企业文化的目的精选(九篇)
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第1篇：企业文化的目的范文
【论文摘要】企业文化建设，是一项系统工程，它的实践活动，应当而且也越来越需要系统理论来指导。
一．企业文化的系统构成
系统是由相互联系相互作用和相互制约的各种要素按一定的规则组成具有特定功能的有机整体。(～般认为由两个或两个以上的要素组合而成．具有一定结构的整体，就可看成系统。企业文化是指企业在发展过程中形成的理想信念、价值体系与行为规范的总和它是一个有机的系统整体由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成。
1．企业精神文化
企业精神文化是企业在运作过程中受一定的社会文化背景意识形态影响而形成的一种文化观念和精神成果。它包括企业核心价值观、企业哲学．企业目标、企业理想、企业精神等要素。其中．杨价值观是精神文化的内核，也是企业文化的核心．它是为企业员工所共同拥有．支配员工精神的主要价值观念．是企业生存发展的内在动力和精神纽带。精神文化是企业文化的精华．是基于制度文化行为文化和物质文化的升华与提炼．它规定和支配着企业员工的行为方向．是企业发展、创新的动力和源泉。
2．企业制度文化
企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予～定限制的制度规范．它主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三大要素。企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。企业制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化．它使企业在复杂多变．竞争激烈的环境中处于良好的状态．从而保证企业目标的实现。其中．在企业制度文化体系中．企业领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面．是企业制度文化的核心。
3．企业行为文化
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐及生活中产生的行为活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。如果从人员结构的角度来划分．企业行为中又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。企业行为文化是企业经营作风精神面貌、人际关系的动态体现．也是企业精神、企业价值观的折射。其中企业家是企业经营的主角，企业模范人物是企业的中坚力量，企业员工是企业的主体，它们的行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度也是体现企业凝聚力和向心力的关键因素。
4．企业物质文化
企业的物质文化是由企业创造的产品提供的服务和种种物质设施等构成的器物文化。物质文化是企业文化的表层文化是其它文化的外显。企业的产品与服务技术设备．环境、企业建筑、企业广告等都是企业物质文化的内容。企业的产品与服务是企业文化的外在体现与凝结，技术．设备是企业形成物质文化的保证．企业环境是企业精神风貌的忠实写照。独特的企业文化特征与企业风貌需要通过物质文化来展现出来，以产生对外界目光的吸引力；企业员工对企业的忠诚与自身精神状况需要通过企业物质文化来激发，以产生企业内部的凝聚力与向心力。
二、如何在应用系统理论建设先进企业文化
科学的系统理论，是辨证唯物主义的系统观，是解决现代科学技术和社会经济发展等问题的一个新理论武器。企业文化建设，是一项系统工程，它的实践活动，应当而且也越来越需要系统理论来指导。那么如何应用系统理论指导建设先进的企业文化昵？
1．应用系统理论确定企业文化建设的目的
系统是相互联系、相互作用的若干组成部分的集合体。系统的目的性是系统的基本属性之一。在进行系统分析的时候需要首先解决的问题就是确定建立系统的目的，和分析在满足条件的情况下．系统所具有的功能。那么．企业文化建设作为一个系统，它的目的是什么7它所具有的最主要的功能是什么7理论工作者对此有不同的见解。我认为在企业文化建设这个系统工程中．按照系统理论的观点，系统的目的和要求既是建立系统的依据，也是系统分析的出发点。系统的目的不明确，必然降低系统可靠性。确定系统的目标首先妻考虑整体的要求．即要有全局观念，不能把局部的某以单元的要求上升为对系统的要求确定系统目的还要有长远观念，否则事过境迁，为确定系统目的而进行的模型化最优化等系统分析工作为实现系统功能而进行的系统规划与系统运行．都会前功尽弃；同时，确定系统目的应当分清主次。一个复杂的系统，往往有多种目的要求．但确定系统目的时．应当选一个最主要的要求作为系统的目的。一个系统通常只能有一个目的。如果有多个目的，必然在人、财．物、时间、信息和各方面相互干扰，而达不到优化。如果目的多样主次不分看似面面俱到，实则不利于系统的优化。企业文化建设也必须明确系统的目的．才能使企业文化在企业发展中一如既往地发挥巨大作用。如海尔的企业文化就是一直关注”创新”，海尔的核心价值观就是创新。在这样的价值观和使命下，海尔文化以观念创新为先导以战略创新为基础、以组织创新为保障以技术创新为手段以市场创新为目标使海尔从无到有从小到大、从大到强从中国走向世界。
2应用系统理论处理企业文化建设的相关要素
企业文化建设是一个开放的大系统它比企业生产调度系统质量管理系统、产品开发系统、市场营销系统和思想政治工作系统都要复杂的多。因为企业文化是企业对内的凝聚能力和对外的竞争能力的文化聚合场，是企业物质文明和精神文明的综合反映企业文化建设既包括外层建设——建筑厂房，购置车辆、改善技术装备提高产品产量质量，兴建生活福利设施等又包括内层建设——改革领导体制，完善和落实规章制度、推行民主管理、深化用工和分配制度改革等等还包括深层建设一～树立正确的价值观、培养良好的职业道德，建立和谐的人际关系、弘扬企业精神等。企业的物质文化、制度文化、精神文化和行为文化的建设四者之间相互联系又相互制约，不仅如此四者内部的各构成要素也相互依存．相互影响。
系统理论认为系统构成要素之间的相关性是系统的重要属性之一正是由于要素之间的互相联系互相影响才使一部分要素的功能得到负增长使-I1分要素的功能得到抵消从而最终使系统的功能比之要素的功能有过之无不及．不是得到正增长就是得到负增长，这就是所谓”整体大干部分之和”。在企业文化建设中要通过相关分析：(1)考察系统中哪些要素完全相关，哪些要素完全不相关，哪些要素不完全相关；(2)考察哪些要素是相关关系中的主要因素．哪些是次要因素；(3)考察要素之间的相关性质哪些是正相关哪些是负相关；(4)考察相关关系中哪些是单相关，哪些是复相关。据此根据需要和可能对相关要素进行处理．即予以协调和干预．为系统目的实现铺平道路。对企业文化建设进行相关分析不难得出一个结论：人是企业文化建设中最重要的一个因素。企业员工与企业文化建设的几乎全部要素都有程度不等的相关关系。不仅众多的要素都能够作用于员工身上而且员工对诸要素还具有能动作用。加强企业文化建设．尤其需要做好人的工作。然而值得注意的是一提到做人的工作人们往往想到的是加强精神文明建设加强思想政治工作。就拿企业文化建设来说，较为流行的看法是把企业文化定义为企业在生产经营活动中形成的群体意识和行为规范要加强企业文化建设就要做人的工作引导职工树立正确的思想意识．加强职工道德教育培养职工艰苦奋斗的作风。在职工中倡导无私奉献精神等等。实际上．这是用企业文化的狭义定义．把企业文化限定在企业精神文化上．提出用加强精神文明建设和加强思想政治工作一套做法来建设企业精神文化。这是精神文明建设的自我循环。建设企业文化尤其需要做人的工作但是做人的工作绝不意味着仅仅是精神文明建设和思想政治工作人在企业文化建设这个系统里．与许多要素相关。比如企业的经济效益、社会知名度．工作和居住条件，人际关系状况．领导者的素质和人格领导者对员工及其家属的态度等等与员工相关的密切程度都是相当高的。尤其是在社会主义市场经济条件下．企业的兴衰成败取决于竞争企业的生产力水平和经济形势已经成为员工关注的焦点。因此建设企业文化做人的工作．单靠思想政治工作是远远不够的．还必须对上述相关要素加以协调和干预。
