共同得到成长与壮大。

参考文献

[1]朱洁，陈长，孙立军等.公路养护绩效评价指标体系的构建方法[J].同济大学学报（自然科学版），2014（6）.

[2]陆键，赵吉广，项乔君等.高等级公路养护质量综合评价模型[J].东南大学学报（自然科学版），2014（5）.

[3]杨永红，晋敏，白钰等.公路养护资金分配方法优化研究[J].中外公路，2015（4）.

[4]田晋跃，程振东，江瑞龄等.高速公路养护作业交通冲突模型[J].江苏大学学报（自然科学版），2013（1）.

[5]张争奇，郭寒萍，王佳蓉等.高速公路养护工区布局方案研究[J].北京工业大学学报，2015（7）.

第2篇：机关部门绩效考核范文

论文关键词：财务部门，绩效考核，设计

 

一 、企业财务部门绩

财务部门是每个企业都必不可少的一个重要职能部门，其工作关系到企业经营的兴衰

（一）财务部门绩效

（1） 资金运作

资金运作能力是企业财务部门的基本能力，能够进行科学合理的融资、投资规划与决策，

（2） 财务管理

在企业的财务工作中，财务部门需要进行预算管理、成本控制、票据管理、报表管理等基本

（3） 风险管理

企业的经营管理中会遇到这样或那样的风险，特别是财务风险尤为常见。其中很大一部分风险都可以通过财务部门的合

（4）战略执行

财务部门作为企业的一个重要战略执行部门，能否很好的执

（5） 塑造良好财务形

公司的财务形象是公司整体形象的重要组成部分，塑造良

（二） 财务部门绩效

（1） 差异

在不同的经济环境和政治背景下，企业的财务部门绩效考核的目标、具体做法、相关

（2） 可控性

对财务部门绩效考核计划、执行结果及其所产生的影响都应该在可以控制的范围之内，要保证在绩效考核过程中出现的

（3） 层次性

财务工作所追求的目标也是有差异的。财务部门的工作目标分为总目标和具体目标，两个层次。总目标就是企业各个部门和各项工作都必须要执行

二、对财务部门绩效

（一）财务部门绩效

1 准备工作

在对财务部门进行绩效考核之前，

（1）明确绩效考核目的，

首先是衡量企业财务部门的工作绩效，找出工作中的改进点，进行系统的工作改进，从而提高企业整体的财务能力，促

（2）分析财务部门绩效工作，

在对于财务部门绩效工作的分析、优化绩效考核流程

（3）构建财务部门绩效

建立财务部门绩效考

表3-1 财务部门绩效考

通用指标

（20%）

办公费用

劳动纪律

环境卫生

文件、会议精神及处领导指示的传达与落实

执行力提升

考核数据质量

管理提升

关键指标

（50%）

资金运作管理

财务管理

经济活动分析报表

预算管理

费用管理

会计凭证与财务报表

会计核算和财经纪律执行

税务筹划

投资融资合理性设计与评估

临时任务

 

企业财务部门绩效考核通用指标（占总权重的20%）

指标

标准

分值

考核摘要求向使用部门提交相关资料

提交相关资料每拖延1日扣3分，内容错误1处扣1分。

企管科

10

与公司内部及集团内部单位业务开展有序，联系通顺

工作协作差，联系不彻底，关联部门、单位不满意1次扣5分。

企管科

考核数据质量

5

按时准确地提供分工内考核使用的相关数据

每延误1日扣3分，提供的数据每错误1处扣2分。

企管科、审计科

管理提升

10

每月初5日前提出有见地的工作创新或合理化建议

每延后1日扣2分，每一季度至少采用1项，否则扣5分，合理化建议得到公司采用或者工作创新效果佳的，超过2项的，每超过一项加5分。

企管科

5

组织员工参加公司学习培训，不缺席或迟到早退

无正当理由缺席1人次扣2分，无故迟到或早退1人次扣2分，培训考试不合格的每人次扣5分论文开题报告范例。

 

 

人

针对财务部门的工作特点，结合以往工作经验，重点运用特尔斐法，通过征询专家意见以预测和确定企业财务部门绩效考核现行的合理方法和未来发展方向。主要针对以下方面进行考核：资金运作管理、财务管理（经济活

表3-3 企业财务部门绩效考 企业财务部门绩效考核特定指标（占总权重的50%）

指标

标准

分值

计划和要求

评分标准

数据搜集部门

资金运作管理

2

严格按相关资金管理办法，办理收退转付款票据等业务

未按规定程序办理资金的收、退、转和付款业务，未经公司领导签批同意擅自收取，1次（笔）扣3分，错误1笔扣6分。

绩效考核小组

10

及时足额的组织资金，并且要有效的控制降低筹资成本

要保证合理科学降低筹资成本，每环比降低10％加5分，每环比增加5％，扣8分，筹集资金不利，影响企业使用的每次扣10分

绩效考核小组

10

对于闲置资金要合理利用，科学的进行资金的保值增值

对于闲置资金运用合理，获得高于同期市场利率的加5分，而由于金融环境变化使资金贬值的每次扣5分

绩效考核小组

4

按规定前向有关部门报送资金预算和使用情况说明

延迟1日扣2分，错误一处扣2分

企管部

10

现金安全管理到位，安全措施得当，完善紧急情况预案

抽查到安全隐患的每次扣8分

绩效考核小组

财务管理

2

每月5日前提交上月经济活动分析报告

延迟1日扣2分，错误一处扣2分

企管部

2

每季度首月10日前提交上季度经济活动分析报告

延迟1日扣2分，错误一处扣2分

企管部

2

对超五千元以上的单项活动或工程要没有预算审批不予报销或付账

 

 

没有预算或审批手续付款的一项扣4分

绩效考核小组

2

对报销发票严格审理，不得出现违规或假发票

发现报销一张不合规定的票据扣4分

绩效考核小组

4

严格执行住宿、交通等报销标准和补助的标准

实际报销或补助金额较标准偏低1次扣2分，实际报销或补助金额较标准偏高1次扣2分。

 

 

