财务管控体系建设精选(九篇)

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第1篇：财务管控体系建设范文

关键词：财务管理；控制体系；有效；运营；基础

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01

财务管理贯穿在企业的运营的整个过程当中[5]，目前企业内部的财务管理上出现了信息失真等问题，对企业的发展和壮大产生了严重的影响。所以在企业内部构建起科学合理的财务内控管理体系是关乎企业发展的重要举措，也是企业保持健康运营的基础。

一、企业财务内控的主要内容

（一）内控体系的建立

企业财务内控体系是保证企业各项工作有条不紊向前发展的基础，而企业内控体系的建立是要根据企业在经营和发展的过程中具体的实际情况进行的[1]，完善的企业财务内控体系能够从组织和制度两个层面上对企业的财务情况和发展进行合理的控制。一个科学、有序的财务内部管控体系对财务的各项业务工作做到规范化管理，对财务工作中的业务流程管理更加全面[3]，对企业中的岗位及企业发展的控制点能够监督到位。

（二）内控的制度化管理

对企业财务内控体系的有效保障需要以财务制度的不断完善为基础，所以企业在运行内控管理体系的时候，要在企业内部进行岗位职责的明确、审批制度的完善、现金管理制度等相关制度的建立。并且要建立起相应的控制标准，保证财务的各项工作能够有据可循。

（三）科学的控制方法

企业的财务管理对企业的发展至关重要，而作为企业财务管理重点的内控制度更是要讲究科学化的方法。企业的财务内部控制要将组织规划进行综合的运用、对授权批准制度进行系统化管理、对预算制度进行全面化的管理等等。在财务控制的方法上要根据业务的性质不同、工作的特点不同使用合理的控制方法，保证财务内控管理方法的有效性。

二、当前企业财务内控管理现状

我国企业在财务的内控体系因为内部环境、内部管理手段、监督上没有做到位，导致了企业财务管理内部控制体系的建设方面与预期不符。

1.企业内部环境成为了财务内部控制有效进行的阻碍性因素：企业在发展和运营中是以追求经济效益为目标的，基于这样的目标现在我国的很多企业对利益的追求已经达到了过分重视的程度，没有意识到这样过分的追求会对企业内部的控制机制产生巨大的压力。还有些企业虽然建立起了财务内部控制体系，但是在实际的运行过程当中缺乏专业的人才去管理，加上企业对现有员工在培训上不够重视，最后就导致已经建立起的财务内部控制体系不能很好的发挥作用，预期效果不理想。

2.内控管理措施与体系建设不相匹配：企业的内部控制措施实施主要是有两个方面，第一是企业的决策者过分的干涉财务管理的各项工作，最后导致财务制度和流程处于形式化；第二是由于财务人员专业性不强，建立起的财务内部控制体系不够全面，这样就导致措施无法有效的实施。

3.企业财务审计部门建立不全，缺乏对财务部门的监督：我国现在的企业基本上都只有财务部门，这样企业在整个生产经营中就缺少监督的机制，而这样企业的财务管理在进行的时候就会出现问题，而出现的问题也是做不到及时解决，甚至是找不到问题的原因的。

三、如何完善企业财务管理体系建设的措施

上面说到目前我国企业的财务管理体系建设方面存在的三个问题，那么我国企业的财务管理体系建设也要从这三个方面着手进行有效的改善。

1.企业财务管理内控制度的建立和健全：作为企业，要想在财务内控体系上加强建设必须建立起与企业相适应和匹配的内控管理制度，首先企业在建立制度的时候要以国家的法律法规为依据，然后结合企业自身的情况制定出和其想适应的内控目标，对企业与财务相关的各项工作做到规范性，这些制度主要是凭证制度、核对制度等，还需要注意制度建立后要随着企业的发展进行完善，不断的充实制度中的内容。

2.企业财务内控管理机构的明确：对财务控制机构中的人员要进行明确的分工，确保财务管理内控工作成为企业经营状况的真实反映。在职责上要将决策者和执行者进行划分，在财务活动中要避免一人工作，保证不相容工作的职务分离。

3.加快企业财务审计部门的建设：企业财务内部审计部门的建立是保证企业财务监督工作落地的基础，能够随时发现企业财务管理工作中的问题，也利于企业管理者对企业风险的及时了解，对企业降低风险损失有着积极的作用。同时财务审计部门也能够对完善企业财务内控体系起到促进和改进的作用。

企业财务控制的终极目标是实现“利润最大化”[4]，社会主义市场经济体制更是为我国企业的发展和财务管理提供了更多的发展空间，企业只有建立起和自身发展相适应的财务管理内控体系才能够对企业发展、对企业运营情况全面的掌握，才能增强企业抵抗风险的能力，才能让企业在市场的竞争中抢占先机，同时企业财务管理内控体系的建设也对企业的扩大经营有着一定的促进作用。完善的财务管理内控体系是企业发展的必然需求，不断的在企业的运营当中完善内控体系的不足之处，采取有效的改进措施，对企业的成本控制、经济效益发展都有着推进作用。

参考文献：

[1]张丽.论完善财务管理内部控制体系.现代商贸工业，2012（20）.

[2]邱盛柱.完善企业财务管理内部控制体系的若干思考.审计广角，2012-10.

[3]徐玉民.浅谈企业财务管理与内部控制建设.经济论丛，2012.

第2篇：财务管控体系建设范文

关键词：科研单位　内部控制　财务管理

随着经济的飞速发展，先进的、富有成效的管理体制、管理方法和管理理念对于企业日趋重要，已经成为科研单位能否在日益激烈的竞争中立于不败之地的关键。会计作为科研单位管理活动的重要组成部分，具有控制的职能，同时会计能全面反映科研单位的资金流和物资流。能否建立和完善有效的科研单位内部会计控制，直接关系到科研单位经济目标能否实现。因此，对科研单位会计控制进行系统化的研究就显得尤为迫切。

一、科研单位内部控制和财务管理的存在问题

1、管理体制不合理，内部会计控制机制不健全

一般来说。科研单位管理层次虽然不多，一般只有两到四层管理机构，但是层次间的部门科室之间的信息有时候缺乏沟通，不利于整个科研单位在发展方向上保持一致，既影响了工作效率，也影响了内部控制制度作用的发挥。领导将决策与管理集于一身，同时扮演战略管理、操作管理两个角色，主要精力用在大量的日常事务协调和平衡工作上，在长远发展战略的研究、宏观层面的资源合理配置及如何保证科研单位的正常运行等方面相对薄弱，对加强内部控制的认识不高，重科研，轻管理的思想依然存在，对建立内部会计控制制度不够重视，自我防范、自我约束机制尚未建立起来，习惯用一般财经规章制度代替内部会计控制制度，用经验代替制度，重大事项决策和执行程序有一定随意性，有章不循和无章可循的现象较为突出，在经济业务的具体处理过程中，以强调灵活性为理由而不按照规定的程序办理，已经建立的内部会计制度成了一种形式，使内部会计控制制度失去了应有的刚性和严肃性。同时由于对外部环境和科研项目等业务的变化缺乏预见性，导致管理相对滞后，对某些新业务没有能够及时制定出相应的处理程序和制度。也存在无章可循的现象，使内部控制失去健全性。

2、会计信息失真，信息系统失灵

会计信息系统是每个科研单位建立沟通的重要管理系统和控制工具，经营人员和会计人员不但掌握和控制着企业的财务状况和经营成果的信息源，而且控制着企业内部管理情况的信息源。但是。科研单位的会计信息系统却没有有效的保证信息沟通，许多会计信息系统由领导随意控制，资金有时被无计划挪用，这样就等于内部人掌握了“内外控制权”。同时制定的会计制度的可选择性和不确定性也给领导和会计人员留下余地，成为实施内部人控制的有利条件。

虽然制定了规章制度，但是账户、印鉴分别保管制度，重要发票、收据保管使用制度及会计人员之间相互牵制原则等没有得到真正的落实；没有严格的复核审批制度，有些会计凭证的填制缺乏合理有效的原始附件；为完成上级下达的经济指标，按照领导意图人为捏造会计事实、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等现象时有发生，造成了会计信息的失真。

3、财产物资管理薄弱。潜在亏损增加

科研单位管理最薄弱、最混乱的环节就是固定资产的管理和处置，其原因是大部分固定资产都是国家拨款购置的，购置的主要用途是为了科研实验，另外，在核算体制上执行科学事业单位的会计制度，购进后可一次性进入成本费用，不计提折旧，因此，对科研项目所需的固定资产没有明细核算，也没有建立固定资产卡片。再加上科研人员对固定资产的管理观念淡薄，使得帐实不符的现象普遍存在。所以在进行资产处置时，往往会出现无章可循，随意性较大，资产的安全完整很难得到保证。

二、科研单位内部会计控制框架设计思路

1、制定各类资产管理处置制度

严格按照国家规定的各项规章制度，并针对科研单位的具体情况，制定各类资产管理处置制度，明确资产在购进、使用、保管、维护、处置等方面的相关权利责任部门和人员及程序方法，使以会计控制为重点的内部控制管理有章可循，确保单位资产的安全、完整。

建立《资金管理制度》，明确规定现金的使用范围、最高限额、审批权限等内容。特别是对科研项目中款项已付、发票未到和已开具发票、但款项未到的往来收付项目，应严格控制，一账一清，做到前账不清，后账不借。

建立《固定资产管理制度》，由于科研课题实施而购进的仪器设备，虽然有相当一部分的使用价值随着课题项目的完成而结束，但是也有相当一部分仪器、设备具有通用性。一项课题结束后，由该课题实施时购进的仪器设备其使用价值仍然存在，还可以继续为其它的课题使用。因此，应该对固定资产进行明细管理。建立固定资产卡片，按照国家规定每月计提固定资产折旧，从而保证最大限度发挥规定资产的使用价值，保护国有资产的安全完整。

2、强化现金预算控制

内部会计控制首先应该关注现金流量，而不是会计利润。现金预算是企业管理的重要工具，它有利于企业事先对日常现金需要进行有计划的安排，借助于现金预算，企业就有可能做到对现金进行合理的平衡、调度，避免使企业陷入财务困境。科研单位应该通过现金流量预算管理来做好现金流量控制。现金流量预算的编制应采用“以收定支，与成本费用匹配”的原则，为了使发生的费用真止发挥作用，对科研费用和管理费用有必要采行零基预算方法。就是以零为基础的进行预算，按收付实现制来反映现金流入流出。它不考虑以往会计期间的费用项目和费用金额，而是一切从零开始。不受以前发生的费用项目和金额的影响，从而杜绝了不合理的费用项目或费用金额在思维定势的影响下依旧列入费用预算的现象。

经过上下反复汇总、平衡、最终形成年度现金流量预算。同时，根据年度现金流量预算制定出分时段的动态现金流量预算，对日常现金流量进行动态控制。预算的重点在于维持企业现金的收支能力。现金的流转和现金的支付能力一直是制约企业能否继续经营甚至存亡的关键因素，因此作好现金预算是预算控制的重点。

3、建立会计岗位责任制

第3篇：财务管控体系建设范文

【关键词】 资金集中管理； 全面预算管理； 风险防范

成立已130年的开滦（集团）有限责任公司，既有深厚的文化底蕴，也有自己的管理特色，但随着市场经济的发展，管理方式由传统管理向现代管理转变，其治理与管控模式也应随之转变。因此，建立符合开滦特点的、以资金管理为中心，管资金与管人相结合，功能完善、高效运转的财务集中管控体系是发展需要。以推动财会工作继续由核算型向管理型转变为目标，重点实施了对资金预算的精细化管理、完成了会计核算软件的更新并正式投入使用，建立并实施了财务风险季度分析制度、完善了应收账款清收管理机制，全面预算管理实现了重大突破，启动了财务战略的制定工作，税收筹划取得显著成果，积极参与并推动改革改制工作。以财务战略制定为契机，扩展了财务管理创造企业价值的能力。

