绩效考核准则精选(九篇)

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第1篇：绩效考核准则范文

【关键词】银行；客户经理；绩效考核

一、引言

在我国，国有商业银行提供了绝大多数的社会存贷款业务，是我国经济发展的主要资金提供者，城市商业银行作为资金和结算业务的补充者，面对巨大的生存压力，想要发展必须吸收高质量的人力资源，而客户经理是银行业务的直接推动者，但其绩效考核体系较国有商业银行存在或多或少的缺陷，因此，通过改革客户经理考核激励制度来提升城商行的竞争力，降低管理和人力成本，防止优秀人才流失势在必行。本文针对我国城商行客户经理绩效考核中存在的问题，寻求优化措施，使其未来能够更好地发展业务以及更为有效地与国有银行竞争人力资源。

二、客户经理绩效考核体系存在的问题

1.考核过程缺乏监督和反馈

个别城商行客户经理考核过程中缺乏群众和相关管理部门的监督，考核后缺乏对被考核员工反馈意见的收集，导致考核过程只有少数人参与，缺少复核程序，考核的公平和有效性欠缺，而银行上级部门对被考核对象的管制仅仅是事后才反馈，通常是出现严重事故时才知道，监管缺乏及时性。

2.考核方式不够规范

个别城商行对客户经理的年度考核是通过定性的手段来开展的，主要是自我评价以及民主评价，此种手段缺乏可靠的依据以及可靠的准则，很多主观的感受以及个人职位都能变为影响绩效考核可靠性的因素。另一方面，城商行对于客户经理的绩效考核准则订立没有足够的理论依据以及经验，受绩效准则订立专业程度和人力资源管理能力的约束，使得订立准则以及权重系数无法全面地体现客户经理的真实绩效，从而影响考核者对于最终成果的评估。

3.缺乏被考核人的参与

考核准则还有权重系数的设置，均通过领导还有相关部门来设置。准则设置的时候缺乏客户经理的参与，具有相当大的主观色彩和个人感受。考核内容不在考核者理想的范畴，他们的配合程度自然会比较低。考核是对于被考核者功过的评估，这一定会关系到其自身的利益，若被考核客户经理对于考核的内容以及方式不清楚，他们很难完全配合考核的开展。

三、优化绩效考核体系的措施与建议

1.从通过分数排名到科学管理

目前个别城商行进行绩效考核时，不注重考核对象的特点，只注重分数的高低，通过分数的排名来管理客户经理，缺乏合理的且有针对性的解决方案，这样，不但使得考核结果没有评估功能，还不能根据结果来提高客户经理的工作效率和能力，无法促进业务的发展，因此，人力资源部门需要一套更为完善的考核机制，主要实施过程如下：

（1）计划：要想科学地管理绩效就需要有详细的计划，使其在整个考核过程中起到指引的作用。这个计划需要包含以下几个方面：

①绩效考核的方式以及衡量的指标和比例。②考核的内容。③在考核的过程中可能出现的问题以及应对方案。

制定一个科学有效的计划，需要部门所有成员的参与，因为共同策划不但可以使得计划更周全，而且可以让他们更熟悉考核的内容，使他们更容易接受，也更能配合考核工作，最重要的是可以相互促进监督，共同完成绩效任务。

（2）指导：在整个绩效管理过程中，由于考核所花费的时间比较长，因此需要人员在整个过程中持续指导，以防止考核方向发生偏离。这样，不但可以保证考核的结果具有公开性、公平性以及公正性，还有利于保证绩效考核能够按计划执行，使考核结果更具针对性，有助于被考核对象发现自身的缺点，及时改正。

（3）考核以及反馈：管理是绩效考核的重要内容，但是考核的结果也是非常重要的，管理者通过既定指标来进行考核，并把得出的数据结合被考核对象的特点进行分析，客观地评价该对象的表现，对症下药，同时也要把意见及时地反馈给当事人，提出相应的建议和解决方法，帮助他们了解自身的优劣势，有利于他们提高工作能力和个人素养。

（4）结果运用：在考核过程中，通过数据统计得出的结果能很好地反映被考核对象的工作能力，管理层可以通过结果所反映的情况，对客户经理进行人员调动，这样不但优化了人力资源配置，也可以做到各司其职，促进业务的发展，因此，客户经理的绩效考核结果是一个非常重要的参考因素。

2.正确判断绩效考核的重要性以及考核的其他功能

如今评定客户经理是否称职主要依靠绩效考核，但是，若在考核的过程中处理不妥当，就会打击客户经理的工作热情，破坏部门的团结氛围，不利于业务的发展。所以，考核者可以根据考核结果来对银行不合理的制度或程序进行修改、删减，或根据客户经理的优缺点进行分析，为其提供发展自身、提高能力的机会，同时也为部门实现更大的目标作铺垫。

四、结束语

绩效考核应该是一个全员参与的过程，城商行在对客户经理实施绩效考核过程中应贯彻“以人为本”的宗旨，让客户经理充分参与到银行的管理过程中，将考核过程变成银行和客户经理为完成共同目标进行双方沟通的过程。

参考文献：

[1]杨勇.基于平衡计分卡中小企业经营绩效评价体系设计创新[J].财会通讯，2012（20）

[2]陶逊.对城商银行产品计价绩效考核应用现状的探析[J].现代商业，2013（21）

第2篇：绩效考核准则范文

事业单位的绩效工资管理是以事业单位的发展战略为指导，根据事业单位现阶段所面对的内、外环境，建立并创新工资分配制度，正确选择及系统设计绩效工Y体系并加以动态管理，使之促进事业单位战略目标实现的活动[1]。

事业单位是为社会提供公益服务的重要力量，其在社会主义的建设过程中有着不可替代的重要作用。绩效工资是保证员工的个人目标和事业单位的组织目标保持一致的重要手段，有助于充分调动员工的积极性并使事业单位长期充满活力，从而更好地服务社会。

二、事业单位绩效工资改革过程中面临的问题

1.思想认识的局限性

管理者往往容易简单地将绩效工资和涨工资相提并论，这个误区导致管理者将目光更多地集中在个人收入的高低上，但是对于绩效考核方式却缺乏量化的概念。因此，事业单位的一些领导无法认识到绩效工资为员工带来的激励作用，也无法明白绩效工资对事业单位的重要意义。这种情况下，绩效工资原有的作用不能实现，同时也改变了绩效工资的初衷，在浪费事业单位资源的同时也浪费了单位的人力资源。

2.缺乏统一的标准

由于事业单位主要是以公益为主，不同的事业单位主要负责的业务也不尽相同。因此，不同事业单位根据自身单位职位、职级所制定的考核体系也不一致，缺乏统一的模式。除此以外，考核中的许多重要指标，如工作态度、工作积极性等难以量化，这无疑增加了绩效考核指标的设计难度。

3.绩效评估实施不佳

绩效评估是对员工工作进行评估，并根据评估结果对员工实施奖惩手段，是工资管理的一种重要手段。一套完善的绩效考评体系，能够最大限度地调动员工的积极性，帮助员工更好地进行工作。但是，评估的结果不够稳定容易受外在因素的影响，例如事业单位的自身性质、评测人员的主观意愿等。各方面因素的交互作用，导致工资制度因绩效评估手段不科学而起不到应有的作用。