总之．在企业文化建设中．做人的工作应当多管齐下．既要加强思想政治工作，又要充分利用非思想性非政治性的相关要素的作用巧妙地开展工作．从而最大限度地激发职工对企业的向心力．促进系统目标的实现。
3应用系统理论改善企业文化建设的环境
企业文化是社会文化传统文化、地域文化、行业文化和时代精神、时代风尚等在企业这一特定社区的折射。把企业文化建设看作一个系统它的功能就是面对环境给予它的不可选择的各种文化输入进行处理从而输出令它满意的企业文化。企业文化在外界的传播是对各种文化输入的反馈。如图所示：
如果把职工队伍建设看作一个子系统输入一端是企业文化现状．那么企业领导者就有条件对输入的物质、能量和信息进行选择和加工改善子系统的环境．以期获得丰厚的输出——物质文明和精神文明建设的成果如图所示：
第2篇：企业文化的目的范文
关键词：绩效管理 企业文化 行为导向
一、绩效管理与企业文化建设的关系
1.绩效管理的作用机制
（1）什么是绩效管理。所谓绩效管理，是指企业为了达到组织目标，由各级管理者和员工共同参与计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的绩效持续提升过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，其关键程序是绩效考核以及基于绩效考核的激励约束机制。
（2）绩效管理发挥作用的机制。绩效管理从企业的发展战略出发，对组织或个人设定合理的工作目标，建立相应的奖惩机制，绩效评估后，对符合组织目标需要的行为和结果进行奖励，对有悖于组织目标需要的行为和结果进行惩罚。通过基于绩效目标的奖惩机制促使员工自我开发，提高能力素质，改进工作方法，提高个人绩效，进而提升组织绩效。
（3）绩效管理的根本作用。绩效管理最根本的作用是行为导向。从行为导向的角度来解释绩效管理和绩效考核，能够让绩效管理制度的制定者更深刻地理解企业发展战略、企业对员工的期望与绩效管理的关系，促使其更小心地使用这一个工具，以确保绩效管理的导向与企业发展战略相一致。更进一步，正是因为绩效管理的导向作用，要求我们在应用绩效管理的时候，一定要注重长期执行，绩效制度的一贯性会使员工的行为逐渐固化，进而形成习惯，明显地改变或塑造企业文化。比如，某企业的绩效指标里面员工创新指标长期占有较大的比重，那自然会在该企业形成注重创新的企业文化。反之，如果一个企业的绩效指标经常变化，也常常会使员工无所适从。
2.企业文化的作用机制
（1）什么是企业文化。企业文化，是指企业经过长期实践形成的、各层级员工自觉或不自觉认可和遵守的共同理想、基本价值观和行为规范的总称，它代表了企业中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。
（2）企业文化的作用机制。理想、价值观和行为规范是企业文化的三大组成部分。其中，企业理想对员工的长远目标（包括工作目标和成长目标）产生引导作用，企业价值观通过影响员工的职业成就理念产生激励作用，行为规范约束着员工的工作习惯。这些影响，往往都是非强制性的，而是以润物细无声的方式，潜移默化地引导、激励和规范员工。企业文化对员工的引导、激励和规范，直接深入员工内心，易于接受且作用明显，也正因如此，文化管理被称为“最高层次的管理”。
（3）企业文化建设之路。建设企业文化，实际上就是要站在企业最终极的目标上，深刻审视和提炼企业所追求的理想、所遵循的价值观，并将其融入企业的运行和管理之中，通过各层级员工之间的管理、控制、协调和影响，通过制度的完善和执行，通过无数周期和各个层面的PDCA循环，通过漫长时间的沉淀，才逐渐升华为一套可以共享传承，可以保持并促进企业正常运行和发展的价值理念、思维方式和行为准则。所以说，一个真正有生命力的企业文化，不是想象出来的，也不是宣传出来的，更不是灌输出来的，而是伴随着企业的发展壮大，组织架构日益复杂，管理模式由粗放到精益，由直线管理提升到制度管理，并经过各层级员工长期的磨合和实践，才逐渐形成并逐步完善的。其中最关键的是，不管企业发展到什么阶段，其内生的理想和价值观基本保持稳定，并经受了时间的砥砺和沉淀。没有经过时间考验的理想和价值观，不可能形成真正有影响力和生命力的企业文化。
3.绩效管理与企业文化建设的关系
（1）绩效管理和企业文化建设是“因”和“果”的关系。绩效管理具有强烈的导向作用，企业在不断提升员工绩效的过程中，不断强化着员工的价值取向，最终固化为企业文化，所以，有什么样的绩效管理，就会有什么样的企业文化。从这个意义来说，绩效管理是因，企业文化是果。另一方面，企业文化并不是存在于绩效管理之后，企业一经建立，自觉或不自觉，很快就会形成自有的理想、价值管理和行为规范，也就出现企业文化雏形。这些处于朦胧或混沌形态的价值观念，直接影响着绩效管理中各层级员工对企业和员工的“高绩效”的认知，而基于塑造“高绩效”的考核和奖惩仅仅是这种认知的物化工具和外在表现，这时候，企业文化是因，绩效管理是果。所以，绩效管理和企业文化互为因果。这种关系决定了两者互相作用，互相影响。如果方向相同，就会彼此促进，相得益彰；如果彼此之间出现错位，甚至互相冲突，其必然结果就是企业的价值观混乱和绩效管理失败，两者兼而有之，形成最差的“双输”格局。
（2）绩效管理和企业文化建设是“工具”和“目的”的关系。由于绩效管理强烈的导向作用，绩效管理的最终目的应该是形成、促进和保持企业的理想、价值观和行为规范，也就是建设企业文化，以实现文化管人的最高境界。所以，绩效管理不仅是提高组织和员工工作绩效的工具，更是建设企业文化的重要工具，其终极目的，是企业文化建设。绩效管理和企业文化之间的“工具”和“目的”的关系，决定了绩效管理必须服从于企业文化，服务于企业文化。在绩效管理的实施过程中，应该确保绩效管理的导向作用和企业文化的指引方向保持一致。
二、基于绩效管理的企业文化建设
在企业文化建设过程中，常见的方式是宣传口号、培训灌输等，和这些方式相比，绩效管理对企业文化建设的手段更加清晰、目标更加明确、成效更加明显，具有更好的实践性和适用性。比如，如果一个企业希望具有创新的文化，宣传和培训等常规手段当然可以用，但如果把创新进行指标量化、层层分解，最后落实到每一个部门和员工，然后引入考核和奖惩机制，员工就会很快意识到，创新，是这个企业对员工的价值评价。通过一次绩效考核，就在员工心里埋下了创新的种子，这几乎是立竿见影的效果。
1.绩效管理是塑造企业文化最有效的手段
绩效管理有目标、有过程、有考核、有奖惩，并且不断循环，从而提高组织和员工的工作绩效，体现了强烈的导向作用，明确指出了一个时期内企业的战略目标、价值理念和行为规范。所以，我们可以把一个绩效管理过程视为一个企业文化建设周期，而不断循环的绩效管理就是对企业文化的不断强化和固化。
2.绩效管理是连接企业文化和员工岗位工作的桥梁
