乡镇绩效考核指标精选(九篇)
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第1篇：乡镇绩效考核指标范文
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01
对于任何一个医院来说，它都需要一个能够齐心协力、求实创新、扬长避短和快速完成目标的动态管理系统，而这个系统就是在新医改下的绩效管理系统。下面我们就乡镇卫生院绩效考核管理中存在的问题以及在绩效考核管理中财务管理存在的问题做出相应的探讨，并给出一些建议。
一、我国乡镇卫生院绩效考核存在哪些问题
从新医改以来，我国的绝大多数乡镇卫生院都实施了绩效考核制度，并且引进和探索了各种各样绩效考核的理论，虽然使乡镇卫生院的考核管理体系得到了发展和完善，但还是存在着很多问题，主要在以下几个方面：（1）绩效考核的目标和定位发生相互错位。绩效考核是现代医院管理的重要工具，对医院的发展起着引导性的作用。就目前而言，对于乡镇卫生院在进行绩效考核的时候，要更加关注社会效益，这样就可能在一定程度上改正医院过度的趋于利益；（2）在考核方式和考核内容上方法粗略。我国目前大多数乡镇卫生院的绩效考核制度，缺乏具体考核要素，内容笼统，不能够真实的反映出医护人员的工作绩效，这种采用简单的粗略的绩效考核方法，导致了考核的可信度，让绩效考核的工作过于形式；（3）绩效指标的设计和选择缺乏科学性。大多数的乡镇卫生院对于各种不同层次的医护人员都采用同样的考核指标，每一项指标都一样，这样让不同岗位之间的职责和对任职者的素质以及能力的要求不能体现，对于考核结果的公正性大大降低了；（4）考核的周期设计不够科学。目前我国大多数的基层乡镇卫生院绩效考核采用的都是一年度或者半年度的考核。这样对于连续性的合理考核次数的缺乏，导致绩效考核的效果可信度难以保证；（5）为能够建立科学的绩效管理考核评估。乡镇卫生院绩效管理是相互制约和联系的复杂系统，它涉及到多个因素和层次，但是大多数乡镇卫生院在建立绩效考核管理时并没有考虑这些因素的相关性，导致在绩效考核中得到的结论可靠性差，难以从考核中找出影响绩效低的因素；（6）忽视绩效管理，重视绩效评价考核。绩效考核侧重了考评在过程中的执行以及考评的结果，但是绩效管理主要强调过程管理，这不单单是结果的考核评价。在当今的时代中，人性化成为了绩效管理的重要理念，因此绩效考核要向着系统的绩效管理转变；（7）创新的意识不强，思想观念过于落后，内在的动力不足；（8）绩效考核的评价基础相对较弱。
二、乡镇卫生院绩效考核的改进建议
乡镇卫生院的绩效改革已经成为我国医改中不可或缺的重要环节，绩效考核的改革成效决定了医改效果的可持续性。对于这些绩效考核管理中存在的问题，本文提出以下几个方面的措施：（1）争取领导重视，为绩效考核的顺利进行提供有利的组织保障；（2）积极调查做好绩效考核的前期工作；（3）要坚持因地制宜和规划统筹的相互结合对绩效考核作出改革；（4）开展引导和宣传工作，对思想观念作出正确的转变；（5）更加完善分配的制度，并且积极落实考核的结果；（6）加大力度培养和引进医护人才，激发医院员工工作的积极性；（7）向着坚持可持续发展进行必要的改进；（8）为乡镇卫生院绩效考核的健康运转，要提供财政的保障。
三、乡镇卫生院绩效考核管理中财务管理存在的问题
随着乡镇卫生院绩效考核的持续推进和深化，财政部门对于乡镇卫生院的经费投入也逐渐地加大，政府的监管部门对于乡镇卫生院财务信息的可靠性也越来越重视，所以增强乡镇卫生院的财务管理工作也成为了绩效考核管理中的重点。所以对于乡镇卫生院在财务管理上还存在哪些问题做出以下总结：（1）领导不够重视，制度不够健全；（2）会计专业人员缺少，不能够与新会计的制度相互衔接到一起，工作的效率难以提高；（3）很多乡镇卫生院都没有成立内部控制的制度和机制，在管理中经常出现漏洞；（4）在财务管理上挤出工作薄弱，会计的监督职能很难发挥；（5）对于医院的固定资产在管理上松懈，造成国有资产流失；（6）在卫生与药品管理上，财务的账务上的进销差价与国药局的不一致，让资产的清查工作失去了实际意义；（7）在会计核算上不能够真实的反映医院实际的财务状况，并且在债权债务管理上较为混乱。
四、对于乡镇卫生院绩效考核管理中财务管理提出的建议
根据新颁布的《医院财务制度》、《医院会计制度》以及《新型乡镇合作医疗基金会计制度》的要求，对乡镇卫生院的财务管理上提出以下建议：（1）采取行政的手段，严格的配备财务人员，实行“定岗”、“定编”制度，并且严格对财务人员进行合法权益，进一步改善和增强卫生院会计人员的经济待遇和单位地位；（2）提高财务人员地业务水平和综合素质，对他们进行教育培训；（3）从细微的环节入手规范会计制度，完善内部控制制度，加快乡镇卫生院的制度建设；（4）增强行业会计工作的指导，严格执行财经法律法规，加强监管，发现问题，及时纠正解决。
五、结束语
总而言之，乡镇卫生医院绩效考核管理改革得到实施，它是一场挑战与机遇并存的战争，只有紧紧的抓住“以人为本“和妥善的财务管理才能更有效的为人民服务，才能在各种改革浪潮中处于不败之地，适应当今新形势下的卫生医疗的发展，为乡镇卫生院的事业发展提供一个强力的经济管理后盾，并且让乡镇卫生院可持续发展的道路走得更远。
参考文献：
[1]高思静.基于平衡计分卡的乡镇卫生院绩效管理研究[D].中南大学，2012.
第2篇：乡镇绩效考核指标范文
关键词：基层医疗卫生机构；绩效工资；绩效考核体系；实践与探索
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-02
舟山市普陀区从2010年2月25日起，作为浙江省第一批医改试点县区之一，以实施国家基本药物制度为引擎，大力推进基层医疗卫生体制机制综合改革，全面实施基层医疗卫生机构绩效工资制度，积极探索绩效考核体系建设，不断建立有效的激励约束机制，确保了基层医疗卫生机构的良性运行，充分调动了医务人员的工作积极性，取得了“群众得实惠、卫生得发展、政府得民心”的效果。
一、基本情况
（一）基本区情
舟山市普陀区位于浙江省东北部，舟山群岛东南部，因境内佛教胜地普陀山而得名。下辖3乡4镇5街道，现有户籍人口32万，流动人口约15万。主要产业为临港工业、现代渔业、水产加工、旅游业等。2012年全区地区生产总值273.98亿元，预算内财政总收入32.06亿元， 其中地方财政一般预算收入21.15亿元。
（二）卫生机构及人员情况
全区共有各级各类医疗卫生机构222家，其中区级医院3家，专业公共卫生单位4家，社区卫生服务中心5家，建制乡镇卫生院7家，社区卫生服务站53家，村卫生室71家，民营医院5家，其它医疗机构74家。截至2012年底，全区卫生技术人员1803名，基层医疗卫生机构工作人员631名，其中正式在编职工303名，合同制职工328名。
二、具体做法
（一）明确绩效工资标准
根据区人力社保局、区卫生局、区财政局三家联合制定的绩效工资实施意见，基层医疗卫生机构在编职工绩效工资总量按照上年度12月份基本工资的额度和规范后的津补贴确定，并与公务员绩效工资水平相衔接，其中基础性绩效工资占60%、奖励性绩效工资占40%。区卫生局提取奖励性绩效工资的30%作为区级奖励性绩效工资统筹部分，实行全区统筹调剂。单位奖励性绩效工资统筹部分占奖励性绩效工资的70%，由各社区卫生服务中心考核后发放。
（二）建立绩效考核体系
通过逐级分层方式对基层医疗卫生机构和工作人员实施绩效考核，基本形成了符合我区实际比较完善的绩效考核体系。一是对机构考核。由区卫生局牵头，区财政局等有关部门参与，从区级层面负责对社区卫生服务中心（乡镇卫生院）的绩效考核，一般一年二次；由社区卫生服务中心（乡镇卫生院）负责对辖区内一体化管理的社区卫生服务站（村卫生室）的绩效考核，一般一年四次。二是对人员考核。由区卫生局绩效考核小组负责从区级层面对社区卫生服务中心（乡镇卫生院）领导班子实施绩效考核，一般一年二次；社区卫生服务中心（乡镇卫生院）负责做好单位内部工作人员（包括中层干部）的绩效考核，一般一月一次。