一、财务集中管控体系的基本内容

在多年形成的集团公司财会工作基础上，经过两年多的建设，制定了集团公司财务集中管控体系，包含八项内容：

（一）资金集中管理体系

以资金结算中心为平台，以制度建设为保障，以资金安全并高效运转为核心，以现代化结算软件和银行网银系统为手段，实现了全集团除上市公司外的所有资金收付的集中管理。

（二）全面预算管理体系

实现了政策清晰且组织顺畅，以资金预算为中心统领并有机整合各专项预算，各项预算同步编制下达并突出时效性，建立了预算执行定期分析及偏差调控机制，完善了考核办法，加大了奖罚力度。

（三）财务风险防范体系

财会内控制度基本健全，财务风险管理的责任体系初步建立，财务风险的信息收集、评估、管理策略、解决方案的制定及管理监督实现了制度化，制定了财务风险防范工作考核办法，初步开展了风险文化的宣传和培塑工作。

（四）总会计师组织体系

制发了《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，继集团公司配备总会计师后，各二级公司基本配齐了总会计师或明确了主管财务工作的副总经理，实行了财务机构负责人下管一级办法，开展了总会计师述职和评比考核工作。

（五）财会政策制度体系

制定了《开滦集团公司会计制度实施细则》，规范统一了全集团的会计核算及报告工作，按年度颁发集团公司统一的财务政策及预算编制大纲，指导规范财务管理工作的制度办法基本健全。

（六）会计信息报告体系

会计基础工作比较规范，会计信息生成及处理有章可循，法定会计报告优质准时，管理会计报告水平快速提升。

（七）财务监督检查体系

岗位监督及业务监督总体到位，财务专项检查年年开展，寓监督于会计核算和各项财务管理工作之中。

（八）工作考核评价体系

财会系统的考核评价制度建立、办法健全、执行到位，专项工作的部署均辅之以考核评价规定，表彰奖励或处罚与考评结果挂钩，财会人员对工作的考核评价认知度高。

二、集团公司财务集中管控体系建设的目标

两年时间，基本建立了“符合开滦特点的、以资金管理为中心、管资金与管人相结合，功能完善、高效运转的财务集中管控体系”。两年多实践的结果是集团公司财务集中管控体系基本形成，两年多探索的结果是集团公司财务集中管控体系建设的目标已经明朗。

（一）资金集中管理体系建设的目标

资金集中管理体系是集团公司财务集中管控体系的核心，其建设目标是统管到位、运转安全、利用高效。

（二）全面预算管理体系建设的目标

全面预算管理体系是集团公司财务集中管控体系的平台，其建设目标是全面覆盖、现金为王、调控规范。

（三）财务风险防范体系建设的目标

财务风险防范体系是集团公司财务集中管控体系的关键，其建设的目标是责任落实、程序科学、防范到位。

（四）总会计师组织体系

总会计师组织体系是集团公司财务集中管控体系的手段，其建设的目标是评价结果与奖惩及使用紧密挂钩。

（五）财会政策制度体系

财会政策制度体系是集团公司财务集中管控体系的根本，其建设的目标是合法依规、体系完整、助推发展。

（六）会计信息报告体系

会计信息报告体系是集团公司财务集中管控体系的基础，其建设的目标是真实准确、感应机敏、支撑决策。

（七）财务监督检查体系

财务监督检查体系是集团公司财务集中管控体系的保障，其建设的目标是督导执行、查处违规、堵漏补缺。

三、财务集中管控工作效果显著

随着集团公司财务集中管控工作的不断深入和发展，其效果日益显著，主要体现在：

（一）提高了资金管理效益

资金结算中心与银行网银系统无缝链接，大大提高了结算效率；资金结算软件的预算控制功能实现了预算管理由事后分析向过程控制的转变；各单位每笔收支业务的结算均通过结算中心办理，实现了对资金周转的有效监督，确保了资金安全；通过撤销众多的银行账户，将沉淀资金全部归集到集团总部，有效解决了资金分散浪费问题，取得了良好的积极效益。

（二）提高了运营掌控能力

确立了资金预算在全面预算管理中的中心地位，并实现了资金预算对生产经营预算、利润预算、内部投资预算、对外投资预算、安全费用预算、搬迁补偿费预算、投资结构调整及收益预算的资金总额控制及整合；突出了预算的编制时效，在年底前完成下年度预算编制工作；按月分析预算执行情况、按季提交企业运营分析报告、发现并解决问题、调整并控制偏差、确保集团公司生产经营的平稳运行；修订完善财务政策及制度，建立了诸如财务审批、重大财务事项报告、应收账款管理、无效资产处置、资产损失认定、工作考核评价、会计信息报告等工作的正常规范秩序；按年制订财务政策，指导调控集团公司各单位生产经营工作；税收筹划成果显著。

（三）提高了决策支持水平

树立了集团公司大财务理念，及时主动就集团公司重大决策提出建设性意见和建议；积极参与集团公司的改革、改组、辅业改制工作并尽职尽责；集团公司总部及二级公司均按季向决策层提交企业财务风险分析报告，评价并确认风险，提出风险化解及防范的政策建议；针对集团公司生产经营及财务运营中存在的重大问题、不失时机地分析研究，两年多来提交专题报告20多篇；深入实际调查研究，组建课题组开展政策研究工作。

（四）提高了财会队伍素质

加强政治理论学习和廉政教育，强化理想信念和正确的人生观、价值观教育；坚持不懈地推动学习型财会队伍建设，开展了大规模的业务培训、知识竞赛、专题讲座；建立并实施人员轮岗制度，培养和锻炼复合型人才；鼓励和推动各种任职资格考试，强化岗位任职资格规定；在财会工作向管理型转变以及财务管理保持和提升企业价值的实践中，明确方向、下达任务、制订措施、锻炼队伍、提高素质；开展创优争先、激励建功立业、发挥榜样的模范带头作用，比、学、赶、帮、超的竞赛氛围日益浓厚。

四、财务集中管控体系的完善

（一）推进监督检查制度化并突出重点

财务监督检查制度是财务监督检查体系的基础和保障，集团公司财务监督检查体系完善的重点就是要建立健全相关制度，明确监督检查的原则、主体、程序、方法以及监督检查结论的确认，表彰先进、处罚违规；将财务监督检查工作效果列入年度工作考核评价内容，推动工作效果的持续改进和提高。

（二）重点解决内部欠款问题

集团公司所属单位之间内部购销款相互拖欠问题严重，数额巨大，成为资金集中管理存在的突出问题，究其原因主要是：购销双方规范的购销合同签订率低，购销双方的市场主体意识差，书面的结算付款约定无从谈起；采购方所需资金属无预算或超预算安排，无法落实相应资金保障；灾害治理或紧急采购事项事先来不及约定结算问题。集团公司内部欠款问题的存在严重扰乱了内部结算秩序，冲击了专项资金预算的执行，影响了会计信息的真实性，必须下决心彻底解决。

第4篇：财务管控体系建设范文

关键词：集团 财务 集约化 管理 作用

近年来，国网公司作为国有大型集团企业，全面推行以“六统一、五集中”为核心的财务集约化管理，构建以公司总部为决策调控中心，网省公司为管理责任主体的集约高效的财务组织体系，会计信息反映能力、资金资源使用效率、财务风险管控能力都得到了大幅度提升。

一、财务集约化管理的定义

财务集约化管理是集团财务管控模式下集中管理的体现，是以一体化企业级信息系统为信息平台，以“精管理、创效益”为核心目的，围绕　“六统一”、　“五集中”，优化业务流程，整合有效资源，提高企业运营效率和经济效益，是一种集中，精益、高效的财务管理办法。

二、财务集约化管理对集团企业经营管理起到的作用

经营决策决定着集团企业的经营方向；规范管理是企业发展战略实施过程中的重要保障；健康发展是集团企业经营的最终目标。决策、管理和发展是集团企业生命周期不同阶段的具体表现。财务集约化管理在集团企业不同阶段都起着举足轻重的作用

（一）财务集约化管理为集团企业经营决策提供了科学依据

集团企业的经营决策需要对整个集团经营状况进行全面分析和及时了解。财务集约化管理推行的财务核算集中管理，是以统一的会计核算体系、会计政策为前提，通过统一的财务管理信息系统和及时传递的会计信息，保证了会计信息的完整统一和财务数据的高度集成，实现会计信息的实时和全面共享，集团总部可以对全公司经济业务活动进行自上而下的实时查询，动态了解和监控各单位经营情况，把集团各个单位集成为一个相互联系的整体，为企业决策提供及时、准确、完整的财务信息。

（二）财务集约化管理是规范集团企业经营管理的重要手段

财务集约化管理中的预算控制和成本管理是企业规范经营管理的两个重要手段，预算管理是企业经营管理有序进行的重要保证，是推行企业内部管理规范化的基础。通过对经营目标的事前预测、事中控制和事后考核，贯穿整个企业的经营管理，在执行过程的实时监控中，调整和规范企业的经营活动，规避企业经营风险，增强企业内部控制，提高企业经营管理规范化水平。成本管理是企业经营管理的核心组成部分，是推行企业内部管理规范化的重点。加强企业成本管理首先需要统一成本标准，财务集约化管理结合企业生产经营特点，梳理成本费用科目，明确列支范围，规范列支渠道，改变费用明细科目核算口径不尽统一的现状，借助统一的标准成本管理体系，加强了成本的精益化管理，实现企业规范化经营管理。

（三）财务集约化管理是促进集团企业健康发展的必然选择

随着经济和社会的发展，市场竞争不仅仅是围绕着价格的竞争，更多的是发展模式的竞争，管理能力的竞争。国家电网公司作为大型集团企业，其组织机构众多，管理链条长，各级财务管理水平及信息化水平参差不齐，缺乏整体的规划和统一，传统分权式的财务管控模式已经严重制约着企业的发展。财务集约化管理能够帮助集团企业实现有效的资源整合，充分发挥集团企业的规模与资源优势，最大限度地提高资金使用效率，降低资金成本，提高预算的准确性和科学性，提升会计信息标准化水平，提高风险预控能力，增强集团企业的核心竞争力，是企业健康发展的必然选择。

三、财务集约化管理推进过程中面临的形势

（一）需要充分调动各级公司的积极性

财务集约化管理是集团总部对其下属分公司、子公司进行集权式的财务管理，所有的经营管理决策全部集中、统一，充分发挥集团企业的规模优势，优化资源的合理配置，确保集团企业总体战略目标的统一。由于经营决策权力的集中，使企业决策针对性减弱，降低企业决策效率，同时也会制约下属公司理财的积极性和主动性，削弱其应对市场形势变化的能力，所以需要发挥集团总部的协调优势，建立健全辅助决策体系机制，调动各级公司的积极性，参与经营决策的制定，及时根据市场形势变化调整，增强经营决策的灵活性和针对性，缩短决策周期，提高决策效率。

（二）需要同信息化建设步伐一致

财务集约化管理是通过建立计算机网络系统，利用ERP及财务管控软件，将集团企业的财务信息集中在信息系统上，形成自下而上的信息共享和交互平台。集团企业的各业务数据需要与财务信息系统高度集成，信息化建设的信息处理和传递效率的高低直接影响着财务信息的真实完整，而财务信息的真实完整影响着集团企业的决策分析效率。

（三）需要保证标准化体系建设的合理性

标准化体系建设是推行财务集约化管理的工作基础，标准化体系包括业务流程标准、信息标准、政策标准等。各个单位处在不同环境下执行的标准也不同，需要做全、做细、做实各项执行标准，深入比对分析标准差异形成原因，制定科学有效地改进措施，重新梳理改造执行标准，在集中管理和分级核算相结合的基础上，不仅要倾向于集团总部标准，还要兼顾各个单位的个性化需求，使标准化体系建设更趋向于合理性。

四、结论

财务集约化管理是进一步深化“四化”工作，推行“两个转变”的现实需求，是一项长期而又艰巨的任务。在应用过程中，还需要在公司的统筹安排和各业务部门的协同配合下不断地更新完善，才能真正地做好财务集约化管理工作。。