绩效考核小组

2

报销的品类和相关手续符合管理规定

超规定的品类范围报销1次扣2分，手续不全给予报销1起扣2分

绩效考核小组

2

复核相关部门提交的各类需开票的单据和票据无误

票据或单据存在错误，经过认真复核可发现而未能发现，发生1笔扣2分。

绩效考核小组

2

依据各种开票信息，准确开具相关发票

自身原因导致发票错误1笔扣3分，开票错误造成欠款的，每笔扣3分。

绩效考核小组

2

发票开妥后财务管理论文，当日通知相关部门领取。

每拖延1日扣1分，造成严重后果扣2分

绩效考核小组

4

按规定编制和报送各种报表

财务报表4日前报出，每拖延1日扣1分，财务报表数据出现错误，1笔扣2分。

绩效考核小组

2

无特殊原因，凭证、报表及税务资料20号前归档

每晚1天每项扣1分，资料丢失1份扣2分。

绩效考核小组

4

按照会计准则进行会计核算

科目错误1处扣2分，核算错误1处扣2分。

绩效考核小组

4

遵守会计制度或财经纪律，依法开展会计工作

违反会计制度或公司规定等1次扣2分，上级、审计等部门检查发现1项违纪扣2

企业的发展在不同时期的工作重点不同，财务部门的工作也应随着企业工作的重点的不同而突出自身的工作重点，集中有限的精力做好重点的一件或不多的几件事情。如在对于某化工企业的调研中，公司的财务部门

三、财务部门绩效考核

（一）考核指标定性与

在绩效考核的发展中，考核主体越来越重视考核指标定性与定量的结合，考核指标既要在定性的角度给予财务部门整体绩效的评判，又要用具体的考核数据来

（二） 多种绩效考核

由于企业发展的状况不断变化，企业的财务部门的职能不断扩展，尤其对于一些规模较大的企业，其绩效考核体系比较庞大且相对复杂，一种绩效考核方法是难以完成

（三） 多主体参与、

财务部门是企业经营管理中必不可少的职能部门，它与企业内部各个职能部门和外界相关主体联系密切，这要求对于财务部门绩效考核要

（四）多方面改进、

随着财务部门战略作用的日益凸显，企业必然对财务部门的综合素质与能力有更新更高的要求，而对于财务部门绩效考核的最终落脚点即是财务部门的工作改进，通过绩效考核以后财务部门的多方面工作改进，进一步改进财务部门的工作绩效，提高财务部门整体的资本运作能力，从而满足企业对于资金的需求，更提高企业资本运作这一战略能力，从而促进企业的整体性进步。

整体性进步

吸引更多主体参与，从不同角度对财务部门的绩效进行评价，吸收不同的意见，听不同的声音，以保证考核的科学性和完整性。

多部门协作

对于财务部门科学、完整的绩效考核的。因此，对于企业财务部门绩效考核将不再单单使用一种方法，亦不会单单基于一种理论，而是多种理论与方法的结合。

方法相结合

作为科学考核的基础，使定性的绩效考核有更稳固的理论依据，定量的绩效考核会呈现出系统性、科学性等特点，从而使整体绩效考核更有说服力。

定量紧密结合

应注意的问题

当年的工作重点就是做好某子公司的上市工作，以及集团公司财务核算的一体化建立等，这样在这一年度对于财务部门的绩效考核中将重点考核这两件阶段性任务的完成情况，比重将占总权重的30％。

分。

 

 

绩效考核小组

税务筹划

14

通过享受财政、税收等优惠政策，给公司节约了资金

合理运用税务筹划方法，为企业环比节约资金10%以上的加10分

绩效考核小组

投资融资合理性设计与评估

10

对于企业每项投资、和融资决策都要进行科学合理的设计和评估

对于公司投资、融资设计、评估出现偏差，造成企业损失的，每项扣8分

绩效考核小组

临时任务

4

及时完成领导交办的临时性、阶段性任务

第3篇：机关部门绩效考核范文

[关键词]医院管理部门；绩效考核；指标体系；效果评价

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704123

随着社会的发展和人们对医疗卫生条件要求的提高，医院内部进行改造是不可缺少的步骤。鉴于管理部门作为医院发展的核心部门，对其工作进行绩效考核不但是对其部门的审查，同时会推动管理部门主动学习运用科学的方式提高管理水平。因为医疗产业的不可抗力因素过多，绩效考核成较大难题。医院对管理部门的绩效考核往往用陈旧的德、能、勤、绩，其考核过于主观评价，缺少量化指标，会降低公信力。随着医院的相关改革，这种粗略的绩效考核渐渐被淘汰。怎样建立较完善的绩效考核指标体系和如何提高绩效考核的效果评价成为各医院深入改革不可逃避的问题。

1传统绩效考核的形式及弊端

在20世纪初，绩效考核被用于企业管理。对其运用后，不但使企业获得可观的收益，而且使内部管理也进一步得到完善，收益和管理同时改观，绩效管理视槠笠倒芾淼闹匾工具，众多领域纷纷学习，运用到自己的产业，医疗产业也是应用学习的一分子。但由于每个领域的运行途径不同，依然存在弊端。一些资料显示，还有较多的医院的绩效考核在沿用德、能、绩和勤。这些考察过于表面、过于形式化，仅凭着直观评价，过于主观，完全没有尽到最初的实行理念，不但没有起到激励员工的作用，还会因为过于主观导致员工工作热情下降。除此之外，考察方式十分单一，指标缺少数据，仅用合格和不合格来评价，相对狭隘。作为管理部门，机制不规范，会影响管理的力度。

2管理部门绩效考核指标体系的构建路径

有关于绩效考核的定义在1998年被著名的学者解释为：通过行为直到最终的结果。因而，对管理部门的绩效评价不但要结合日常的工作进行评价，还要对最终的结果也进行相应的评价。根据医院的现状，建立管理部门绩效考核指标体系，首先要确定管理目标，其次要以平衡积分卡为衡量标准，在结合两点后要建立具有技术性的关键绩效，这样才能建立一套完善的绩效考核体系。①绩效考核指标体系构建的依据为：引用美国人提出的具有公平、公正的平衡积分卡，本卡是以因果关系为桥梁，结合战略、过程、行为和最终结果为一体的，涉及经营和管理的相关内容为评判标准。②绩效考核指标体系构建的框架是：以平衡积分卡所设计出的相应评分标准为参照依据，进行考核。管理部门的考核一般分为一级标准、二级标准、三级标准和指标权衡，过程行为的分值越高，最终结果的分值越高。

3绩效考核指标的途径及绩效考核的标准测算途径绩效考核指标的途径为：为了达到医院对管理部门工作的满意，不但要在工作中使用平衡积分卡，还要将战略的相关内容和对成本的有效控制相融合。①医院对内部的相关业务流程的标准。内部的标准分别是员工的工作质量和员工的工作效率。评价一个员工的工作质量要从分析处理问题是否能够做到独立、是否能够达到工作零失误、工作期间安全性是否能达到要求的高度、工作时能否独当一面、工作中存在倦怠的情况这五个方面去评价。评价一个员工的工作效率要从对提出目标的完成的实际情况、对医院所属业务的完成状态是否及时、对上级提出的指示是否及时准确地完成这三个方面去评价。这三个评价标准是对一个员工工作能力的相关测评。②员工对绩效考核的认可。绩效考核分为上级的评价和认可、管理部门对自己的工作的评价和其他部门的相互评价。③精神面貌及文明程度。医院作为公共服务场所，员工的精神面貌尤其重要，必须保持饱满的精神状态去服务每一位来医院的相关人员。与此同时，文明也是需要重视的问题，社会的文明发展离不开大家的共同努力。④财务准则。医院作为标杆机构，要做到禁止浪费，要做到经济效益和成本控制成正比。