（三）突出关键指标考核
在制定绩效考核细则中，重点突出服务质量、服务数量和满意度等关键指标的考核。机构考核指标主要包括：机构管理指标，占20%；基本医疗指标，占35%；公共卫生服务指标，占35%；满意度指标（居民满意度、员工满意度、社区干部满意度、病人满意度等），占10%。人员考核指标主要包括：共性指标（劳动纪律、岗位职责等），占20%；工作数量指标，占40%；工作质量指标，占30%；满意度指标，占10%。
（四）强化考核结果应用
在绩效考核中严格做到“五个挂钩”，确保绩效考核取得实实在在的效果。一是与机构考核奖分配和单位评先评优挂钩；二是与社区卫生服务中心（乡镇卫生院）领导班子奖励经费分配及领导提拔任免挂钩；三是与职工职称评定聘用和个人评优争先挂钩；四是与人事制度改革如转岗分流、下岗待聘、聘用合同续签和解除、人员调动等挂钩；五是与个人月度及年度奖励性绩效工资分配挂钩。
（五）完善辅助支撑政策
为更好地调动基层医疗卫生机构和医务人员的工作积极性，在实施过程中逐步完善了相关的辅助支撑政策。一是在社区卫生服务中心层面，按照各单位的上一年度医疗收入水平核定其下一年的医疗收入完成基数，超过核定基数部分，40%部分用于弥补卫生耗材和公用经费，30%部分用于事业发展，30%部分作为奖励性绩效工资的补充可以奖励分配。二是在社区卫生服务站（村卫生室）层面，规定医疗收入扣除成本后的90%部分可以纳入到社区卫生服务站（村卫生室）的奖励性绩效工资分配。三是会同区财政局开展专项资金绩效评估工作，加强经费管理使用，绩效评估与基层医疗机构的专项经费拨付挂钩。四是在区级层面我们设置了海岛地区津贴，同时积极支持乡镇（街道）建立基层医务人员补贴政策，鼓励医务人员服务基层扎根海岛。
三、初步成效
1.调动了基层医疗卫生机构和医务人员的工作积极性。实施绩效工资制度和建立绩效考核体系以来，基层医疗卫生机构服务数量明显增加，2012年门诊诊疗人次与实施前增加57%，占全区门诊人次的比例提高了16%，门诊均次费用下降了46.92%。群众对基层医疗卫生机构的满意度达98%以上。
2.确保了基本医疗和公共卫生各项工作的圆满完成。在绩效考核工作中始终把基本医疗和公共卫生这两块内容列入考核的重点，全区基本公共卫生服务项目得到全面较好落实，各项重大公共卫生服务项目均按计划进度实施，群众基本医疗服务得到有效保障，“责任医生进网格，健康服务到家庭”工作取得明显成效。
3.规范了基层医务人员医疗行为，进一步提升了医疗服务质量。医疗服务质量是医疗卫生工作的“生命线”，也是绩效考核工作的“根本点”，更是提高群众满意度的“关键点”。在绩效考核细则制定中明显突出了医疗服务质量和服务规范，实施优绩厚酬，积极引导医务人员科学施治、合理用药。
四、困难与问题
1.奖励性绩效工资所占比例不高，不能有效调动工作积极性。目前基层医疗卫生机构奖励性绩效工资仅占绩效工资总额的40%，扣除区级统筹部分月人均只有一千元左右进入单位内部奖励性绩效工资的再分配，调动医务人员工作积极性的作用比较有限。
2.绩效考核工作量较大，管理考核成本过高。目前基层医疗卫生机构绩效考核软件还没有开发应用，尤其是我区地处海岛，交通不便，实施全面的绩效考核比较费力费钱费时。
五、体会与思考
1.在绩效考核中应正确处理好公益性与积极性之间的关系。开展绩效考核是平衡基层医疗卫生机构公益性和积极性、效益和效率之间关系的有效途径。既要通过基层医疗卫生体制机制改革切实维持基层医疗卫生机构的公益性、可及性和公平性，确保城乡居民享受到基本公共医疗卫生服务，又要通过绩效考核切实调动基层医疗卫生机构和医务人员的积极性、主动性和创造性，努力提高工作效率[1]。
2.应建立合理的收入增长机制，逐步提高奖励性绩效工资比例。基层医务人员应参照公务员收入水平实行同步增长，职工收入增量部分要全部纳入到奖励性绩效工资总量中，以逐步提高奖励性绩效工资所占比例，并主要依据绩效考核结果实施分配，合理拉开职工收入差距，更好地发挥绩效考核作用，进一步提高机构和医务人员的工作积极性。
3.应不断完善绩效考核管理办法，逐步规范和简化考核程序与手段。要根据形势和任务的变化，结合绩效考核中发现的问题，对绩效考核办法和绩效考核细则应不断予以完善，加快建立完善符合工作要求和海岛实际的绩效考核体系，切实提高绩效考核的实用性及可操作性。
4.突出居民健康改善指标内容，更加注重考核结果的应用。居民健康改善指标是卫生工作中的出发点和落脚点，应将这方面指标更多地体现在绩效考核内容中，努力提高城乡居民的健康素质[2]。要引入PDCA工作机制，将绩效考核结果纳入持续改进体系的重要环节，促进基层医疗卫生机构持续规范运行。同时要更加密切绩效考核结果与医务人员和领导班子的晋升晋职、评先评优、工作调动等挂钩，使其发挥更大的作用和效能。
参考文献：
[1]宁博，李士雪，马立新，等.基本药物制度对基层医疗机构绩效工资改革的影响[J].医学与哲学，2012，2（33）：49-50.
第3篇：乡镇绩效考核指标范文
一是健全组织机构，完善考核办法。成立了由县长任主任，组织、编办、监察、财政、人社、审计等部门负责人为成员的县事业单位考核委员会，考核委员会办公室设在县编办，具体工作由县事业单位监督管理局承担。同时，结合实际，制定了《沂源县事业单位考核委员会工作规则》、《沂源县事业单位绩效考核办法（试行）》、《2013年度事业单位绩效考核工作实施方案》，完善了相关配套制度，进一步夯实了工作基础。
二是选准试点单位，明确考核范围。坚持“试点先行，稳步推进”的原则，在深入部门单位调研、加强交流沟通的基础上，从实际出发，以突出民生工作为核心，确定了群众关注度高、公益属性较强的教育系统24个单位和卫生系统13个单位作为考核试点，为下一步考核工作的全面推开奠定了基础。
三是科学设定指标，突出服务职能。考核指标坚持分类实施、区别对待的原则，将县编办确定的综合指标与教育、卫生系统制定的专项指标相结合，其中综合指标中包含的社会评价，积极征求了党委、政府，单位班子、职工及村两委、村民代表的意见建议，广泛接受社会和群众监督，将党的群众路线教育实践活动落实到机构编制工作之中，受到了群众及服务对象的好评。
四是规范考核程序，抓好实地考核。县编办坚持分类组织、社会参与、客观公正、责权利相统一的原则，从纪检、人社、审计等部门抽调人员组成3个考核组，通过召开动员会、座谈会，查看档案材料，组织民主评议等形式，严格按程序进行实地考核，确保了考核工作的科学性、规范性、公正性。
五是强化结果运用，激励约束并重。县事考办根据实地考核指标体系及社会评价情况，对各单位绩效考核成绩汇总后报县事业单位考核委员会，确定考核等次。考核被确定为A级的单位，县财政将拿出一定资金对单位进行奖励。县委组织部将把绩效考核结果作为一个重要的信息来源，连同年度考核、日常考察等掌握的信息，对事业单位领导班子和领导干部进行综合分析研判。
二、工作体会。事业单位绩效考核工作是一项创新工作，目前尚处在尝试阶段，需要我们在考核工作中不断探索，逐步健全完善。
一是慎重选择考核试点。开展事业单位绩效考核，是中央和省市县党委、政府在新形势下加强事业单位管理的一项重要举措。2013年是试点第一年，其开局如何将影响今后事业单位绩效考核。要想引起领导重视，提高公众对这项工作的认识，必须从事关民生的事业单位作为突破口。教育、卫生系统事业单位具有较强的社会公益属性，其发展好坏、服务质量高低直接关系到广大群众切身利益，群众关注度高。在这两个系统开展事业单位绩效考核试点工作，利于迅速打开局面，形成社会共识，为下一步全面开展打下基础。