参考文献：

[1]王学亮；国内外大型企业集团财务集约化管理经验及对电力企业的借鉴[J]；能源技术经济；2010年11期

[2]　颜广彤；集中管控模式下企业集团财务管理的重点[J]；天津经济；2010年9期

[3]黎精明；谈集约化财务管理[J]；财会月刊；2006年24期

第5篇：财务管控体系建设范文

池源，男，1957年生，汉族。1982年8月获得东北财经大学财务会计专业学士学位，1999年2月获得天津大学工商行政管理专业硕士学位。1975年参加工作，历任辽宁省理化测试中心会计，东北电管局财务处会计师、副科长，东北电力集团公司财务部综合价格管理处副处长、财产资金管理处处长，辽宁省电力有限公司财务部副主任、审计部主任、副总审计师兼领导干部管理部主任等职。2005年10至2006年5月，任辽宁省电力有限公司副总审计师兼人事董事管理部主任、党校副校长。2006年5月至今，任国网辽宁省电力有限公司总会计师。

当前，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》已下发，企业加快管理会计体系建设已迫在眉睫。日前，《中国总会计师》就国网辽宁省电力有限公司管理会计体系建设情况采访了公司总会计师池源。

《中国总会计师》：池总，您好！首先请您结合管理会计体系建设在你们企业的实践，谈谈管理会计体系建设的重要意义。

池源：管理会计体系建设在企业经营管理中占有重要地位，加强管理会计体系建设对提升企业管理水平、经营效益和竞争发展能力具有重要意义。当前，在知识经济和全球化的大背景下，企业管理的核心任务已经转移到重视企业发展的核心能力上，即转化到企业面对外部多变的市场所具有的及时、有效的应对能力上，而这种能力只有依靠企业内部各系统的多种功能与知识的有机结合才能生成。因此，管理会计服务于企业核心能力的诊断、分析、培植和提升的使命变得更加重要。近年来，国网辽宁省电力有限公司高度重视企业管理会计体系建设，结合企业管理实际，在深化全面预算管理、标准成本制度建设和绩效考核评价等方面积极探索，取得了良好的成效，为保障企业经营发展和财务稳健提供了强有力的保障。

《中国总会计师》：贵公司在管理会计体系建设过程中采取了哪些措施，取得了哪些成果？有哪些值得分享的经验？

池源：一是深化全面预算管理。国网辽宁省电力有限公司健全完善全面预算管理体系，公司成立预算管理委员会，制定《预算管理办法》，优化预算管理流程，确定“两下两上”的预算编制流程，充分发挥预算资源统筹调控的作用，积极推动财务预算与业务预算的有机融合，推行业务预算的全链条管理，细化业务预算实施阶段，将预算管理由事后控制转为事中控制，动态监控业务预算执行，预算管理更加科学精准。加强现金流量预算管理，对公司现金流量预算实行月预算、旬调度、日安排，即按月编制流量预算，按旬上报资金需求，按日进行资金拨付，并实行“零余额”管理，实现现金流量预算与会计核算的紧密结合，与融资计划的有序衔接。加大预算执行的考核力度，制定了公司预算执行重大偏差报告制度和考核制度，对重大偏差事项进行了界定，明确了偏差事项报告的条件、报告要求以及考核规定。加强预算执行动态分析，及时跟踪内外部经营形势和本企业经营状况的重大变化，增强预算的预警水平和管控能力。建立预算项目储备库，制定项目评级审查标准，实现项目预算与现金预算相衔接，预算总额和明细项目相吻合，增强预算编制支撑能力，提升了全面预算管控的精益化水平。搭建财务规划预测模型，测算模拟公司未来核心财务指标，合理控制资金投入和资本成本，满足优势化管理需要。建立基于利润总额和资产负债率的投资能力测算模型，从财务角度对年度投资计划提出意见和建议，加强投资计划与财务管理的衔接。

二是加快财务信息化建设步伐。国网辽宁省电力有限公司结合企业管理实际情况，积极搭建以“操作处理规范、业务流程标准、应用集成通用、信息反映多维、系统功能实用、技术架构开放”为主要特征的一体化财务信息工作平台。通过信息化平台为载体，细化、固化财务标准，完善会计科目体系，建立考核通报机制，进一步提高企业经营管理数据质量和财务管控能力。借助财务信息化平台，国网辽宁省电力有限公司实现了财务决算在线审核、“一键式”报表自动生成、预算财务、业务集成等功能，进一步提升财务管理效率和工作质量。

三是建立标准成本管理体系。国网辽宁省电力有限公司制定了企业运营管理成本标准，以“调控成本总量、监控业务分项、严格标准体系、实现集约高效”为目标，以作业标准和动因分析为基础，对公司生产经营活动的资源耗用状况进行定性定量分析，建立了涵盖企业生产经营管理主要环节的标准成本体系，并以标准成本为依据，预测成本需求、编制成本预算、控制成本支出、分析成本差异、优化作业活动，将成本管理责任向一线延伸，加强事前、事中、事后的全过程成本管理，公司还根据作业设计和物价水平变化情况，定期对标准成本体系进行修订。提升成本管理的科学化、精益化水平。实现公司成本支出标准科学、过程可控、信息可比、投入有效。精确核定成本标准，体现成本水平的科学性、先进性，实现成本预算管理从历史成本法向零基预算法转变，完善了企业技术经济标准体系，有效深化、细化了预算管理，为企业厉行节约、降本增效、缓解经营压力提供了重要保障。激发了成本管理责任单位的积极性，实现了成本管理由总额控制向分项控制转变、由结果控制向过程控制转变、由财务部门为主控制向财务业务部门共同控制转变，提高成本管控的深度和细度。

四是加强绩效考核管理。国网辽宁省电力有限公司充分发挥财务评价对提升经营管理水平具有的源头导向和过程抓手的“双重”作用。依据全过程管理理念，重点在财务评价管理体系的指标设置、过程控制以及持续改进方面下工夫。在指标建设环节，与公司目标愿景紧密联系，定量指标与定性指标、结果性指标与过程性指标、财务绩效指标与财务能力指标相结合，强化源头导向作用；在评价过程环节，注重多维评价手段并举，强化过程控制作用，提升精益管理程度；在结果分析环节，注重延伸至业务前端和深入至底层责任单元，同时将分析结果应用于财务评价的其他环节。运行机制保障方面。对财务评价过程中指标设计、数据收集、过程分析、结果反馈等各个环节的业务流程进行了全面梳理和优化，对于结构化流程，借助信息系统进行固化。同时制定了《财务评价操作手册》、《财务内部控制评价手册》等相关配套制度，确保了财务评价有效运行。企业还定期就财务评价的应用、指标内涵、业务流程、系统操作以及评价结果分析等事项开展培训交流，巩固财务评价专业基础知识。邀请高校等科研机构和业内专家举办专题讲座，拓展财务评价的外延知识。开展资产经营典型经验对标活动，树立标杆典型单位，强化典型经验推广应用，绩效管理导向作用显著增强，促进企业内部各单位经营管理水平持续提升。

《中国总会计师》：管理会计体系建设的核心还是人才培养工作，贵公司具体做法有哪些？

池源：国网辽宁省电力有限公司高度重视管理会计体系建设人才培养，立足于财会人员队伍的实际情况，确立了以人为本、务实创新、重在提升的指导思想，努力提升财会队伍专业技术水平和综合管理素质，构建学习型、创新型的财会队伍。

国网辽宁省电力有限公司注重财会人员职业发展需求和人才成长规律，积极完善技能培训、人才培养和干部选拔机制，推动优秀人才快速成长，建立科学合理的人才梯队；通过强化职业道德培训、树立先进人物典型、加大宣传力度等方式，有效增强了财会人员的责任感和团队意识，在企业中营造求真务实、团结奋进的良好氛围和诚信守法、勤俭节约的理财文化。企业多次与财经高等院校合作举办财务培训班，提升所属单位财务负责人管理会计理论知识水平。完善优秀人才选拔培养机制，通过公开竞聘、挂职锻炼等多种形式，选拔综合素质高、业务技能过硬的财会人员担任预算、成本、稽核评价等重要管理岗位。鼓励财会人员提升学历职称水平，2013年公司33名财会人员通过会计硕士入学考试，较好地提升了财会队伍的整体素质。目前，公司财会人员中，具有本科及以上学历人员达到总人数的70%以上，具有中、高级会计师职称人员达到总人数的50%以上，二十余人具有注册会计师、资产评估师等职业资格，为管理会计体系建设在企业顺利实施打下了良好的基础。

第6篇：财务管控体系建设范文

为贯彻落实《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，宣传、总结、推广我国管理会计实践经验，加快优秀管理会计案例的交流，现择优刊登优秀管理会计案例。

中车株洲所发挥管理会计职能，全面引领管理转型，深化全面预算管理，提升管理信息化，建设高效财务管理机制。在拓展融资平台、完善精细化成本管理体系及开创财务盈利新模式、力求财会人才量质同步增长等发面都进行了创新，功绩显著。

鉴于该单位在管理会计理论研究及实践方面所取得的显著成果和典型经验，现予以登载，供各单位及读者借鉴、参考。

中车株洲电力机车研究所有限公司（以下简称“株洲所”）始创于1959年，前身是铁道部株洲电力机车研究所，现为中国中车股份有限公司一级全资子公司。50余年来，株洲所始终坚持以科技为先导，以创新为旗帜，促进产业快速成长，现已形成“电气传动与自动化、高分子复合材料应用、新能源装备、电力电子（基础）器件”四大产业板块、十大业务主体，旗下拥有境内外三家上市公司、八个国家级科研创新平台、三个企业博士后科研工作站，并在美国、英国、澳大利亚设有海外技术研发中心，2015年实现营业收入300亿元。自1959年诞生以来，株洲所从一家铁道部所属工厂托管，只有32人的研发小团队成长为销售300亿元、员工过万人，产业版图覆盖全球8个国家和地区、拥有12家境外子公司、海外总资产超过40亿元的国际化高科技企业集团。

公司秉承“诚信、敬业、创新、超越”的宗旨，聚焦“经营质量、投资效益、运行体系、新产业发展、国际化经营”五大关键问题，以树立全面预算管理理念，坚持战略引领与价值导向，增强全员参与意识、风险防范意识、全局整体意识，加强和完善全面预算管理的组织体系建设、制度流程建设、信息化建设和专业人才队伍建设，不断优化资源配置，增强价值创造能力，推进企业转型升级。

战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设实施背景

一、深入贯彻落实国务院国资委管理提升活动的需要

面对国际国内错综复杂的经济形势，为加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”的目标，国务院国资委在“十二五”初期提出了全面开展管理提升活动。全面预算管理是管理提升的重要载体，是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程；是企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、财务预算、资本性支出预算、薪酬预算、科研投入预算、资金预算等于一体的综合管理系统；是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。株洲所以精细化管理为主线，通过树立全面预算管理理念，完善预算管理体制，优化管理流程，制定有力措施，深入开展全面预算管理提升活动，不断优化资源配置，增强财务价值创造能力，促进株洲所持续、稳定、健康发展。

二、坚持战略引领与价值导向的需要

战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算是战略实施的工具和机制，全面预算管理是公司战略规划目标和具体执行之间有效衔接的桥梁工具。围绕公司“十二五”战略目标，通过客观市场环境的分析和行业发展走势的判断，结合自身业务特点和产品结构，在持续论证战略规划科学性和合理性的基础上，确定各年度发展目标和资源配置方式，通过全面预算管理工作，确保战略落地。同时，也通过对全面预算执行情况的分析来不断验证战略和规划。企业的竞争力最终体现为价值的创造能力。通过全面预算管理的强化价值导向，以价值最大化作为衡量预算方案可行性的首要标准，为集约的投资能力模型，合理测算财务承受能力，科学设定预算指标，优化资源配置，确保经济效益持续增长，财务结构保持稳定，经营风险可控在控，促进公司发展和价值创造相互支撑和良性循环。