三、事业单位绩效工资改革的改进建议

1.统一思想，提高员工对绩效工资改革的科学认识

绩效工资改革的关键之一就是使事业单位员工在思想认识上保持高度的统一性。对于思想认识存在偏差的员工，事业单位相关部门应该主动和他们进行交流，务必将职工人员的思想政治工作放在首要位置。只有员工真正认识了绩效工资改革的意义，才能达到绩效工资改革调动员工积极性的初衷，从而推进事业单位的发展进程。事业单位的相关部门在改革阶段一定要做好宣传与普及工作，对职工人员进行相关知识的培训，让广大职工能够适应新的工资分配制度，并且树立积极主动的竞争意识，要保证员工能够最大限度地发挥主观能动性，共同促进绩效工资体系的改革。

2.完善事业单位绩效工资改革的制度建设

首先，要确定好绩效工资实施的详细内容与整体大纲，务必要详细、全面；其次，国家要完善相关方面的法律法规，为绩效工资制度提供有效的法律保障；最后，要根据科学依据建立起自上而下的管理体系，保证管理过程井然有序，这是绩效工资实施的系统保障。

3.制定科学的绩效考核指标和考核标准

绩效考核的指标制定一定要根据实际情况，根据工作岗位的工作职能、岗位要求以及工作效能等来制定一套具有科学依据、实施过程简易且不容易存在漏洞的考核准则，借此来对被考核者的实际工作能力和贡献进行统一标准的评判[2]。合理的考核制度的建立，能够帮助事业单位了解员工工作质量以及员工的工作贡献程度，合理、科学地拉开绩效工资的差距。

参考文献：

第3篇：绩效考核准则范文

[关键词]医院人力资源 管理模式 留住人才

现代社会竞争能力将取决于掌握智力资本和创新能力的人才,尤其是今天,随着社会改革力度的加大,人力资源流动成本的降低,民营医院的高薪吸引,国有医院如果不改变自己、不参与竞争的话就要面临着留不住优秀人才的尴尬局面。而同时,由于行业的特殊性,作为医院高科技活动载体的人力资源,其个体行为的表现及人才链衔接等在医院管理中起着举足轻重的作用,所以面对改革的冲击和社会的发展,医院必须改变传统的用人观念,创新组织文化,建立适应社会、时代需要的医院文化,以宽松和谐的文化氛围吸引人才。

一、 当代医院人力资源管理的几个重要模式

(一)建立优胜劣汰的公平竞争机制

公开竞争的选拔人才是把好医院人力资源关的重要环节。医院应建立一个公正、公平、公开的人才选拔制度,并且在选拔人才时真正运用这套机制,为医院真正选拔出一批本领过硬又服务质量好的优秀人才,对特殊人才有着特殊的待遇,创造的价值越多,个人获得的利益也就越多,这样也可以激励其他人员更加努力的学习不断提高自身的业务水平,形成一种自身价值和创造价值成正比的管理模式,这样就为医院的人力资源管理建设奠定了好的基础。这样会为各种人才创造好的发展机会。

(二)建立责任明确,岗位负责的用人机制

医院要想有个好的运作机制,就必须让每一个岗位都充分发挥其岗位职能,提高效率,精简机构,对每一个岗位的任务、职责、权限等都有明确规定,这时也要考虑人员的各方面综合状况,把最合适的人放在他最合适的岗位上,充分发挥人才的最大能力,这样,对岗位有明确的要求,对员工的能力情况有很好的了解,把岗位和员工合理匹配,既可以最大化的创造效益,同时也可以使员工工作起来得心应手,起到合理使用并保留人才的目的。

(三)建立科学的绩效考核制度

现在很多企业都实行绩效考核和薪酬挂钩的管理模式,这样既是对人才的付出给予肯定,同时也是对薪酬的支付起到重要依据的作用。绩效考核可以设立以下几个方面,例如,工作态度,工作成绩,服务质量等,绩效考核对事不对人,并对考核准则和结果公开,让大家互相监督、进步。绩效考核的结果也可以用作今后的晋升、聘任和一些待遇享受以及薪酬分配的依据,树立起来的业务骨干,号召大家共同向他学习,可以提高全院的学习气氛,从而提高人员整体的素质。

(四)建立公平合理科学的薪酬机制

薪酬是一个医院人力资源管理中非常重要的手段。好的分配机制,既可以节省人力成本,又能调动人员的工作积极性,长期下来会使医院保持不错的经济收益。相反,如果薪酬机制不完善,员工满意程度低,会造成员工没有干劲,甚至导致人才流失,威胁到医院将来的发展。因此,在实际的薪酬分配中,通过上一点讲的绩效考核,把成绩档次拉开从而使薪酬分配有理可依,高能力拿高薪,这是吸引和留住人才的科学方法。

二、 结合医院实际情况分析加强人力资源管理留住人才的措施

当今社会是人才与用人单位的双向选择,医院已经把留住人才放在重要的位置上了,可还是有人才流失的现象。分析其中原因,一方面,在于医院员工,在医院工作一段时间,有了工作经验,在临床经验上都不是那个经验少、初来乍到的小年轻儿了,对工作环境和薪酬待遇有了更高的要求,需要更大的发展空间,导致医院在花费大笔培训费用让优秀员工去上级医院学习后,又跳槽到其他医院。这既让医院流失了业务骨干,同时也损失了大笔培训费用。另一方面,在于医院自身,现在社会上的各种医疗机构非常多,综合性的、专项的医院需要各科的人才,都会为了强大自身的医疗队伍而出高价聘请著名的或者医术高超的医生,这就使人才有了可以选择性,一些医院的人才便出现流失。

这种情况普遍存在,每个医院都面临这个问题,现提出一下几点建议:

1、抓业务、培训骨干,选拔优秀人才进修学习,签订义务合同,培训后必须回原岗位继续工作三至五年,并组建学习小组,负责在医院的培训新人工作。若单方不履行合同,则需要个人支付全部培训费用,建立人才信用档案,长期下来,同行业之间都形成了用人规则。

2、增强医院的文化氛围。号召全员学习业务,经常开展与业务有关的娱乐性比赛,以科室为单位,分小组比赛,奖励成绩好的科室和个人,调动大家的积极性,活跃工作氛围,在各种节假日时期,给员工发放实用的温暖人心的礼品,建立员工个人档案,在每个员工的生日或重要纪念日时给与关怀问候。增强员工与医院的凝聚力。旨在营造一个和谐的团结的工作氛围,最后为整个团队创造更大的利益。

三、总结

医院的人力资源管理模式是医院各项管理中比较重要的一项,加强当代医院的人力资源管理也是对医院的人力资源进行合理整合的过程,既能增强医院服务队伍的自身业务素质又能通过良好的考核机制提高为广大患者服务的水平,同时提高了医院的核心竞争力,为医院树立良好的品牌形象,得到的不仅仅是效益回报还有对社会贡献治病救人的好口碑,增强了医院的竞争力,让医院在竞争中立于不败之地。■

参考文献:

[1]郭杏雅,陈梅兰,戴立萍.建立与实施岗位职责的方法和体会.中华医院管理杂志,2007;3

[2]王蕴,孙静.人力资源管理.北京:清华大学出版社,2008;7

第4篇：绩效考核准则范文

在国家“厂网分开”的政策实施以后，近年来各大发电公司打破地域限制，纷纷走出家门，跨地区建电厂，各发电集团规模急剧扩张，于是许多新电厂如雨后春笋般发展起来。其主要特点包括跨流域广，涉及的行业较多，前期(或基建期)项目多且所处发展阶段不同，地区差异大，母公司对各子公司的控制情况各异。