绩效考核的指标的测算途径为：在医院有众多的职能部门，每个职能部门所掌管的范围不同，在医院中的地位也有所不同，逐一地进行绩效考核既浪费时间又浪费人力，存在弊端。为此，我们可以按照职能和职位的不同按层次划分，将复杂的问题划分为金字塔状，层层递进。有步骤、有层次地进行测评。为了方便工作的进行。还可以制作相关的调查问卷，在同事们互评之后，再交由上级进行测评，既省时间，又会节省人力。

4绩效考核指标体系的应用及效果评价

绩效考核应用后就要对绩效考核的效果进行相应的评价，对绩效考核的评价进行整理，做有措施地改正，保证发展具有实效性，提高医院的管理和经营的水平。①考核体系的应用：在绩效考核之前，要做好充足的准备。为了减少失误，可以建立测评小组。小组由医院领导、医院上级和各职能部门的带领人组成，每个月、每个季度或者年终进行测评。绩效考核分为一级标准、二级标准和三级标准，考核小组根据员工的工作质量和工作效率、精神面貌和文明态度按照标准进行有等级的评价。②绩效考核指标体系的效果评价：绩效考核指标体系的应用顺应了当今社会发展的需求，顺应了医院经营和管理更合理化的要求。③从管理部门的管理来看：4个一级指标，9个二级指标和34个三级指标，这样的划分更加方便、更具有层次性。管理部门会更准确，更科学地完成医院的相关任务，也会被医院领导和员工认可。管理部门作为医院的核心部门，掌管着医院的经营和管理，其绩效的高低直接影响着医院工作是否正常开展和整体运营的成效。从医院管理部门的绩效考核指标体系的应用后的考核结果来看，各部门的工作绩效提升的幅度较大，管理部门的管理更有层次，更科学化，更合理，更丰富多样。员工们的服务意识也更强，服务更周到，精神状态更饱满。

5绩效考核应用的体会

考核结束后，要做的工作就是对考核的结果的整理。通过考核的应用，它的优点也展现出来了。①考核可以尽快地反映各部门的情况，起到了监督和督促的作用，考核的实施也会相应地提高员工的工作热情和工作竞争力。②由于考核更科学，在考核中加入数据，使考核更加的公平、公正，顺应员工的要求，可及时对工作的不便进行调整。③在考核中，也会充分体现员工的特长，可以对分配不合理的范围进行合理分配，使得员工的特长得以更好的发挥，也会调动员工的工作积极性，使医院得到更好的发展。

6结论

随着新的绩效考核指标体系的构建，新的绩效考核取代了传统的绩效考核，绩效考核得到全面改善，取得较好的成绩。原本单一的、过于主观的考核由于不能更好地顺应医院的发展而被取代，新的绩效考核指标体系构建在应用后得到一致的好评，帮助医院的管理与经营更上一层楼，使测评更客观、更科学、更顺应人心，也对调动员工工作的积极性起了很大的作用。总而言之，绩效考核指标体系的构建十分及时和正确，为医院的发展做了较大的贡献，为医疗产业添加了绚丽多彩的一笔，使医疗产业的明天更加美好。

参考文献：

[1]邵志民，田晓洁医院管理部门绩效考核指标体系构建路径与效果评价[J].中国医院管理，2009（6）：50-53

第4篇：机关部门绩效考核范文

关键词：机关后勤服务；绩效管理；途径；应用

机关后勤管理部门在执行工作的过程中，由于受到多种因素的影响导致其管理的效率比较低，而且服务水平比较低，面对这样的情况，相关人员采取了绩效管理方法，此方法的应用，不仅激发了管理人员的潜能，而且还推动了机关后勤的发展，具有重要的作用。

1机关后勤服务中绩效管理的实施途径

在机关后勤服务绩效管理中，绩效考核的实施是最重要的环节，要知道，绩效考核的实施效果和绩效管理工作的整体效果有着至关重要的影响，只有切实地落实绩效考核，才能依据考核的结果来对绩效管理工作进行调整，从而将绩效管理的作用充分地发挥出来。当前机关后勤服务管理中实施绩效管理，只是通过考核来进行打分，然后根据分数来给予员工奖励，此种方式将考核和员工的薪酬联系在一起，虽然此种方法是正确的，但需要注意的是绩效考核的目标是多重的，所以在实际应用考核结果的过程中，应该将其和员工招聘以及培训等工作结合在一起，并将其运用到人力资源管理系统中，从而全方位地发挥绩效考核的作用。通过绩效考核，可以发现现有的后勤人员是否符合后勤服务工作的素质要求，还可以发现和了解现有工作人员所具备的专业素质以及技能等和后勤工作所需要人才之间存在的差距，同时还能够应用财务方式来对其进行奖励，通过对优秀员工进行表扬，采取晋升等方式来激发员工工作的积极性，进而推动机关后勤服务的发展。

2机关后勤绩效管理实施的流程

在机关后勤服务中实施绩效管理的过程中，应该按照以下流程来进行：第一，培训。在此环节中，应该对绩效考核的负责人员进行培训，所谓的负责人员，就是指参与绩效考核工作的相关人员，比如说绩效考核工作的直接上级、下属或者是被考核本人等，只有将相关人员进行明确的划分，并对其进行具有针对性的培训，才能提高相关人员的综合素质，从而促进相关人员绩效考核的技能牢牢掌握，并熟练地应用；第二，对岗位、部门以及流程的实际需求进行分析。当被考核对象明确之后，应该考虑选择何种方法来获取最真实有效的绩效信息，通常来说，确定考核方法是根据工作岗位的性质来决定的，所以在进行实际考核的过程中，应该根据不同的情况选择具有针对性的考核方法，从而确保考核的准确性；第三，操作准备。在此环节中，需要对确定绩效衡量指标。要知道，可以用来明确考核结果的指标是非常多的，所以在实际进行考核的过程中，应该找出能够驱动价值创造的绩效目标，然后依据此目标来对考核结果对部门工作的影响进行分析；第四，收集信息资料。在进行考核中，需要使用到一些基础信息，所以为了保证考核的准确性，就必须确保收集的信息都是真实有效的，只有这样才能使得考核结果更加真实；第五，总结。当考核工作完成之后，相关人员需要对考核的结论、考核中存在的问题等内容进行分析总结，从而提出更加有效的考核方法。