三、践行管理会计体系强化集团管控的需要

全面预算是管理会计体系的核心内容和工作抓手，深化全面预算就是要这条主线把各项财务管理工作融合、串联起来，进而向其他专业管理工作传导，实现战略、运营、财务协同联动，逐步消除或减弱经营风险和不可控因素。以坚持预算、战略规划和价值管理为导向，提高集团预算管控的前瞻性和针对性，落实预算的资源配置作用，做到有所为、有所不为，持续优化预算信息化系统，提高全级次预算编报的效率和质量，深入开展预算对标分析，建设不同层次、不同维度的财务对标和分析体系，为公司提供立体化的决策参考信息和数据。

战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设的主要做法

围绕株洲所“十二五”发展战略和财务规划，结合株洲所经营特点，建设“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”，贯彻落实发展战略，实现株洲所战略、投资、运营、科研、薪酬和财务预算全面协同，构建企业战略规划年度经营计划全面预算管理绩效与薪酬管理的闭环战略执行系统。

一、制定全面预算管理体系建设蓝图

1.设计业务预算驱动型全面预算管理体系

株洲所在“十一五”初期开始导入全面预算管理，在“十二五”制定规划中，重塑了全面预算管理体系构架，预算管理方式由过去纵向财务预算拉动管理变为业务预算驱动型全面预算管理（见图1）。根据战略规划研究和制定株洲所年度经营目标，经营目标重点分解落实各项财务战略目标，确保资源配置合理、具有操作性；利用会计语言，把年度经营目标落实到资金上，实现企业资源的精细化配置，形成全面预算管理；最后把全面预算管理和企业绩效评价挂钩，企业绩效评价和经营者及员工薪酬挂钩，引导不同层面管理者的行为，充分调动其积极性，实现企业最优配置，最大限度保证企业战略执行力。

2.全面预算管理体系建设试点

2011年，以当年年度预算管理为试点，在没有计算化网络环境下，搭建和试行体系管理框架（见图2），主要项点包括：

职能协同――按横向协同经营、薪酬、科技、投资、财务五大职能；

横向到边――覆盖各大业务主体；

纵向到底――纵向贯穿至最底层子公司的管理范围；

封闭循环――建立并试行全面预算的编制、目标分解、滚算控制和经营考核的封闭工作循环；

矩阵管理――基于株洲所职能和项目交叉管理的矩阵组织特点，建立费用责任归口和项目工作号管理制度，落实部门和项目两个维度的预算管理责任。

2012年，进入总结经验阶段，完善管理逻辑模型，推动体系成熟。

3.全面预算管理体系应用与推广

2013-2014年，“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”走向成熟，建立“编制、分解、监控和考核的全面预算管理封闭循环”。主要项点包括：制度化、信息化和团队建设。

制度化――经过总结和提炼，实现株洲所全面预算制度化，建立预算管理、滚动管理相关制度、标准和流程；

信息化――建立“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”计算机网络信息化平台；

团队建设――建立“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”岗位责任制并配置适岗人员。

二、建立全面预算运行体系

1.优化全面预算编制方法，实现预算的闭环管理

为实现“战略规划、经营计划、全面预算、会计核算和业绩考核”五统一，形成闭环管理体系，经过对预算编制方法和管理流程等预算业务进行全面梳理，通过持续改进，提高了预算管理规范化和流程化水平。加强组织领导，完善管理组织体系，优化预算编制方法，实现预算的闭环管理（见表1）。

（1）切实发挥好集团总部在预算编制过程中的统领和总控作用。集团总部依据公司战略规划、市场预测、订单情况分析、可控资源、内部运营情况以及以往年度预算执行情况等因素，选择确定主要预算目标并编制方案，作为各部门、各层级、各单元预算编制的目标指引，通过推行了“三上、三下”的预算编报方式，从上报预算预测、下达经营计划；系统编报全面预算初稿、下达预算指导意见；系统上报全面预算报告、下达预算批复的流程设计与推行中进一步加强了业务沟通，夯实了预算编报的基础，提升战略执行力和预算调控水平。

（2）做到各专业预算有机结合。将预算报表按照管理需求划分为综合、经营、薪酬、科技、投资、财务六个类别，满足了业务预算与财务预算融合的管理要求，使经营、薪酬、科技、投资、财务预算管理“五个协同”，突出资源配置与预算目标之间的关系，使资源服务于预算目标。业务部门处于市场前端，要做好主要产品产量、主要经营业务规模与效益等指标的分析预测工作，确定年度经营计划；投资管理部门要围绕企业战略和业务计划，结合企业资金保障状况和投资项目预期效益，合理确定各项资本性开支的规模与标准；财务部门要依据各类预算编制情况，结合预算标杆和资源配置模型，详细测算财务资源的承受能力和重大支出的预期效益，综合确定各项财务预算指标，模拟现金流量，并对各类分项预算的合理性和可行性进行财务审核，以提升企业预算的合理性和可行性。在经营环境发生变化时，各专业预算要提前研判，提出预案，专业预算之间要加强沟通衔接，不应各行其道，自行其是。

（3）加强预算执行情况总结，认真分析以前年度预算管理与执行中存在的经验与不足，充分发挥预算执行先进单位或先进业务板块的示范效应，不断改进预算管理机制，持续优化全面预算管理工作。

2.完善全面预算指标体系，提升企业持续控制能力

（1）按照“找差距、抓短板、促效益”的思路，紧紧抓住企业生产经营各环节的关键性指标，从业务前端入手，不断完善全面预算指标体系和指标确定方法，指标设置体现业务短板的改善，强化效益、质量、效率指标，突出反映经营活动现金流量和经济增加值指标在考核中的作用。一是大力开展降本增效，加强成本费用预算控制。通过强化定额和对标管理，明确制订成本费用控制标准，落实成本费用管控责任；通过产品开发和技术创新，努力降低产品设计成本；通过优化工艺布局和改进生产流程，努力降低产品工艺成本；通过采用集中招标采购，努力降低原材料采购成本；通过提高费用管理的精细化和规范化水平，严格控制可控费用，努力降低费用开支。

（2）加强资金预算管理。结合企业面临的市场形势、创现能力等因素，合理确定赊销和库存规模，加强应收款项和存货的预算管控，加快资金周转，提升现金保障能力。对现有资产和投资的管理，增强经济增加值理念。确定年度投资项目时要坚持效益优先和资金保障原则，严控亏损或低效投资，严控资金难以落实的投资，严控超越财务承受能力、过度依赖负债的投资。加大对现有资产的管理，加快闲置、低效资产的处置力度，释放和盘活固化资金，提高资产质量。

（3）加强债务规模与结构的预算管理。通过对预算资产负债率、带息负债比率等债务风险类指标设定合理的目标控制线等措施，严格控制债务规模过快增长；结合速动比率、流动负债比率等指标分析，优化债务结构，切实防范债务风险。

三、建立全面预算滚动预算管理与对标管理机制

1.积极推动对标管理，找出差距，明确目标

引入对标管理理念，坚持对标管理深入应用到全面预算管理的组织体系和制度体系建设上，应用到预算的编制、控制、分析和考核上，做到对标管理与全面预算管理的有机结合（见图3）。

（1）积极推行与优秀企业的对标管理，在横向上选取国际、国内同行领先企业作为预算标杆，或在纵向上选取本企业历史上的优秀指标作为标杆，查找距离。

（2）加强全面预算管理的组织体系和制度体系的对标，汲取借鉴其他企业的优点和长处，使自身体系建设不断完善和提高。

（3）强化各类定额、标准的制订和优化工作，通过收集整理各类对标数据，将企业的历史标准、行业标准与国际先进标准相结合，明确成本费用、科技投入、资产效率等经营指标的管理定额和标准，并纳入预算编制、执行、监督、考核体系。

（4）加强对应收账款、存货、现金流量、投资回报等指标的对标管理，不断提高企业运行效率和运行质量。通过持续不断的对标工作，查找差距，分析原因，采取措施，来促使各项指标的不断改进。

2.推行滚动预算管理机制，有效监控预算执行

滚动预算管理工作经过几年的探索和实践，已经建立初步的体系和工作机制。滚动预算报告和分析，及时反馈了公司月度滚动预算中存在的问题与风险，提出预算指标偏差管理方案，与经营计划管理有效衔接，发挥滚动预算工作的实效性作用。强化预算执行监控和分析。预算执行中的过程监控和定期分析，是保证和优化预算执行的关键。预算管理部门积极与各执行部门沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题；严格预算执行审批程序，严控预算外项目。建立定期的预算执行分析制度及重大事项应急分析制度。客观分析预算执行差异与原因，及时采取有效的应对措施，修正预算执行差异，防止出现预算编制和执行脱节现象；对于重大预算执行差异，就此展开审慎的分析调查，认真查明原因，以保证预算目标的实现（见图4）。

四、建立“基于战略管控型大型企业集团的全面预算管理信息化平台”

由于公司的组织结构相对复杂，管理层级和预算单元较多，全面预算管理所需和所生成的数据量、信息量庞大，信息化是实现预算管理不可或缺的重要手段。全面预算管理信息化建设从所本部和各业务主体两个层面，区分不同的侧重点协调开展。

1.在所本部层面，由公司财务资产部牵头搭建了株洲所EAS全面预算管理信息化编报管理平台，形成了分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制，强力推进了株洲所预算管理工作，有效作用于经营管理的战略落地。

搭建完成的株洲所全面预算系统组织及网络，纳入株洲所预算编报范围的业务单元达到4级、60多家，包含各级分公司、子公司、事业部、研究机构、所本部等独立管理单位。

所本部侧重于株洲所总体预算目标的分解细化、各主体预算的上报、调整和审核、预算报表的合并抵销、批复下达，以及集团公司预算执行情况信息收集反馈、分析展示、查找问题和偏差、制定措施、监督落实，它强调的是衔接的无缝隙、上报审批留有工作痕迹、合并抵销准确及时、分析展示直观及时，从而为株洲所提供高效率的决策数据支持。

2.在各业务主体层面，通过信息化手段固化预算管理流程，提高预算管理工作的效率；要加强预算信息化系统集成，将企业的会计核算系统、资金管理系统、人力资源管理系统和资源计划系统（ERP系统）等资源配置系统实现互联互通，满足多方面、多层次信息高度融合的要求；要充分利用预算管理信息系统的在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况，不断调整修正生产经营行为，实现全面预算管理的事前、事中和事后全过程监控，为重大经营决策提供有效支撑。预算管理信息化建设的成效，直接决定了全面预算管理工作质量的高低，是提升全面预算管理工作的关键因素之一。

五、建立全面预算管理制度体系

全面预算是一项综合性强、实施难度大的系统工程，健全的预算制度体系是做好预算管理的基础。制定或进一步优化《全面预算管理办法》，在夯实采购管理、生产管理、营销管理、资金管理、成本管理、投资管理、责任考核等一系列基础管理的基础上，配套建立指标管理、信息反馈、分析报告、业绩评价等具体的办法。通过一系列制度流程的建立，来突出战略引领、价值创造、资源统筹和系统全面的预算原则，明确各层级子单位之间，各职能部门之间的职责定位、工作分工；通过各业务预算与财务预算、经营计划管理和全面预算管理之间的对接，来落实公司总体意志和要求。将边界管控和标准管理融入到预算编制和执行过程中，促进预算管理和风险控制的有效结合；将预算管理水平和执行效果融入到经营绩效考核体系中，提高预算编制和执行的约束性和准确性。通过制度和流程来保证预算管理切实有效，加强预算执行结果考核，强调预算管理的刚性。

“十二五”期间，公司先后完成《株洲所预算管理办法》、《滚算管理办法》、《工作令号办法》、《费用归口办法》、《预算管理人员岗位责任书》、《预算管理流程》等全面预算管理办法，做到职责到位，责任到人，激发企业全员参与价值创造的积极性。

