绩效考核机制精选(九篇)

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第1篇：绩效考核机制范文

关键词：人力资源管理；绩效考核；激励机制

一、绩效考核与激励机制相关概述

（一）基本内涵。企业员工的工作情况以及工作能力，主要通过绩效考核这一方式来展现。其中，针对绩效考核而言，其主要就是指：根据企业发展目标，依据相关标准对企业员工的行为进行一个合理性的评判。绩效考核更加强调企业发展战略目标，目的是在企业考核目标的引领下，来不断地提升企业员工的工作积极性，确保其能够快速的得到晋升，充分地在岗位上发挥出自身的价值。而新时展背景下，绩效考核工作的展开不能再采取传统的考核方式，而是应做好各项工作的积极创新，确保相关制度的建立能够更符合当前时代的发展要求。此外，在衡量企业员工的工作情况时，不能再以提升企业经济利润这一指标来进行评判，而是应从员工对社会提供的服务情况以及给社会创造价值等方面进行综合性评判，这样也就能充分发挥出绩效考核与激励机制建立的作用。

（二）绩效考核与激励机制建立的主要意义。企事业单位在选拔人才时，习惯性地根据绩效考核这一指标来评判员工的工作能力和思想道德水平。而有些企业薪酬的发放，也主要根据绩效考核来给员工提供相应的劳动报酬。因此，绩效考核与激励机制的建立，能够帮助企业更全面地了解企业员工，确保最大限度地发挥出企业员工的实际价值。此外，员工在工作时，还需要一定的激励机制来不断的激励和督促自己，这样才会将更加饱满的热情投入到工作中。因此，激励机制的建立，可有效的提升企业员工的核心凝聚力，确保营造一个更加和谐且良好的工作氛围，以此也就能给企业的长期稳定发展奠定更加扎实的基础。

二、当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制的主要问题

通过对当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制主要现状的分析与了解，可在一定程度上有效地帮助我们及时采取针对性的解决措施，确保能够有效地改变当前管理现状，建立更加完善的绩效考核与激励机制，以此就能更好地提升人力资源管理水平。下面，就针对当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制的主要现状展开具体的分析与讨论。

（一）绩效考核与激励机制的方式还较为单一。为了提升自身竞争优势，虽然各个企业也建立了相应的绩效考核和激励机制，但是所采取的方式还较为单一，多数采取的都是物质激励。物质激励虽然能够在一定程度上达到激励的效果，但是离达到全面评价员工工作情况的目标还有一定距离。倘若不对这一现状进行改变，企业内部就会形成一定的不良风气，长此以往将不利于企业的稳定发展。此外，不同岗位的企业员工，其在工作时的诉求也是不尽相同的。倘若企业只采用物质激励这一方式，就无法满足企业员工的多样化需求，进而也就会影响企业员工的工作积极性。有些企业在采用绩效考核和激励机制时，还受多种因素的影响，导致方式的采取缺乏一定的合理性，企业员工在职场方面得不到公平对待，这样不仅无法发挥出绩效考核与激励机制的价值，并且也不利于提升企业员工的工作积极性。

（二）缺乏科学化的绩效考核目标，进而也无法发挥出较强的激励效果。当前，虽然许多企业都建立了相应的绩效考核和激励机制，但是却没有制定科学化的考核目标，导致相关考核和奖励工作的开展缺乏目的性和方向性。以国有企业为例，其无论是公司制度方面，还是福利待遇方面都比较突出，相应的员工也不会出现大批量离职的状况，员工与员工之间逐渐形成了较为亲密的关系，以此就给有关绩效考核工作的展开带来了难度。而要想更好地发挥出绩效考核的优势，还需要强有力的监督制度做支撑，避免工作在开展过程中出现问题。但是，当前有些企业并没有设立监督这一岗位，缺乏高效的监督，就会使得绩效考核工作的开展过于松散，进而也就不利于达到最终的绩效考核目标。而对于激励机制而言，也应逐步地丰富其形式，避免单一激励措施的采取影响最终对员工的激励效果。

（三）绩效考核和激励机制缺乏规范性。不同的企业所制定的绩效考核和激励机制也不同，但是都有一个共同点，即相关工作的开展都缺乏一定的规范性，无论是激励方式、考核方式还是等级评定等方面，相关的制度还较不具体，且嘉奖方式也不统一，这样也就影响了机制制定的意义。