以上种种新情况，也给发电集团财务部门带来不少新问题。本文将主要探讨分公司制度下的经营，特别是财务管理模式。

一、分公司财务负责的主要工作

在分公司管理模式下，分公司统管所属各电厂的财务工作，分公司财务不插手各电厂具体财务业务，更不能沉溺于日常业务的处理之中不能自拔。具体业务由各电厂财务自己去办，分公司财务主要负责以下几方面的工作：

(1)负责组织各电厂预算编制、预算审批，并监督预算执行情况，并依据预算执行情况进行绩效考核；(2)负责与电网协调，统一行动，及时回收电费；(3)负责全分公司范围内贷款合同的审批签订工作；(4)负责全分公司范围内的资金调度管理工作；(5)负责全分公司统一财务制度的制定及监督执行工作；(6)负责组织全分公司范围内的财务报告编制、审批工作；(7)负责全分公司财务基础工作检查及审计工作；(8)负责全分公司范围内的财务分析工作；(9)负责全分公司范围内财务人员的考试考核工作。

二、分公司的资金管理模式

根据分公司发展历程，分公司的资金管理可分三个阶段：

(一)分公司筹备阶段

此时不仅分公司本身还处于筹备阶段，其所属的项目公司还都处于电力建设前期阶段，主要表现在没有独立的资金来源，前期费主要由母公司代垫或者是就近的一个已投产的发电厂代垫；财务人员较少或不设财务，从代垫款的电厂借款后，支付各种前期费用，然后凭报销单据回有关电厂财务记账，冲销借款；没有工商执照，没有国税、地税的税务登记，由于处于筹备阶段，所以一般不能取得工商执照，因为按《公司法》有关规定，筹备处是不能核准登记的。正是基于以上原因，以及母公司工资，保险等管理的实际需要，分公司人员的各种工资，工资附加费由有关电厂代管。基本养老保险，工伤保险、失业保险，医疗保险、生育保险，住房公积金、企业年金等(简称“五险两金”)由有关电厂核算，按属地原则缴纳。

这样情况下，会产生种种弊端，其一是分公司资金调度受电厂限制，不能独立运作、自主调度资金，常常出现资金调度不及时情况。其二是资金管理与前期工作进展脱节，无法真正实现财务的核算监督职能。其三是分公司支出，由有关电厂代垫，这样处理的合理合法性受到质疑。其四是如果分公司及各项目部不能完全独立核算，由有关电厂代垫费用，代为核算，不符合会计准则的“会计主体”假设。

(二)分公司所属项目核准，正式成立公司，即处于基建阶段

在此阶段，分公司已经至少有一个项目公司获得国家发改委核准，取得工商登记，正式动工，就可以取得银行借款了。工程建设，需要大量的建设资金，除了用资本金以外，其余建设资金全部靠贷款解决。所属项目公司有了资金来源，就相当于分公司有了自己的资金来源，可自主调度资金。

(三)电力项目投产后，即进入生产阶段

在此阶段，分公司下属的项目公司投产发电，资金来源除了资本金及银行贷款以外，资金来源方面又增加了电费收入，分公司根据需要，负责与电网的协调工作，催收电费，设立电费专用账户，每月收回的电费先在电费户归集，然后再根据需要拨付各电厂(或项目公司)，按照资金计划(或预算)及贷款合同，归还银行长短期借款。如果资金还有剩余，可通过和银行做工作，提前归还一部分长期借款、这样可以减少企业财务费用，降低资金使用成本，增加企业利润总额及净利润。

三、分公司的会计机构设置及核算方法

分公司体制下，分公司不是法人，只是一级派出机构，负责管理境内各发电公司。我们常说“企业管理以经营管理为核心，经营管理又是以财务管理为核心”，因此我们若想实现分公司的管理职能，必须在分公司的统一领导下开展各电厂的经营管理工作。要实现分公司对各电厂经营工作的领导，就必须施行分公司对各电厂(项目筹备处)财务工作的统一领导。我们不妨建立一种“大财务”管理方式，即各电厂在分公司的统一领导下，执行分公司统一的财务规定，统一调度资金，统一编制预算及依据预算完成情况进行绩效考核。

这种财务管理体制，主要的优势就是：

首先是各电厂的财务工作由分公司财务部统一领导，对各发电厂能实施有效的监督和监控。在该体制下，各电厂的主要财务业务，都在分公司财务的实时监控之下，可以充分发挥分公司的管理效能，加强内部控制，极大的减少各电厂的财务风险和经营风险。

其次是能够整合企业资源，更好的发挥整体实力。统一调度资金，提高资金的使用效率，降低企业财务费用，降低企业财务风险。

最后是可争取合并计算增值税，合理降低分公司税负。除国务院另有规定外，企业之间不得合并交纳企业所得税。按企业所得税法有关规定，以企业为单位缴纳企业所得税，分公司一般不能合并交纳所得税，但特殊情况，国务院另有规定，就可以这样处理。分公司可以向所在省(市)税务局申请，请求其所属所有企业汇总缴纳企业所得税，这样如果部分电厂有亏损情况，按盈利企业和亏损企业的应纳税所得额合计金额计算应纳税额，这样盈亏相抵后计算的应纳税额，小于单个企业交纳的所得税合计，可以合理降低整个分公司的税负。特别是分公司所属企业，多元化经营涉及行业较多，个别企业受国家宏观政策影响出现亏损时，分公司合并缴纳所得税，比各企业分别计算缴纳所得税，可以依法合理降低分公司整体税负。目前已有某国有大型化工企业取得此项优惠政策，其所属所有境内子公司合并计算交纳企业所得税。

四、分公司的财务人员人事管理模式

(一)实施内部正常轮换制度

在分公司范围内，财务干部正常交流，对财务人员进行正常换岗，既能提高财务人员的业务能力，又能减少舞弊的发生。

第5篇：绩效考核准则范文

关键词：卫生人才；建设；资源；考核；激励

中图分类号：R197.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）011-0000-01

伴随着社会的发展，卫生人才队伍建设工作显得越来越重要，得到了各地相关部门的重视和关注。卫生人才队伍的建立和完善对于我国卫生事业的发展起到了至关重要的作用。可以说，没有一支好的卫生人才对于，公共卫生事业是难以得到真正发展和壮大的，我们公共卫生事业的发展需要建立一支素质高、负责任、业务能力强的现代化卫生人才队伍。为了贯彻和落实《关于加强卫生人才队伍建设的意见》中的思想，我们需要根据各地的实际情况对于加强卫生人才队伍建设进行相应的分析和思考。

一、树立卫生人才队伍建设观念

加强卫生人才队伍建设工作首先需要在思想上进行落实，在思想观念上对于卫生人才队伍建设有着比较高的觉悟和认识，需要在观念上树立宏观的卫生人才管理体制，能够对于上级下发的关于卫生人才建设文件进行学习。树立卫生人才队伍建设观念需要加强相关人员的道德认知和培训，加强相关人员思想道德认识和觉悟，在人才培养方面注重技术提高和道德培养相结合。在新农村卫生工作实践中同样要以建立一直责任心强、业务能力高、素质高的专业卫生人才队伍为工作的重点和重心。对于新农村的各项医疗资源进行规划和整合，从而更好的保障卫生人才队伍建设的工作落实到实处和更好的服务于群众。①