形式主义是企业文化建设的大忌。我们常见的宣传口号、重大活动和教育培训，虽然声势浩大，但往往会因为脱离工作实际而流于形式。而通过绩效管理，企业理想、价值观和行为规范都可以通过层层分解落实到员工的岗位工作，变成员工某一个时间内的工作目标，绩效管理成为一座桥梁，把企业文化建设和员工的岗位工作有机结合起来，员工在完成绩效指标的过程中体会企业理想和价值取向，并逐渐成形和固化，企业文化不再是空中楼阁。
三、企业文化指引下的绩效管理
1.绩效管理与企业文化的一致性
绩效管理是工具，企业文化是目的，这是绩效管理和企业文化建设的根本关系。企业文化为绩效管理指明了方向，绩效管理的具体实践就必须与企业文化指引的方向相吻合，从较高层次的绩效管理系统和制度，到考核指标和结果兑现，在深层次上都要和企业文化相吻合。一个与企业文化基本方向不一致的绩效管理必然会失败，如果不能尽快纠正，甚至会导致价值观念混乱，最终架空企业文化，使企业文化建设停留在纸面上。比如，一个倡导员工关系和谐的企业，在绩效管理的制度设计上却力求更大的奖惩力度，甚至引入末位淘汰，其结果就可想而知。
2.绩效管理与企业文化的长期性
绩效管理是有明确的周期性的，在短期内，比如一个绩效考核周期，绩效管理直接作用于短期目标的完成，对企业文化建设的作用是比较有限的。要真正形成优秀的、具有正面意义的、能够真正影响员工的价值观和行为规范的企业文化，必须在企业文化基本方向的指引，长期坚持实施绩效管理，并且不断发展和完善，通过长期的作用，强化和固化员工的价值取向，绩效管理才能发挥真正的作用。
更进一步，绩效管理的长期性还体现在基本理念和方向的一贯性，也就是绩效管理体现的基本理念要一贯保持和企业文化一致，不能朝令夕改、随意变化，基本理念的随意变化同样会导致员工价值取向的混乱和企业文化的失败。
3.绩效管理与企业文化的“人本”性
绩效管理服务于企业文化建设，服从于企业文化的指引。文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也包括企业的普通职工。所以，绩效管理系统的设计和实施应当以人为本。
绩效管理要以人为本有两个层面的含义，首先是要充分实施以和谐劳动关系为目标的人性化管理，要求充分考虑人文关怀，发挥绩效管理的引导作用，不能为了考核而考核，更不能造成甚至加剧企业与员工、员工与员工之间的矛盾和冲突。著名IT企业Intel曾经把绩效考核的结果分为A、B、C、D、E五等，其中C等的员工最多，但在潜意识里面，他们自认为他们是领导眼中“最差”的员工，这严重影响了员工的心理。后来，Intel公司把考核结果简化为“杰出”、“成功”、“有待改进”三个等级，有效地解决了这个矛盾。
另一个方面，在绩效管理系统设计的过程中，必须充分考虑员工的需求，围绕人性的本质进行制度设计和考核奖惩。按照马斯洛的需求理论和赫兹伯格的双因素理论，不同的员工具有不同的需求，同样的奖惩措施具有不一样的保健和激励作用。比如，对一线工人，奖金的考核具有显著的激励和约束作用，但对于专家型员工，职业生涯的自我实现具有更强烈的激励作用。
四、绩效管理与企业文化建设的互相推动
绩效管理是“工具”，企业文化是“目的”，企业文化为绩效管理指明了方向，绩效管理作为最有效的工具为企业文化建设提供支持。同时，绩效管理和企业文化存在互为因果、互相影响的关系，优秀的绩效管理必然会加快塑造优秀的企业文化，而优秀的企业文化在潜移默化间影响着绩效管理的每一个流程。绩效管理与企业文化的互相推动和相辅相成，分别对绩效管理和企业文化建设的实施者，提供了另外一个具有很强指导意义的视角。
参考文献：
[1]张一驰，张正堂.人力资源管理教程（第2版）.北京大学出版社，2010
第3篇：企业文化的目的范文
1.1断续增长模式
断续增长模式是指两个企业文化生命周期结合处，由于没有采取有效的措施进行企业文化创新，而使企业核心竞争力小幅下滑，如图1所示。
1.2持续增长模式
持续增长模式是指在两个企业文化生命周期结合处，通过进行合理、有效的企业文化创新，使企业核心竞争力持续提升，不至于使核心竞争力因其他原因而大幅下降。
1.3循环往复模式
循环往复模式是指两个企业文化生命周期结合处，由于企业根本没有处理好两个周期结合点，没有进行企业文化创新，而使企业核心竞争力下滑到企业文化建设初期的水平。企业文化建设与创新生命周期的三种模式，第二种和第三种是极端的两种模式，一般不会发生，除非环境发生剧烈的变化；第一种是中庸的模式，也是极易发生的情况。因此，在企业文化建设与创新过程中要充分注意到企业文化的生命周期，并及时采取措施加以规避其风险。
2企业文化建设和创新的思路及方法
基于核心竞争力的企业文化建设和创新是一项复杂的系统工程，涉及系统论、耗散结构理论以及生态理论等相关理论。通过上面的企业文化建设及创新生命周期与企业文化建设的生命周期三种关系模型，可以得到一些企业文化建设和创新的启示，并可以利用上述理论模型进行企业文化建设和创新[5-6]。
2.1企业文化建设的思路
企业文化建设的目的是为了提升企业的核心竞争力，从而促进企业的发展。因此，企业文化建设要围绕如何提升企业的核心竞争力展开。2.1.1企业文化建设要突出企业价值观的核心作用企业价值观是企业文化的核心，是企业员工的精神归宿，企业的一切行为都与之紧密相关。同时，企业价值观又决定着企业的战略定位、经营管理，以及经营支持能力，进而影响企业的核心竞争力。所以，在进行企业文化建设时一定要围绕核心竞争力展开，突出企业价值观的核心作用。2.1.2企业文化建设要为企业的战略观服务战略是一个公司长远的目标，决定着企业的发展目标和方向。有什么样的战略观就有什么样的战略规划，战略观的好坏很大程度上决定了企业战略定位能力的高低。很好的战略定位能力有益于企业根据自己目前的情况和以后可能发展的状况，制定正确的发展战略，引导企业不断地发展壮大。企业文化建设要围绕这一目的，才能发挥其应有的效用，才能把企业文化建设落到实处，使企业有一个动态、匹配的战略观。2.1.3企业文化建设要为企业的经营管理观服务经营管理是企业盈利的根本手段和方法，企业离开经营管理就如一架没有运转的机器，毫无生机可言。经营管理是一项经常性的事务性工作，它是企业战略观在经营管理层面的细化执行。经营管理能力的高低决定了企业运转效率的高低，从而影响着企业的盈利能力。因此，企业文化建设要围绕提高企业的经营管理能力展开，使企业有一个动态的、协调的经营管理观。2.1.4企业文化建设要为企业的经营支持观服务企业是社会经济的细胞，处于社会的大环境当中，企业的健康、持续发展离不开周围良好的经营环境。比较友好的经营环境能够给企业带来更多的机会，使企业的运转更有效、更灵活；相对较差的经营环境使企业处于穷于应付的窘态。因此，企业不仅要注重经济效益，这是企业生存的根本；还要注重社会效益和环境效益，这是企业生存的前提。使二者共同达到一种平衡，促进企业的良好发展。企业文化建设是为企业的发展服务的，因此，企业文化建设要促进企业经营环境的改善，使企业有一个融合的经营支持观。企业文化(包括：精神文化、制度文化、行为文化、物质文化)要围绕着企业核心竞争力的提高来建设。以企业精神文化中的价值观为核心，围绕企业核心竞争力的三个方面——企业战略管理能力、企业经营管理能力、企业经营支持能力——进行建设。
2.2企业文化创新的思路