三、提升企业人力资源管理中绩效考核与激励机制建设水平的主要措施

（一）改变传统管理模式，强化绩效考核与激励机制设立的意义。时代在变化，企业的管理模式也应得到逐步的更新。因此，为了设立更符合当前企业管理要求的绩效考核和激励机制，企业有关人员就应积极地转变传统思想，改变传统的管理模式，确保结合企业发展现状和企业员工的多样化需求，来设立相应的绩效考核目标和激励机制。而在具体落实相关制度措施时，也应始终秉持“以人为本”的理念，切实地保障企业员工的合法利益，这样才能真正发挥出绩效考核与激励机制的优势。此外，对于企业人力资源管理工作的开展，应将绩效考核与激励机制渗透在管理中的每个环节，并加强与企业员工的沟通，确保了解员工的诉求，这样绩效考核目标以及激励机制的制定才会更具针对性，才能充分彰显出人性化的特征。

（二）丰富考核与激励样式，树立正确意识。要想更好地落实绩效考核与激励工作，首先就是要制定科学化的绩效考核目标和激励目标，确保各项工作的展开能够有章可循、有法可依。其中，对于绩效考核机制而言，其主要目的就是为了提升员工的工作积极性，确保其能在自己的岗位上最大限度地发挥出自己的价值。因此，对于绩效考核工作的展开，就应采取多样化的形式，确保从多个角度和多个维度展开对企业员工的考核，这样绩效考核就会更具全面性和公平性。除此之外，对于激励机制而言，传统的方式大多都是采用提高员工福利待遇或者发放奖金等物质激励方式来激励员工，这样虽然能够达到一定的激励效果，但是却不利于企业的长期良性发展。因此，企业在开展人力资源管理工作时，对于员工的激励，不仅要涵盖物质激励这一方面，更应包含精神激励方面，确保更多地关注员工的整体成长发展，关注其的核心诉求，给予其更全面化的保障，这样也就会给予员工更多的动力。

（三）优化整个评价体系，发挥绩效考核和激励机制的实际意义。完善的评价体系，给企业绩效考核工作的展开提供重要的制度保障。因此，企业就应结合当前实际发展现状，来实现整个评价体系的合理优化，并明确企业各个岗位以及各个部门的绩效考核目标，这样就更有利于各项绩效考核与激励工作的有效落实。此外，在考核过程中，还可充分借助当前的信息化技术，来完善整个考核流程，确保切实地发挥出绩效考核的实际作用。对于绩效考核工作的展开，还可邀请企业员工实时参与，确保员工与员工之间能够相互监督，这样将有利于形成一个更加公平公正的考评氛围。

四、结论

不断地研究与分析企业人力资源管理中的绩效考核与激励机制，对于有效地提升员工的工作积极性，实现对企业员工的多方位考核以及有效地提升企业的人力资源管理水平，促进企业的长期稳定发展都具有至关重要的作用。因此，我们应首先认识与了解绩效考核与激励机制的相关概述和当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制的主要现状，进而从改变传统管理模式，强化绩效考核与激励机制设立的意义、丰富考核与激励样式，树立正确意识以及优化整个评价体系，发挥出绩效考核和激励机制的实际意义三个方面来做好绩效考核与激励机制的建设工作，确保充分发挥出其实际应用优势，有效地保障企业员工的合法利益，进而推动企业更好地发展。

主要参考文献：

［1］吴敏.企业人力资源管理中的绩效考核与激励机制研究［J］.现代经济信息，2019（21）.

［2］刘子瑜.国有企业人力资源管理中的绩效考核与激励机制研究［J］.人力资源管理，2018（11）.

［3］黄志娟，沈英.企业人力资源的绩效考核激励机制研究［J］.科教导刊-电子版（中旬），2018（02）.

［4］黄莺.企业人力资源的绩效考核激励机制初探［J］.科技致富向导，2013（17）.