二、加强卫生人才的教育培训

加强卫生人才队伍建设需要对于卫生人员进行专业、系统的培训教育。通过专业、系统的培训对于卫生人才队伍建设大有裨益。在实际的卫生管理工作中要以教育为主，搭建卫生交流、学习的自主平台，对于培训教育体系进行规范，从而形成完善的卫生人员教育培训体系。加强卫生人才的教育培训需要我么在实践中把各项工作落实到实处。首先，对于从业的卫生进行引导和鼓励他们进行专业、系统的培训，在业务能力和水平上对于他们进行提升和提高，相关部门可以组织专家座谈会、卫生培训学习班等来加强卫生人员的学习和交流；其次，规范卫生人员学历制度，鼓励我们从业的卫生人员通过取得相关卫生资格来提升自己的卫生水平，这对于卫生人才的素质提升和人才队伍建设意义非凡；最后，相关卫生部门需要制定相应的考核目标，对于卫生从业人员进行定期的检查和考核，对于工作优异的卫生人员实行奖励的制度，对于工作积极性低迷和出现卫生事故的人员进行惩处，从而更好的约束卫生人员的行为和加强卫生人员队伍建设。

三、优化卫生人才选拔

卫生人员选拔工作对于整个卫生行业队伍建设起到了至关重要的作用，好的卫生人员选拔制度无疑对于对于卫生人才队伍建设注入新的活力和新鲜的血液。如果不能队伍卫生人才进行很好的选拔，那就会造成卫生人才队伍建设一点点被腐蚀。在实际的卫生工作中需要做到以下几点：首先，对于卫生人才选拔的渠道要进行扩宽，实现卫生人员选拔渠道的多样化和多元化相结合，在人才引进方面可以通过招聘会、电视招聘、网络招聘相结合的方式实现卫生人员的招聘。对于其他地方优秀的卫生人员工作者，可以根据自身的实际情况进行引进和聘用，既实现了人才队伍建设的目的也可以实现内部卫生人员的交流合作；其次，对于卫生人员要进行科学的规划和合理的分配，实现人才的交流和人才的优化整合，可以从高级的医院聘用专业的专家进行交流和学习，在加强本地卫生人员水平的同时也实现卫生人才队伍的建设。

四、健全考核体系

在人才的考核和审查过程中应该建立完善的考核体系，对于卫生从业人员的各项工作指标进行严格的审查和考核，做到绩效和业绩相挂钩，从而更好的对从业人员进行规范和约束。在考核体系的建设中，要坚持科学、合理的考核准则，系统全面的分析影响考核的因素，结合卫生工作的实际，确定考核指标、考核方法和权重体系。在具体的考核方法方面，根据不同等级的卫生单位，进行分层次的指标规定，避免模糊的规章制度出现，削弱绩效考核中的主观因素；在贯彻和实施的过程中，根据实践情况及时进行调整，真正实现人力资源管理的因地制宜和科学性，在健全考核体系同时强化绩效管理。

五、激励人才热情

众所周知卫生服务工作是一项难度比较高、事情比较繁琐的高强度工作，从业的人员需要有着足够的耐心和信心来从事这项事业，在工作中保持着比较高的热情和积极性同样是不可获取的。在卫生人员队伍建设过程中，要培养从业人员尽职尽责、无私奉献的高尚职业道德精神和情操，做好自己本职工作的同时更好的推动公关卫生事业的发展进步。作为卫生从业人员应当树立全心全意为患者服务的思维理念，旨在真正意义上推动和促进我国公共卫生事业朝着规范化、常态化的方向发展。作为一名卫生事业的工作人员应该深刻且全面的认识到自己所从事工作的重要新和自己身上的责任，从事卫生工作的人员同时也要明白自己的职责并不是简简单单的救人，而是更好的促进整个国家的全面医疗健康水平，提高整个民族的身体健康和素质。

总而言之，卫生人才队伍建设并不是很简单的工作，这其中包含了很多复杂的事项和环节，涉及到人资资源管理、企业人事以及制度体系方面的很多内容。随着社会经济的进步一发展和我国正处于社会转型的关键时期，建议一支业务能力强、素质高的专业化卫生人才队伍显得尤为重要和必要。这就要求我们必须在树立卫生人才队伍建设观念、加强人才卫生队伍培训、优化卫生人才选拔、健全卫生考核体系评估和激发卫生人员热情等方面进行更多的思考和研究。我们相信，通过这些措施的实行，我们的卫生人才队伍建设工作会做的越来越好，效果会越来越明显，成效会越来越显著。

注释：

①娄伟英.浅谈卫生人才队伍建设与管理[J].现代企业教育， 2013（14）.

第6篇：绩效考核准则范文

【关键词】项目管理；长输管道；问题

长输管道在施工的过程中时常会出现多道工序同时进行的现象，这个复杂的过程也是储存单位与使用者之间建立的一种用于传输油气的途径。这种途径对于油气的传输来说，是非常有效的，所以对长输管道项目进行有效的管理，不仅能够使长输管道的施工技术得到大幅提升，而且更加有利于油气的传输，因而加强对长输管道项目管理的研究势在必行。

一、长输管道项目施工的特点

1、缺乏对施工设备的有效管控

在长输管道建设过程中，由于项目自身的工艺特点，造成用于组织施工的设备数量及类型过于繁杂，难于进行有效的管控，例如施工一条长达100千米的输送管道就需要同时动用200辆以上的大型车辆。

2、社会的关系较为复杂

通常情况下，长输管道的施工通常要在野外进行，而且还会横跨多个不同的区域，这样就难免和当地的农业及交通等一些部门进行接触，并且在施工过程中，与设计单位与建设部门的交涉也较为频繁。因而说长输管道项目施工有着复杂的社会关系特性。

3、施工的范围较为分散

因为长输管道的分布较为广泛，而且延伸的距离也比较长，一般每个施工单位经常会负责几百公里的管道建设，并且在一条连续管线建设过程中经常会同时出现多个队伍进行分散施工的情况，这样就导致了施工范围较为分散，给施工带来了许多不便之处。

4、具有较高的技术性要求

长输管道在正常的工作状态下，其工作压力通常会达到6千帕以上，并且大部分输送的还是一些易燃易爆的油气产品，因而在管道建设及介质输送过程中需要施工队伍具有很高的技术水平。若施工过程中一旦措施不得当，就会引发不堪设想的后果。

二、PMP理念项目管理的应用

（一）项目启动

在长输管道工程项目启动时，应及时进行信息、项目内容告知等工作，并着手准备授权核准项目管理团队的设立与项目经理的任命等。随后由建设单位负责人，将工程项目的组成情况在内部，以利于项目工作的开展。

（二）项目规划

1、项目管理办法。项目管理办法的制定是为了使项目能够顺利开展，将各业务部门工作流程与内容进行明确，决定各方的沟通协调方法、渠道与频率，保证工作界面责权明晰，管理办法中重点要体现的是基本要求、沟通网络、部门职责以及工作流程。

2、施工部署。将线路附属工程、安装工程、土建工程等进行逐级分解，以长输管道工程的总体进度，编制施工部署方案，明确工程中的控制点与难点，涉及分包的部分则应制定出评标、招标等工作计划。

3、设备、人力资源。根据工程项目的实际情况，总体安排出设备、人员的分包、外聘、进退场时间等资源配置的总体计划。

4、风险管理。长输管道工程的风险来源于不确定性，因此在工程项目管理上应以组织资产与环境因素为依据，实施风险的识别工作，进而定量、定性分析风险，必要时加大活动与资源的投入。