3机关后勤绩效管理的反馈沟通

当绩效考核人员完成相关的工作之后，需要将绩效考核结果告知员工，在这一过程中，考核人员应该和员工之间进行紧密的联系，了解员工对于考核结果的意见等，然后和员工一起进行沟通交流，找出其中存在的问题，并提出具有针对性的解决对策。进行反馈沟通，就是增强组织人文关怀，并且实现后勤部门互惠互利。反馈沟通，可以让工作人员体会到对其的关心，这样工作人员就会产生一种强烈的归属感，在日常工作中就会更加努力，同时，有效的反馈沟通，还可以帮助员工找到自身工作效率不高的原因，对其中存在的问题进行改正，就能够提高工作效率，取得更好的考核结果。在反馈沟通的过程中，还需要和工作人员一起来制定周期计划，这样可以有效地激发员工工作的积极性，促使员工投入到工作中。

4机关后勤绩效管理考核结果的有效应用

在机关后勤服务工作中开展绩效管理，想要取得更好地管理效果，就需要对其进行有效的应用，所以说，考核结果的应用和绩效管理效果有着直接的联系。因此，应该将考核结果应用到以下两方面中：一方面是绩效奖惩。相关人员可以根据考核结果对员工的工资、奖金等进行适当的调整，并根据考核的结果来进行职位的晋升等，以此来促使员工认识到绩效考核的重要性；另一方面是绩效提升。后勤部门需要结合考核结果来对周期计划进行调整，让两者相辅相成，从而充分发挥考核结果的作用。因此，在应用绩效考核结果的过程中，应该将以上两方面进行综合应用，比如说，将其应用到薪酬调整中，和薪酬制度联系在一起；将其和职位晋升相结合；将考核结果记录到员工档案中，为员工制定职业生涯发展规划提供依据。同时，考核人员和被考核人员应该对没有达到绩效标准的原因进行深入地分析，并找出相应的措施，考核人员还应该对被考核人员实施绩效改进指导，通过对其进行有效的培训等来促使被考核人员可以符合绩效标准，从而充分发挥其作用，推动机关后勤服务的发展。

5结束语

综上所述，近些年来，人们的各方面的水平都有了明显的提高，对政府机关后勤部门的工作要求要逐渐提升，在这样的情况下，机关后勤服务部门若想做好自身工作，满足人们要求，就需要在其中有效地开展绩效管理工作，只有充分地发挥绩效管理工作的作用，才能推动后勤服务水平的提高，促使机关后勤部门进一步发展。

参考文献:

[1]张李杰.政府机关后勤服务社会化研究———以南宁市兴宁区为例[D].广西大学,2013.

[2]尚晓汀.把握形势开拓创新努力做好机关后勤宣传工作——在机关后勤宣传工作座谈会上的讲话[J].中国机关后勤,2013(12):17-20.

[3]吕晓燕.开创机关后勤改革与发展的新局面[J].现代经济信息,2014(8):145-145,148.

[4]刘波,黄右会.新形势下我国机关后勤服务工作存在的问题及建议[J].华章,2013(14):43-43.

第5篇：机关部门绩效考核范文

本文介绍了绩效管理对烟草商业企业的重要意义，对烟草商业企业绩效管理中存在的问题进行剖析，并通过分析当前烟草商业企业部门内部机关绩效管理指标情况，探讨科学设置部门内部机关绩效管理指标的途径和方法，以实现机关内部绩效管理指标的优化、量化。

［关键词］

烟草；绩效管理；指标

随着我国经济的快速发展和科学技术的不断进步，不同企业之间也面临着更加激烈的市场竞争。烟草行业作为国家垄断行业，竞争压力相对于其他企业来要小，但是，迎接烟草控制、完善体制、构建和谐和国际竞争四大挑战的重担摆在烟草行业每一个员工面前，使烟草行业压力倍增。如何在巨大的压力面前，充分发挥烟草行业自身优势，不断提高烟草行业自身的竞争能力，提高行业员工的工作效率，是烟草行业持续稳定健康发展的关键。先进合理的绩效管理模式，能够有效激发员工的工作积极性，发挥员工主观能动性，提高企业的综合实力，使烟草企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。中国烟草自2002年引入绩效管理以来，经过10多年的积极探索和发展，加之对绩效管理进行不断改进和创新，绩效管理已经成为烟草行业充分调动员工工作积极性、发挥员工主观能动性、提高员工工作效率的基本工具，并初步形成了烟草企业特有的绩效管理体系，但当前的烟草行业绩效管理仍然处在基础阶段，科学化程度和可操作水平不高，因此，如何进一步对烟草行业绩效管理细化、深化，科学设置部门内部绩效管理指标成为当前烟草行业人事薪酬管理部门共同面临的重要课题。

1绩效管理对烟草商业企业的重要意义

所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，是增强员工成功地达到目标的管理方法，促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的素质和能力，改进与提高企业的绩效水平。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，缺乏科学的绩效管理，企业和员工的绩效水平就难以持续提升，企业也就难以适应市场竞争的需要，终将被市场淘汰。烟草商业企业也一样，只有通过科学的绩效管理，才能有效将员工的个人目标和企业长远目标相结合，实现企业和员工共同成长，最终确保企业和员工走向双赢。

2烟草商业企业绩效管理中存在的问题

通过十多年绩效管理的有效运用，烟草商业企业各项工作都得以有序开展，但在绩效管理过程中，仍然存在以下主要问题。

2.1绩效管理的基本理念认识不足

即使绩效管理模式在烟草商业企业使用多年，但仍然有许多员工对实施绩效管理工作存在疑惑或误解，对绩效管理的意义和作用、内容和方法不了解，认为这种管理方式增加了额外的工作负担，认为绩效管理工作流于形式、走过场，工作中出现畏难发愁的思想，导致绩效管理工作在有的部门难以开展。还有一些员工受既成经验和做法的束缚，工作惯性和思维惯性很大，不能主动学习管理新理论、新知识、新技术，将绩效管理片面地理解为绩效考核，错误地认为绩效管理就是人为把工作复杂化，因而，对绩效管理工作产生消极对待情绪。