企业核心竞争力并不是一成不变的，随着企业环境、规模等条件的变化，企业的核心竞争力是一个动态的过程。如果按照原来的思路和方法进行企业文化建设，而不顾企业所处环境的变化，则会使企业陷入危险的境地。企业文化建设的生命周期理论揭示了企业文化的建设过程和发展规律，上面列举的三种简化模式启示我们：在企业文化建设过程中，要尽量规避其不好的情况，促使企业文化动态发展，以适应企业环境变化引起的核心竞争力的动态变化。为实现这一目的，就要进行企业文化创新。只有进行企业文化创新，才能改变企业落后的管理方式，及不适应企业环境的企业文化。企业文化创新的目的是使企业核心竞争力能够不断地适应企业环境的变化，使企业能够顺利地度过企业文化建设的两个生命周期的交接时期，不至于在企业文化生命周期交接处由于处理不当而致使企业核心竞争力丧失或者大大降低。因此，我们在进行企业文化创新时可以参考以下思路。第一，企业文化创新要结合企业文化的生命周期进行。企业文化的生命周期揭示了企业文化的发展规律，为我们进行企业文化创新指明了方向：要围绕企业核心竞争力的提升进行。企业文化生命周期包括文化探寻阶段、培育阶段、发展阶段、固化阶段。在各个不同的阶段，要根据各个阶段的特点以及易出现的问题进行相应的改进创新，并在两个周期交会处进行创新，以防止企业在结合点处核心竞争力的大幅丧失。第二，企业文化创新要以提升企业核心竞争力为目标。核心竞争力是企业生存的根本，是企业进行竞争的源泉。企业文化创新就是要不断地根据企业环境的变化，跟随企业核心竞争力的变化而变化。第三，企业文化创新要把企业核心竞争力的三个方面——企业战略定位能力、企业经营管理能力、企业经营支持能力——有机地统一起来。第四，企业文化创新要把创新的内容有机地统一起来。企业文化创新的内容包括：观念创新、制度创新、目标创新、要素创新、组织创新、环境创新。创新是一个有机的系统，单个内容的创新易陷入极端，只有各个创新内容有机地统一后，再进行创新才能达到最佳效果，实现企业核心能力的提升。
3结语
第4篇：企业文化的目的范文
（一）建设企业文化有利于国有房地产企业的品牌塑造与广泛传播，会在一定范围内起到辐射带动作用
国有房地产企业是社会的重要组成部分，必然同社会的方方面面发生千丝万缕的联系与交往活动。房地产企业在公众中的品牌形象，一方面是以产品、服务为中心的硬实力的展示，另一方面是以企业文化为主的软实力的展现。所以，企业文化的建设将有助于国有房地产企业的品牌塑造与广泛传播，对于企业树立良好的公众形象，提升其知名度与美誉度发挥重要的作用。优秀的企业文化会在客户的心目中留下良好的印象，赢得客户的口碑与信赖，对公众产生影响，并在一定范围内起到辐射带动作用。例如某国有房地产企业在省内某城市进行房地产开发建设历时十年，其倡导“通力协作，锦绣前程”的企业文化，通过打造品牌，开展营销活动，吸引上千户业主购买、入住。因其管理良好，并为业主物业带来增值空间，使得已入住业主口碑相传，又为其带来了更多的新业主购买、入住，真正实现了企业与业主间的“通力协作，锦绣前程”。所以，该国有房地产企业的品牌塑造与广泛传播不仅仅是十年时间的积累，更是其企业文化的积淀。
（二）建设企业文化有利于国有房地产企业的长远发展
企业文化是企业员工的思想观念、思维方式和行为方式以及企业的经营理念和管理模式的总和，是企业内外部环境变化的体现。一方面，随着企业外部市场的变化、内部决策层的变动、策略的调整等因素，企业文化的内容与形式，也应根据国有房地产企业近、远期的发展目标，做出相应的变化，但又要保持其相对稳定性，以适应内外部环境变化的需要。另一方面，在企业发展的不同阶段，企业文化也应在与总体原则保持一致的方向下，结合企业所处的不同阶段做出相应的变化，在内容与形式或调整或补充，或丰富或灵活，以适应企业不同阶段的要求，充分发挥企业文化精神支撑与制度保障的功能。国有房地产企业的发展，本质上就是不断挑战自我、完善自我、超越自我的文化创新过程。建设优秀的企业文化，用企业文化引领发展、聚力发展、助推发展，全面提高企业的软实力，有利于国有房地产企业的长远发展。
二、国有房地产企业文化建设的途径
（一）建设企业文化需要最高领导层的带头示范、要靠制度来保证
企业文化的建设在内部是自上而下的，不同的企业具有不同的企业文化特质，这在很大程度上取决于企业最高领导层的行为方式与管理风格。如果这个企业的最高领导层，非常注重团队合作，相应的，其所建设的企业文化会表现出通力合作、注重沟通等特征。因此，企业的最高领导层需注重、规范其言行，带头做好示范、起到表率作用，使企业员工耳濡目染、积极仿效并支持参与企业文化建设，这样才会使企业文化的建设事半功倍、朝着预期的目标良性循环。企业文化的建设是一项系统工程，离不开企业规章制度的保证。国有房地产企业文化建设，需要将本企业倡导的企业文化所强调的要点，明确写进企业的各项规章制度中，有条件的可以将制度上墙，并在具体的工作中遵照执行。根据国有房地产企业发展的不同阶段，小规模企业可以先由合适的其他部门人员兼任企业文化建设职能，在企业规模发展壮大、条件具备时，适时建立企业文化部门，设立专岗专人，专职负责；坚持常规宣传活动、开展特色主题活动，确保国有房地产企业文化制度的贯彻执行与持续健康发展。
（二）建设企业文化与企业的管理者、基层主管的领导模式、行为方式和管理风格密不可分
企业文化体现在国有房地产企业内部的各个方面，通过企业的不同层面、各个流程、各项制度体现出来，而这些都与企业的管理者、基层主管的领导模式、行为方式和管理风格密不可分。以某国有房地产企业倡导“通力协作”企业文化的贯彻执行为例。如果企业的管理者、基层主管通过企业电子办公平台或内部会议等形式与制度，定期将企业、本部门目前的重要工作事项等信息公开给企业员工，及时在全局范围或者部门内进行信息传达与工作事项安排，既保证员工的知情权，又有利于企业各项工作的顺利开展。在具体工作的开展中，企业管理者、基层主管根据对工作进度的反馈与了解，有效、及时的通过各种方式对员工进行必要的指导与帮助，引导全局、部门工作朝向有利的方向发展，这将大大增进管理者与员工间的工作与情感关系，有利于形成融洽的工作氛围，有助于提升“通力协作”的企业文化。因此，企业的文化建设，需要培训、选择、提拔适合的管理者、基层主管，使其领导模式、行为方式和管理风格有利于传播、推广企业所倡导的文化。
（三）国有房地产企业文化的建设涉及到企业的方方面面、贯穿于房地产项目建设、开发的各个环节之中
企业文化建设涉及到企业的方方面面，大到企业目标战略的制定、小至企业员工的仪容仪貌。从企业的工作流程、工作内容、规章制度等内部事宜到企业与客户、与媒体、与政府等外部关系上，无不时时处处展示国有房地产的企业文化。企业文化建设也贯穿于房地产建设、开发的各个环节中：定位项目、市调客户、宣传推广、接近目标客户、锁定意向客户、销售成交以及客户售后服务等等。例如：在某一新项目的社区规划、户型设计中，国有房地产企业在考虑建设经营成本、产品类型、市场定位时，充分贯彻“以人为本”的企业文化精髓来考虑居住的多样性、舒适度等需求。在项目的市场调研与客户分析环节，国有房地产企业的市场营销人员在对房地产市场与目标客户群体的进行分析时，充分挖掘企业文化优势，发挥出企业文化的优秀部分，就能更深入的了解市场中其他房企的企业文化、目标客户群体的特征与需求。可以说在上至开发项目的取得，下到项目的售后服务这一个完整的开发建设链条之中，也是将本企业文化传播、影响至客户的过程。
（四）国有房地产企业文化的建设可以融合在服务客户的全过程中，二者相辅相成
第5篇：企业文化的目的范文
【关键词】组织文化；企业文化；建设
作为组织文化与组织管理实践相融合的产物，企业文化既有文化现象的特质，又有作为管理手段的内涵，既是以人为本的管理哲学，更是借助文化力量的管理方式。这些抽象的特质使基层供电企业在企业文化建设的过程中难免存在许多困扰和误区。艾德佳•沙因（EdgarH．Schein）作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，其在组织文化方面的研究成果对科学开展企业文化建设具有重要的指导意义。