5、费用规划。对工程施工成本计划进行测算，涵盖的内容应包括项目准备、项目实施直至项目竣工，并将目标利润率作为绩效考核与费用成本控制的基础。

6、现场施工管理。长输管道工程项目在施工之前，应组织机组人员、技术人员对社会环境、自然环境、施工难点、地形地貌、线路走向等进行实地线路勘察，随后以取得的勘察成果进行任务划分、施工场地安排、开工点选择以及队伍安排等。

（三）项目执行与控制管理

1、实施目标管理。基于总体的施工计划，保证各关键工程的施工流程与工序衔接、配合等方面的要求得到满足，完善和细化项目的整体计划，并将里程碑计划作为项目的进度控制点，在项目全程实施绩效衡量，随时对其进行纠偏。

2、权利义务明确。在项目管理中，要合理发挥合同的作用。对于外分包项目，应对承包人与发包人的权利义务进行明确，并作为双方合同履行的准则实施，对于双方都有着一定的约束性与法律效力。而对于内外干项目，则应根据组织过程以及项目的实际特点，基于目标成本测算开展内部成本包干制，从而有效地将管理压力向基层传递，进一步激发现场施工人员的积极性，最终实现现场节约成本的目的。

3、协调组织资源。对于长输管道工程项目而言，组织资源的协调应包括内部生产协同怀对外协调两方面，内部生产能够依靠对外协调来营造良好的施工环境，从而为资源的合理配置与应用创造基础条件，而内部生产调度则能够将资源优势充分发挥出来，从而使施工工序的衔接更为流畅、有效。

4、绩效衡量与量化考核。项目管理人员借助对人力、时间、资金等资源的合理控制，来使项目执行力得到提升。在长输管道的工程项目施工中，应将量化考核制度引入，即施工管道应以焊口计数的方式来进行计费。这样一来，就能够提高员工的执行能力，而施工人员的收入则能够直接以焊口数量、焊口质量、安全等指标进行挂钩，秉承奖优罚劣、多劳多得的原则实施，这样就能大幅度提高施工人员的切实利益与积极性。

5、团队建设。在长输管道工程项目中，管理团队的建设与考核也是相当重要的一环，项目管理团队应是具有一定凝聚力的，应在施工现场体现出建设单位管理的正规化，同时也是建设单位企业形象的体现。

参考文献

[1]徐阳.油气长输管道项目各参与方信息管理需求差异化研究.中山大学:项目管理工程,2009

第7篇：绩效考核准则范文

企业处于在不断变化的环境中，外部整合，战略联盟，买方和供应商的关系都是企业在其物流管理中所必需注重的关键。客户满意是很重要的，因为它为营销人员和企业主提供了一个度量标准，可以用来管理和改进他们的业务。顾客满意也是通过衡量顾客忠诚度来确定企业或产品寿命的连续性的一种方法。如果顾客满意和满意，就保证了销售的连续性，这意味着业务的连续性。物流管理的最终目标就是通过供应链的优化，降低相关成本与提高企业效率、提高服务质量，为客户服务，提高客户的满意度。竞争激烈的环境使企业寻找竞争优势，以能综合权衡客户的满意度以及成本和质量，物流管理有助于组织实现顾客满意和成本、生产率优势和价值优势的潜力。因此，基于供应链优化，对企业物流管理过程中存在的问题进行研究分析是有研究意义的，对此的研究具有一定程度的参考价值。

二、相关概念阐述

物流管理是战略、作战和战术各级规划和执行的一部分，它是一个集成功能，它协调所有的物流活动，并将物流活动与营销、销售、制造、财务和信息技术等其他功能相结合。客户满意度关乎着一个企业能?蛟谑谐∩洗τ诰赫?优势地位，获取用户粘性，稳定收入源。因此，企业必须及时响应顾客的需求，提高他们掌握包括物流在内的所有过程的能力。从这个角度上看，物流被定义为一个非常重要的工具，它将组织的内部运作与供应链过程相结合，以提高顾客满意度。库存管理、运输、装卸、包装和生产设备，以及网络设计等物流管理活动都可能影响着客户满意度，物流灵活性是响应不断变化的客户需求的基本要求。

供应链管理是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。供应链管理具有七项原则：根据客户所需的服务特性来划分客户群；根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息，设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。基于供应链优化的物流管理便是在物流管理活动过程中，重视企业的供应链关系，通过优化企业的供应链，处理好上下游的关系，进行动态的“因需而产”、“因需而购”的业务活动，从而与供应链上下游实现协同效率，创造共赢，并且满足客户需求及提升用户满意度。

三、企业供应链管理存在的问题

现如今，大多数企业对供应链管理的认识不足，这种认识不足主要体现在对供应链管理实践的缺乏以及相关经验的欠缺，相关的管理理念尚未建立。这些问题产生的主要原因有客观方面的，也有主观方面的。客观方面上，供应链管理的概念与相关实践虽然已有几十年的历史，但是企业界尚未统一认可出一套可以直接借鉴的供应链管理体系与框架。主观方面，大多数企业可能存在着供应链优化的动机，但是由于资金、技术、专业水平等因素的掣肘，导致企业没有较多的精力与能力去进行系统性地供应链优化，以完善自身的物流体系。

第8篇：绩效考核准则范文

【关键词】 财务集中管理； 财务组织改革； 会计集中核算； 资金集中支付

南方电网已经提出中长期发展战略，财务子战略作为一个重要组成部分，其得到有效执行的重大意义不言而喻。笔者认为，要想实现财务战略提出的目标，就必须不断吸收和利用优秀的财务管理理论成果，用以优化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英国石油、中国移动等大企业集团的实践证明财务集中管理是一种先进的财务管理模式，有助于加强集团对下属单位的管控程度，提高集团的资源配置能力和价值创造能力。通过实施财务集中管理，促进企业向“经营型、控制型、集约化、信息化”转变，已经成为集团财务管理的趋势。

一、财务集中管理的必要性

集团企业的特点是跨地域、分子公司众多、组织层次复杂、管理链条长，集团本部与各分子公司的关系表现为委托。如果分子公司的独立性较强，具有独立核算的权利，那么就极易产生分子公司为了实现自身利益最大化而损害集团整体利益的问题。

财务集中管理能够依靠先进的网络信息技术和统一的财务软件收集整个企业集团内的业务信息，实现信息和资源在企业集团内的共享，使得集团本部和各分公司能够以更快的速度发现业务实施中存在的问题和风险并能够及时予以解决，更快地发现并弥补管理中的漏洞，而传统的分散式财务管理模式却不能弥补自身内含的种种弊端。

（一）分散式财务管理导致信息不对称与会计信息失真

按照委托理论，委托人为了防止人作出偏离委托人利益的行为通常都会对人进行监督，通过与人签订绩效合约来引导人朝着有利于委托人的方向开展管理，而对这份绩效合约的监督就是对人经营成果的绩效考核。在业绩考核约束下，人仍然存在寻求自身利益最大化的激励，如果经营业绩信息生成被人掌握，那么人的行为选择就倾向于操纵业绩信息来规避委托人的监督。在现实经济生活中，反映人经营状况和经营成果的信息一般以财务报表的形式呈现，因此，人为了规避监督，实现自身利益最大化，就会操纵会计信息，调节会计数据，从而造成会计信息失真。