六、建立全面预算管理人才团队

全面预算管理涵盖了企业经营管理活动的全过程与各个方面，涉及人、财、物各个要素，价值链的各个环节，事前、事中、事后各个阶段，这就对直接从事预算管理的工作人员提出了很高的要求。预算人员既要精通预算管理知识，又要了解市场、产品和规划；既要有日常业务处理能力，又要有较强的分析判断能力；既要具备较高的专业技能，又要具备善于沟通、协调的综合能力。做好各层次预算人员的培养，加大培训力度，做好人力资源储备，为提升全面预算管理工作提供人才保证。

1.走出去，促进全面预算管理学习与交流。全面预算项目组对系统试点单位进行系统模拟测算功能进行调讨，完成滚动预算实施详细方案编写，详细设计方案评审。联合组织株洲所业务主体单位预算管理人员对预算系统运用典型客户大型企业集团的参观、研讨。

2.练内功，为全面预算体系顺利推行打基础。为使业务预算部门以及全公司各级业务单元预算编制部门能适应新的变化，由所财务资产部统一组织了专业预算部门人员以及各级次预算编制人员对新的预算体系、预算系统进行培训与指导，结合编制过程、执行管理等问题进行了专项的总结与交流，要求各专业口、各单位进行层层转训，提高全面预算管理的专业性与系统性，每年度累计培训达300余人次。

3.建规则，巩固全面预算管理执行标准。以《全面预算管理手册》为标准，在全面预算系统的编制过程中，在原有工作程序的基础上，细化了预算的审查工作环节，组织集团预算会审会审。通过组织所部投资、人力、技术等专业预算人员会同财务部门对全所各主体单位系统上报正式预算数据、文件进行“一对一”审核、修正、确认，大大提高了全面预算系统编报的准确性和预算管理人员业务管理水平。

战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设实施效果

通过全面预算系统编报体系的实施，株洲所各部门、各级业务单元全面预算管理理念明显加强，全员参与意识得到了进一步加强，展现了预算管理“一盘棋”的全局意识，实现了综合、经营、薪酬、科技、投资、财务六个方面的专业预算数据集中管理。预算质量和精细化程度明显提升，业财融合充分体现。预算的战略引领和价值导向作用得到进一步发挥，促进了全面预算管理工作的提升。

一、以预算管理为龙头，经营业绩创历史新高

株洲所积极应对严峻的经营形势，围绕“效益、创新”两大主题，努力践行管理求精、协同增效、持续提升竞争能力的方针，不断优化成长基础，努力培育新产业，强化增长动力，取得了阶段性的经营业绩。2015年稳步实现了“十二五”战略目标。

二、推动经营管理向质量和效益并重的内涵式增长模式转变

强化了预算管理精细化程度，提高产业运营效率和经营效益，转变了规模、利润、资金管控导向，构建了以经营效益、效率为核心，以降本增效为重点的“双效”预算和考核联动管控的指标体系。按照“抓重点、克难点、推示范”的管控理念，分析重大经营难点，由预算的管控去推动产业、经营的良性发展。加大业务重组力度，对非主业、低盈利低效产业剥离、处置，进一步改善资产结构，优化资源配置。

三、完善薪酬、绩效管理体系改革，激发经营效率的提高

建立了薪酬与效益联动机制和突出以效益为导向的薪酬激励预算机制，株洲所严格执行“效益优先，两低于”的原则进行薪酬预算和薪酬审核工作，保障公司薪酬与效益同向联动，做到了“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”。全面对接财务的预算管理，切实强化薪酬激励预算机制，每年年末根据预算指标完成情况对当年度的薪酬预算进行结算，同时通过薪酬与财务预算的联动，将薪酬预算的结算情况在公司经营业绩中完全体现出来，实现公司的全面预算管理闭环管理机制。

四、科学引领投资发展，提高投资预算管理效率

通过全面预算管理与信息化工程的无缝对接，实现对重点投资项目的实时监控和全过程管理。实现投资项目从立项、调整、预算、合同、招标、采购、过程实施、付款及财务核算、审计结算、档案管理、验收等全过程业务在线审批工作流及信息录入工作，实现投资项目的全过程、全周期实时动态管理，并且实现了实时、准确的查询报表反馈机制，保障了投资业务管控及风险管控的要求。优化了投资预算管理体系，规范预算数据的结构，规范和拓宽预算实际执行差异分析数据细度与广度，提高投资预算管理效率。

五、创新财税预算管理，财务价值创造成绩斐然

“十二五”期间，株洲所搭建了株洲所纳税政策研究小组，建立了财税专业预算，以此为基础，各单位集思广益，共同研究政策，资源共享，共同筹划，打造一个株洲所集团层面松散互动、协同筹划的纳税管理平台。

六、以科技创新为先导，保障科技投入成果丰硕

株洲所依托设计、制造、产品三大技术平台，构建开放式的科技创新机制，推动公司从技术跟随向技术引领转变。“十二五”期间公司研发费用累计投入将超过70亿元，占收入比例达8%。建成国内首条、全球第二条8英寸IGBT芯片产业化基地，国际领先的功率半导体器件研发制造基础，国内最大的变流产品研发制造基础，版图覆盖全球7个国家的高分子材料产品研发制造基地，电动汽车、风电整机、工程机械等整机产业化基地。

七、深推低效无效资产清理处置，充分发挥全面预算资源配置作用

株洲所根据全面预算资产周转指标和存货管理要求，从集团层面深入推进各类低效和无效资产清理和处置。全面预算相关的运营、科研、财务部门根据自身的职责，通力协作，成立了所级和各成员单位的专门工作机构，各成员单位将清理和处置低效无效应收账款列为了经营管理的一项重要工作来抓，每月对所有项目处理情况进行跟踪与反馈。有效的盘活了沉淀资源，优化了财务资源配置。

战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设项目实施创新亮点

一、开创实施“业务驱动型预算管理”，促进业财有机融合

从业务前端出发，按照业务之间的工作关系，采用会计语言，从业务预算推导财务预算，最终形成一整套全面预算管理体系。与以往财务部门关门做预算的模式相比，从管理体制和管理逻辑上进行根本性的改变，数据逻辑和层次更为清晰，各职能部门、各业务主体工作定位和责任更为明确，准确的把握了企业运行的内在基理，使财务管理和业务管理有机融为一体，创新尝试了在战略管控型大型企业集团实施全面预算管理体系的成功路径。

二、创新实践全面预算管理体系，科学诠释全面预算的“全面原则”

株洲所作为现代战略管控型大型企业集团，实行包括战略管理、运营管理、项目管理、投资管理等多种现代管理模式，成员单位多，管理层次深，株洲所通过“职能协同、横向到边、纵向到底、封闭循环、矩阵管理”的手段，采用“制度化、信息化和团队建设”的方式，实现达到良好的全面预算管控效率和效果，科学的诠释了全面预算管理的“全面”原则。

三、设计滚动预算管理机制，有效监控全面预算管理过程

预算的过程管控一直是全面预算管理的重大难点，株洲所通过实施滚动预算管理机制，实行“围绕年度目标，逐月倒逼分解，按季结点控制，直至最终完成”方式，每月开展滚动预算的编制和分析，并用于监控和协调集团各业务主体开展运营工作。业务主体反馈的信息，集团本部及时跟踪和修订预算，从而动态地、切实地保证年度预算指标落地。

四、建立全面预算信息化系统，实现全面预算管理全信息化操作

目前，国内企业在全面预算信息化方面仍在摸索阶段，株洲所对接上级单位，实施全面预算信息化系统。该系统不局限于财务领域，而是覆盖经营、薪酬、科技、投资、财务等若干职能，贯穿集团全级次单位，实现全面预算管理全信息化操作，明显提高了工作效率，确保了集团多级、多维预算数据高效合并、整合。

成果主创人：

熊锐华，高级经济师，现任中车株洲电力机车研究所有限公司副总经理兼财务总监。

姜素仙，高级会计师，现任中车株洲电力机车研究所有限公司财务资产部部长。

第7篇：财务管控体系建设范文

【关键词】 电力公司； 财务集约化； 两个融合； 三个重点； 五个提高

一、坚持“三思三晋”工作方式和发展战略，深入推进财务集约化管理

2011年以来，公司上下认真贯彻落实科学发展观，紧紧围绕国家电网公司工作部署，坚持“三思三晋”工作方式和发展战略，按照公司确定的目标任务，以11项重大引领工作为抓手，加快电网建设，确保安全稳定，深入推进财务集约化管理，公司和电网发展取得了新成效，生产经营主要指标显著提升。

（一）强化组织实施，财务集约化深化应用扎实推进

一是在全面学习国家电网公司深化应用方案的基础上，紧密联系实际，制定下发了公司财务集约化深化应用实施细则，明确了财务集约化深化应用工作目标、原则、重点内容和组织实施方式，细化分解了53项工作子任务，落实到4个专业组、9个部门、29个基层单位，同步细化重点工作里程碑计划115项。二是制定了公司财务集约化深化应用分类量化考核指标体系，定期对各专业、各单位工作情况进行考核通报和督导，抓住工作中的薄弱环节，及时寻找差距，制定改进措施，定期跟踪进展情况，确保了财务集约化深化应用工作扎实有序推进。

（二）完善财务标准，基础信息管理有序规范

一是建立会计政策平台，实现了重要会计政策的在线管理，强化对会计科目的管控力度，会计科目变更报批率达到100%。二是推广实施财务主数据标准，加强主数据平台建设，促进财务信息统一规范，清理虚拟供应商客户1 653个，完成61 748个物资供应商及员工信息银行代码的切换，税率代码等各类主数据的系统配置全部完成，国家电网公司已的主数据统一率达到100%。三是按照“分类合理、覆盖全面、步骤严谨、控制完善、运转高效”的原则，梳理完善会计科目与预算科目对应关系912个，统一规范预算管理流程17个、会计核算流程23个，推动财务工作流程、岗位职责、控制方法的高度统一，切实增强了财务管控能力。四是完善标准成本体系，制定完成配网检修标准成本34项、高损台区治理项目标准成本64项；拓宽生产运营标准成本管控范围，按照作业成本法制定了用电计量、信息运维等成本标准，标准成本体系进一步健全完善。五是组织编写了《山西省电力公司财务应用系统操作手册》（五卷160万字），已由中国电力出版社正式出版发行，在国家电网公司系统尚属首例。手册紧密联系公司财务实际，以财务与业务的集成融合为重点，对资产、工程、物资、修理、薪酬等15类业务、2 000余条会计科目进行了详细梳理，明确集成规则、操作流程、会计分录，对年度结账、辅助转资等13类专项操作进行了规范，同时在财务信息系统中固化了会计处理模板，为公司财务会计业务规范化、标准化奠定了坚实基础。

（三）深化会计集中核算，会计基础管理进一步夯实

一是面对公司系统管理链条长、会计主体多、业务类型复杂的情况，仔细研究、勇于尝试，有针对性地开展工作，开发内部协同平台，连续六个月财务集团对账率达到99%以上，在国家电网公司系统名列前茅。二是运用集中报账平台进行新增开发，实现所有会计业务通过单据传递方式集成，大大提高了会计凭证集成率和准确率。公司系统全口径单位实现财务快报和月度报表“一键式”生成，在国家电网公司快报与月报准确率考核中处于领先水平。三是加强会计决算管理，优化决算编报体系，细化审核内容，加强在线审核与现场审核，提高了决算编制与审核效率。四是积极运用集约化成果，研究开发完成财务辅助决策系统，建立分析模型，实现了公司系统财务决策分析、风险预警、同业对标多维度信息的实时生成，为经营决策和业绩评价提供了准确、详实的信息，为推动公司系统资产经营对标提供了平台。