一、企业文化建设的重点及核心
1.对企业文化的理解
沙因认为，文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，被认为是有效的，由此被新的成员所接受。犹如国家电网公司基于企业承担的社会责任以及员工对工作使命的认同，提炼出“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观。它作为基本的假定类型，在企业经营及员工实践中被证明符合发展利益和员工价值取向的需要，即被广泛认可成为企业文化。
2.对企业文化的分层
沙因将企业文化分为三个层次。首先是人工制品，人工制品是企业外显的文化产品，能够看得见、听得见、摸得着，客观存在，容易感知，却不易被理解。如企业的厂容、厂貌、标识、制服等。其次是信仰与价值，它们是组织的“信仰与价值”、战略、目标和哲学，可以通过梳理、归纳、总结、规划跃然纸上，如企业的制度标准、价值理念、发展战略、企业愿景等。最后是基本隐性假设与价值，它是企业文化的核心或精华，是早已在人们头脑中无意识的假设、价值、信仰、规范等，正是由于它们的存在，一个具体组织事件才会以特定的形式发生。这些基本隐性假设存在于人们的自然属性、人际关系与活动、现实与事实之中。根据沙因对企业文化的理解及分层，我们可以得出企业文化是员工群体在企业生产、经营、管理、交际中形成的，被成员广泛接受和遵从的共同价值理念和行为标准，其产生的根本在于人的思想和行为活动，员工群体是企业文化形成、传承和实践的主体。企业文化建设的重点和难点不是单纯地建立人工制品和价值观，而是企业的文化理念和价值观经历从口头到书面、从抽象到具体、从理念到行动的过程，实现企业文化作为管理手段的作用，最终达到与企业管理相融合的目的。
二、企业文化建设常见的误区
一是注重企业文化的形式而非本质。根据沙因对企业文化的分层，企业文化的核心部分是基本隐性假设与价值，最表象的是人工制品。但是很多企业将企业文化建设等同于企业的自我包装，热衷于统一服装、搞企业CI形象设计等。如果企业文化的价值理念仅仅以表层的形式呈现，这样的企业文化缺乏其作为管理手段的作用，对企业发展产生不了深远的影响。
二是忽视领导层面对企业文化建设的重要作用。沙因认为，真正的文化是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者密不可分，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化，但如果管理者对自己的组织文化无意识的话，他们将被动地为文化所左右。比如，一些领导在企业文化建设中没有做出正确地引导，反而运用封建迷信等不良意识形态干预正常的生产经营活动，并认为这是企业管理的需要，实则与企业科学发展相悖。
三是忽视企业文化建设与企业管理的关系。企业文化理论的产生源于美国学者基于日本企业在二战后竞争力快速增强的研究，人们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素，进而发现了组织文化对管理的重要作用。因此开展文化建设，其最终目的应当是将文化价值与企业管理相融合，以提升企业的管理水平、经营业绩和核心竞争力。然而很多企业忽视企业文化建设与企业管理的关系，忽略了企业文化是渗透于企业管理体制机制和经营策略之中一项复杂而系统的工程。
三、对企业文化建设的启示
基于本文以上阐述，可以得出以下一些有益于企业开展企业文化建设的认识。
首先，要认识到企业文化不是对文化的玩赏，不以企业管理为目的或与企业管理关系不密切的行为活动不应当作为企业文化建设的重要手段。例如，不应当把企业内部开展书法、绘画、摄影展等作为企业文化建设的重点，其更多是丰富了员工的业余文化生活，陶冶了员工情操。
其次，开展企业文化建设的重心不是文化再造，而是企业文化的传播与践行。企业文化建设的最终目的是使企业的发展战略和核心价值观被所有成员被普遍认同和遵从，并潜意识的被实践和传承。因此，开展企业文化建设的重中之重是将优秀的文化意识形态变为全体员工潜意识的行为。
第三，领导层对企业文化建设充分自觉，有助于文化与管理的融合。例如，海尔集团首席执行官张瑞敏砸掉不合格的冰箱；格力集团董事长董明珠否决出风口闭合缝隙为0.8毫米的“全能王”空调，领导层通过自己的行为向企业传递严谨、细致和质量至上的意识，并最终把这种意识转变为企业文化被员工普遍认同和实践。
第四，服务于企业文化建设的手段是多种多样的。比如，企业通过制度建设规范经营活动和员工行为；通过表彰奖励先进典型营造创先争优的氛围；通过鼓励开展创新活动培育员工创新意识等等。这些企业普遍开展的工作和活动不仅是企业日常管理的措施，更是服务于企业文化建设的重要手段。充分挖掘和运用这些“手段”形成有机整体，对企业文化建设的成效至关重要。
最后，沙因在企业文化理论研究中指出，即便进行更为严谨深入地研究，我们也只能就企业文化的某些成分得出一些结论，我们不可能理解企业文化的全部，它是一门复杂和深奥的科学。不断加强对企业文化的认识、学习与探究可以避免我们步入企业文化建设的误区，更有助于企业更好地通过企业文化建设实现更高水平的管理。
参考文献
第6篇：企业文化的目的范文
如何选择咨询公司。
一般来说，跨国咨询公司的优势在于专业性和细分性，尤其集中在人力资源、战略、营销等方面，对于企业文化咨询，一般没有这方面的业务。但大部分国内咨询公司都声称自己能够做企业文化咨询，但其实真正具有实力的不是很多。
现在咨询行业普遍有虚张声势的问题，就笔者所知，国内最大的咨询公司的专职顾问不过4、50来人，一般的公司都在10人一下，一般具有10个顾问可以算得上中等规模的咨询公司，一年可以运作10个以上的项目，营业额可以在300万以上，营业额超过1000万的咨询公司在业内不会超过2家（除跨国公司）。另外就是很多公司都喜欢列出很多外围专家，但其实这些专家不过都是挂名，连兼职都不算，根本与这个公司没有什么业务关系。
所以企业在选择做企业文化咨询的公司时，首先要判断这个公司的专业能力，而不是公司背景和咨询公司项目建议书里所列举的内容，一是要看咨询公司以前有没有做过相关行业的咨询，对这个行业的理解怎么样，再者就是看一看他们以前做过的项目成果，如果有必要的话，也可以打电话到客户那里询问，做到心中有数。
其次就是看咨询师的水平，咨询项目的成败关键取决于顾问的水平，而不是顾问的人数，有些咨询公司为了抬高公司形象和标的金额，一般会有5人左右的顾问队伍。另外，顾问水平与公司规模也不是成正比的，业内名气比较大的咨询公司的专业性并不一定高，因为人员流动率很高，人员培养机制很难建立，所以很难保证咨询师的水平。另外，很多公司都存在打标（谈判）的人不真正参与项目的问题，咨询公司为了拿下项目，往往找那些业内名人“压阵”，名嘴“狂侃”，通过专家和权威折服企业，动辄就要几十万甚至上百万，其中里面的水很深，咨询公司拿到项目后一般会用一些水平比较低的咨询师来做。企业文化咨询不同于人力资源咨询和战略咨询，咨询师必须具备企业文化、人力资源、战略、营销、组织变革等方面的能力，另外就是对客户所在行业要了解，理解企业成功的关键是什么。项目经理的水平会直接影响咨询的效果，因为咨询项目的成败其实不取决于全体咨询师水平，而决定于项目经理的水平，因为项目经理会全程参与项目，对企业最了解，对项目质量负责。项目经理水平的评判除了他以前做过哪些项目外，有哪些成果外，更关键的是通过面对面的沟通，看他的思路、分析和表达能力。 再者，企业也可以根据自己的实际情况，不一定非要聘请咨询公司来做，咨询公司的优势是有一定的可信度、咨询师多，但咨询师水平难以衡量、项目标的会比较大，如果客户的要求不是很复杂，可以聘请专家来做，只是前期要沟通清楚。