对电网企业而言，省公司与各分公司形成委托关系，两者的目标往往不一致，分公司经常从有利于实现自身利益的立场出发作出行为选择。省公司与分公司之间存在博弈关系，特别是在省公司加强对分公司的经营业绩考核和预算执行情况考核力度的背景下，分公司与省公司间的博弈就会更加明显。

作为人的分公司是以实现自身利益最大化为目标的。在分散式财务管理模式下，省公司监督分公司以集团利益最大化为目标的手段仅限于要求分公司提供财务报表等财务信息结果数据，而无法监控财务信息的生成过程。具体来讲，分公司首先会尽一切努力完成省公司下达的经营目标，以满足考核需要，但是在完成考核指标过程中，经营状况和完成考核指标不理想的分公司会采取措施，利用其掌握的完整的财务核算权利，通过调整财务数据来完成省公司下达的任务，从而造成会计信息失真；已经完成本年考核指标的分公司，为实现自身利益最大化的可持续性，会对财务信息资源进行相关的储备，以保证在下一年度为完成考核留有足够的财务操作空间，常用的储备方式如压单、低报收入、高报成本等，这些操作都会造成会计信息失真，为省公司正确决策和确定发展目标造成不利影响。

（二）分散式财务管理导致会计核算效率低下、财务管理功能薄弱

在分散式财务管理模式下，各分公司财务组织机构的设立可谓“麻雀虽小、五脏俱全”，各分公司无论财务人员多少，都履行会计核算、资金管理、财务分析、预算管理、内部控制等全套职责，但是财务人员的大部分精力都放在日常核算处理上，用于关注中长期财务规划、分析业务结构变化、提出资源配置调整建议、加强内部控制、预测并防范潜在财务风险等关系本单位发展可持续性的重大事项的时间很难保证。其造成的后果是，集团内部存在若干条性质相同的“会计信息生产线”，生产的产品类似，但是没有实现规模化生产，生产效率低下且产品质量参差不齐，进行产品质量改进的投入更加不足。分公司财务部门什么都做一下，但是可能什么都做不好。同时，省公司对分公司财务工作的要求虽然比较高，但是省公司为分公司提供的业务指导及管理支撑相对不足。例如省公司囿于人员精力，无法及时回复分公司业务上遇到的诸多问题，多数意义重大、层次较高的财务管理办法、管理要求都是由分公司财务自行制定而不是以省公司名义制定、推行，权威性不够。

（三）分散式财务管理导致会计信息不可比

在分散式财务管理模式下，各分公司都享有独立核算的权利，核算过程大多是百花齐放，各行其是，核算合理合规性、准确性的把握很大程度上依赖于各分公司财务部门的水平。集团的整体核算制度虽然统一，但是由于各分公司会计人员的专业胜任能力良莠不齐，对会计准则、操作细则的理解不一，容易造成不同会计人员对相同业务采用不同方法处理的问题。

传统的分散式财务管理模式已经不能适应企业集团对下属单位进行有效控制的需要，网络技术的发展使得以财务信息集中、财务人员集中、资金支付集中为特征的信息化财务集中管理成为可能。

广东电网公司作为一家管理基础良好、信息化程度较高的大企业集团，完全具备实施财务集中管理的条件，理应顺应财务集中的管理趋势，积极运用优秀的财务理论成果改善公司绩效、提升公司价值。

二、财务集中管理方案设计

（一）财务集中流程总体设计

财务集中流程总体设计原则为：改革集团财务组织结构，在省公司成立财务共享中心，保留市公司财务部，但调整其职能，取消其独立核算权利；审批权限不变，不改变各级公司业务决策权；分散报账，集中核算，深入各级公司业务前端采集报账信息，由省公司财务共享中心统一进行核算处理；加强风险控制，会计核算与预算控制、合同控制相结合；集中资金收付，强化资金管理，减少资金沉淀，尽量降低集团融资成本，提高集团资金使用效率；提高标准化与自动化，建立系统固化流程，统一报账模板，设置业务与财务的映射关系，实现相同业务批处理，提高核算效率；对分公司进行分账套核算，能够根据业务、财务管理的需要高效地编制各种财务统计报表及管理会计报告，从而实现信息共享。

财务集中管理后，集团会计和财务管理架构变化见 图1。

财务集中的具体实施模式见图2。

（二）财务组织改革方案设计

财务组织改革的目的在于将集团内各分公司日常财务作业中重复性、标准化的工作集中起来，在集团本部成立专门的机构全面接手这类业务，发挥专门机构高效统一管理的优势，实现会计信息的规模化生产及流程的专业化重组。

财务共享中心的职责就是提供共享服务。最主要包括两个方面：

一是报账服务，财务共享中心应当利用PDCA循环不断优化内部流程，提高生产质量，建立标准化的工作体系，建立工作规范和质量控制与评价制度，保证每笔业务的审核与处理符合质量控制原则；流程设计以简洁化、效率化为指导原则，尽量消除无附加值的冗余环节，方便业务部门了解流程进展情况及财务部门做好内部管理。

二是会计数据服务，除了提供企业会计准则要求必须制作的资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表及财务报表附注外，还可以提供管理会计服务，提供各种统计报表编制服务。对会计报表数据进行深入分析，为决策层及成本归集单位提供针对其需求的管理会计报告应该作为财务共享中心的重要工作。此外，财务共享中心还可以在保障信息安全的前提下考虑提供各种数据接口供各个需求部门开发自身系统时使用。

（三）会计集中核算方案设计

1.做好内部组织的划分。财务共享中心的核心工作是生产高质量、标准化、可比的会计信息，对工作的标准化、规范化、流程化的要求较高，必须按照现代化流水生产线的理论进行内部组织的划分，实行流水线式的高效率作业方式。

首先应当按照专业化分工的理念，分为收入核算、差旅费等内部报销业务核算、物资与服务采购核算、固定资产业务核算、工程项目核算、对外支付、工资奖金社会保险核算、税务核算、财务会计报告等多个“生产车间”，分别承担全部核算的一个专门部分。

每个“生产车间”设计流水线式的作业分工生产流程，设立接单、审核、处理、复核、质检等岗位，对岗位工作人员进行有针对性的培训，利用泰勒科学管理原理将岗位工作人员培养成为熟练的“流水线工人”，将“生产车间”内的生产任务按照作业顺序分解到每个岗位，确保每个岗位的生产内容简明、生产过程高效，减少无效的操作和流程，确保生产出具有及时性且符合预期的信息与服务。

在财务共享中心设置管理会计报告室，负责对生产的会计信息进行深加工，提高会计信息的附加值，为省公司及各分支机构提供决策支持。

2.集中核算的实现方式。实施核算集中后，市县分公司不再具有独立核算权利，仅负责对收入、成本费用等原始凭证进行初核；然后将原始凭证进行扫描上传，通过统一的报账平台将业务事项的电子化信息提交给财务共享中心相关核算人员审核，平台审核通过后分公司财务人员将合同、发票等相关纸质原始资料通过EMS系统邮递至省公司财务共享中心，由财务共享中心相关核算人员复核后进行集中会计核算。对于能够建立业务、财务映射关系的相同业务，应尽量通过标准化报账模板的自动对应功能实现批处理生成会计凭证和财务信息，以提高核算效率。

省公司负责集团的会计核算及相应的报表编制，掌握集团各项会计信息，并及时根据业务、财务管理的需要编制各类财务统计报表及管理会计报告，上传共享平台。各分公司按照设定权限，可以实时了解自身会计核算、财务报表数据，掌握本单位各项会计信息，进行财务分析、提供决策支撑。