第2篇：绩效考核机制范文

【关键词】水文水资源单位；绩效考核；管理机制；措施

随着国家的发展，相关政策的不断完善，使得绩效考核成为评价工作人员服务意识的重要手段。因为绩效考核是和工资相关，所以在很大程度上引起了相关人员的注意，在近些年来也取得了很好的成效。绩效考核也对水文水资源单位的收入分配和岗位绩效工资等方面发挥了很大的作用，因此对于其单位的绩效考核管理机制的研究是很有必要的。它有利于促进水文水资源单位更好的服务于社会，从而加强单位的发展。

一、水文水资源单位绩效考核管理的作用

水文水资源单位绩效的考核是单位根据他们自己发展的战略目标，来制定出并分解出每一个岗位的员工目标、考核标准和考核指标。并且在一定的时间内对他们的工作业绩、工作行为进行比较科学的评估，绩效考核的结果就是来自于评估结果。考核结果并且会指导员工更加出色的完成以后的工作，这样一种管理的方法就称作为绩效考核。

（一）水文水资源单位自身考核

水文水资源单位绩效的考核，首先要做的就是对于单位他们自身的考核，再就是考核员工。所以水文水资源单位应该更清楚的认清自身在社会的服务的环节上的存在作用和所处位置，不可以不愿做复杂工作，对简单工作表示不屑一顾，不敢做困难工作，要尽力摒弃那些骄傲自大的衙门的作风，要尽量弯下身子更好的服务于群众。

（二）对于单位的员工

绩效考核目的是推动绩效的工资，并且实施绩效的工资改革对于每一个员工都要出现一定的并且有效的影响。而且它在一定程度上打破了吃大锅饭的事业单位，对那种在水文水资源单位内热衷于混事的一些人敲响了严重的警钟，与此同于为各种类型人才提供出了一个可以施展他们自身才华的庞大的空间，而且也打破了上班时一杯茶和一张报纸的工作形式。对水文水资源单位的工作人员来说工资是他们全部的收入来源，而且是生活的保障和幸福生活的物质基础，还是稳定和谐的亲情和社会关系的重要条件。飞涨的物价并且工资也停滞不前，这样也给水文水资源单位的员工带去了一定的压力，所以他们更加希望可以推行工资的改革，更加迫切的需要实行绩效工资，用自己的聪明和才智努力挣到更高的工资，来为自己的家人带去更幸福的生活。每一个人都需要必要性的学习活动，这也在一定程度上可以作为每个人学习的动力源泉。

（三）对于社会和人民群众

水文水资源单位工作的目的是要服务于大众人群，可以给大众人群提供一定的方便快捷的办事条件。对于过去那种脸难看和门难进的事情都要进行改善，人民大众只要有了考核话语权，就可以切身感受出目前办事的快捷和顺利。另一方面绩效考核必须要先在各大企业中进行有效的推进，这样不仅仅可以提高企业自身生产的效率，而且一定程度上增大了员工收益。绩效工资是一种分配制度，它可以促进水文水资源单位和员工、企业和职工的和谐，绩效考核的制度的推行向全社会提供了一个重视人才和尊重人才的巨大平台。水文水资源单位推行绩效考核是对每一个职工个人的能力的一种有效认可，是走向建设和谐稳定社会的有效路径。绩效考核势必将会给社会的发展带去不可估量的巨大影响。

二、完善水文水资源单位绩效考核管理机制的措施

（一）提高绩效考核管理机制程序的透明度和公平度

如果公平缺乏监督很难长时间持续进行，所以要保持程序的公平就要尽最大的努力构建一个公开的透明的科学绩效管理和绩效考核体系，下面就从这样几个方面来观测如何构建这样一个体系。第一，水文水资源单位的工作性质很复杂，有时清闲，有时忙碌，所以考核指标量化程度相比较来说很低。而且标准化的程度也比较低，所以说制定这样一个程序公平的办事程序，积极的让人民大众切身的参与进来，并且参与对工作人员的考核，这样可以有助提高考核公信力。第二，绩效考核体系就是一个比较完善的系统工程，它需要在日常的工作的实践当中根据一定的体系建设要点不断的进行积累和摸索。当然我们要尽力先从难度比较小的程序规范入手，尽力避重就轻，在不断的吸收各个方面意见的基础之上，构建成一个系统优良、运行高效和数据齐全的完善的绩效考核体系。第三，对于那些经过一定实践的验证的有效程序，需要进行一定的程序固化，这样不但可以引领全部职工的观念转变，也可以由传统年终的发奖金的考评转变成为了实现职工的当月和年度目标而进行的绩效管理。实现这样一个程序公平，当然必须要大家理解，领导重视，设计可操作性强、规范、科学，还有是为了避免运动式和一阵风的绩效考核，进入到一个编写计算机软件的理念，将绩效的管理程序进行标准化量化和固化让这样一个体系能够有效的可持续的进行运转。