二是实地考核科学公正。考核内容广泛，包括县编办制定的综合指标，教育、卫生主管部门的专项指标以及广大群众参与的社会评价；考核方式多样，包括查阅档案材料，组织座谈，党委、政府评议及民主测评；考核程序严格，由纪检、人社、审计、教育、卫生等部门全程参与，体现了公开、透明与公正。
三是社会评价成效显著。积极征求被考核单位所属镇（街道、开发区）党（工）委、政府（办事处、管委会）对被考核单位意见，并与被考核单位所属镇（街道、开发区）分管领导、中层干部及被考核单位班子成员、职工代表进行座谈，进一步听取有关工作开展、职能发挥及关系协调等多方面意见建议。此次座谈不同以往的创新之处在于，吸纳村两委代表和村民代表作为座谈对象，让他们畅谈被考核单位工作情况、存在的问题及发展建议等，体现出考核工作的务实性；特别是与村民代表进行面对面交流与沟通，不但赢得群众的信任和尊重，而且使群众真诚地对单位作出客观公正的评价，为考核工作提供了参考建议。在座谈中也发现，被考核单位主管部门及乡镇相关负责人对被考核单位的评议多少有“护短”的倾向，深层次问题挖掘不大胆，有顾及面子、袒护之嫌。而我们邀请的群众代表则敢于敞开心扉，敢于正视问题，敢于“掏心窝子”地与考核组沟通交流，提出了一些实实在在的意见或建议，为考核工作开拓出了一片新天地。我们将以此次群众参与考核为突破口，结合党的群众路线教育实践活动，在今后的政府部门机构编制评估、事业单位分类改革、事业单位监督管理等工作中，进一步突出群众主体地位，充分发挥群众监督作用，跳出以管理论管理的圈子，努力打造群众参与、监督、管理新亮点。
四是专项指标抽查促进正确履职。此次考核内容包括综合指标考核和专项指标考核，其中专项指标考核以教育、卫生主管部门为主。为进一步加强监管，县编办以“三定”规定为抓手，通过组织座谈、查阅档案、现场督导等方式，专门抽查了教育、卫生系统的4项专项指标，重点对相关工作开展、职能履行等情况进行监督检查，既尊重被考核单位主管部门的考核意见，也体现了考核组的统管能力，确保了考核的真实性、公平性、严肃性。
三、下步打算。今后，县编办将结合工作实际，不断修改完善考核工作程序，建立健全考核指标体系，形成考核工作长效机制。同时，着力加强工作创新，努力实现事业单位绩效考核工作新突破。
一是逐步拓宽考核深度和广度。2014年将在不断扩大试点面的基础上，全面推开绩效考核工作，探索拓宽社会评价范围，邀请人大代表、政协委员参与点评；进一步吸纳学生代表、患者家属等直接服务对象参与其中，也可深入村庄、学校或医院，随机抽查服务对象进行民主评议，切实做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋。
二是进一步加强履职情况监管。加大对专项指标的抽查力度，特别是群众关注度高、与民生息息相关的重点项目，将更加严格地按照程序对工作开展、职责履行、服务效能等方面进行监督检查，更好地促进单位充分发挥好职能作用，切实提升公益服务水平。
第4篇：乡镇绩效考核指标范文
>> 论高校辅导员工作课程化模式下绩效评价体系建设 以课程化理念提升高校辅导员工作绩效的探讨 利用网络平台提升高校辅导员工作绩效的思考与实践 “校企合作、工学结合”办学模式下高职院校辅导员工作绩效考评体系构建研究 辅导员工作视角下的大学班级建设 对课程化模式下辅导员工作能力提升的研究 高校辅导员工作绩效评估体系研究 基于工作分析的高校辅导员绩效考核指标设计 高校辅导员工作绩效评价体系的制度路径及创新 绩效管理视角下的辅导员队伍建设研究 论员工关键绩效指标的导入 浅谈知识型员工的关键绩效指标设计 博弈论视角下的员工绩效考核评价指标体系 社会工作视角下的高校辅导员工作 乡镇供电所管理提升引领下的农电员工指标式绩效管理 重庆市高职院校辅导员工作压力及其与工作绩效的关系研究 放羊式管理理论视角下的高校辅导员工作探析 基于学生心理健康视角下的高职辅导员工作 人力资源开发与管理视角下的高校辅导员工作探析 浅谈实践育人视角下的高校辅导员工作路径创新 常见问题解答 当前所在位置：.
［2］广东工业大学管理学院学生会网站.学术科技节精品活动［OL］.http：//202.116.147.213：8080/studentunion/listArticle4Index.action.
［3］广东工业大学管理学院.学院简介［OL］.http：///AboutSEM/general1.jsp.
第5篇：乡镇绩效考核指标范文
一、剖析目前农信社绩效考核现状
（一）何谓绩效考核
现代企业实施的绩效管理包括绩效计划、沟通、考核等多个环节，而绩效考核是绩效管理的核心环节，在绩效管理中的地位举足轻重。绩效考核就是通过不同的具有科学性的定量和定性的标准，来考核和评价企业的价值创造、员工关于自己工作的完成程度和实际效果，以及员工为企业产生的价值或做出的贡献，根本目的就是通过考核来发现人员的不足或贡献以及企业价值的实现情况，为人力资源管理工作（奖惩、升职、薪酬、开除等）的有效进行提供材料，以提高员工的工作效率，最后实现企业健康可持续的发展。绩效考核通常包含四部分的内容，即业绩考核、计划考核、能力态度考核与部门满意考核，其所涉及的方面很多，总起来说是一项综合管理工作。绩效考核的结果直接影响绩效管理的最终结构，合理的绩效考核体系促进企业与员工和谐发展，不合理的绩效考核体系会把公司与员工引入歧途，遇到重重困难。所以，科学有效的绩效考核体系的构建对一个企业来说至关重要。
（二）农信社绩效考核的现状
近几年，农信社正在进行战略转型，其在完善绩效考核方面的成效可圈可点，但是仍存在一些较为严重的问题，通过调查，笔者总结了以下几点：
1.绩效考核方法单一不合理
首先，目前农信社的绩效考核是较为传统的考核体系，即上级单纯对下级的考核。在考核过程中，参与考核的只有上级主管和人力资源工作人员，他们对员工的日常工作和表现情况通常是根据员工述职得来的，过于片面和主观，不客观的考核结果对于农信社的发展并没有多大的意义。其次，考核信息单一，与被考核者直接接触或朝夕相处的客户与同事并没有实际参与考核过程，而这些群众才是能真正对被考核者的工作态度和协调能力进行合理正确评价的人，但是其并没有参与考核过程，对员工能力认识的不全面除了不利于对员工素质的提高，同时也不利于农信社的可持续发展。
2.考核指标不科学
考核指标主要设计在了存贷款、利润率上，这些对于被考核者来说属于对其工作业绩的考核，现行的考核指标忽视了对员工工作过程的考核，比如工作态度、工作能力、表现能力、创新能力以及在工作过程中的成长，而这些过程考核的重要性对于农信社而言远远大于单纯的工作结果考核。另外，农信社目前还不能够很好地掌握农信社财务指标与非财务指标之间的平衡关系，导致员工为了通过考核得到奖金片面追求高数据，对是否有利于农信社的发展采取不理会态度，这样绩效考核的道路就偏向正轨了，不利于农信社健康稳定的发展。
3.把奖励制度等同于绩效考核
目前农信社绩效考核的目的模糊不清，很多农信社只是单纯的用绩效考核得出的结果作用于薪酬调整和奖励制度，而绩效考核又主要取决于对员工的工作业绩的考核，那么就等于奖励制度和薪酬调整绝大部分取决于工作业绩。这样的一种模式带来的后果是，员工要从薪酬的变化和奖金的多少来给自己的能力定位，但工作业绩并不是一个员工全部能力的体现，它无法明确出员工工作过程中的优缺点，只是对结果的判定不利于员工对自己全方位的认识，所以员工就没有办法改进与发展，更别提提高自己的综合绩效了，那么绩效考核就没能发挥其功效，便形同虚设。
4.绩效考核领导绝对化
绩效考核体系的一个重要环节便是沟通与反馈，而目前农信社的绩效考核有些绝对化，所有的考核指标都由上层决策，员工对其了解不深，而且大部分的员工压根就没有绩效考核的意识，也不知道考核结果的好与坏。所以在农信社绩效考核的过程中，从始至终没有沟通，员工只能根据自己这个月的奖金来确定自己这个月的绩效如何，对情况了解不清楚也就没有办法进行反馈，没有反馈就没有改进，绩效考核便发挥不了应有的作用。