（四）资金集中管理方案设计

资金集中管理就是省公司根据资金支付的轻重缓急和资金存量状况，统一调度平衡，充分发挥省公司资金调度与决策平台的作用，提升省公司资金调控能力和资金协同运作能力。

资金集中管理的最终目标在于实现省公司对集团及分公司资金运动情况的实时监察，进一步保障资金安全，减少资金在分公司账户的沉淀和闲置，提高资金使用效率，有效改善集团资本结构，降低集团财务费用和财务风险。

由于广东电网公司已经实现了收入资金归集管理，故本文主要提出资金集中支付的方案设计。

1.资金集中支付实施。资金支付往往对安全性和准确性要求较高，需要谨慎对待。资金集中支付应当分步实施、有序推进，先将额度大、易操作的资金支付进行集中，待经验丰富、系统建设成熟、安全准确性有保证之后再扩大集中支付范围。具体来讲，电网企业的购电费、工程建设款项、物资采购、归还借款本金利息占到全部支出的很大部分，这些支出具有资金额度大、业务量相对较小的特点，适合作为优先集中支付的对象。因此，资金集中支付可以从购电费集中支付、工程款集中支付、物资集中采购统一支付和融资统贷统还入手，根据资金支付的难易程度、繁简情况和金额大小，逐步实施，并且可以利用资金支付集中带来的更大的谈判能力，加强集团内各单位共同的供货商或服务提供商的支付时限管理，充分利用现金浮游量，合理减小融资规模和有效降低资金成本。

在集中支付项目选择上，可以首先选择容易集中且有必要集中的项目进行集中支付；然后再对生产成本中的如路桥费、停车费、差旅费等业务量较大、金额较小且员工较为敏感的项目进行集中支付。

2.备用金管理。分公司保留少部分用于零星开支的备用金。省公司制定对备用金管理及使用的办法，采用非实物现金拨付，授权各分公司在指定的银行账户内透支一定额度现金的方式进行管理，备用金额度由省公司财务部根据分公司收入预算完成情况核准，没有营运收入的单位根据其历史零星支出情况由省公司分析确定额度。分公司对备用金支付应当进行严格管理，原则上只限用于员工小额零星报销，员工的对公预付款支付及对公付款申请仍需按借款及付款流程由省公司审核后支付。

三、信息化建设对财务集中管理方案的支持

财务集中管理方案成败的决定因素在于信息化系统建设的优劣。一套各部分相互衔接、功能合理、能够适应业务开展需要的高质量的财务信息平台系统是财务集中管理顺利实现的前提和基础技术支撑。

会计集中核算对信息化建设的要求集中体现在统一报账平台上。会计集中核算的一大目标即是提高会计核算效率和财务信息可比性，这就要求报账平台的建设必须充分考虑相同业务标准化报账模板的设置。通过固化财务流程，建立业务财务映射关系，使相同业务信息能够通过标准化模板自动转化为对应的财务信息，自动生成会计凭证，从而实现业务信息批处理，提高核算效率并从源头上保证会计信息可比。

资金集中支付对信息化建设的要求体现在银企互联系统的建设。这一系统的建设应当能够实现银行收支数据与企业收支数据实时同步变化并能够自动对账，能够实现收入实时归集与查询、资金支付指令自动提交与分级审批、支付结果反馈与银企对账自动化、资金流向实时监控等众多功能。

【参考文献】

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［6］ 赵贺春，刘靳.集团公司财务集中控制模式初探［J］.财会通讯，2010（8）.

第9篇：绩效考核准则范文

【关键词】煤炭企业；固定资产；内部会计控制

一、引言

随着煤炭开采技术的提高和安全生产难题的逐步解决，我国矿井生产规模越来越大，由原来的30万吨／年300万吨／年，到现在多达200万吨，年～1000万吨／年甚至更大，其中固定资产投入占矿井建设、生产投资比例也越来越大。据我国目前大型、特大型煤矿企业财务报表反映：固定资产多占企业总资产的50％-70％，仅固定资产折旧费即占吨煤生产成本16％-17％。如果煤炭企业固定资产管理控制不到位，必然会出现固定资产管理松散混乱，造成国有固定资产的闲置、流失，从而相对增加企业生产经营成本。削弱企业竞争力与发展后劲。

二、煤炭企业固定资产管理现状

煤炭企业固定资产是煤炭固定成本的一部分，企业内部使用过程中，固定成本一般不作考核。因此，资产使用部门缺乏资产保值、增值的压力，进而表现为重购置、轻管理，造成固定资产过剩。而且，资产从形成、使用到处置没有有效的控制，也存在不健全的资产管理制度，或者没有有效执行等问题。现归纳为以下四项：

(一)企业管理者对使用固定资产管理效果没有细化的绩效考核约束

煤炭企业管理者大多着重强化控制煤炭安全、增加产量、掘进进尺、可控成本费用等变动成本及经营利润等考核指标。而且相当部分煤炭企业较以前取得了卓著的成效，较好地降低了吨煤成本，提高了企业经济效益。但忽视了固定成本也有可降空间。煤炭企业因其作业的特殊性，固定资产管理有一定困难，管理者在固定资产管理具体绩效方面未纳八考核范围．使用管理者对固定资产的强化管理与控制重视程度不强，导致煤矿企业固定资产管理力度不够．出现固定资产修旧利废挖掘不充分及年底资产清查出现“年年清年年不清”的情况等。

(二)固定资产管理制度不健全、不严格执行

固定资产采购、验收、核算、使用保管、维修、调拨、处置、清查等核算管理制度不健全、管理流程不规范、考核奖惩制度空白。即便企业制定了严格的工作标准、管理标准等各岗位责任制，但不能有效执行。

三、加强固定资产内部会计控制是解决其现状的根本途径

针对煤炭企业固定资产管理存在的问题，从源头解决，必须加强固定资产内部会计控制。固定资产业务循环具体分为固定资产预算、增加、验收移交、日常维护、装修、转移使用、处置及盘点等业务环节。除此以外，在固定资产价值管理上，还包含折旧和减值准备计提等会计处理业务，它也将影响到企业经济效益及会计信息的质量。

(一)完善公司法人治理结构，严格实施固定资产管理企业法人负责制 　公司法人是企业最高责任人，企业的固定资产管理、营运效果优劣与否，企业法人都有着不可推卸的首要责任，应将固定资产内部会计控制管理的完善与实施作为集团公司对其责任业绩进行考核与奖罚的基本内容。由于固定资产管理控制效果落实到了具体的责任人，并使业绩考核与奖罚直接挂钩，这就势必激发起公司法人对固定资产管理控制的积极性、创造性与责任感，并从各自的责任后果与切身利益出发，以审慎而负责的态度，高度关注并积极参与固定资产管理的全过程。