（四）推进资金集中管理，资金保障、结算效率明显提升

一是在银根紧缩的情况下，加强沟通并合理调配，从国家电网公司、中电财、英大信托公司解决内部融资59亿元，与中国工商银行山西省分行签署20亿元《循环贷款合同》，为省公司发展和电网建设提供了可靠的资金保障。二是积极拓展电费归集途径，在吕梁分公司开展信用社电费资金归集试点，统一在供电分公司开设一个账户，撤销了54个供电所账户，运用“四级编码”树状结构资金管理模式，有效提高了电费缴存、清单对账、实时划转的准确率，保障了资金安全。三是在公司系统全面推行资金“电子支付”，通过在线审批，截至2011年11月底，公司系统108个预算编制单位成功实现电子支付875笔，金额32.79亿元，电子结算完成率86%，实现了公司系统资金支付管理的电子化、规范化，保障了资金支付的高效、快捷、安全。

（五）加快主辅分离改革，资产质量明显好转

一是顺利完成主辅分离改革。按照国资委和国家电网公司主辅分离改革方案，全面清理上报了辅业单位资产负债、垫支款项、担保、资产占用以及影响分离改革实施的重大问题，采取有效措施，完成和信职工股收购工作，圆满完成了和辅业单位国有产权划转协议的签订，突出了电网主营业务，优化了公司资产结构，提高了公司资产质量，降低了公司经营风险。二是资产全过程管理不断提升。整体产权级次、固定资产与设备联动率、重点低值易耗品在线管理完成率等9项指标在国家电网公司考核中名列前茅，重点低值易耗品实现在线管理，资产信息标准进一步统一，为资产管理辅助决策分析夯实了基础。三是采取针对性措施有效化解了资金短缺、政策障碍、人员安置等困难，完成了晋能国际经贸有限公司、晋能钢结构有限公司清算，山西捷益热能设备有限公司划转辅业单位，清理了低效无效投资，有效缩短了产权级次和管理链条。四是深入开展资产清查。在2010年完成110kV及以上资产清查的基础上，2011年完成了35kV及以下电网资产清查。同时，加强农电资产管理，在临汾公司试点开发完成农电资产可视化管理系统，农电资产管理创新取得突破，目前已初步具备推广应用条件。

（六）加强预算集约调控，预算资源优化配置能力不断增强

一是深化项目预算管理，建立完善公司11类项目子库，基本实现了对基建、技改、大修、科信、固定资产零购等项目的全口径储备管理，并推动各专业项目储备库实用化、常态化运行。二是强化购售电、人工、大修、营销、科技、固定资产投入及专项成本需求对财务预算的支撑作用。加强项目安排与预算衔接，促进了业务预算与财务预算的协同。三是做好财务预算与项目预算和作业预算的衔接，切实做到了“项目服从预算”。把项目对应到具体作业，费用的消耗对应到最底层资产，切实做到了作业预算与标准成本的衔接，科学确定材料、人工、机械台班的消耗水平，将标准成本落到实处。四是加强预算执行控制，深化预算闭环管理。在公司系统各单位全面推行月度现金流量预算，运用预算、控制功能，实现预算与SAP及资金支付模块集成应用，提高了预算执行控制能力。五是加强成本精益管理，进一步防范经营风险。细化成本科目、支出标准和核算规则，按照国家电网公司对因公出国、公务用车等六项费用分类核算要求，加强分项考核，提高成本管控的精细度和针对性。

（七）拓展系统集成应用，财务信息化建设实现新突破

一是优化财务管控模块功能，提高系统稳定性，实现了ERP、财务管控、凭证协同、员工报销等业务系统与企业门户等基础平台的一体化应用。二是完善财务管控、成熟套装及项目储备库之间的集成平台，实现了项目预算全部由项目储备库自动，将项目储备与标准成本建设成果有机结合，全面推进了“五库合一”的应用。三是与业务系统的集成应用持续深化，完成财务信息平台会计凭证双向实时传递、预算控制等集成接口的开发，优化财务与人资、经法、营销等集成接口，完成了财务管控系统与物资模块集成，实现现金流预算按旬编制，物资采购付款信息自动生成。年度预算编制实现了从综合计划、项目储备、交易、ERP、经法等各个系统中集成的管理目标，提高了财务与业务信息的关联性、一致性和及时性。四是深化系统应用。完成近400项业务需求及功能差异分析，近1 800个功能点的开发部署，“一键式”报表、电子支付、月度预算等模块均得到了全面应用，实现了物资、设备、资产“三码合一”，实现了现场设备与ERP设备、财务模块的实时联动，财务信息化建设实现了新突破。

（八）积极争取电价政策，公司可持续发展能力显著提升

一是准备充分、工作扎实，争取电价政策取得显著成效。2011年两次电价调整中，在国家解决煤电价格矛盾、不考虑电网电价问题的情况下，积极汇报沟通，充分利用电源基地建设基金空间，疏导电网电价每千瓦时2厘钱；在基金政策衔接上，争取到从2011年年初将基金并入电价；采取“事前疏导”的措施，对煤层气发电补贴、提黄灌溉电量优惠、脱硝试点加价等超前予以疏导，间接提高了输配电价水平，为电网发展和公司发展提供了有力的财务支撑。二是规范自备机组管理，以太钢自备机组为契机，取得了自备机组“按全部受电变压器容量收取基本电费”的重大政策突破，采取自发自用电量“先上网再销售”模式，规范了自备电厂管理，扩大了市场占有率。三是积极沟通、拓宽电网建设资金渠道，新建住宅小区配套供电设施取得突破。太原、运城、阳泉分公司获批收费政策，为规范售电市场管理、实施居民阶梯电价创造了条件。四是积极稳妥开展输配电价研究测算，参与了电网输配电价参数的合理取值问题研究，为下一步争取有利于确保公司稳定健康发展的电价政策，维护公司合法权益奠定了基础。

（九）增强工程“两算”管控，基建财务管理成效明显

一是全面推广应用基建辅助转资系统，提高工程业务信息与财务业务的集成率，当年新开工工程转资应用率为100%。二是积极研究国家电网公司基建标准成本体系，细化各阶段财务管理重点，为基建标准成本的全面推行奠定基础。三是强化工程竣工决算管理，实施“两算”里程碑计划管理，对公司电网工程、2010年新一轮农网改造工程开展重点跟踪，定期通报、专项督导，实现工程建设进度与财务进度“两轮”驱动。四是积极参与项目可研、初步设计审查，从业务源头规范流程、控制工程成本造价。通过“找短板、强基础、抓深化、重应用”，基建财务管理基础不断巩固，管理理念不断深化，管理内涵不断拓展，工程财务管控力成效明显。

（十）强化财会队伍建设，依法从严治企水平得到提高

一是开展全面风险管理体系建设，编制完成《山西省电力公司全面风险管理与内部控制实施细则》，建立了全面风险管理考评指标体系，组织开展风险识别和评估，明确风险管理目标，落实风险管理责任。二是先后组织了严肃财经纪律专项治理、依法从严治企财务专项督查、依法治企审计等各项检查，按照财务专项检查整改要求，针对检查发现的问题，制定整改计划、明确整改目标、细化整改内容、落实整改责任，进一步建立健全相关制度，强化制度执行力。三是扩大在线稽核范围，优化在线稽核功能，完善稽核规则，公司在线稽核覆盖率超过70%，风险诊断预警能力进一步增强。四是队伍建设实现新突破。公司在举办两期财务管控培训的基础上，开展了“建功十二五、奉献在岗位”财务集约化协同技术技能比武竞赛，注重培养、强化训练、公平选拔，为优秀专业人才脱颖而出、展才释能提供了平台，激发了广大财会人员的学习热情。在国家电网公司2011年财务调考中，公司有两名同志分别获得基建财务管理、预算管理个人前十名，受到国家电网公司表彰，为公司争得了荣誉。实现了财会队伍素质和财务集约化深化应用水平“双提升”。

公司财务集约化管理继续深入推进，信息化平台得到优化提升，财务与业务进一步融合，财务管控的深度、广度和精度进一步提高，依法从严治企进一步加强。

二、财务工作面临的严峻挑战

当前，公司经营和财务工作总体态势良好，经营效益稳步增长，财务状况保持稳健，管理水平不断提升。但同时也要看到，宏观经济仍存在很大的不确定性，外部经营形势不容乐观，公司内部管理还存在诸多薄弱环节，财务工作仍然面临严峻挑战。

（一）宏观形势下所面临的挑战

一是目前国际金融形势变化莫测，央行对新增贷款规模仍然控制较严，存款准备金率虽有所下调，但货币政策尚未发生方向性变化，资金供给仍然紧张，公司融资面临较大难度，融资成本有可能进一步增加。二是电量增长趋缓，增量效益减少。受国际金融危机和山西省产业结构调整等影响，2011年1—11月份公司售电量增速呈现下滑趋势，电量增长对效益的贡献度有所下降。三是电价矛盾仍较突出。当前输配电价机制尚未建立，在煤电矛盾突出的背景下，电网环节积累的电价矛盾难以疏导，公司发展仍然缺乏电价机制保障。目前公司垫付脱硫加价补贴资金日益增加，加之可再生能源及燃气机组大规模投产，电价矛盾持续累积趋势明显。四是政府监管和社会监督日趋严格，依法从严治企压力加大。社会舆论高度关注垄断行业，国资委、电监会、审计、财政、税务等部门对公司的监管将更加全面深入，公司接受政府监管和社会监督、加强依法从严治企的压力不断加大。

（二）内部管理方面存在的问题

一是财务集约化与“五大”体系建设需要协同推进。“三集五大”是推进公司发展方式转变的必然要求和重大举措。2012年公司按照国家电网公司统一部署，启动推进“大规划、大建设、大检修、大运行、大营销”体系建设，公司组织结构、业务流程、经济关系、管控模式等都发生重大变革。财务集约化如何支持“五大”体系建设，实现价值链和业务链紧密融合、协同运作，提升财务对业务的服务和管控能力，是我们面临的重大课题。二是电网发展对财务保障的要求越来越高。2012年电网投资规模进一步扩大，电网主业盈利能力不足以支撑电网发展，公司资产负债率远远超过国资委75%的警戒线，财务保障能力面临新的挑战。三是公司经营管理还存在薄弱环节。由于公司历史沿革复杂、法人层级多、管理链条长、经营摊子大，从财务专项检查情况看，存在着不少历史遗留问题、有章不循和管理不到位的问题、利益驱动导致的问题。具体表现在部分单位在电量抄收、工程建设、物资管理、成本使用等方面存在薄弱环节，与多经、集体企业关联交易不尽规范，有的问题还比较突出。四是公司财务监管体制机制尚待完善。部分业务单元没有完全按财务规则开展活动，“条块分割”现象比较突出，部分单位法制观念淡薄，大局意识、责任意识不强，对国家法律法规贯彻不彻底，对公司规章制度执行不坚决。部分单位财务部门未能有效发挥监督职责，各级分管财务的领导和财务部门负责人对本单位、对上级单位正确履职履责的机制尚不完善，基层财务管理职能弱化的现象比较明显。经营中的违章违纪事件仍有发生，依法理财、规范经营的任务依然较重。

三、把握一条主线、加强两个融合、抓住三个重点、推动五个提高

结合内外部经营形势和公司党组对财务工作的要求，公司财务工作的总体思路是：坚持以科学发展观统领全局，全面贯彻落实公司党组的决策部署，牢牢把握财务集约化管理工作主线，持续加强财务与业务的融合，财务集约化与“五大”体系建设的融合，紧紧抓住财务集约管理规范化、信息化、深化细化的重点，全力推动公司财务资源调控水平、战略引领水平、精益管控水平、保障支撑水平、风险防控水平的提高，助力公司整体管理工作再上新台阶。概括起来讲就是“把握一条主线、加强两个融合、抓住三个重点、推动五个提高。