如何界定咨询需求。
一般来说，为了更好地建设企业文化，企业首先应该安排几次企业文化培训，这样可以让大家对企业文化有更深的认识，也便于确定咨询的需求。
咨询需求的界定直接影响项目标的，也关系到项目的质量和效果。一般来说，中国很多企业的问题是系统层面的，而非某一方面。比如很多企业感觉自己企业文化有问题，希望通过企业文化来提高员工凝聚力，提升公司业绩。但其实这本身是企业人力资源管理中问题的体现，比如员工绩效考核、薪酬体系、激励机制不到位，导致员工离职率高，凝聚力不强。企业文化其实只是从一个方面解决企业的问题，也就是让大家了解公司的文化，认同公司的文化，但文化只有与企业的各项管理方法结合起来才有意义，才能改变企业的问题。但很多企业为了企业文化而企业文化，只停留在理念提升的层面，当然这是第一步，没有明确的理念，更无从谈建设企业文化。
总的来说，企业文化咨询的内容包括：
·企业文化诊断与评估
·基础管理平台诊断
·战略/文化互动分析
·企业文化定位
·企业文化理念体系提炼与提升
·企业哲学提炼
·基于文化的制度与流程建设
·企业行为规范体系设计
·企业文化传播渠道设计
·企业文化推进与实施设计
·企业形象与品牌形象定位
·企业文化与管理的结合（考核、激励、培训等制度）
企业的需求很多，但不一定都做，要根据自己的实际情况有选择、有阶段地进行，但关键是找到问题的本质。
有些公司喜欢开发各种模型，以显示公司的专业性和实力，比如诊断模型、建设模型等等，但笔者认为，企业文化咨询首先应该考虑的是个性化，理念的提炼取决于顾问的沟通和分析水平，对企业管理的理解和文字表达能力，以及对企业总经理管理思想的提炼和把握，而不是漂亮的分析模型。
如何界定咨询形式和步骤。
就咨询形式而言，现在很多咨询公司大都采取的是3个月左右时间的集中咨询，但笔者更建议采取“短期顾问＋长期辅导”的形式，因为企业文化的塑造是个系统工程，本质上是企业的一次管理变革，需要人员观念的转变、管理方法的革新，咨询公司仅出具报告是不行的，还需要具备高超的培训能力，通过反复的培训和宣导使大家了解企业文化的含义和内容，以及怎么贯彻和实施。
确定了咨询的形式，笔者认为，企业文化咨询的内容虽然很多，但大致可以分为三个阶段来做：
第一阶段：理念提炼与升华。
很多企业没有自己明确的理念体系，比如我们曾经接触的首信集团、永煤集团等企业，虽然公司很大，但企业缺乏明确的理念体系，包括愿景、使命、价值观等，说明企业文化建设还处于初级阶段，急需加强。这个阶段一般需要半个月诊断工作，要求顾问具备很强的沟通和分析能力，尤其是把握企业高层要求、行业特点、企业特色的能力，在此基础上，进行企业文化定位，确定企业文化类型，如创建“团队文化”“钟表哲学”“绩效文化”等等，并具备自己独特的个性，比如可以用“××公司企业哲学”“××公司文化宣言”“××公司之道”“××公司基本法”等，其中包括愿景、使命、价值观、核心理念、经营理念、管理理念等。这个方面的内容很多企业都需要做，也是企业品牌和企业形象的重要组成部分，需要反复地与总经理沟通，才能确定具体的表述，整个过程大概需要1－2个月的时间。
第二阶段：文化宣传与推进。
很多企业都具有自己的理念体系，比如“以人为本、顾客至上”等，但必须得到员工的理解和认可才能发挥文化的作用，其中最重要的手段就是宣传与推进，包括企业内刊、先进人物事迹评选、文化活动、培训活动、对外宣传等。整个过程的规划时间不会很长，大概1个月时间，但重要的是实施，需要顾问的指导，一般来说，这个过程会持续半年到一年的时间。
第三阶段：文化与管理的有机结合。
这个阶段是企业文化建设最实的部分，与人力资源管理密切结合，实际上既需要总经理支持，又需要人力资源部和负责企业文化的部门（如党办、总经理工作办）密切配合，让企业文化与企业管理有机结合起来，具体包括考核、薪酬、激励、招聘、培训、奖惩等管理办法。这部分工作仅就规划或者提供咨询报告而言，需要的时间并不长，大概1－2个月，但在企业的具体实施需要很长时间。
总的来说，企业要根据自己的需要来确定需求以及时间，因为这个直接决定了项目的标的和咨询师的选择。
如何进行项目评审。
咨询公司大概会有3－5人，用2－3个月的时间来进行企业文化咨询，但如何评价咨询效果，是比较困难的。
一般来说，可从几个方面评价一个项目的效果：
首先，是否基本完成了项目建议书或者协议上的内容，有否达到最初设定的目标。
其次，可聘请相关单位、上级领导、外部企业文化专家进行评审，以确定报告的可行性，从不同角度评价咨询方案。
另外，企业文化咨询的效果往往不是短期内能够看出来的，因此，可以做一个五年规划，逐步推行企业文化建设，在这个过程中，需要借助咨询公司的帮助，可以聘请顾问进行长期辅导。
第7篇：企业文化的目的范文
随着中国国有企业对企业文化的重视，企业文化建设得到快速发展，企业和社会都看到了文化建设的成绩的同时，众多企业也不免踏入了一个个企业文化建设的误区，甚至有些企业越走越远，以至于阻碍了企业文化的发展和企业本身的战略运营。下面我们分几点来探讨一下可能存在的误区：
一、企业文化建设的目的是塑造员工
国内相当一些企业管理者认为企业文化建设的目的是“造人”，塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等，与此相应，这些企业所倡导的“企业文化”在内容上基本局限于人的道德品质或人品的范畴。例如，“爱国、爱家、爱他人”，“善、诚、智、勤”等等。我们认为，培育和塑造员工确实是管理的一项重要任务，尤其是在缺乏市场经济文化传统的我国进行社会主义市场经济建设，培育人就显得更加重要。但我们也不能忘记，在我国家长制和官本位非常严重，强调服从和控制还是我国企业管理的突出特点，在这种情况下，企业领导者如果把企业文化建设等同于“造人”，可能会出现一种不良的倾向：领导者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先进的社会文化发展的要求，去塑造员工。从西方的企业文化内涵来看，培育和塑造员工确实是企业文化建设中的一项重要工作，但企业文化的根本方面不是塑造员工，而是塑造企业自身。
二、企业文化手段化
国内很多企业界人士都把建设企业文化仅仅看成是企业实现其经济目标的手段，而不是企业应该达到的目的，企业文化本身没有上升到企业目的的层面。有人就曾提出，“盈利才是企业追求的唯一目标，暴利才是企业迅速发展的最佳手段”，所以，关心职工、让顾客满意只是为达到企业经济目标而采取的一种手段，而不是相反。这种倾向最常见的表现是企业管理层不关心或不是从根本上关心员工、顾客、甚至出资者的利益，把管理层或企业自身的短期利益看得高于一切，对员工的工作生活质量、顾客的满意度或资本的保值增值重视不够或根本不重视。这种倾向最终会损害员工、顾客、甚至股东和社会的利益，削弱企业的核心竞争力，破坏企业的可持续发展。这种思想无疑和现代优秀企业文化的理念相抵触。研究国内外优秀公司的企业文化，不难发现，企业文化就其内容与本质来讲，它应该是企业要达到的目的与实现目标的手段的统一体，把二者隔绝开来，只能损害企业文化的生命力。
三、企业文化就是领导者或老板倡导的文化