5.绩效考核“单枪匹马”
农信社现在的绩效考核只是一个形式，并没有真正的健全的组织机构保障其能顺利实施。首先，农信社没有一个具体的真正的考核组织机构，也没有沟通协调机制，员工信息没有办法及时传递，会耽误绩效考核工作的实施。其次，农信社没有相应的真正的监督机构，没有监督就很难保障绩效考核的公正和公平。最后也是最重要的一点，大部分县级农信社没有专业的人力资源部门，体现了高层对人力资源管理的忽视，缺乏高层支持，绩效考核便缺乏深入发展的动力，最终也只能是走个过场而已。
6.考核评价方式过于抽象
一般情况下的考核的打分标准是“优、好、良 、差”，根据员工的情况只是大概的分到某一个标准里去，无法明确谁的绩效水平更高一点，比如99分和90分都属于“优”的范畴，只是笼统的划分到“优”里，99分和90分就没有差距了，绩效水平孰高孰低还是一个很模糊的结果。
二 、你对EVA了解有多少
（一）对EVA的大概认识
1.EVA的定义
EVA ( Economic Value Added)就是俗称的经济增加值，是一种经济利润，体现的是纯粹为股东所创造的价值。EVA价值管理包括评价、管理、激励、理念四种系统。EVA的目标是实现股东价值最大化，通过价值管理来指导决策。
2.EVA的计算公式
EVA=NOPAT-WACC×TC，WACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC，翻译成中文也就是经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本率×投入资本总额，而加权平均资本成本率=股权资本成本率×股权资本额/投入资本总额+债券资本成本率×（1-所得税率）×债券资本额/投入资本总额。举个例子说，假如某家公司税后净营业利润是335万，用会计利润指标计算的话此公司盈利，不过此公司还有400万的资本成本，那么它的EVA为-65万，这代表的是企业价值的损失，也就是说如果公司盈利特别少，是小于资本成本的，那企业价值并不会增加反而会损失。
3.EVA的主要特点
第一，在计算过程中把所有的要素综合起来，包括资本成本这一传统计量方法忽视的因素，真正体现了股东的价值，也真正揭开了企业获取利润目的的神秘面纱；第二，EVA的衡量方式是从内部管理出发来设计绩效考核体系和激励机制，当然，都是以实现股东价值最大化为根本出发点的；第三，EVA体现的是企业长远的发展规划，经济增加值和市场增加值在本质上来说是一致的。
（二）EVA可以应用于农信社
EVA绩效考核体系在农信社同样适用甚至更加适合实施，主要原因如下：
1.农信社创造价值的方式主要是通过运作资金和提供满足客户需求的附加服务来盈利，无论是经营流程还是资产分布都更适合经济增加值的指标。
2.目前农信社的主要利润还是利差收入，与其他企业相比，资本成本更为明确，那么就更容易实施以EVA为导向的绩效考核体系。农信社基本实现了电算化管理，数据库与其他企业相比更加完善，这样更有利于对经济增加值指标的分析和评价，对客户带来的经济增加值也可以一目了然。
3.EVA指标明确了员工的工作目标，只要创造出了经济增加值，员工的工作业绩就值得肯定，因为经济增加值本身代表的就是农信社的长期利益。
（三）以EVA为导向的绩效考核体系与传统绩效考核相比呈现出的优点
EVA绩效考核体系原则是股东利益的最大化，从所有者的角度来界定企业利润，也就是说在考核一个企业业绩的时候不能忽略资本成本，强调的是最后得到的剩余利润。这样的考核指标所得出的结果更加清晰可信。EVA与传统的会计利润指标相比更能表现投资者的利益，对企业的经营现状和核心竞争力有更准确的反映，只有经济增加值的可持续增长，公司的价值才会可持续的增加，所以EVA是一套全新的根本的用来判断企业业绩的评价体系。其与传统绩效考核相比呈现出的优点大概有下面三个：
1.经济增加值指标明确提出来资本成本的存在，传统的会计利润计算大多数忽视资本成本的问题，所以很多公司表面盈利实则有损企业的长期发展，毕竟有些公司的盈利利润小于资本成本，那实际上就是在损害股东的实际利益。而经济增加值指标在计算公司盈利时会把资本成本作为考核的一部分，真正的盈利利润是要在税后盈利利润的前提下扣除成本资本，对于股东而言，只有经济增加值是数值大于0，他们才真正盈利。比如说，假如一个农信社的资本回报率为7%，传统的绩效考核指标则显示出此农信社盈利，而股东可能要求的是10%的资本回报率，与此挂钩的话此农信社是亏损的。传统的绩效考核模糊了焦点，对公司的长期发展是不利的，而EVA指标的建立则恰恰弥补了这一缺陷。
2.从涵盖的范围上来看，企业经营的绩效考核范围大于管理层绩效考核的范围，但是对于企业股东来说，他们想要知道的更倾向于管理层的绩效结果。因为管理层是固定不变的，他们的绩效体现了管理层的管理水平，而企业的经营业绩则可能因为外部原因而出现浮动变化，很难由人为控制。EVA绩效考核则过滤了外部原因对绩效的影响，更加直观的展现出管理层的实际能力。
3.EVA绩效考核体系把所有者与经营者的利益挂钩，更有效地促进企业的长期发展。假如说现在某个农信社要开发一个新产品，那么根据原有的会计利润评价系统，经营者是希望所有者可以重新大量投入资金，因为这部分资金可以避免利息支出。可是如果用经济增加值指标来评价，那么经营者的绩效成果是要排除所有者投入的资本成本的。使用经济增加值指标，所有者更能直观的看到产品为农信社带来的是发展机会还是亏损，通过衡量这些才能保证资本成本使用率的提高。经调查研究发现，使用经济增加值指标后，一些经营者不再像以前一样无论是推出产品还是服务都寄希望于所有者投资了，因为到最后这些成本也是要刨除的，与自身绩效无关。
三、加大力度构建以EVA为导向的农信社绩效考核体系
目前已经有很多国有商业银行已经推行了以EVA为导向的绩效考核体系，我们也明确看到了这个新体系为商业银行带来的发展。经过调查发现，实行EVA考核体系的银行经营行为比较理性，银行中的各级人员对银行的经营理念都有了质的飞跃，银行价值也得到了最大化的实现。所以实行以EVA为导向的绩效考核体系势在必行。
（一）树立以经济增加值为导向的理念
对于一个企业来说，经营的最终目的不过是保证最大化的股东价值的实现，农信社当然也不例外。不过单纯只考虑股东价值的实现也并不能完全保证农信社的健康可持续发展，除此之外，还要保证其他利益相关者利益的实现和满足。所有的利益者都能得到满足那么他们就会全心全意的支持农信社的发展，最终保证股东财富的最大化。所以农信社在战略转型时期，制定相应战略时，一定要综合分析内外部环境，不能放大外部环境而忽视内部资源，当然也不能放大内部资源而忽视农信社所处于的综合大环境。如今这个社会，农信社再也不能靠追求短期利益谋求发展了，现在讲究的是综合能力的长期竞争，关键不是今年你赚了多少，而是这些年你一直持续的增长了多少，短期利益已经无法让农信社在现代社会立足，其需要的是长期的发展和竞争力。EVA的目标就是保证农信社的长期发展，所以在绩效考核过程中，也不能再以短期利益为指标进行考核，应该以经济增加值为导向构建新的绩效考核体系，以价值创造为核心，保证员工的能力持续提高，最终实现股东价值最大化和农信社的长期可持续发展。
（二）EVA指标与平衡积分卡相结合
平衡计分卡是一种综合分析评价农信社战略目标的方法，从战略和价值出发，对员工和农信社进行绩效考核和引导，这种把财务指标和非财务指标结合起来评价绩效的方式更有利于高层对农信社内部的认识并提出相应有效的决策。平衡记分卡的示意图如下：