（二）加强考核标准的合理化和科学化

标准公平所谓的就是要让制定的标准公平，公平的看待一切，这也是要把绩效的管理目标合理转化为一整套具有可操作性、体系性的标准和指标。第一，根据每年工作计划来制定年度的工作目标。这是做好有效绩效的考核工作的目标和基础，另一方面也是绩效的考核真正方向和目的。第二，根据单位的全部年度的工作目标，按一定的程序和步骤将这些目标合理分解到每一个部门，进而形成针对管理人员、考核指标和科室目标。第三，每一个部门可以根据自身的部门岗位目标进一步进行分解，合理的分配到每一个岗位。并且根据每个岗位情况，构建能体现岗位工作特点和工作责任分类分层的岗位的考核指标库，每个部门考核的执行人是科室的负责人。第四，绩效考核需要有一定的评估方法，也要有一定的评估数据，所以必须要构建一套评估程序和数据的收集。这些评估数据需要相关的业务科室和财务来进行提供，而且要明确提供这些数据的负责人和数据的提交时间，各个有关部门必须根据自身的需要情况进行比较全面的评价。

（三）提高公众的参与度

为了尽力避免公共参与最为严格的水资源管理的考核制度流于一定的形式，这需要提高有效的公共的参与到当地的水资源的管理工作程度，将那些社会评价中的信息不对称的程度降到最低。只有最大限度地在政府内公开有关信息并且让公众有效获取和了解这些信息，才能发挥出预期效果。所以，非常有必要加强各个省的最为严格的水资源的管理工作的公众参与制度建设，如扩张行政部门的信息公开的渠道、更加有效的利用媒体和社区学校的宣传功能等。

三、结论与建议

综上所述，水文水资源单位绩效考核管理对于单位自身提高服务能力、工作人员加强自身素质和推动社会稳定和谐方面都具有非常重要的意义。因此，水文水资源单位应该加强对绩效考核的重视度以及不断优化绩效考核管理机制，在绩效考核机制实现公平、透明度高和标准规范的基础上，使得该部门能够能好的发展，进而提高服务质量和服务水平。

作者:吴新建 单位:河南省驻马店水文水资源勘测局

【参考文献】

第3篇：绩效考核机制范文

一、推行岗位针对性干部业绩合同管理

干部是一支队伍的核心力，干部潜力的激发直接影响士气。业绩合同通常是把下达的各项指标简单地分解到基层部门，缺乏与干部岗位职责相匹配的针对性强的干部业绩管理，同时存在对业绩合同考核结果的使用与干部的奖罚、升迁挂钩不够，更多地依靠主要领导的印象等问题，对此，应从干部业绩合同制定、考核项目设置、过程考核跟踪、考核结果使用等方面进行全方位的改进，推行具有岗位针对性的干部业绩合同管理。

第一，依据岗位职责设置针对性强的关键业绩，对每个干部岗位设置从管理要素、控制要素、评价要素、附加要素等四个方面设置关键业绩考核，例如，行政业务主管负责领导主抓主业，将产品质量、经营绩效等作为管理要素的关键业绩项目，党委、支部有关负责人主抓政治思想工作，将党建、宣传等作为管理要素的关键业绩项目。

第二，科学设置考核值，分析上年实际情况，结合工作指标，按照“翘脚摘桃原则”进行设定，使业绩指标具有一定的挑战性，又不脱离实际，并层层分解指标传递压力，确保整体指标完成。

第三，抓好业绩指标的量化性。对业绩指标进行系统界定，每一项都能量化到具体分数，每名干部都能按照业绩合同表给自己打分，实现公平、公开、合理。

第四，在指标权重确定上，根据单项指标对总目标完成影响程度确定不同的指标权重，直接影响程度大，权重设定高。将安全、成本设为一票否决指标，突出两项工作的重要性。

第五，开展综合测评。每半年，从工作业绩、核心能力、个人品质、工作态度四个方面由主管领导和员工对每名干部实行全方位测评，实现多视角、全方位考核。达到使干部即要业绩又重思想品质、综合能力自我培养的目的，增强干部约束力，提升干部综合素质。