有些企业领导者以为企业文化就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误解。文化具有四种层次，即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。明确这四种层次文化的相对独立性和相互依存性对管理者正确理解企业文化的内涵非常有必要。企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的企业内的文化，也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，那就是一种个人文化或群体文化，而不是组织文化或企业文化。企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，它需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。因此，企业的领导者必须清醒地认识到，自己所倡导的文化只能代表个人文化或群体文化，在它真正转变为企业文化之前还有一段漫长的路要走，建设企业文化决不会通过几次演讲、会议或贴几张标语、口号就能完成的口企业的领导者确实可以选择或破坏某些企业文化要素，但并不能独自决定企业文化。因为，人的意识具有主观能动性，员工对文化具有自主选择性。
四、把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对立起来
90年代以来，优秀企业的发展已经修改了这一道德契约，而将企业看成是价值的创造机构，即一家企业只有不断地为社会创造价值，为公众创造价值，它才能够不断的生存发展下去，才有自身存在的意义与价值。企业组织如果把它的经济性放在社会性之上，那它迟早会犯错误。在社会监督日益严密的今天，在以信誉和信任为基础的市场经济中，企业组织必然是经济组织和社会组织的有机统一，而不能把二者割裂开来，而优秀的企业文化也必须能够促进二者的统一。
五、企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者
在一些公司的企业文化建设中，采取的行动都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的沟通，管理层没有倾听员工的意见，所制定的制度和采取的措施也没有反映员工的愿望与需求，最后没有达到预想的效果应是情理之中的事情。其实，员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。
六、把企业文化建设与企业的制度化隔绝开来
一些国内企业的领导者接受了文化管理的思想之后，觉得应该将目前的管理模式直接转变为文化管理，似乎实施文化管理才表明自己的企业管理水平有了进步，上了台阶，赶上了潮流。这是一个误区，一个陷阱。目前，国内企业的管理水平主要停留在经验性的制度管理水平，距离现代管理科学所要求的制度管理还有较大的差距，距离文化管理更是旅途遥远，在这样一种情况下，建立健全科学的规章制度是提高管理水平的一项重要的基础工作。从西方企业文化的发展来讲，制度化是企业文化的前奏。从企业文化的内涵来讲，制度与行为规范是企业文化的重要表现形式。因此，制度创新应该是当前国内企业管理创新的最主要方面。我们认为，只有在长期科学、有效、引起员工认同的制度化管理的基础上，企业文化赖以形成的条件才会完全具备，管理才可能由他律走向自律，从而过渡到文化管理的阶段。实践证明，在企业文化的建设中，需要制定一个计划加强或更改那些对文化形成影响比较大的规范。如果只重视文化建设，而忽视了相应的制度建设，或加强制度建设的同时，忽视了现代优秀的企业文化对制度的指导，那最终都会产生不利的影响
第8篇：企业文化的目的范文
摘 要 企业文化是企业在经营、发展过程中逐步形成的企业特色，是企业发展的有效推力。当前社会经济发展迅猛，企业文化在现代化企业中的竞争优势作用不容忽视。烟草企业在其发展过程中也格外注重企业文化对企业发展的影响性作用。本文主要介绍了企业文化的相关内涵，分析了“阳光”企业文化在烟草企业管理中的重要性，并提出了将“阳光”企业文化有效融入到烟草企业管理中的措施分析。
关键词 烟草企业 企业管理 “阳光”企业文化
企业文化是一门管理学科和一门管理艺术，是一种管理思想和实践方法，是企业实现飞跃性发展的重要文化基础。企业文化是一种无形的文化，分散于企业工作、发展的各个环节。近年来，随着“以人为本”的现代化管理理念与管理模式的广泛应用，企业文化在企业发展中占据的重要地位愈发凸显。 一、相关内涵 （一）企业文化
1.概念。企业文化是指企业在经营、发展过程中，逐渐形成的具有企业特色的文化。是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为以及社会责任与经营形象的整体表现。是企业价值观的具体体现，是企业生存与发展的灵魂所在。
2.内涵分析。①企业文化是企业精神与思想在整体上的概括，是思维层面上的精神产物，是无形的;②企业文化源于社会文化，受社会文化影响。但企业文化不等同于社会文化，而是企业经营目标的特殊性体现;③企业文化是企业管理者倡导、引发的，是企业为了自身发展而对员工行为进行长期性约束的体现;④企业文化是企业价值理念的具体体现，需要获得企业管理阶层与企业员工的共同认可。不认可或是单方面认可都不能构成企业文化;⑤企业文化具有极强的指导性，其建设目的在于指导企业经营管理，切实解决企业在发展过程中遇到的实际性问题。 （二）“阳光”企业文化
“阳光”企业文化包含了：阳光、感恩、服务、执行、创新和效率等六个方面的内容。 二、“阳光”企业文化在烟草企业管理中的重要性 （一）企业文化在企业管理中的凝聚作用
企业文化是企业发展过程中一种无形的管理方式。企业精神是企业文化的核心所在，具有极高的感召力与凝聚力，通过增强企业员工的企业精神，可以使企业充满活力。烟草企业在现代化的企业管理理念与管理方式中，要采用积极、阳光向上的精神与员工进行思想层面上的有效沟通。 （二）企业文化在企业管理中的激励、约束作用
企业文化在某种程度上来说具有加强约束力。由于烟草企业的特殊经营模式，其企业文化在一定程度上来说是一种无形的、潜移默化的道德行为准则，其强烈的内在约束力，可以将员工的思维、行为规范都统一的约束在一定的范围之内。因此，在企业管理过程中，要有效引导和充分发挥企业文化的约束力作用，促进企业的有效性管理。 （三）企业文化在企业管理中的纽带作用
企业文化可以将企业员工职业生涯发展需求与企业发展目标有效的联系在一起，从而形成一种集中、强劲的发展力，推动企业的进一步发展。通过将员工的个体力量凝聚成为整个企业的团队力量，促进企业员工生成归属感，进而有效的牵引、引导企业员工的思想，规范其行为，从而达到企业的管理目的。 三、“阳光”企业文化融入烟草企业的有效措施
（一）充分发挥管理阶层的引导作用
烟草企业作为我国重要的垄断型企业，企业领导者要充分发挥其领头羊作用。企业领导者的言行举止是企业文化的重要组成部分，对企业价值观的形成起着决定性作用。因此，作为烟草企业的管理者要在规范企业员工行为准则的基础上，提高对企业文化的认知，完善和规范其自身行为准则，树立现代化人性管理的理念，将阳光、感恩、服务、执行、创新、效率等阳光文化切实落实到具体行动上，进而充分发挥其引导作用。
（二）加强实体制度，实现与企业文化的有效结合 企业的实体制度，是企业强制性的管理手段，是保障企业秩序的重要举措。因此，贯彻落实“阳光”企业文化的首要任务是建立健全烟草企业的实体制度，并在此基础上将实体制度与企业文化有效结合，调整实体制度与阳光文化理念中存在的差距，实现二者的有效互补，共同推动企业健康发展。
（三）优化企业文化建设
企业员工的素质直接关乎着企业文化的内在价值，因此，烟草企业在将“阳光”企业文化作为企业文化核心的同时，要加强对企业员工素质的培训，要定期开展思想政治讲座，大力开展企业文化活动，丰富企业员工的文化生活，进而提升员工综合素质，建立正确的企业文化认知，实现企业文化建设的整体优化，推动企业发展。