平衡计分卡对员工和农信社的绩效考核从财务、内部流程、客户、学习与成长四个角度分别进行。财务指标显示了农信社的利润是否增加，企业战略是否适合本社的运行以及员工在工作业绩上对农信社的贡献；内部流程的相应测量指标应该是可以满足客户需求的内部活动以及对客户影响颇深的业务程序，主要包括周期、生产率、员工技术和质量等因素；客户指标主要是包括时间、质量、服务成本和性能四个方面，是真正与客户密切相关的因素；农信社要发展就离不开创新，那么员工学习和成长的能力也是绩效考核一个重要的部分。以EVA为导向，平衡计分卡又有了更进一步的发展，二者结合又形成了一条较为全面的绩效考核指标体系，主要包括：
1.财务指标
现在银行的大环境是以价值管理为核心，创造股东价值的最大化，农信社现在的财务目标也应该定位在为股东所创造的价值上。农信社中的资本也同样包含成本，想要为股东创造价值也是为农信社创造价值就必须要取得比资本成本还要高的收益。如果以EVA为导向构建财务指标，那么通过对此指标的层层剖析，就可以把营运能力指标（流动资产周转率、总资产周转率）、盈利能力指标（主营业务利润率、净资产收益率）、偿债能力指标（流动比率、资产负债率）和成长能力指标（资本保值增值率和销售增长率）联系起来，更加全面的对员工和农信社财务指标的完成情况进行考核与评价。
2.内部流程指标
对于农信社而言，提高其绩效的强有效的因素便是内部流程的运作。内部流程完成对战略的实施，满足客户的种种需求。以EVA为导向，可以把内部流程划分的更详尽，从经营、售后、创新三个方面分别进行评价。其中还要对研发费用增长率、研发成功率、新产品投资回报率等指标进行评价。
3.客户指标
农信社的财务业绩取决于客户所带来的价值，所以想要留住老客户，吸引新客户就必须要创造出满足客户需求的产品和服务。农信社在分析客户层和金融市场环境以及综合竞争力之后，基本确定了以小微客户为主的客户群体。那么客户指标就包括客户保持率、获得率、满意程度以及市场份额和客户获利率等。
4.学习与成长指标
学习与成长指标主要是员工的生产率、保持度和满意度，是为了前面三项指标顺利实施而确立的一项指标，员工的学习与成长能力是否提高直接决定着农信社的发展是否稳定持久。除此之外，还要对员工的信息统计能力、激励、授权和协作进行确定。
总之，在设计绩效考核指标时要以经济增加值为基础，可以采取一些辅的指标，但综合来说大的方面必须是经济增加值为基础的指标，无论是对农信社本身，还是高层、普通员工的考核都不能脱离经济增加值的原理，因为脱离了经济增加值的原理就容易造成农信社整体评价考核结果不客观，起不到全方位体现农信社经营状况的作用。
（三）实行以EVA为核心的激励制度
既然我们要建立以EVA为导向的绩效考核体系，那么就必须要与激励制度相结合，合理科学的激励制度可以保证EVA的真正落实。农信社的激励制度可以采取纵向层级的绩效激励，通过某些方式引入EVA。可以把绩效人力费用总量的公式设为：绩效人力费用=分配绩效人力费用前的经济增加值×绩效人力费用挂钩比例×挂钩比例调节系数，把EVA作为衡量绩效人力费用的核心，绩效人力费用应该与其为股东所创造的价值相关，把农信社统一起来，所有的农信社的绩效人力费用都集中使用经济增加值指标；对于高层而言，可以实行年薪制并且在计算过程中引入经济增加值指标；员工的管理其实是农信社管理的一个难点，因为他们无论是在岗位方面还是地区或者是自身方面都有太多的不同，很难制定统一的激励制度，只能够根据农信社的具体情况分别进行管理。但无论如何，员工的激励制度要遵循EVA理念，应用EVA的方法去控制员工的激励制度，在最大化调动员工积极性的同时也适应农信社的具体情况。
（四）实行EVA奖金储存计划
农信社目前缺乏长期激励的理念和方法，为了保证农信社可以长期稳定科学发展，可以先对绩效工资总额进行适当的调整再来确定当年实际发放的绩效总额，根据实际情况扣下一部分用来储存在农信社，然后通过后续期间的业绩报告去修正绩效工资的支付。以EVA挂钩，目的就是要鼓励员工努力保证业绩的持续性，不要沉迷于短期利益而牺牲长期发展，如果农信社发展平稳，那么储存的奖金早晚发放于员工，而假如农信社的EVA下降，那么储存的奖金就有可能用来替农信社“补窟窿”。这样一种分配制度就把员工的实际利益与农信社的长期发展联系起来，员工就不会再为了短期利益而伤害公司的发展了。
（五）建立以EVA为核心的产品盈利模型
所谓的产品对于农信社来说，就是说现在及以后可以提供给客户用来取得利润的资产负债类服务和产品。农信社可以对一些比较大型的利润较高的产品进行EVA评价，分析产品的盈利和效益，方便及时更改产品结构和业务发展的重点。产品经济增加值的公式可以设为：产品经济增加值=[产品账面收入一产品账面支出+内部转移收支净额+相关性收支调整净额—手续费支出一费用和折旧一营业税及附加一内部管理费一准备金支出]*(1--33％)一应纳税所得净调增额*33％一资本成本，经过计算可以得出不同的产品的经济增加值，通过对其增加值的分析便可以清晰地知道哪种产品盈利哪种产品亏损，只有对每种产品在市场上的反馈度了解深刻才可以对农信社的产品结构进行适当调整以帮助农信社更好的盈利。
四、 对于构建EVA绩效考核体系需要注意的问题
（一）不能揠苗助长，深知EVA绩效考核体系构建需要一个长时间的过程
任何计划的完成都不是朝夕成功的事，所以EVA绩效考核体系的构建也不能盲目着急，这是需要经过深思熟虑然后逐渐完善的一个过程。首先，农信社构建EVA绩效考核体系必须得到高层的支持，然后自上而下开始逐步推行。可以先从城区开始实行，逐步完善以EVA为基础的绩效考核体系，然后逐渐覆盖乡镇接着是基层，最终实行全国农信社统一应用的绩效考核体系。
（二）风险控制不能忽视
金融机构的效益还不同于普通企业，除了收入、成本之外还要额外考虑风险的问题。如果不考虑风险的因素，那么农信社发展最快的时候也极有可能是存在风险最多最大的时候，这样的一种存在方式就造成了目前农信社负有的沉重的历史包袱。经济增加值指标是要保证股东价值的最大化，对于农信社来说当然不可以忽视对风险的控制。
（三）经济资本要分配
经济资本是指银行在对待发展过程中未知因素的抗击打能力，为了更好的对农信社各部门进行分析，应该把经济资本进行分解以方便管理层对农信社内部情况的把握，这样才可以制定出有利于农信社发展的决策。具体地把经济资本分配到每一个业务部门，这样方便高层对各个部门的考核。
（四）拥有一个较为强大的信息管理系统
经济增加值除了运用在农信社的整体框架上，还要分解到各个农信社、各个部门、各个员工、客户以及产品线上。如果想要把EVA绩效考核体系全方位的应用于农信社，前提就是要保证拥有一个相对强大并且完善的信息管理系统，其中包含办公自动化、客户关系管理、预算管理、人力资源管理、成本管理等等各个方面的内容，这样才能整体把握农信社具体的经营状况，才可以更好的实施以经济增加值为导向的绩效考核体系。
（五）年度经营计划需陪伴在EVA身旁
农信社应该进行年度经营计划的设定，即对当年经济增加值增长的计划，这是价值管理的开始，也更加方便对农信社一年来进行价值创造的整个过程进行监督指导。当然了，年度经营计划的设定也需要各个农信社的积极参与，重在沟通协作，设立出科学合理的年度经营计划对以EVA）为导向的绩效考核体系的建立有极大的推动作用。
（六）EVA绩效考核体系的不足
任何事物都有两面，EVA绩效考核系统当然也存在不足，农信社整体的运营环境（风险管理水平、经营管理水平、工作人员的综合素质、信息管理水平等）对EVA绩效考核系统的建立和完善都有影响，而且农信社要建立这样的体系就必须有一套严格的技术操作方法和科学的程序，但是通过这些办法取得的数据是否真实也不能完全确定。所以EVA绩效考核体系还有待改进和发展，这需要在构建的过程中逐步完善。
参考文献
[1]赵治纲.EVA业绩考核理论与实务[M]．经济科学出版社.2009.