第六，每月统计，及时警示。每月月底，考核办公室都要对每名干部的月度工作情况依据相应的业绩合同进行打分统计，及时公布考核结果，对绩效得分低的同志，提出绩效考核警示，帮助其查找问题根源，提出整改措施建议。

第七，严格兑现考核结果。依据干部业绩合同每半年对全体干部进行一次考核，按照得分总成绩≥90分为优秀；≥80分为胜任；≥70分为基本胜任，进行诫勉谈话，取消业绩奖；低于70分为不胜任，取消业绩奖，降职使用或免职。

二、做好干部业绩考核工作的组织与实施

为保证干部业绩考核工作的顺利进行，在具体实施过程中，应注意抓好每一个环节、每一个工作步骤，周密组织运行，使业绩管理和考核工作科学高效、稳步推进。

抓宣传教育与培训，积极营造注重业绩的氛围。全面推行业绩管理，转变员工特别是干部的思想观念是前提。利用各种会议和媒体，大力宣传实行全员业绩管理的意义和必要性，开展大讨论，使全体员工特别是干部了解业绩管理的目的意义和主要内容，营造“人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献”的氛围。同时，针对业绩管理专业性强的特点，对基层管理人员进行强化培训，帮助、指导基层开展好这项工作，推动业绩管理的组织与实施。

抓制度建设，实现业绩考核管理制度化、规范化。全面推业绩管理，建立一套符合现代企业制度要求的业绩考评体系是关键。在考核组织上，成立由主管领导挂帅，各部门参加的业绩考核与管理委员会，在考核办法上，根据上级考核有关文件精神，制定《岗位责任书》、《干部考核管理办法》、《全员绩效考核细则》和《干部业绩合同》，构建一套面向全体干部层面的完整体系。同时，每年根据工作实际和经营形势的变化，对指导意见和考核办法进行补充和修订，调动每名干部创造优秀业绩的积极性。

抓业绩合同签订，实现压力和责任的层层落实。业绩合同是衡量单位和各级管理人员、专业技术人员、工勤技术人员业绩的外在表现形式。每年在职代会暨工作会上，主管领导都要与部门正职签订业绩合同。合同覆盖率达100％，建立一级管一级、一级对一级负责、责权一致的考评体系，使经营指标层层分解落实到每名干部，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的局面。

抓业绩考核的组织建设，建立科学严密的组织管理运行机制。科学、严密的组织管理是业绩管理体系能否有效运行的关键。应成立业绩考核委员会，由主管领导、办公室、各部门有关负责人组成，下设考核办公室。考核组织坚持科学、公平、公正和严考核、硬兑现的原则，认真做好全员业绩考核工作。同时建立业绩考核沟通与反馈机制，便于干部了解自己，发扬成绩，找出差距，改进工作。

抓业绩考核兑现，实现干部业绩的刚性管理。每半年，对干部业绩合同进行一次考核兑现。按照考核公报，将员工业绩考核分数、兑现结果张榜公布，鼓励业绩优秀者，鞭策业绩不佳者，从而激发每名干部工作的积极性。

三、推行干部绩效管理应取得的效果

建立有效的干部管理体系。通过对每名干部实行干部业绩合同管理，逐步建立一套科学、量化、简明、易操作的干部考核办法，让每名干部清楚自己在整个干部队伍中的位置，增强干部的紧迫感和危机意识，调动干部工作积极性和创造性，激发干部工作潜质。

技能培训创造新辉煌。实施绩效管理，员工的收入直接与工作挂钩，员工学技能、比工作、比业绩的氛围就会日益高涨。

四、创新干部业绩合同管理的几点认识

1　推行干部业绩管理是强化干部管理的内在要求。建立和推行干部业绩考评体系，是强化、规范干部管理的内在要求，对于推动企业经营理念和管理方式的转变，调动干部和广大员工的工作积极性、创造性，建立完善的激励与约束机制，全面促进单位业绩增长和生产经营目标的实现具有重要意义。

2　干部员工思想观念的转变是推行业绩管理的前提。思想是行动的先导。如果员工思想上“平均主义”、“大锅饭”和“铁饭碗”的观念不转变，推行业绩管理就会困难重重。只有切实转变员工的思想观念，才能使员工自觉投身到全员业绩管理的实践中。要消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识，明确考核不是为了制造干部之间的差距，而是实事求是的评价干部的工作绩效，引导大家提高绩效水平。