2.2绩效管理目的不明确

不少烟草商业企业把绩效考核与员工薪酬联系在一起，却错误地将绩效考核等同于绩效管理，事实上，与薪酬挂钩仅仅是绩效管理的一个部分，它只是确保绩效管理取得预期效果的一种手段，并不是绩效管理的最终目的。烟草商业企业将薪酬与绩效考核挂钩作为绩效管理的主要目的之一，无疑会导致企业最终会为了薪酬而不是绩效进行绩效管理，进而忽略绩效管理的存在的真正价值，即提高员工的工作效率和主观能动性。

2.3缺乏科学的绩效考核指标体系

多数烟草商业企业在实施绩效考核的过程中，缺乏一套科学合理的绩效考核指标体系，使得绩效考核结果运用起来缺乏全面性和有效性。具体来说，主要表现在以下三个方面。第一，缺乏对每个岗位的正确分析，考核内容不够完整和全面，尤其是没有涵盖岗位的全部工作内容，或者以偏概全、缺失关键绩效考核指标。目前，多数烟草商业企业绩效考核关注的内容主要包括两个方面，一方面是员工自身的德、能、勤、绩，尤其是对员工工作勤奋程度以及对团队、企业作出的绩效的考核；另一方面是员工个人或工作团队对企业的经济贡献程度。实践表明，以上两个方面内容的考核并不能全面涵盖工作团队或员工个人工作绩效的所有组成部分。第二，项目设置不严谨，考核标准说明含糊不清，类似于员工德、能、勤、绩这方面的指标是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在导致绩效考核过程中容易出现考核组织者随意主观判断，从而丧失考核工作的严肃性与有效性。第三，在设计绩效考核指标体系时忽略与企业战略和长远目标挂钩，因而在绩效考核指标的收集上也不同程度的存在偏差。

3当前烟草商业企业部门内部机关绩效管理指标情况分析

3.1根据职责而不是目标设置绩效考核指标

根据职责设置指标的作用是加固“组织之墙”，单个团队、个人固守“我的”目标，通俗的说法就是员工或团队只扫门前雪，只耕自留地。当前烟草商业企业在这方面表现得很明显，每个部门都只考虑本部门利益，管理者和员工都缺乏目标导向观念和全局意识，履行职责和开展工作没有明晰的思路和目标，最常见的现象就是看到每个员工都在忙忙碌碌，但创造出的工作价值却很少。

3.2绩效管理的指标设计不尽合理

绩效管理的有效性很大程度上取决于绩效考核指标设置的科学性和合理性。当前，烟草商业企业在绩效考核指标设置方面普遍存在指向不明、可靠性不足、相关性低、难以定量等不合理情况。设置绩效管理指标主要集中在一线、财务等能够提供数据的部门，而对于缺少可量化指标的办公室等部门来说，随意性较大，难以充分考虑岗位的特点，难以与这些岗位的关键业务相融合，导致绩效管理不科学，缺乏有效性和公平性。

4科学设置烟草商业企业部门内部机关绩效管理指标的途径

4.1使用关键绩效指标（KPI）科学设置部门内部机关绩效管理指标

KPI是检测并促进部门内部决策执行效果的一种绩效考评依据，它以企业宏观战略目标为依据，将目标层层分解后，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，在事前、事中和事后等多个维度，对企业或员工的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。提取并设定KPI能够体现团队与员工的工作产出，能够突出员工的贡献率，能够界定关键性工作产出，能够跟踪检查团队与个人的实际表现，因此KPI成为烟草商业企业实施绩效考核的重要工具。烟草商业企业人事薪酬管理部门可以沿着两条主线设计部门内部机关绩效管理KPI体系，一条是按照企业层级结构采用“企业目标—实现手段”相结合的分析方法进行纵向分解；另一条是按部门之间的工作流程，采用“企业目标—部门责任—员工责任”相结合的形式进行横向分解。在以上两条主线确定后，根据不同部门承担的不同责任，以及员工、部门在企业中所处的角色和职责，分解企业长远目标和年度目标，最终确定每个部门和每个岗位的绩效管理KPI。

4.2优化考核指标，简化考核操作

设置科学的烟草商业企业部门内部机关绩效管理指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，同时，应该与员工的岗位职责相匹配，不能设置得过高或过低；指标应该具有相关性，与岗位的主要职责相关，而不应把重点放在与岗位职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，根据员工岗位职责的变化不断调整。例如，完成一项相同形式的基础性工作，考核指标由以前的在规定时间内完成不扣分改为在保证完成质量的前提下，最早完成的奖励1分，最晚完成的不奖励，超过规定时间完成的扣1分，通过竞争的形式，打破以往各部门在完成工作时的拖拉现象，形成部门之间你追我赶的良性竞争，激发部门内部工作活力。再以完成一份材料为例：办公室现有5人、财务室现有4人、综合室现有3人，都需要在做好本职工作的前提下完成一份材料，以前的考核是对没有按时完成的员工扣1分，但忽略了在完成相同任务的条件下，办公室人均工作量为20%，财务室为25%，而综合室为33%，因此，若办公室考核扣1分，财务室应扣0.75分，综合室应扣0.6分，这样才能更体现考核的公平，也更能对“弱势”群体产生激励作用。通过对原有绩效考核指标的深入挖掘、并不断量化、标准化，初步达到了夯实考核基础的目的，同时也简易了考核流程，通过科学有效的考核方式，构建起行之有效的绩效管理平台。

4.3结合烟草商业企业部门内部的战略目标构建绩效管理指标体系

依据部门内部战略目标构建保证企业战略目标的烟草商业企业的绩效管理体系，烟草商业企业在构建部门内部机关绩效管理体系时应充分考虑机关部门各项工作在企业内部的重要性，并据此确定相关指标的权重。采用纵横结合的方式来构建企业的绩效管理体系，纵向上考虑“企业—部门—岗位”指标，横向上则是以平衡计分卡（BSC）的4个维度为基础将指标进一步归类，使部门内部机关的绩效管理指标体系更加科学、合理和可操作，有利于员工更好地理解和学习部门内部机关绩效管理指标体系。指标体系编制好后，列举每个指标所对应的数据来源和支撑材料的提供者，在进行考核评分时按图索骥就可以找到相应依据。以此来关注工作结果和工作过程，同时对工作中发现的问题及时予以纠正。

5结语

科学设置部门内部机关绩效管理指标能够将机关的考核指标优化、量化，使考核过程更加简单可操作，更加直观、公平、公正，提高职能部门员工工作积极性和主动性，推动机关工作更加稳定、有序、高效地开展。

作者：袁江 单位：衡阳县烟草专卖局

主要参考文献

［1］张俊良.烟草企业绩效管理中存在的问题及相应对策研究［J］.现代商业,2013(29).