(二)固定资产的控制程序与业务程序紧密相关，必须根据固定资产的业务程序，建立相应的具体控制点

1　固定资产投资最小化控制：一方面，由于固定资产的单位价值大，需要投入大量的资金，增加固定资产会在较大程度上影响企业资金运转，巨额的折旧费用在收入不变的情况下会使利润减少，同时也加大企业的经营风险；另一方面，固定资产价值使用年限长，在科学日新月异的今天，很可能被提前淘汰，使企业遭受巨大损失。因此企业应当加强对固定资产投资最小化的预算管理。首先企业资产管理部门会同财务部门盘点、审核资产现有存量，计划部门应根据公司的发展战略确定战略性固定资产需求计划。生产使用部门根据生产任务的计划安排、采掘工艺、运输方式等来确定日常生产经营中固定资产的需求计划，把两种需求计划报资产管理部门、技术部门、财务部门，将现有资产盘活，避免重复购置、库存积压．通过充分论证后核定固定资产实际需要量，编制资本预算，上报公司董事会审批。集团公司根据全集团公司的发展规划、生产任务．盘活全集团公司的现有资产，避免有的公司没有资金来源无法购置固定资产而延误生产．有的公司由于生产条件、工艺变更造成固定资产闲置、积压。通过调拨、租赁方式，使集团公司在固定资产方面的投资达到最小化。

2　购建控制：固定资产必须根据固定资产预算购建。按购建方式不同分以下三类：不需安装直接使用的机器设备；需要安装的机器设备；建造的工程项目。需要安装的机器设备经过生产急需、基建项目按工期筛选(避免生产急需的年底才到货，基建用设备年初到货，提高资产使用效率)，统一由集团公司采购部门经过招投标。在固定资产预算资金范围内，建立购销合同，集中采购。若有超出预算资金的机器设备．集团公司采购部门应会同各子公司经过充分论证后签订购销合同，机器设备的安装费用应经过技术部门、资产管理部门、财务部门测算、论证后确定由企业自行安装或生产厂家负责安装。建造的工程项目经过多方论证确定建造方式，由集团公司组织招投标，签订合同，工程负责部门按进度报批，开票结算；财务部门按资金预算、建造合同控制工程成本。工程竣工决算要经过中介机构出具工程报告。

3　验收控制：由固定资产管理部门、使用部门和财务部门共同参加，根据不同的取得方式(包括外购、自行建造、接受捐赠、外单位调入等)，将实物与资金预算、购货合同、供应商的发货单及捐赠等提供的有关凭据、资料进行核对，核对无误后方可办理验收手续，出具验收报告(验收单)。财会人员根据验收单及时登记入账，填制固定资产卡片。对经营性租入、借用、代管的固定资产，应设立备查登记簿专门登记，验收时相关部门和财务部门必须明确固定资产的产权归属，如检查房屋产权证、车辆行车(运营)证等权属证明文件，对于权属不清的固定资产需及时补办相关手续或专门提供依据，经明确后方可验收入账。

4　保险控制：为了减少损失发生，单位应对取得的固定资产，建立固定资产投保制度，以防范和控制固定资产的意外风险。进行固定资产保险时。企业需要支出一部分成本，如果选择的保险种类不合适，就不符合成本效益原则。选择保险的原则：一是保险种类，建筑物宜投保火险或综合险，运输设备宜投保盗窃险、意外险、综合险(视个案

情况而定)．其他视实际情况办理；二是投保金额应该与投保的固定资产相适应；三是投保时间长度应该与固定资产的使用年限相匹配。因此。单位必须首先明确投保固定资产的范围和标准，由固定资产管理部门会同财务部门等拟定投保方案，经企业负责人或其授权人批准后办理投保手续。投保期间若投保资产遭受损失。固定资产管理部门和财务部门应会同资产使用部门进行现场调查，向保险公司办理索赔。资产保险期满．如需续保，应及时办理续保手续。

5　转移使用控制：由于煤炭行业的特殊性，固定资产价值又高，通常是一台设备或一组设备各个业务部门共同使用，这就形成管理上的交叉，增加了控制难度。首先未使用的固定资产存放在仓库．各个业务部门必须获得使用固定资产的授权材料，向固定资产管理人员提出固定资产转移申请，之后才能办理有关的固定资产出库业务。管理人员耍把握好核对环节，即将准备出库的固定资产和审批材料中的数量、规格、使用部门等要素进行核对，防止出现错误。其次固定资产出库登记制度，即每一项固定资产的出库业务都要登记使用部门名称、固定资产转移时间等要素，同时还要和有关的记录控制点相结合。最后仓库管理的监控环节，即仓库管理人员要定期检查转移使用中的固定资产的状况，防止出现未受审批的使用或不规范的使用。而固定资产移交完毕后，控制点重在使用部门和仓库管理部门交接固定资产的有关记录。以及固定资产转移入库的记录和责任人交接记录，最后将已办理完毕的固定资产出库单传到财务部门变更卡片登记。已办理出库的固定资产转移使用权，使用部门应提出申请，填制转移单，管理部门进行监交，各部门簦章后传到财务部门，变更固定资产卡片登记。

6　维护维修控制：日常维修由使用部门提出，经固定资产管理部门审核后组织实施。大修指房屋建筑物翻修、改建、改造，机器设备全面拆卸更换主要部件，应先由使用部门提交固定资产大修预算，经固定资产管理部门、财会部门、企业负责人或其授权人审核通过，财会部门按预算计划严格控制开支。如超出计划，应及时调整预算，追加计划报单位负责人或其授权人批准后，由财会部门执行控制。使用部门确定专人负责本部门固定资产的修理和维护，以明确责任，并要与本部门工资挂钩，进行考核。

7　处置控制：处置固定资产是指固定资产退出生产经营的业务活动，它主要包括出售、报废、意外损失、出租出借、抵押、调拨等业务。加强这一环节的控制，可以保证处置固定资产信息的真实可靠，保证资产不流失。(1)固定资产对外投资、出租、出借、出售和担保等应当进行必要的可行『生论证，并提出申请，经企业负责人审核同意．上报集团公司审批。财务部门对经过审批后的固定资产在处置业务发生时进行账务核算。并在财务报告中对相关信息进行充分披露。(2)固定资产报损：企业应定期对固定资产进行检查，若有因损毁、经检验失去原有功能而无修复价值或不能继续使用的固定资产；因技术淘汰不适用或耗损等因素而无法继续使用的固定资产；因特定事故，没有达到规定使用年限而毁损或废弃的固定资产，有确实的证明文件等情形可以经企业负责人同意后上报集团公司审批，并报税务机关备案予以报废，但必须查明原因。如果是由于人为使用不当或保管失职，耍责令直接责任人赔偿损失；如果是不可抗力造成的损失，单位应根据固定资产的投保情况获取保险公司的赔偿；损坏或丢失固定资产的部门要及时评估其对正常生产经营活动的影响。

8　清查盘点控制：由固定资产管理部门、使用部门、财务部门组成清查小组定期或不定期地进行盘点。根据盘点结果详细填写盘点报告表，并与盘点账簿和卡片相核对。发现账实不符的，应编制固定资产盘盈、盘亏表并及时作出报告。固定资产管理部门、使用部门应查明固定资产盘盈、盘亏的原因。提出初步处理意见，经企业负责人或其授权人批准后作出相应处理。煤炭企业固定资产数量多，使用环境恶劣，可考虑引入条码技术。(1)将带有条码信息的标签粘贴在固定资产上，其标签纸需防水、防油污、防撕裂，保证固定资产标签长期保存和清晰。(2)固定资产分布地面、井下等各个生产管理场所．固定资产管理员若配备带有条码扫描功能的手持数据终端，可进行现场数据采集、信息录入，包括状态的改变、使用部门的改变等，并上传到固定资产管理系统，自动更新系统中的数据。同时，也可将系统中更新以后的数据下载到手持数据终端，以便现场进行查询和调用。