（四）创新管理理念
1.确立“大文化”概念，构建企业文化的群众基础。2.以转变管理“观念”为核心内容，组建优良的企业文化软实力。3.以规范行为准则为主要依托，奠定高效管理基础。4.加强激励机制的建设，充分调动企业员工积极性和主动性。 四、结束语
综上所述，烟草企业文化建设是长期积累发展的结果。作为国有垄断型企业，烟草企业在建立符合自身发展的企业文化的同时，要明确其艰巨的社会责任。通过规范领导者的行为准则，充分发挥其领导作用;通过加强实体制度建设、优化企业文化建设和创新管理理念，将“阳光”企业文化充分、有效地融入到烟草企业的企业管理之中，从而提升企业管理水平，推动企业健康发展。
参考文献：
第9篇：企业文化的目的范文
【关键词】高职；校园文化；企业文化；比较分析
中国的高职院校，始创于20世纪80年代，发展于21世纪初，高职教育具有不同于其他教育的突出特点，职业教育明确提出是为社会生产、建设、管理与服务第一线培养高技能专门人才，为区域经济发展服务。这种以服务为宗旨，以就业为导向，以培养应用型技术人才为目标，以对学生职业技能和实践能力的培养为重点，以行业、企业为依托，以实践性教学为主要手段等，是高职教育的鲜明特色。高职院校校园文化与企业文化建设息息相关，密不可分，两者如何有效对接和融合，形成适应社会发展和需求的高职院校校园文化，正确理解校园文化与企业文化的联系与区别就更有意义。
一、职业院校校园文化与企业文化的概念
（一）高职院校校园文化的含义
校园文化是以校园为空间，以学生、教师为主体，由师生所开展的教育、教学、科研、管理、娱乐及生活等活动中所创造的具有校园特色的物质财富和精神财富的总和，包括物质文化、制度文化、行为文化和精神文化四个方面。
高职院校校园文化是以高职院校校园为空间，在高职教育理念导向下，在特定的高职教育活动中，由高职院校学校全体成员参与所创造的所有物质和精神产品的集合，它同样是以校园为空间，以学生、教师为参与主体，以精神文化为核心的物质文化、制度文化、行为文化相统一的，具有时代特征和历史传承的一种群体文化。
（二） 企业文化的含义
企业文化是在社会大环境的文化氛围下，由企业领导者在全体企业员工中提炼的能够使其积极认同，并能长期发展、创造、实践、坚持的整体价值观念，行为准则、经营特色、道德规范、信仰追求、管理风格的总和。企业文化也是由企业精神文化、行为文化、物质文化和制度文化这四个层次所构成的复合体，四者之间的关系可比喻为企业文化的核心层、中间层和外在层，其最终结果是融合了社会文化以及其自身组织管理实践活动的产物。
二、校园文化与企业文化的相通之处
（一）内涵基本相同
1.内容相似。校园文化和企业文化都是社会文化的一部分， 从其定义中可以看出来，两者都包括物质文化、精神文化、制度文化和行为文化四个层面，其中精神文化又是各自文化的核心内容，均以对人的关注，实现人的全面发展为终极目标。
2.特点相似。相同类型的学校之间校园文化的内容、形式相似， 相互联系， 相互借鉴， 但不同的学校其校园文化的特色又不一样， 一所优秀的学校其校园文化的特色都是非常鲜明的， 所以说校园文化具有普遍性和差异性的特点。而企业文化也是如此， 也具有普遍性和差异性的特点。因此，我们认为校园文化和企业文化的内涵是一致的。
（二）建设目的一致
无论校园文化还是企业文化， 其建设的目的都是借助文化这一载体，统一思想， 凝聚人心， 使群体成员形成一个有机的整体， 为同一个目标而奋斗， 以此来增强群体的竞争力和战斗力。
（三）作用、功能相同
校园文化和企业文化都是经过一个长期的过程而形成的， 并且为大家普遍认可， 所以， 它们对学校、对企业都具有导向作用、规范作用、协调作用、激励作用和凝聚作用。
三、高职院校校园文化与企业文化的区别
高职校园文化和企业文化都具有文化的共同属性，都具有培养人、塑造人、引导人、感染人的功能，然而，高职文化和企业文化毕竟是两种不同组织的文化，必然存在一些差异，主要表现在以下几方面：
（一）建设主体不同
职业院校校园文化是以学生为主体，教师为主导，在校内外从事各种活动过程中形成一种精神、校风和环境所创造的物质文化精神文化的总和。校园文化的载体是校园内外活动，活动主体是教师与学生，本质是培养高技能人才，核心功能是培育人；企业文化的形成载体是企业生存活动，活动主体是全体企业员工，企业职工是企业文化的创造者，是企业文化建设的主力军，他们为企业创造物质财富的同时，也为企业创造了精神财富，企业文化中的许多内容都是在企业职工中孕育产生的，企业文化的本质是取得较好的经济效益，核心功能是管理人。
（二）建设目标不同
由于高职校园文化建设是如何有效地利用各种资源培养高技能人才，实现社会效益的办学目标， 因此就校园文化本身而言，其建设的目标就是：从精神、物质、制度、活动四个层面入手， 培育良好的校风、教风、学风，用优秀的校园环境、多彩的文化生活、浓郁的学习氛围、催人奋进的学校精神，引导学生去学会做人、学会学习、学会做事， 引导教师去钻研业务， 教好书育好人；而企业文化建设围绕经济效益展开，其主要目标是要通过富有实效的企业文化建设培养员工更好地了解行业标准、养成良好的职业习惯， 培养较强的团队合作精神， 不断提高职业能力，从而提高生产效率， 提升企业形象， 促进企业发展，追求利润和效益的最大化。
综上所述，企业文化与校园文化在建设目标指向上有所不同。二者都有培养人才的目标指向，但在人才培养的目的和内容上有所区别。
（三）价值取向不同
职业学校是培养高技能人才的地方，学校办学的主要目的是帮助学生形成健全的人格、掌握必要的知识和技能， 使学生成为合格的社会主义接班人，所以，从这个意义上讲， 学校追求的最大目标是社会效益，校园文化隶属于学校，其价值取向也应建立在社会效益上。而企业则不同，企业更多的是为了创造经济价值， 衡量企业是否成功主要看其经济指标。企业文化建设的目的就是要通过企业文化这一载体把企业员工统一到如何为企业创造更多的经济价值上，借助这一载体促使企业员工为企业创造出更多的经济价值。因此， 企业文化建设带有明显的经济效益的烙印， 其价值取向建立在追求经济效益最大化上。
（四）建设途径不相同
校园文化建设的途径主要是通过营造优美的校园环境、制定可行的规章制度、加强和引导社团建设、加强校风学风建设、塑造学校良好形象几个环节来进行；企业文化建设的途径主要是通过塑造企业形象、树立企业的价值观、培养团队精神、造就企业家队伍来实现利润最大化的目标。
四、校园文化与企业文化的联系
同时，校园文化与企业文化在人才培养上具有对接性。高职院校以培养企业需求为导向，企业在市场竞争中求生存、发展，需要高素质的人才，因此，从人才培养上来看，两者紧密相联、互为依赖。为培养高技能人才，为提高高职学生竞争能力，企业必须介入学校人才培养的全过程，尤其是企业文化对校园文化的融合和渗透，以期达到企业所需的价值观念和行为方式的人才目标。
综上所述，职业院校校园文化与企业文化建设在目标和内容上有很大的差别，但是两者的主要内容都以培养优秀人才和适合时展的人才为主，具有一定的共性，两者通过自身的切合点，可以实现有效的对接方法和对接途径，从而实现两者良好的发展和社会进步。
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作者简介：
徐 丽（1975— ），女，新疆石河子职业技术学院，经济学硕士，副教授，在读博士。
陈晓丽（1978—），女，新疆昌吉职业技术学院，管理学硕士，讲师，在读博士。
余 玲（1981— ），女，新疆石河子职业技术学院，教育学硕士，讲师。