［2］李彬彬.不断完善烟草商业企业绩效管理提升烟草商业企业绩效管理水平［J］.企业文化,2013(6).

［3］赵金滨.烟草企业绩效管理存在的问题与对策［J］.城市建设理论研究,2013(2).

［4］尹洪勋,杜腾飞.基于平衡计分卡的烟草商业企业绩效管理体系研究［J］.经济视角,2013(18).

［5］方振邦.构建基于平衡计分卡的政府绩效管理体系［J］.理论学刊,2008(9).

［6］方振邦.平衡计分卡在我国县级政府绩效管理中的应用研究［J］.理论探讨,2008(4).

［7］秦国民.西方国家政府绩效评估的新趋势［J］.中国行政管理,2008(5).

［8］张丽华.一个基于货物运输的批处理机随机调度模型研究［J］.运筹与管理,2008(2).

第6篇：机关部门绩效考核范文

一、基层机关事业单位绩效考核评估现状

基层机关事业单位是与群众联系的直接窗口，其工作绩效决定着政府行政绩效，决定着百姓对政府的满意度。我国基层机关事业单位绩效考核现存的问题，主要有以下几个方面：

1、服务意识不足，事业责任心不强。工作中不能很好地摆正自己与群众的位置，总觉得高人一等。

2、考核标准过于笼统。目前，我国大体把“德、能、勤、绩、廉”五个维度作为公务员绩效考核标准，但是在实际操作中，每个人的工作岗位不同、工作职责不同、工作标准不同等，仅仅以“千人一表”来考评所有职位，使得评估程序很难做到公平、公正。

3、考核程序流于形式，民主化、公开化程度不高。我国基层机关事业单位部门从事人事工作的人员缺乏专业知识和技能，对行政人员的考核是在缺乏相互交流的情况下进行的，致使考评主体与被考评者之间信息不对称，这就造成考核结果失真，使绩效考核程序流于形式。

二、基层机关事业单位考核制度中的问题成因分析

1、考核标准单一，量化困难。比如，有些单位绩效考核重经济指标，往往忽视了个人素质、文化道德、民生、社会公平等方面的综合评估。而素质、道德等偏抽象、偏主观的考核项目又往往难以量化。

2、岗位职责区分不明，考核目的难以实现。比如，没有对政务类和业务类公务员进行区分。政务类工作人员主要承担着行政决策、行政指挥的重大职责，在贯彻党和国家的路线、方针和政策方面起着决定性作用。而业务类工作人员主要负责执行相应的行政政策，从事具体的行政管理工作，履行相应的行政责任。因此，应该根据他们的岗位职责加以区分。否则，设置相同的考核目标、标准及方式，将不能实现对其工作绩效的考核目的。

3、考核过程易受人为因素影响。我国历来比较重视“人情关系”，在这种“人情关系”观念浓厚的氛围下，绩效考核应具备的客观标准就被主观臆断所取代，成为左右评估的主要因素，而现代绩效评估理念：工作绩效、科学考核、群众评价、法治管理等就很难深入人心。

4、职工对绩效考核的认识不准确。目前的做法往往是重管理、轻考核。原因是我们常常会将绩效管理和绩效考核的概念放在一起，但是绩效考核只是绩效管理的重要环节，也是不可或缺的一部分。只有通过绩效考核，才能准确衡量管理工作的效果，发现绩效管理过程中存在的问题和不足，并有根有据地改进管理方法和提高组织绩效。

5、缺乏科学的绩效考核指标体系。在一定程度上，基层机关事业单位的绩效考核指标体系还没有形成方向性和关联性一致的绩效目标与指标链。往往是只以班子或者团队为整体进行考核。他们的工作作风、工作态度以及所处地方的社会风气的好坏，将直接影响到考核结果的真实性。

三、基层机关事业单位绩效考核的改进策略

1、建立完善的绩效考核体系。建立完善的绩效考核体系是绩效管理在人力资源管理中的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，因为绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。所以，各单位应当根据自己的实际情况，建立多层次的绩效考核体系，并按照公正、公平等原则为本单位设计绩效指标考核系统。

2、构建科学的评价标准。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化。很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确地衡量其价值，如会计等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，针对每一个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。

3、营造有利于绩效考核的社会环境。针对基层机关事业单位工作的特殊性，我们要树立以民为本、为人民服务的思想，坚持从群众中来，到群众中去的工作方法。加强职工服务社会、服务人民的思想理念，彻底摒弃有权利就高高在上的错误思想。

4、强调激励管理的参与性，增强职工的工作热情。基层机关事业单位绩效考核的创立为激励机制的运用提供了依据。考核达到一定标准的职工就有更多的机会，使之发挥更大的作用，更好地服务于民，这样增强了职工的工作热情，提高了合作意识和办事效率，更重要的是人民的满意度上去了。

第7篇：机关部门绩效考核范文

一、创新个人考核机制的做法

（一）划定个人工作责任区域

工商部门要全面履行市场准入、商标广告管理、食品安全监管、市场监管等基本职能，为市场输送合法主体，引导企业实施品牌、信用战略，要拓宽服务领域、延伸服务的层次，创新服务的手段，为地方经济发展提供形式新、层次深、水平高的服务，就要进一步量化个人工作区域。

_、将_个分局按管辖范围划分为__个片管区。片管区的设置由分局根据辖区实际情况和人员状况合理设置，每个片管区设片长_人,片管员若干人。各基层分局为量化个人监管服务责任，将各片管区进一步划分为若干个监管责任区，全县共划分__个个人监管责任区。

_、明确机关人员包片挂点区域。将全县分为南山片、城区片、东河片、北区片四个片，××县工商局班子成员和机关股室工作人员分成四个区域性包片工作组，协助包片分局解决工作中的疑点难点问题和其他困难、对包片分局工作开展情况和制度执行情况进行检查、组织协调包片分局每季度开展一次区域性联合执法。

（二）明确个人工作职责

虽然基层工商分局和内设股室都履行市场监管和服务地方经济发展的职责，但工作重点不同，为了更好地落实工作责任，××县工商局在原有基础上进一步明确了个人工作职责。

_、针对基层分局监管范围广的特点，××县工商局从____年初开始，探索了片区综合管理模式、区组结合片管巡查联动监管模式，外勤将分局辖区划分为若干个片管区，内勤按各项业务管理划分成二组一室，即基层分局设置登记信息管理组、巡查监管办案组和综合管理室，采取“业务对口专管”与“片区责任管理”相结合的双重工作模式，片管员既是片管区的责任人，又是二组一室成员，双重身份集于一身。