[2]池国华.EVA管理业绩评价系统模式[M]．科学出版社.2008．
第6篇：乡镇绩效考核指标范文
关键词:医院；平衡记分卡方法；薪酬管理；绩效考核
90年代,平衡记分卡方法被应用于企业管理中,美国医院在看到这种方式给各大企业带来的管理效果后,将这种方法也应用于医院中,并取得了不错的成绩。之后我国医院也效仿这种方法对薪酬管理和绩效考核进行评估,发现对于医院结构的特殊性和复杂性,这种方法能够很好地结合医院情况进行科学管理,所以,现代医院普遍采用此种方法对医院的指标进行评估。
一、平衡计分卡方法含义
平衡计分卡是指用图卡表的形式对企业进行评估,并且以精简的话语建立考核维度,通过确立考核维度的前后执行顺序,以实际的活动去实施建立的考核维度,以此达到将预计转化为现实的评估手段。现代企业对平衡计分卡的应用主要是针对财务指标的绩效考核,通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长这四个方面的内容,观测企业在一定时期内的因果互动,衡量其指标效力,寻求指标与绩效之间的平衡。医院采用平衡记分卡方法是在不断探索管理方式的基础上选定的,可以对医院的整体工作效率、各部门工作效率和个人工作效率进行分类评估,促进医院自上而下的引导工作职责,提高各部门的竞争意识,共同推进医院发展。
二、平衡计分方法对医院薪酬管理和绩效考核的意义
1.优化医院工作结构。医院薪酬管理和绩效考核是验证医院在一定时间的生产经营状况,只有实时看到医院的发展情况,才能对医院的继续发展做出进一步规划。采用平衡记分卡方法可以剖析一段时间内病人与医院的联系、各部门的病人情况、病人与医院人员的关系等,针对出现的问题适时加以改正,让病人对医院放心,也能有效约束医院人员和各部门的错误行为。平衡计分卡方法是针对医院的具体情况做出评估和设置,对于薪酬管理是根据个人、各部门的绩效考核做出的评判,针对预先的设计进行实际应用,看效果是否符合医院标准。所以,通过这样的方法,促进医院的薪酬管理和绩效考核既有预估也有实践效果,是在客观评价的基础上对医院进行管理,促进了医院制度,优化医院结构。
2.促进职工积极性。薪酬标准是职工最关心的问题,但是医院体系不同于其他企业,其他企业只算职工的人力资本,可是医院人员除了人力资本外,还要看重社会资本、物质资本和绩效考核,所以对于医院的管理方法,采用平衡记分卡方法可以有效的观测整体职工的绩效考核和薪酬标准。
三、平衡记分卡方法在医院薪酬管理和绩效考核中的运用
1.设置医院发展流程的维度。医院薪酬管理与绩效考核进行评定的过程中需要有一个标准的流程,来确保医院的管理方式有一个固定的标准。通过平衡记分卡方法发现在医院中,评估薪酬和绩效的项目主要有病人、财务、医院流程和学习四大方面,所以,对于医院的管理主要针对这四个方面设置流程。第一,病人对医院职工的满意度体现了该医院的服务质量和效果,以此病人才心甘情愿的出钱来为病况买单,减少纠纷事件,这个服务质量就是职工薪酬和绩效的前提;第二,通过收取看病费用市医院收人的主要来源,以此评定职工的绩效、分配职工的薪酬,也是医院的运营成本来源,以此使医院能够按照预先流程完成任务;第三,针对流程发展过程中出现的问题,可以对其改进更新,促进医院的良好运行,才能使医院薪酬标准和绩效考核是在公平公正的基础上进行的;最后,通过对问题的改进,得到了解决问题的措施,提升医院的社会资本和物质资本,促进医院职工提升自身的人力价值,使薪酬标准和绩效考核是在医院不断发展的过程中进行改进。
2.评估过程。平衡记分卡方法在医院中的应用目的是为了建立科学有效的薪酬管理体系和绩效考核评估,促进医院的合理结构和不断发展。所以将其运用在医院薪酬管理和绩效考核中时,要采取定量和定性相互结合的分析方法,针对医院各部门的性质人员不同进行定量管理,是对医院流动人员量的记录,通过人员量去评定各部门绩效,以此达到评估的准确性。而针对医院属性和季节变化的不同,对人员进行定性分析,依据每个群体的不同需要,医院去解决他们的问题和困难,提升病人对医院的满意度,由此提升医院的人员量,当病人增多后,资金流动便增大,对于医院的薪酬标准和绩效考核也有了评估的数据,以此实现平衡记分卡方法的合理实际运用。
四、案例
某医院利用平衡记分卡方法进行薪酬管理和绩效考核。首先,将医院人员分为两层,一层是以部门为主的各部门考核,另一层是以职工为主的职工考核,分别对部门整体和职工个体作出总评;其次,选定不同的评估方法,不同的人员记分卡也不同,如下图1为护士记分卡,下图2为院长记分卡,依据得到的不同评估结果,对医院的管理形成一定认识;再次,确定评估时间为每月月末28号,中期评估半年一次,时间待定,然后年末进行总评和整理;最后,评估结果记录到电子档案中,根据评估结果进行薪酬标准的核算和绩效考核的评定,提出医院管理中存在的问题和管理的难题,结合大家商议的结果对问题提出解决措施。院长根据评估结果了解医院运行的整体情况,做出下一步的整体发展策略,不断优化医院的管理结构。
五、结语
平衡记分卡方法是促进医院优化管理的科学方法,对医院薪酬管理和绩效考核具有促进作用,使之提高了医院的效益。但是,随着社会的发展,平衡记分卡方法也在不断优化,而医院的薪酬管理和绩效考核也不能一成不变,需要不断针对平衡计分卡方法的改进而进行科学管理,力求医院的管理制度不断完善,促进医院的长久发展。
参考文献:
[1]王娇娜浅谈平衡记分卡在企业绩效管理中的应用田中国乡镇企业会计,2015(08)
[2]夏丽芳,唐文欢,张培培基于平衡计分卡的医院绩效考核指标体系研究综述田统计与管理,2015(07)
[3]张洁平衡记分卡方法在医院薪酬管理和绩效考核中的应用探讨田中国现代药物应用,2013(23)
第7篇：乡镇绩效考核指标范文
一、工资、费用
1、工资结算组成：固定工资、公司绩效工资和供电所效益工资构成，与公司经营管理、经济效益全面挂钩，按效益获取报酬。
①工资组成=现有劳资档案工资（岗位）+绩效工资（280元）+供电所完成公司指标后的绩效返还。
②经考核绩效拿保底工资的服务部人员工资按480元/人·月，完不成工作任务及指标的员工交通费均减半发放。
③各服务部对工资发放必须严格考核后造表上报公司统一发放，人平均分配的服务部工资一律停发，杜绝供电所的平均主义分配。
④完成公司指标后的效益各所按员工各项指标完成情况按利润的40%发给员工做效益工资，10%为供电所发展基金（完成公司指标后的效益，40%的发放必须参照绩效考核发放。
2、工资结算来源：为*电力局提供抄表、收费、10KV及以下线路设备代维、代管的劳务费和考核绩效收益。
3、工资发放要求：管理人员、维护抢修人员和台区管理员分别按工作任务由供电所分解到每个员工，根据分管的个人任务完成情况、抄表户数、抄表率、高低压线损、砍清扫障、安全用电、优质服务、设备的运行维护、基础资料的整理，进行考核后发放。台区管理员工资由户数工资和效益工资组成，各服务部根据工资总额、营业区用户数确定户数工资，并实行多劳多得的工资分配原则来进行绩效考核。效益工资根据服务部的考核利润按公司要求，根据员工工作完成情况进行考核，报公司审批后发放。
4、交通费按外勤200元/月，内勤80元/月发放。
5、电话费、手机费按公司财务管理试行办法执行（已在费用中给了计划）。
6、供电所在双休日加班，原则上安排调休。供电所在国家法定节假日加班，加班费按国家规定执行。但各供电所要严格控制加班人员，采取加班人数包干的形式，公司按管辖二个乡镇的供电所4人/天，管辖三个乡镇的供电所5人/天、管辖三个乡镇以上的供电所6人/天。
7、供电所所长的考核由公司统一实行绩效考核，工资统一发放。
二、线损考核
1、服务部高压线损率分线路考核到人。高压线损率指标由各服务部根据公司下达给服务部的指标并结合本服务部具体情况来确定，高压线损率指标服务部没有根据公司下达给服务部的指标确定责任人的，公司直接考核到该所所长。
2、低压线损率指标结合理论线损和实际完成情况核定到各台区，实行指标公开，投标公开，考核公开的原则，增加透明度。
3、高、低压线损率的考核金额由各服务部根据考核利润完成情况确定。高压线损率按照完成情况与指标相比上升或下降的百分点考核，低压线损率按照完成情况与指标相比多损或节余的电量考核，具体的考核标准由各服务部根据经济效益情况制定。每月考核时，应根据责任人指标完成情况实施考核，应根据多劳多得的原则（即户数管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下岗与淘汰）。
三、业务管理
1、所有业务必须走业务流程严格办理，严禁先装表送电后补办业务流程与手续。