第4篇：绩效考核机制范文

关键词：高校教师；绩效考核；考核机制

中图分类号：G451.1文献标识码：A文章编号：1672-3309（2008）05-0072-04

绩效考核是高校教师人力资源管理的核心环节，与教师群体工作积极性和人力资源效能的发挥息息相关，在根本上牵制着高校教师人力资源多元功能的发挥方向和发挥程度。如何设计一套科学、合理、全面、客观，质量兼顾、易于操作的考核体系，实现教学工作的规范化管理，既是教师前进的目标，又是高校师资目标管理的前提、质量管理的归宿，是高校健康发展的一个重要因素，是当前高等教育改革和发展所面临的重要课题。

一、现行高校教师绩效考核机制存在的问题

1.考核制度不科学。高校由于其自身的特殊性，人力资源管理体系还不完善，对教师素质的考察也没有提到日程上来，对于教师日常工作的质量关注不够，考核制度发挥不出预期的激励作用，考核不能落到实处。

2.考核体系不完整。考核指标与标准的制定，应该与学校的自身特点和学校的战略发展目标相结合，但有的高校在设计过程中还存在种种偏差，如：考核指标与标准的制定缺乏深层次调研；考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性；指标体系与环境发展之间存在矛盾；在指标设置过程中行政意味浓，等等。

3.考核工作低效率。一是缺少科学的分类考核标准，一些学校过于重视网上的排名，对学校定位不准确，缺少战略性的科学规划；二是缺少有针对性的考核内容，只看重业务能力、科研成果等硬指标；三是缺少先进的考核手段。很多学校对教师的考核还是采用原始的、笨拙的统计方法，用手工涂卡，人工进行统计。

4.考核价值不平衡。一是学生对教师的考核侧重于课堂教学质量和学生自我认知，缺少对教材、课外和师生互动方面的考核；二是包括教务、科研、人事等管理部门对教师的考核侧重于量的考核、标准型考核和教学任务的考核等，忽略定性的考核、教师个性的发展和道德规范、社会责任的考核；三是社会对教师的考核趋于功利主义倾向，对于能即时产生社会经济效益的学科专业考核偏高，对于学术文化基础的建构和发展关注不够；四是教师自我考核，存在着定位过高和对教学、科研和课程等认识的科学性问题。

二、高校教师绩效考核机制构建的原则

1.科学性与系统性原则。科学性原则是一切科学研究工作的共同准则。系统的绩效考核是对教师工作绩效作出一个全面的诊断。高校教师考核机制指标体系，要能全面反映高校战略性人力资源能级考核的内涵，各指标的设计应规范、合理，理论上站得住脚，实践中能准确全面反映高校战略性人力资源的内涵特征。

2.定量与定性原则。对教学质量考核应贯彻定量考核和定性考核想结合的原则，二者相辅相成、缺一不可。就教师考核的德、能、勤、绩4个方面来讲，不是所有的指标都能进行量化的，需要设置定性考核指标。对于教学量、教学效果、科研量、科研等级、科研实效等绩效指标，应逐一量化，进而集成考核，保证定量考核的合理性。

3.整体性与个体性原则。教师的教学活动是一个系统工程，考核体系的构建不能过分地突出某一因素而导致考核系统失衡。由于高校教师个人工作特点、任务内涵不同，在教师绩效考核机制构建时通盘考虑、注重平衡，要具体情况具体分析，确定各项考核指标的合理权重。

4.动态性与静态性原则。动态考核是伴随考核主体发展过程的跟踪考核，便于纵向比较，有利于指导、激发考核对象的进取精神。静态考核是对考核主体已达到的水平或已经具备的条件进行判断，便于横向比较，可以清晰做出考核发展阶段和取得效果的判断，二者结合有利于促进教学工作的开展。