_、针对机关股室工作以指导服务为主的特点，将工作职责量化到人，细化了机关工作人员包片挂点联系责任、服务指导责任。如企业注册局负责对各类经济主体的登记注册服务，为量化工作职责，××县工商局要求注册员在受理咨询和办理业务时做到“一口清”，实行首办责任制，如果对来办事群众属于职责范围内的事宜不受理，不做负责的解答的，不属于自己职责范围内事项不说明、不转送，而被服务对象投诉的，经核实后直接追究责任人的责任。

_、××县工商局班子成员负责分管业务和包片分局工作的组织协调，承担考核连带责任，如分管股室、包片分局在个人绩效考核中被扣分，包片领导按分管股室负责人、包片分局负责人的平均扣分值扣分。同时，将每个干部职工的工作职责和监管范围在内部办公系统进行公示。

（三）创新了个人绩效考核方法

今年，××县工商局改革以往按工商业务设定考核目标的方式，确定履行工作职责、执行工作制度、遵守工作纪律、行政执法、行政许可、文明服务、廉洁自律、工作目标落实完成情况等八个为考核内容，并细化内容设定了___分考核分值，对每个工作人员均建立了个人绩效考核电子档案和书式档案，采用月考核、季考核、督查考核、年终考核相结合的办法，对个人进行绩效考核。

_、每月实行分局内部交叉考核。由分局长组织各片区人员，对照工作职责、目标、任务、制度执行、廉政守纪、食品安全监管等内容，对各片区工作情况进行交叉检查，发现问题及时改正，并就检查情况做好记录，分清责任，与个人工作实绩挂钩，记入个人月绩效考核情况表，重大责任问题及时上报县局处理。

_、每季由机关业务股室进行专项考核。即机关业务股室每季度对分局单项工作进展情况、工作规范落实情况和各项工作目标任务完成情况、根据工作要求布置的临时（阶段）性工作进行检查，做好记录，并通报相关情况。分局按照通报进行整改落实，同时记入当月个人绩效考核情况表。

_、县局开展不定期督查。县局根据工作需要和工作进展情况，成立督查组通过“不打招呼、不定时、不听汇报、不反馈”的四不督查方式对基层分局、机关股室制度执行情况和工作落实情况进行全面督查，及时通报。

_、每年进行一次综合考核。县局于__月初制定考核方案，由机关部门负责人（或机关部门、基层分局负责人）组成考评组，由县局领导带队，对各分局制度执行情况和工作目标完成情况进行综合考核；由基层分局负责人组成考核组，对机关部门制度执行情况和工作目标完成情况进行综合考核。

_、将省、市工商局和县以上效能办、纠风办的明查暗访情况列入重点考核内容。机关股室和基层分局工作人员在工作中出现违规违纪行为或在重点行业、重点区域和重点商品监管不到位，被上级和有关部门批评的，每次按考核分值加倍扣分；被追究责任的，每次按考核分值三倍扣分。如某位干部未按规定执行岗位责任制、服务承诺制、限时办结制、首问责任制、一次性告知等制度，按分值是扣_._分，但如果被省、市工商局和县以上效能办、纠风办明查暗访发现并通报批评，责任人就要扣_._分。

为落实考核责任，××县工商局实行个人绩效考核扣分与个人年度考核挂钩，即年度汇总__分以下的，年度考核为不称职，如果连续两年被确定为不称职的按公务员法的相关规定予以辞退；年度汇总__分以下的，年度考核为基本称职；年度汇总__分至__分的，年度考核为称职；年度汇总__分以上的，方可评定为优秀。

第8篇：机关部门绩效考核范文

一、目标要求

全面贯彻落实党的精神和新时代中国特色社会主义思想，坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，以改进作风、提高绩效、推动工作为出发点，从绩效管理上入手，突出问题导向，完善考核制度，创新考核方式，强化考核结果运用，建立健全符合机关工作特点的干部绩效考核评价机制，切实解决干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题，以鲜明的导向激励全局干部奋发有为，激发干事创业的潜能和激情，为建设富裕美丽幸福现代化提供坚强的组织保证。

二、考核对象

区机关事务局全体干部职工（含局机关在编在岗干部职工、借用工作人员、聘用工作人员），抽调到外单位工作的干部职工不参加本局绩效考核。

三、组织机构

为全面推进各项绩效考核工作任务的落实，成立区机关事务管理局机关干部绩效考核工作领导小组，具体如下：

组长：

副组长：

成员：

四、考核内容

考核内容主要包括职能工作完成情况、日常考勤和加减分项等三部分组成。

(一)职能工作目标(70分)

干部职能工作完成情况得分为局领导对其评分乘以区相应实绩考核排名系数；区相应实绩考核排名系数共分为4个档次，排名前3名的系数为1.2；4-8名系数为1.1；9-20名系数为1.0；20名以后系数为0.8，未纳入区实绩考核排名的，以全局在区年度综合实绩考核排名系数为相应系数。干部职工个人根据岗位分工确定1个专职工作岗位和若干个兼职岗位，鼓励一人多岗位。专职岗位赋予80%权重，一个兼职岗位赋予20%权重，2个兼职岗位赋予30%权重，3个及以上兼职岗位赋予40%权重。职能工作得分的计算方法：专职岗位得分*80%+兼职岗位得分（取平均分）*（1个岗位20%、2个岗位30%、3个及以上岗位40%）。

（二）日常考勤（30分）

采取倒扣分制，直到扣完为止。

1、实行上下班签到制度。每天签到四次，任何人不得代签，具体时间为早上8：30之前，下午17:00之后；因病、因事或因重点工程、中心工作等不能到场签到的，应向办公室报告，并由办公室进行登记。签到后，办公室统一把当天考勤花名册锁进柜内保管。每迟到、早退1次扣当事人0.2分，缺勤半天扣0.5分，缺勤一天扣1分。

2、上班时间无故缺岗或玩游戏、炒股、聊天、打牌等做与工作无关的事，被上级有关部门督查到并被通报批评的每次扣2分。

3、全区集中行动等活动抽到的人员又未到场参加的干部每次扣1分。

4、值班制度。全年节假日或重大防汛期间、特殊敏感时期、应急处理突发事件期间由办公室统一安排值班，值班人员未请假或请假未批准擅自脱岗，一律按缺勤处理，扣当事人0.5分。

5、因事、因病需请假者，必须严格履行请假手续，请假一律以请假审批表为准，特殊情况不能当时书面请假的，要先按程序电话请假，事后补办请假手续，否则按旷工处理。

6、日常考勤由办公室负责统计，每月在机关干部会议上通报，如对通报情况有异议，可向办公室提出并提供相关证明，由办公室进行核实。

(三)加减分项(10分)