2、所有现场无表，系统里无户的一律按窃电处理，任何人无权不走业务流程与手续为客户办理业务。
四、营销抄、核、收考核
1、抄表纪律：严格遵守台区关口表与客户表抄表时间同步的规定，一般为月初1-4日完成，特殊情况听从通知，服从调度，保证抄表到位率100%，抄表差错率控制在1‰。严禁找抄、估抄、漏抄。严禁人为抬高和压减电量及其他造假行为，否则按该电费1-5倍进行经济处罚，并通报批评，性质严重的并处下岗1-3个月的处罚。高压线损超过下达指标、低压线损低于5%和高于25%必须写出书面分析报告，并上报服务部和农电公司。进行营业普查时，窃电与违章用电务必两人到场，并向服务经理报告，得到批准后按相关程序办好笔录手续，严禁以个人行为补收电量电费。
2、核票：每抄完一个台区速交微现室开票，不得积压，各服务部必须在当月7日前交将表码输入完毕并拖出电费电量清单进行复核，并做到差错不出门，经复核无误后打出电费收据，由台区责任人到电费专责人办理领票手续，原则上不得随意改票，已实行一点座收的电费座收乡镇，客户交费时打票；未经复核或复核不认真造成差错的，每次不少于50元的处罚。
3、收费：实行抄收分离，全面执行一点座收制，全面推广购电制，当月及全年电费回收率必须保证100%，往年陈欠电费回收率必须保证完成公司下达的回收任务。
4、结算：每月20日为电费专责人对收费人员的电费结零日，每天收取的电费必须缴入指定的银行或信用社，不得存入个人银行帐户，否则按有关规定处理，未结零的按电费回收率在当月工资中考核兑现。凡未电费结零的员工，必须向服务部上报客户欠费明细报表，服务部必须建立电费收取日记帐、总帐和欠费明细帐。具体的电费回收率考核标准帐中服务部确定。
5、对服务部的电费考核按公司电费考核办法予以考核。
五、各供电所结算考
核注明（单月考核、双月兑现）
①结算电量=10KV关口电量-营销系统内专变电量*（1+6%）-指标线损电量。
②结算电费=①*公司指标均价。
③盈亏情况=服务部应收电费-②
盈利部分50%返回给供电所使用（其中40%为绩效发放、10%为发展基金）；亏损部分，亏购电费（关口电费）的实行全赔。对照公司考核指标亏损在2万元以下的按5%扣工资，2万元及以上5万元以下的按10%扣工资，5万元及以上按20%扣工资。
A、高压线损的处罚：
线损为12%-14%的每条每月扣500元
线损为15%-16%的每条每月扣1000元
线损为17-18%的每条每月扣1500元
线损为19%-20%的每条每月扣2000元
线损为21%-22%的每条每月扣2500元
线损为23%-25%的每条每月扣3000元
线损为26%及以上的每条每月扣5000元
线损为负值按每条每月1000元考核（特殊原因的除外）
B、高压线损的奖励：
线损低于指标10%-20%的每条每月奖300元（含20%）
线损低于指标20%-30%的每条每月奖400元（含30%）
线损低于指标30%-40%的每条每月奖500元（含40%）
线损低于指标40%-50%的每条每月奖600元（含50%）
线损低于指标50%以上的每条每月奖800元
C、低压线损的处罚：
线损为20%-22%的每台每月扣30元
线损为23%-24%的每台每月扣40元
线损为25%-26%的每台每月扣50元
线损为27%-29%的每台每月扣80元
线损为30%-35%的每台每月扣200元
线损为36%-40%的每台每月扣300元
线损为41%-49%的每台每月扣400元
线损为50%及以上的台区（无特殊理由与原因）台区营销员实行工资保底。
线损为负值按每台每月50元予以考核（特殊原因除外）
D、低压线损的奖励：
线损为10%-15%的每台每月奖励20元
线损为10%以下的每台每月奖励30元
六、安全考核
按上级与公司的安全相关考核办法与规定执行，故障处理和网改施工必须严格按照省公司标准化作业指导书的要求作业，外协队伍必须签订安全协议书，化解企业安全风险。
七、网改工作，各所批了网改计划后，必须保质保量按时完成，奖罚按网改有关规定执行。
八、优质服务
1、服务范围与内容
按照国家电网公司《供电服务规范》执行。
2、考核标准：根据上级及农电公司有关制度考核。
九、用工管理。随着农电员工待遇逐步提高，各所必须实行全日制的用工管理，员工有事，必须执行请销假制度，所长批假权限为1天，所有请假1天以上的请假批准必须写出请假条，由农电公司审核，主管局长审批，报劳资备案，否则按旷工对待。
2、严禁工作期间喝酒，违者下岗1个月。
3、所长与考勤员对旷工人员不按时按要求填写考勤或不及时上交考勤视为所长与考勤员旷工处理。
十、其它规定：
1、在机关工作的农电工，从*年5月份起执行80元\月的交通费津贴;
2、在机关工作的农电工按绩效考核原标准不变,各部门考核、劳资造表发放；
3、各所20*年1-4月份的绩效考核按*年年初经营考核办法考核兑现；
4、从20*年5月份开始返回给所里的计划，按20%添置有形资产并要求书面报告，待审批后方可使用；80%用于员工效益工资，并严格考核；
5、*年1-4月份有亏损的供电所，5月份后有效益的，返回的计划40%弥补亏损、60%作效益工资；
6、返回给各所的计划不低于70%的效益工资，由公司转到员工的工资卡上，审批手续不变。
十一、其他未尽事项按《*省电力公司员工奖惩办法》和公司的其它规定执行，如本考核方案规定与《*电力公司员工奖惩办法》冲突，则以《*电力公司员工奖惩办法》为准。
第8篇：乡镇绩效考核指标范文
一、培训目标
通过对乡镇卫生院从事基本公共卫生服务项目的工作人员开展培训，使其了解国家基本公共卫生服务项目，掌握相关项目业务知识、服务方法和管理要求，提高基本公共卫生服务和管理能力。
二、培训对象
县直各专业指导机构、各乡镇卫生院从事基本公共卫生服务项目工作相关人员。
三、培训内容
各相关单位要围绕项目政策文件、《国家基本公共卫生服务规范》（第三版）、《中医药健康管理服务规范》、《结核病患者健康管理服务规范》等内容开展培训。首先是单位领导班子成员要搞清楚实施基本公共卫生服务的目的和意义，全体医务人员要熟练掌握项目工作的具体内容和操作，做好迎接每年度的国家及省、市基本公共卫生服务项目绩效考核。要针对管理人员和卫技人员的不同培训需求，以增强实践技能为重点，促进服务能力的提升；以正确理解和把握项目管理相关政策为重点，提高受训管理人员的管理能力。
四、培训要求
（一）加强重视，规范开展项目培训工作
各相关单位要高度重视基本公共卫生服务项目培训工作，强化对培训工作的组织领导，要把项目培训作为基本公共卫生服务的重要内容，统筹安排、整体推进。建立健全培训管理制度；将培训情况作为岗位聘用、绩效考核、晋升职称的重要依据，调动受训人员的积极性。要建立奖优罚劣的激励机制，注重日常监管和考核，确保基本公共卫生服务项目保质保量完成。
要按照《国家基本公共卫生服务规范》（第三版）要求，组织开展基本公共卫生服务项目培训，项目培训要做到集中培训与单项培训相结合。确保从事项目工作人员培训率达100%。强化全局意识，建立健全医疗业务和基本公共卫生服务有机结合、临床人员和公卫人员相互协作的长效机制，吃透精神，详细掌握项目内容，扎实推进每项工作。
（二）分工负责，专业机构承担各自职责
各专业指导机构根据各自分工承担的基本公共卫生服务项目工作组织对基层单位的项目培训，乡镇卫生院负责组织对本院工作人员及辖区村卫生室开展项目培训，要认真制定计划，按照项目职责分工落实培训任务。县级专业指导机构可根据培训内容的难易选择是否邀请市级师资协助开展培训，乡镇卫生院可邀请县级师资协助培训，保证基本公共卫生服务各项目每年至少培训一次。
各基层单位要选派有工作责任心、素质高的人员充实到基本公共卫生服务队伍中，加大基本公共卫生服务人员培训力度，要从专业知识、社交能力、综合协调等方面全面培训。要严格按规定要求完成，扎实稳步推进各项工作。完善资料，做好项目培训的资料收集和汇总工作。鼓励从事项目工作人员通过网络平台等形式开展自学，实现自我培训。
第9篇：乡镇绩效考核指标范文
【关键词】 供电企业； 财务管理； 流程； 应用
随着企业经营管理水平的不断提高，内部财务控制已成为企业管理的核心，财务管理流程的制度化、标准化在内控管理中的应用是防范资金风险，确保资金安全的重要措施；是保证财务报告真实可靠的前提。根据南方电网公司（财[2010]7号）文件精神，对财务管理提出了如下要求：加快银行账户清理，规范账户管理，规范资金收支管控，统一财务管理流程，强化资金管控，防范资金安全风险等。因此，强化财务管理流程是有效实施财务内控管理的重要措施。本文根据企业的实际，就财务管理流程在内控管理中的应用情况进行分析，以增强内控管理效果，提高企业经济效益。
一、企业财务内控管理中存在的问题