（一）以“战略引领、强化考核”为目标，不断强化预算的调控力和执行力

一是以公司战略为导向及时调整年度预算目标，提高预算对战略的适应性。在公司投资决策、预算安排中坚持价值创造导向和经济效益优先原则，优化公司资源配置，强化预算对经济活动的综合平衡作用，增强公司管控的有效性和针对性。二是开展滚动预算编制，在所属供电公司及子公司开展按季（月）滚动预算编制，将年度预算目标分解落实，确保年度战略目标“落地”。三是进一步加强成本精益化管理，结合物价变动、生产经营业务变化等情况，修订完善各类单位费用分类和支出标准，扩大标准成本的覆盖面、适应性；在试点基础上推行作业成本管理，提升一线成本管理精益化水平；加大对专项成本需求调研和审核力度，提升预算对企业资源的调控能力。四是深化项目预算管理，夯实项目管理基础，确保入库项目规模适度、评级科学。提高项目申报与标准作业库集成应用范围，构建标准作业、项目成本、作业工单之间的“强关联”模型，为项目作业标准成本管理奠定基础。五是动态跟踪各类成本入账，及时了解掌握各单位预算执行过程中存在的问题，建立业务预算分析和通报制度，从源头上强化预算执行控制，突出预算的“全面性、协同性、严肃性”。六是优化考核指标，加大考核力度，按照“导向清晰、责任明确、计分科学、易于操作”的原则，修订完善预算考核指标体系，前移考核责任关口，健全激励约束机制。

（二）以“集团管控、优化流程”为基础，全面提升资金保障能力

一是完善资金管控平台，继续强化集团账户管理，完善资金管理实时监控功能，满足各单位对集团账户实时查询、分析和监控。统一规范集团账户会计处理标准，以每日汇总形式全过程反映集团账户内资金运动，确保资金安全、核算规范。二是严格银行账户管控，进一步提高资金支付效率。实现银行账户信息与主数据平台的无缝衔接，确保银行账户变动审批与会计科目的变更实现集成联动，杜绝表外账户“体外循环”。进一步优化资金支付路径，提高操作的实用性、便捷性、安全性，确保资金收支顺畅、安全高效。三是搭建公司统一“票据池”，实现票据在线集中管理。细化财务管控系统与营销系统、中电财票据系统、银行票据系统的集成，实现银行汇票信息的自动获取和在线处理，提高票据业务的流转效率和风险防范能力。四是进一步推进资金集中支付与统一结算。出台《山西省电力公司大额资金集中支付实施细则》，优化资金结算平台功能，拓宽集中支付覆盖面，完善流程审批及内部岗位牵制制度，推进集中支付与现金流量预算的有机衔接，确保公司大额资金集中支付安全可靠。五是加强资金安全预警体系建设，组织开展资金安全检查、现金盘点及银行账户未达账项抽查，建立营销现金收费信息与银行现金缴费核查机制，严格不相容岗位分离，落实资金支付密钥定期更换制度，健全资金安全管理长效机制，确保公司资金安全。

（三）以“优化整合、规范有序”为依据，不断提高资产管理标准化、精益化水平

一是加大力度清理非核心业务资产和低效无效投资，进一步优化资本结构，提高资本运作效率和效益。二是深化资产精益管理，积极利用资产清查成果，修订完善固定资产管理规范，健全资产设备联动管理机制。规范资产设备对应关系，推动资产设备全过程统一联动，深化资产全寿命周期成本分析，不断提升资产信息对经营决策的支撑能力。三是全面开展土地权属和房屋权证清理规范工作，完善权证手续。加强无形资产权属保护，推进知识产权统一管控，维护公司合法权益。四是加强用户资产接收管理，规范接收程序，确保电网安全稳定、接收依法合规，努力提升电网有效资产比重。五是积极稳妥做好主多分开、多经资产收购整合财务工作，严格按规范程序开展审计、清算、评估、备案等工作，确保主多分开工作规范有序。六是扎实做好主辅分离国有产权划转移交及后续担保转移工作。在担保转移前，及时督促跟踪辅业单位财务状况，确保由省公司承担担保责任的银行借款按期偿还，严格控制或有风险。七是推进账销案存资产追索和销案工作。按照国资委账销案存资产管理工作规则，加大对账销案存资产的管理力度，严格追索，对追索无望的资产依法收集证据，中介机构审核后，按内部管理程序审批后销案，不断提升资产管理精益化水平。

（四）以“标准成本、全程管控”为抓手，切实发挥基建财务管理过程管控职能

一是全面应用基建标准成本体系，切实发挥标准成本功能，抓好关键环节管控，有效控制工程成本。进一步落实工程竣工决算分级审批制度，把好决算转资收口关。二是深入推进工程财务全过程管理，从工程“前期规划与设计”成本控制管理为源头，完善项目投资估算、初步设计概算、招标采购、工程结算和竣工决算等关键环节的基建财务管理，充分发挥工程财务在项目投资及资产价值形成全过程中的管控作用。三是加强工程财务经济效益分析，完善基建财务管理报表体系和财务专项分析制度，实施项目立项与工程后评价经济效益分析管理，进一步提高财务的决策控制能力。四是进一步完善结算与决算基础业务信息，以强化竣工决算审核与批复管理为抓手，进一步提高工程竣工决算编制质量与时效。五是强化新一轮农网改造工程项目资金支付、成本入账及竣工决算管理，确保中央财政资金使用安全。六是加强工程财务风险管理。健全制度，优化流程，完善方法，建立工程财务风险管控体系，切实防范工程财务管理中存在的习惯性违章。

（五）以“完善标准、加强融合”为核心，继续拓展会计集中核算广度深度

一是结合国家电网公司新修订的会计基础规范，紧密联系公司实际，系统梳理会计基础业务，修订《山西省电力公司会计基础工作规范》，与《山西省电力公司财务应用手册》互为补充，形成公司统一的标准规范和操作指南，为财务管理标准化、规范化奠定坚实基础。二是按照国家电网公司财务管控标准流程，结合公司实际，制定省公司财务管控标准流程实施方案并组织实施，进一步提高财务工作流程规范化水平。三是继续深化会计集中管理，进一步规范关联交易，强化集团对账考核，优化结账程序，加强账表一致性审核，严控报表质量，将决算审核由年度集中汇审分解到月度在线审核，将对账工作由会计期末管理转入日常管理，将会计政策由年度一次上报审批改为实时在线审核，切实提升财务报表的时效性，提高会计信息质量。四是按照“五大体系”建设进程，紧密结合业务前端的组织体系变化，及时调整会计核算体系和财务管理界面，优化财务应用系统，为五大体系建设提供坚强财务保障。

（六）以“深化细化、业务集成”为支撑，进一步提高财务信息化建设和应用水平

一是进一步提升、优化系统功能。全面完成财务主数据实施，优化业务流程和系统实现路径，推动财务信息化建设从“功能导向”向“业务导向”、“用户导向”转变，开展系统易用化研究，改进系统实现方式，统筹推进成熟套装软件、财务管控、员工报销、协同平台的模块融合，提升信息平台实用性。通过深化细化财务信息集成应用，达到“操作处理规范、业务流程标准、应用集成通用、信息反映多维、系统功能实用”的目标。二是结合“三集五大”建设要求，系统分析“五大”管理模式、组织架构、业务流程变化对会计核算和财务管理的影响，按照集约化、扁平化、专业化的要求，进一步梳理集成需求，加强流程衔接，推动管理融合，促进协同运作。三是拓展财务分析主题，完善财务分析指标体系和经营辅助决策支持功能，细化成本分类，集成业务数据，拓展经营分析的广度、深度、细度，通过对财务指标分析的追本溯源，开展业务数据源头治理，及时发现经营活动中异常情况，让数据“说话”，为公司经营决策提供第一手信息，提升财务对公司经营决策的支持能力。四是进一步加强会计决算管理，改革决算审核方式，坚持在线审核与现场审核并重，利用信息化手段加强数据质量控制。现场审核主要关注重大经济事项、重要业务处理和重点风险隐患，切实使年度决算编制成为总结经营发展状况、能够有效发现问题、及时解决问题的过程。进一步加强决算信息的分析利用，建立健全评估模型，对各单位财务经营情况进行测评诊断，增强会计信息对管理决策的支持服务能力。

（七）以“主动沟通、积极筹划”为前提，千方百计争取电价财税政策支持

一是配合省物价局做好有关居民生活用电阶梯电价成本监审和听证、舆论宣传工作，与营销部门及早研究阶梯电价执行中有关计量、免费用电处理等后续工作，快速推进居民阶梯电价实施。二是加强课题研究，提高研究成果的实用性和针对性。重点研究跨区送电价格形成和调整机制、电动汽车充换电价格机制、两部制电价执行范围扩大政策、居民生活用电峰谷电价政策等存在突出矛盾和适应改革方向的热点内容。三是做好价格收费政策争取和实施工作。争取推广居民住宅小区收费政策和供电服务收费政策，及时研究制定有关项目管理、资金管理等配套管理办法；争取完善自备电厂有关收费政策，规范电量结算行为，扩大市场占有率。四是配合价格主管部门稳妥推进输配电成本监审和输配电价测算工作，跟踪国家有关电力市场改革动向，及早研究有关电价政策、提出合理化建议。五是加强财税筹划，争取政策支持。编制完善公司税务工作手册，固化纳税工作流程，促进税务管理标准化，夯实纳税基础工作，保证依法规范纳税。开展税务筹划，合理合法减轻公司税负。加强对重大财税问题的系统性、前瞻性研究，争取工作主动。建立纳税评估模型，开展纳税管理考核评价。健全纳税风险管理体系，强化纳税分析，防控财税重大风险。

（八）以“完善制度、夯实基础”为根本，全面加强依法从严治企和提升风险防控能力

一是要建立健全“事前预警预防、事中在线稽核、事后检查整改”三道防线，完善风险管控体系，夯实基础工作，提升财务管理规范化水平，促进依法从严治企。二是根据国家电网公司财务稽核管理制度和在线稽核应用指南，规范在线稽核工作方式，完善稽核规则，对重点领域、薄弱环节和特殊开支项目进行专项稽核。紧密结合财务岗位职责，开展日常稽核，不断提升在线稽核水平。三是持续完善风险管理与内部评价体系，搭建财务风险预警平台，跟踪分析经营管理的重要环节和关键风险点，对异常情况进行风险预警提示，实现风险实时监控。四是开展会计基础工作专项检查，促进各单位进一步夯实管理基础，规范会计行为。对历次审计、财务检查出的问题，全面梳理、举一反三，完善内部控制制度，加强环节控制，落实岗位责任、强化业绩考核，建立健全自我约束机制。五是落实重大财务事项报告制度，按照重大财务事项报告的要求，必须定期报告相关情况，对重大财务收支、职工保障、外部检查等事项，必须及时报告，确保上下信息畅通。

第8篇：财务管控体系建设范文

关键词：电力企业；内控管理；财务制度；创新管理

电力企业的内控体系是保障企业正常进行各项生产经营活动的关键部分，而财务内部控制又是这个关键部分的核心环节，在整个内控体系中占据着非常重要的核心位置，对优化内部控制体系，提升经营管理水平和风险管控能力，促进企业长期发展有着非常重要的现实意义。特别是在当前我国经济增长压力加大、煤炭价格波动幅度扩大、环境保护要求提高的外部经营环境下，电力企业的利润空间变小、管理难度变大、经营业务更加复杂、经营风险不断显现的重要战略改革时期，如何在电力企业高效、规范地建设财务内部控制体系，从而达到控制风险、增收节支、提高盈利能力的目的，是企业管理层急需思考和解决的问题。

1加强电力企业财务内控管理创新的必要性

从管理的角度分析，财务内控指企业财务内部的管理系统，分为会计控制和管理控制，会计控制是财务内控的核心，企业各种真实的经营状况都是由真实可靠的会计信息最终反应出来，管理控制是企业在财务管理活动中所形成的制度和程序的总称，反应了企业财务管理的效率和效果。大多数电力企业的内部控制体系停留在按照国家相关部委基本要求，完成年度内部控制评价报告的状态，与财政部要求的建设全面内部控制体系还有一定程度上的差距。从建设财务内部控制体系向建设全面内部控制体系，将是今后电力企业内部控制体系建设的必然发展趋势。建设电力企业财务内控管理体系，可以推进电力企业不断对财务内控制度进行完善，提高企业财务内控管理水平，促进企业财务内控管理工作更具有科学性、规范性，同时在一定程度上规避财务风险，进一步深挖财务管理创新价值，迎接能源互联网时代的全球化竞争。