1、加分。（1）干部个人或所负责的工作获得区级、市级及以上表彰的，个人绩效总分分别加1分、2分、4分。报送的信息被区里采用的每条加0.1分，发表的文章或宣传报道被区级媒体采用的每条加0.2分，被市级及以上媒体采用的每条加0.5分。（2）重点工程加分，参与重点工程并按照时间节点完成任务的，每项加3分。（3）招商引资加分，报送招商引资信息每条加0.1分，成功引进招商引资项目每个加2分。全年绩效考核累计加分总额不得超过15分。

2、扣分。（1）部门工作在年终考核时，被上级单位评为不达标或挂黄牌的，部门每名干部均扣3分。（2）因工作不力、作风不实等问题，受到区级、市级及以上通报批评的，分别扣2分、3分、4分，造成严重后果的扣10分。（3）受到党纪政纪处分的，酌情扣分。

考核得分汇总，由局绩效考核办负责统计汇总各项考核内容的综合得分和加减分项目，经局绩效考核领导小组审核后，提交局班子会确认。

五、考核结果运用

(1)年度绩效考核结果直接与年终绩效考核奖金挂钩。干部职工年度绩效考核奖金（不含区财政负担部分）的10%作为浮动奖金。前三名按130%发放奖金，后三名按70%发放奖金，中间按100%发放奖金。

(2)因工作不力、作风不实等问题，受到区级及以上通报批评的，每次扣除2000元奖金。

第9篇：机关部门绩效考核范文

【关键词】企业管理；绩效管理

一、秉承“四项原则”、助推跨越发展

紧密围绕国网北京市电力公司（以下简称“公司”）决策部署，公司绩效管理工作突出企业发展战略“一个导向”，推进与“三集五大”体系全面巩固和提升、推进与人力资源集约化管理能力提升“两个融合”，强化企业负责人业绩考核、管理机关目标任务制考核、一线员工工作积分制考核“三个重点”，实现纵向传递、横向协同、过程分解、目标达成“四维联动”的绩效管理体系，为公司向管理经营型企业转变提供强有力的支撑和保障。

二、健全业绩考核和全员绩效管理体系

分级分类、量化考核。实行管理机关“目标任务制”和一线员工“工作积分制”分类考核。将KPI和GS划分为“单位级”、“部门级”、“日常级”三个等级。按照层层分解传导，管理人员考核其承担本部门分解的单位级、部门级指标和任务，以及本岗位日常工作。部门（班组）主要负责人和所在组织一并考核，将部门（班组）主要负责人的考核结果与所在组织的考核结果紧密挂钩。

逐项梳理指标，“三化”考核指标。按“量化、细化、流程化”的方法，“三化”形成覆盖全部管理岗位的关键绩效指标库。每部门各岗位指标权重之和等于本部门绩效指标权重，各部门指标权重之和等于公司整体指标权重，实现各层级之间考核指标的全支撑和全覆盖。

量化评价标准，“四维”立体评价。从“量、质、期、重要性”四个维度设置分级量化的绩效指标工作任务考核评价标准，量化绩效指标和工作任务年度排名目标、得分率目标、月（季）度“里程碑”目标及提升措施计划。

加强协作配合，实施连带评价。公司绩效办公室组织各责任部门，明确各指标配合部门，并细化量化每项考核指标责任部门和配合部门所承担的指标权重，其中责任部门承担权重不得低于50%。对于考核加减分项，由责任部门提出考核加（减）分的建议（责任部门承担权重同样不低于50%）。

突出亮点、公开透明。管理机关“目标任务制”考核中按期对各部门完成的GS亮点工作开展评价，评价结果由部门绩效经理人审定。对核定为亮点工作的部门，在季度绩效考核结果中给予加分奖励，对季度评定亮点工作部门进行公示，激发员工创新意识，谋求企业管理创新，推进企业向管理经营型转变。

三、深化考核结果应用

实行员工年度绩效等级积分、分层分级按比例评定。员工按照年度绩效等级进行累计积分，A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0.5分。按层级（中层管理人员、一般管理人员、一线员工）、按规定比例（年度绩效等级A级占比25%，B级占比40%，C级占比30%，D级占比5%以内）进行评价，为全员绩效管理提供纵横结合、覆盖全员的基础支撑。

加大绩效薪金挂钩力度。公司所属单位企业负责人年度业绩考核结果既与单位领导班子成员年度薪酬挂钩，也与单位工资总额挂钩。一线员工的绩效薪金采取月度考核兑现、年度考核总兑现的方式。

强化考核结果在岗位调整、职位晋升方面的应用。公司将员工的履职能力和岗位绩效作为员工岗位调整、职务职级晋升的必要资格或约束条件，充分应用员工的能力评定和绩效考核结果来优化岗位配置和职位调整。明确规定连续3年绩效积分未达到4分的员工，不得参加各级各类竞聘上岗或作为组织选拔考察对象；绩效积分达到5分及以上的员工可优先录用。年度绩效考核结果为D级的员工，安排待岗培训，培训考核合格后方能再次上岗，仍不合格者进行转岗或待岗。

深化考核结果在培训开发方面的应用。公司通过考核结果分析员工的能力短板和工作态度，将其作为制定员工培训计划、安排培训项目、更新培训项目储备库的重要依据。对考核结果为D级的员工安排待岗补习性培训，对考核结果为B、C级的员工安排提升性培训，对考核结果为A级的员工安排发展性培训，实现培训的针对性和实效性提升。

强化考核结果在评优评先方面的应用。公司形成了考核结果与评优评先挂钩机制，履职能力强、长期绩效优的员工优先推荐参与评优评先和各类优秀专业人才选拔。当年绩效考核结果为B级及以上的员工方有评优评先资格，近年来，公司荣获各级表彰奖励的公司员工年度绩效等级A级占比达到90%以上。

四、实践成效

人人关注绩效、人人提升绩效的氛围逐渐形成。管理机关考核的实施，实现了“收入靠贡献、岗位靠能力”公平竞争的考核分配模式，经济杠杆的运用为广大管理机关员工创造了公平竞争的机会，员工工作积极性明显提高，安全责任心也大大增强，形成了积极向上的良好工作氛围。

切实促进了企业和员工的共同发展。科学的量化体系将公司工作目标量化为管理机关目标和个人工作目标，激励部门和员工持续改进工作绩效，不断提升管理机关和员工个人绩效水平，最终实现公司经营目标任务。绩效考核结果的深入应用，极大地调动了广大一般管理人员和班组长的工作积极性和工作热情，增强了各级员工的企业主人翁意识，保障公司各项工作任务的按期、高质量完成，促进了企业和员工的共同发展。