（一）业务操作存在误差
和平供电局在被接管之初，内控制度几乎空白，财务人员对业务操作流程管理认识不足，在处理经济业务时，往往是按约定俗成的经验和习惯来操作。这样，对业务合理合规性的掌控很大程度上就依赖于财务人员的业务水平，同时，由于在统一的核算办法下，对规范的操作细节理解不一，必然会造成基础的核算质量参差不齐，每年的各种检查均存在不同程度的问题。例如，在现金支付业务中，存在既不考虑收款单位是否开立银行账户，也不考虑资金发生额的大小，都使用现金支付，甚至在审计中还发现有缺少审批手续的现金支付业务现象。
（二）财务内控管理不够规范
广东电网公司委托会计师事务所对和平供电局2007年1月至2008年12月的财务内控管理进行审计后出具的审计报告中指出：内控制度不够健全，资金管理不够规范，岗位分工不够明确，现金及银行存款管理不够严格，银行账户管理不够合规，营销管理、票据及印鉴管理等方面也存在不同程度的问题，如图1 所示。
由图1可见，在电费收入结算、现金及银行存款管理、成本费用核算、工程结算和固定资产管理等方面存在的问题较多，这反映出了当时财务内控管理的混乱状况。
（三）员工工作热情不够高
在强化财务内控管理之前，会计岗位设置和人员配置不够恰当，对会计人员分工不够合理，职责不够明确，对做多做少、做对做错的奖罚制度不够完善。例如，有的会计兼职过多，职责过重，不仅包括从复核、制证到装订归档，还包括对账、编制报表到分析总结等一系列财务结算及分析工作。显然，这样的工作量根本不是8小时以内所能完成的，而加班又不给付加班工资，这种工作职责与劳动报酬相脱节的管理模式势必导致员工对内控业务的创新意识不强，存在被动工作和工作热情不高的状况。
二、成因分析
结合接管初期存在的上述问题，究其原因可以归纳为三个方面：
（一）员工业务技能不高，造成业务操作误差
随着企业的发展壮大，会计队伍也迅速地得到了扩充，但是，员工素质参差不齐，在处理经济业务时，新员工存在经验不足，而老员工则沿用历史惯例，缺乏创新意识。虽然经过省、市供电部门组织的业务知识培训，人员素质和业务技能有了较大提升，但还是对新的会计核算办法、相关会计制度等缺乏足够的认识，员工业务技能与高效的财务内控管理水平的要求还不相适应。例如，在缺乏操作流程情况下，有的业务人员面对新情况、新业务时，就不知所措、无所适从，有时因把握不准业务的性质，而造成技术性差错的发生。
（二）操作流程不够完善，导致内控管理混乱
和平供电局在被接管初期，内部控制制度残缺不全，财务管理操作流程缺失严重。例如，在资金支付业务中，没有规范的操作流程，业务人员只是按一贯的操作习惯办理业务，通常的做法仅是：经办人填制报销单局长审批财务负责人复核出纳付款月底出纳将已付款单据交会计制证记账归档。显然，这种操作流程过于简单，缺乏必要的支付审核程序，缺乏经济业务的相互监督环节，财务人员难以鉴别经济业务的真实性、准确性。又如，因为缺少固定资产处置等业务流程，使十多年来已经改造、报废的固定资产至今仍未作出账面处理，导致资产的账、卡、物严重不符。这种无标准操作的现象，使得管理力度层层递减，管理效应层层弱化，不能有效防范资金安全风险和提高企业经济效益。
当时所沿用的内控制度也没有结合实际、不够具体、不够合理，缺乏可操作性，导致了财务内控管理混乱的局面。例如，在提取现金的业务中，既找不到提现限额多少的规定，也找不到单位与银行签订提现的最高限额协议，有时还发生出纳已付款的经济业务在月底交给会计制证时却发现票据不合规定的情况，本应开具国税发票的业务，却出现了地税发票报账；有的是行政事业单位收取的营利性业务收费却开具了财政专用收据报账等。诸如此类差错的纠正，势必引起退回处理的麻烦，而有些对会计、税务法规不了解的部门领导还会对财务人员的工作不理解，导致部门之间不能有效沟通，增加工作难度，影响到内控管理的效率和质量。可见，在这种没有完善财务管理操作流程状况下，难以确保会计信息质量的真实性、准确性，必然导致内控管理混乱，影响企业的经营决策，甚至容易诱发经济案件的发生。
（三）绩效考核制度不完善，导致工作积极性不高
众所周知，绩效考核是一把“双刃剑”，一个好的绩效考核制度可以激活整个企业，提升绩效，否则会适得其反。和平供电局在被接管初期，财务人员职责分工不够明确，并且无论干多干少、干好干坏，结果都是一个样，每个成员享受同样的待遇。这主要由于绩效考核的内容不够完善，尤其是没有涵盖财务管理流程的工作内容，反映财务管理流程执行情况的关键绩效指标缺失，无法正确评价员工在实施管理流程中的真实工作绩效。在员工绩效考核指标不能正确体现岗位职责的情况下，绩效考核必然会流于形式，并容易出现人为调控因素，从而达不到真正的考核效果，员工的工作积极性也就无法有效地调动起来。
三、对策
（一）强化业务培训，提升业务技能
鉴于供电企业规模较大，基层的供电所、变电站遍及每个乡镇，供用电设备遍布本县行政区域范围内的各个村落。管理层次及人员较多，依靠高层管理者的决策与监督难以应对日趋复杂的市场经济环境。因此，为使业务流程在内部控制的应用中有效实施，必须着眼于提高员工的专业技术能力、创新能力和学习能力。建立制度化的员工培训机制，制订年度岗位培训计划，加强企业文化建设，创建学习型组织，提高员工综合素质，并辅以一个约束、监督与激励员工的机制，使员工具有自我完善和自我提高的动力和压力，寓个人成长于企业发展之中，避免损公肥私，实现双赢。
（二）建立标准管理流程，强化以防为主的内控管理
财务管理流程是企业内部控制的主要环节，在制定标准的财务管理操作流程时，应充分考虑流程的内部牵制功能，有效强化企业的内控管理。工作人员在受理相关业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要按有关制度、规定经过复核，对重要业务或超常规业务要实行班子集体决策，禁止一人独立全程处理业务，在企业经济业务的全过程中融入相互牵制、相互制约的制度和流程，建立以防为主的标准化的事前控制流程。
为了充分发挥企业财务管理流程在财务内控管理中的核心作用，和平供电局针对省公司在财务管理领域对经济业务操作流程的相关要求，规范、固化并实施了70项业务操作流程，还结合和平供电局的实际情况及需要，并在工作实践中不断完善、总结出了一个行之有效的资金支付业务流程，较好地强化了企业内控管理。具体流程如图2所示。
上述流程实现了企业内控工作中决策权、执行权与监督权之间的制约与平衡，同时还考虑到预算的监督及执行，加强了经济业务的监督管理程序，能客观、真实地反映出企业经济活动的实际情况，并能及时发现和纠正各种错误、弊端，进一步保证了会计信息的真实性和准确性，在一定程度上防范了资金安全风险，节约了成本费用，提高了企业经济效益。
在2010年度广东电网公司委托会计师事务所人员对和平供电局的财务内控管理情况进行审计时发现的问题如图3所示。由此可见，经过不断的整改和完善财务管理业务操作流程后，资金及其他财务管理方面都比较完善和规范。当然，在固定资产管理方面还存在问题，还有待进一步强化资产管理，规范并组织实施与固定资产相关的增减、处置、盘点、报废等业务操作流程，以建立更加标准合理的管理流程，从而达到实现强化以防为主的内控管理目的。
（三）完善考核制度，提高内控操作积极性
在财务部门常规性的会计核算基础上，凭借财务人员的强烈责任感和称职的工作能力，对企业各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，将监督的过程和结果及时反馈给有关责任人和相关负责人，并纳入部门和个人的绩效考核指标中。在财务管理流程中的每一个环节都制定考核指标进行岗位考核，在如表1“员工绩效合约”的关键业绩指标中增加一项“财务管理流程执行差错率”，并制订了如表2的“财务管理流程执行差错统计表”对新增指标提供数据支持，统计表于每月业务发生时发现差错即时填写，并于月份结束后5天内在部门公布统计结果。
同时，以现有的财务内部稽核、内部审计部门为基础，成立一个直接归最高权力机构管理的审计委员会。审计委员会通过内部稽核、任期审计、离任审计、落实举报、监督审查企业经营情况、财务管理、财务账套及原始凭证等手段，对有关业务和财务部门实施内部控制，建立以查为主的事后控制流程。这样，将企业内部控制建设同绩效考核挂钩，调动了工作人员的积极性，保证了内部控制管理流程工作的贯彻落实。
四、结论
实践证明，强化财务管理业务流程能起到制约成本、防范财务风险、预防会计信息失真等重要作用，有效地提高现代企业内部控制管理水平。
【参考文献】
[1] 欧淑娟.供电企业的财务风险管理与控制体系研究[J].现代商贸工业，2008（10）：165-166.