2电力企业财务内控管理现状分析

1）财务内控管理理论不成熟，对内控管理工作的重视程度不够。我国企业内部控制实践和理论研究起步较晚，对内部控制理论的研究不够深入，内控体系的建立大多是借鉴西方发达国家的企业内控管理方面的现成经验，造成针对我国企业实际情况创新方向的研究严重缺乏[1]，由此借鉴而来的财务内控理论更是无法很好地服务国内企业。其次由于电力行业长期实行统一领导、垂直垄断、政企合一的管理体制，相对于经营管理方式创新、创造利润价值而言，更加重视安全生产工作，重视社会效益，大部分企业管理者仅重视生产经营，对内控管理体系不能够全面认识，对财务内控管理重视程度不够，在一定程度上增加了企业财务内控管理工作开展难度。2）没有建立比较完善的财务内控制度。我国电力企业在当前经济进入新常态，电力体制改革不断深化，市场竞争不断加剧的形势下，要想实现可持续发展战略首要条件就是要建立一套符合新形势企业发展的财务管理规章制度，加强对企业财务内控的管理力度[2]。虽然财政部在2015年1月了《电力行业内部控制操作指南》，为电力企业优化内部控制体系建设，提升经营管理水平和风险管控能力提供了依据和操作规范，但是电力企业没有及时建立专门的企业财务内部控制制度，相关制度还只是针对成本费用、工程项目等的专项管理制度，并没有整合在一起，而且没有提高的内部控制的高度去考虑问题。对财务相关控制准则建立不完善，最终会造成财务内控工作没有可依据的标准。3）控制管理方面的内部人才缺乏。对于电力企业目前的财务内部控制管理工作而言，一些传统的管理方式和陈旧的知识结构已经不能完全适应新时代的发展要求，需要运用新的管理手段和内控理念，这就亟需配备相应的专业人员，但是企业财务部门并没有设置专门的内部控制岗位，几乎都处于兼职岗位，在这种人员配置环境下，容易出现财务内控出现管理规范性问题，在分析问题时不能够进行深度的理解，风险无法及时防范，内控的质量和水平更是难以提高。同时，内部控制是一门与时俱进的学科，知识理念会随着经济环境和社会实践的变化而变化，财务人员没有进行专业培训，就会导致知识结构跟不上现代社会企业财务内控的要求，尤其是财务内控专业技能水平。4）没有建立相对完善的监督管理机制。企业进行会计核算的目的就是为了反映和监督企业的各项生产经营活动，保证经营活动的合法合规，所以，对于基本的会计监督来说，最重要的工作就是就是对经济事项的制约和管理，这也是企业内部经济能够顺利运行的有力保障措施。内部控制机制及监督机制健全性和完善性的缺失往往是导致企业会计核算出现问题的原因之一。企业在进行会计核算时，由于部分管理者综合素质有限，对内控的重要性认识不够，造成企业资产的浪费和损失。缺乏完善的监督管理机制，有时会出现从事会计监督的财务人员由于怕得罪领导，对于监督权力没有进行有效的利用的情况，最后使得财务的监管工作不能够得到充分的体现。还有的一些从事监督工作的财务人员只是进行一些走场的监督工作，这样根本就发挥不了应有的财务监督作用。

3电力企业财务内控管理创新途径探析

目前，电力企业内部控制基础较好，体系建设正在积极推进中，借此契机，加强对财务内控管理体系的建设和创新，在企业经营活动中不断完善财务内部控制，财务内部控制的作用才能够更加有效的发挥。1）改善电力企业内部环境。内部环境是有效实施风险管理的保障，直接影响着内部控制体系的建设和公司经营目标及整体战略目标的实现[3]。内部环境包括组织架构、发展目标、管理理念、社会责任、企业文化、权利和责任分配、人力资源政策与措施等内容。要想优化电力企业财务内部控制，就要保证其相应策略有足够的执行力度去实施，因此一个完善健康的企业内部大环境是必不可少的。对电力企业现有内控环境进行改善，前提就是要做好落实责任的工作，将企业内部各控制管理层的责任落实分明，确定每个阶层应该负责哪些财务工作，最终形成一个系统全面的财务内部控制制度，以法人制度去引导财务内部控制制度的完善和优化，更好地实现财务内部控制的作用。其次，电力企业应当在财务部门中配备具备内部控制与风险管理专业知识能力的专门人员，，具体负责组织协调财务内部控制的建立、实施并完善企业财务内部控制制度。同时，要不断提高全体会计人员的业务素质及职业道德，定期进行内控知识培训和技能培训，理清会计岗位职责，切实维护财务内控制度体系的有效运行，起到有效的规范引导作用。2）依托财务信息管理系统，建立完善内部财务监督体系。电力企业的信息化建设较全面，现在已初步搭建了统一的风险管理与内控平台，将风险及内控管理职责、流程、标准及具体管理控制要求进行在线固化，实现信息流和业务流的有效整合，提升内部管理信息沟通效率，贯通并规范跨层级、跨部门、跨单位的内部管理行为，确保风险与内控规范体系建设成果有效落地。系统上线以后，应该根据测试运行结果，进一步对系统内各类功能进行优化提升。统一的风险管理与内控平台将会为财务内控风险管理提供极大的便利。目前，电力企业已经引进了ERP系统和自主研发了财务管控系统，两个系统都具有很高的实时性，保证了财务信息的流动性和实效性，实现了企业财务内部信息交流的同步性和沟通性，对财务内控管理提供了良性发展的坚实基础。在财务管控系统对各类财务处理流程进行统一固化，使得不相容岗位进行分离，岗位之间互相牵制，大大规避了财务风险，实现了财务标准一体化管理。同时，在财务管控系统的在线稽核功能中，持续开展在线稽核规则梳理工作，编制全国普适性规则清单，为开展日常在线稽核做好基础工作，每月生成在线稽核月度工作报告，通过反馈机制实现了财务内部监督功能，为财务内控工作更好地开展设立起有力的后盾保障。3）实现有效的财务内控评价。企业内部控制评价的目的是以评价促建设，推动企业内部控制体系的持续优化。财务内部控制评价是提高企业全体员工对内部控制认识与理解的过程，可促使财务内部控制更有效地发挥作用，是建立一个完善的财务内部控制体系必不可少的环节。开展财务内部控制评价最好由内控管理部门牵头，组织相关部门或者聘请中介机构组成内控评价工作组，成员应当注意吸收相关部门的业务骨干，财务人员参与评价时要注意成员负责的评价工作范围与其自身岗位职责相分离，确保内控评价的独立性。同时，财务部门可以定期或者不定期对自己的财务内控系统进行测评，或者将财务领域重大业务事项、经营管理高风险领域开展专题评价，这些内控评价活动都对会提高内部控制效果。最后，内部控制评价应当准确揭示财务管理的风险状况，如实反映财务内部控制体系设计与运行的有效性。

4结束语

企业财务内控工作是一项复杂而基础的工作，对于电力企业的可持续发展起着至关重要的作用，只有在企业经营活动中不断完善财务内控管理体系，财务内控作用才能更加有效地发挥，才能实现内控管理的真正价值，促进企业的健康持续发展。

参考文献：

[1]芦俊霞.国有企业财务内部控制优化策略研究[J].现代商业，2012,(12)215.

第9篇：财务管控体系建设范文

[关键词] 高校；内部控制；体系建设

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 125

[中图分类号] G647 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）03- 0226- 01

0 引 言

近年来，我国高等教育迅速发展，高校办学规模持续扩大，办学形式更加多元化，特别是资金筹措方面更加灵活，对高校内部控制管理也提出了新的更高要求。进一步完善高校内部控制管理体系建设，提高高校内部控制管理水平，实现高校内部管理工作尤其是财务管理的规范化，已经成为高校管理工作的重点内容，这也是高校适应教育体制改革的基本要求。

1 高校内部控制的概念及目标分析

高校内部控制主要是由高校内部的教职工参与，通过制定一系列的内部控制制度、程序、措施和方法，对高校业务活动进行的有效管控，其实质就是在高校内部建立可以实现自我约束、自我监督、自我检查、自我调整的内部管理系统。高校内部控制管理的目标主要有以下几点：

（1）规范高校内部的经济活动开展。重点是通过内部控制管理制度体系，保证各项经济活动以及财务管理工作符合法律法规以及财经纪律，并进一步提高资金管理水平。（2）确保高校资产的安全可靠。依靠健全完善的内部控制管理体系，来保证高校资产安全完整，同时促进提升各项资产的使用效率，保障高校教学工作的有序开展。（3）提升高校内部管理绩效水平。也就是通过加强内部控制管理，理顺高校内部管理体系，进而促进提高的教学以及科研工作水平。

2 高校内部控制管理中存在的问题

（1）内部控制管理制度不完善。内部控制制度是内部控制体系的框架，但有的高校对内部控制管理重视不足，在制度建设上涵盖范围不够广，对有些重点工作的约束指导力度不够，造成了管理工作开展中容易出现各种问题。（2）内部控制活动执行力度不够。突出表现为很多内部控制管理制度流于形式，得不到强有力的执行。主要原因在于制度的可操作性不强和缺乏有效的内部监督，致使内部控制的实施效果不佳。（3）对风险的控制管理不到位。在高校内部管理中，同样也存在着风险，但不少高校对此重视不足，内部风险识别和评估工作未能及时有效开展，很容易造成管理过程中出现各种风险问题。

3 高校内部控制管理体系建设研究

（1）完善内部控制管理制度体系建设。在内部控制管理制度体系的设计方面，应该遵循实际、突出重点，按照内部控制管理规范以及国家相关法律、法规等，对内部控制管理制度进行细化量化。在制度体系的建设过程中，应该注意确保能够涵盖高校所有的经济活动、经济活动的全过程、内部控制关键岗位。同时对内部控制管理的重点，特别是各关键部门和岗位、重大政策落实、重点专项执行和高风险领域进行详细规定。（2）加强对具体业务活动的控制管理。在内部控制管理工作的开展过程中，应该将重点业务作为内部管控的核心。在高校资金业务的控制管理方面，应该严格落实不相容职务分离原则，体现权限等级和职责分离，做到审核与记账分离、业务操作与风险监控分离，形成岗位之间的监督制约机制。同时，还应该加强风险管控意识，加强关键资金业务环节和重点岗位的监控，进一步规范账户管理、核算制度及操作规程，严禁在资金管理方面操作风险和违规行为。对于各种异常资金变动，建立有效的预警和处理机制。在高校的会计内部控制方面，应该重点加强会计工作的统一管理，加强对各种设置账外账、乱用会计科目、虚假会计数据的规范处理，确保会计制度和会计操作规程得到全面执行，同时还应积极运用信息化技术加强会计内部控制管理，以确保财务会计信息的真实、完整。（3）加强内部监督管理的力度。完善高校内部控制管理体系，确保各项内部控制管理制度得到有效执行，关键还应该进一步加强内部监督管理力度。一方面，高校管理部门应当高度重视外部监督，对于教育、财政、审计、纪检监察等部门以及会计事务所等外部审计机构发现的内部控制风险，应该及时制定内部控制管理整改措施，进一步提高内部控制体系的健全性和有效性。另一方面，应该高度重视内部审计监督的作用，充分发挥内部审计监督的自我完善功能。在内部审计工作的重点上，应该拓宽内部审计范围，强化预算管理审计，深化经济责任审计，严格落实审计整改和责任追究，以促进提高资金使用效益，加强风险防控，确保资金资产安全。

4 结 语

加强高校内部控制管理体系建设，应该在做好完善内部控制管理制度，强化内部控制执行力等基本工作基础上，进一步结合高校实际，突出内部控制重点，加强业务层面管控，并不断强化内部监督管理，促进提高企业的内部控制管理水平。

主要参考文献

[1]高庆峰.高等学校内部控制制度建设问题及对策[J].会计之友，2013（21）：126-128.