三、高校教师绩效考核机制的构建

（一）建立全方位立体式考核信息反馈系统

第一，建立学生评教系统。学生评教是指学生对老师教学效果进行的考核，是多渠道收集考核信息，提高教师教学考核信度的有效途径之一。学生作为教学活动服务主体与受益者，最有权利也最能客观地对教师的教学情况和学识水平做出考核。学生参与评教不仅关系到学生的权益，而且有利于师生沟通，能帮助教师在教学工作中有的放矢地进行改革与改进，不断提高教学绩效与育人质量。但是由于学生自身知识的局限及个人感情因素的存在，学生考核有一定的局限性，因此要有针对性地改进学生考核措施，做好学生的思想工作，营造民主的气氛，让学生考核公平、顺利地进行。

第二，建立自我考核系统。教师作为被考核的主体应不断反思自己的教育教学理念和行为，不断进行自我调整、自我建构，保持一种良好向上的工作状态，完成岗位任务。自我考核可以通过学年、学期的教师岗位述职报告的形式进行，教师作为报告人对自己的教学效果、科研成果、社会兼职等向考核者及一定范围内的师生述职，听众可记分也可不记分，考核部门最后把述职的反馈意见和记分结果作为有效的参照指标，这不仅充分尊重教师自我表达意志的愿望和主动性，也从内心信念、舆论监督等不同方面加强了考核的沟通与对话，有一定的积极功效。

第三，建立同行考核系统。这里所说的同行，主要指处于同一学科的教师。由于教师具有了解教学规律，通晓专业知识，联系密切、相互了解的优势，加上长期的关注和监督，使同行的考核具有一定的可信度。而且同行考核模式的导入对形成团结协作、积极向上的教学团队具有重要意义。

第四，建立专家考核系统。由来自不同学科、具有多年教学工作经验、业务素质高的教师和领导组成专家组，实施“专家督导制”。由这些专家对教师的教学状况和科研成果进行考核，使考核更具科学性。专家组可以通过听课、巡视、检查、与师生座谈等形式对教学状态进行分析和数据采集，把握现实教学工作动态，对评教工作乃至学校教学工作进行宏观调控，使教学质量不断靠近和达到学校的目标要求，需要注意的是，专家组成员在参与考核工作时应尽量避免出现居高临下、单一武断的工作方式。

第五，建立社会考核系统。包括学生家长、社会相关机构、专业团体等的考核，可以充实考核内容，使考核信息更完整、更准确。我国高等教育考核中介机构逐步发展，其重要性不容小觑。这些机构的考核可以更进一步完善教师绩效考核。

（二）建立多维度层级式绩效考核指标体系

教师绩效考核应该是多维度的，在建立教师绩效考核指标体系时，可将其绩效考核体系划分为考核系统、绩效子系统、绩效模块、绩效指标4个层次。其中绩效子系统划分为显性绩效子系统和隐性绩效子系统；显性绩效子系统划分为教学工作模块和科研工作模块，隐性绩效子系统划分为道德品质模块和业务素质模块；每一模块又分别包含4个指标因素。依据这种高校教师绩效考核指标体系，采用模糊综合评判的方法，建立模糊综合评判数学模型，对高校绩效进行定量考核，确定本文所研究的高校教师绩效能级考核指标体系。(见下表)

1. 考核指标权重的确定

本文指标权重采用专家打分法确定。共请30位相关领域的专家独立地对指标体系中的指标权重进行打分。为减小指标权重误差，对首次30位专家评分汇总平均后，将所得汇总平均结果再次发给30位专家，请30位专家参考此汇总平均结果再次给出每项指标权重。最终，以第二次30位专家的权重评分的平均值为本研究的确定权重。

2.指标评判区间的确定方法

高校教师能级考核指标体系的确定，目前还没有统一的考核体系和标准。本文对每一指标的考核确定为优、良、中、差4个等级。对定量指标标准的确定，本文通过研究高校相关指标值的影响程度，对这些指标分析，确定出相应指标的评判区间。

3.指标评判标准的确定方法

确定相应指标评判标准的方法，是根据目前高校教师的实际情况，请高校人力资源部门专家对各指标中优、良、中、差的理解，通过区间划分法，给出各自对上述概念的评判标准。

（三）建立现代化网络式考核管理信息系统

网络化绩效考核因其便捷性、交互性、及时性、准确性、共享性等特点，正在成为高校教师绩效考核的发展趋势。教师工作综合考核涉及面广，参与人员众多，信息量大，因此，必须有一个功能强大的考核管理信息系统作为支撑。考核管理信息系统功能应包括便捷的网络信息采集与输入功能、信息存储功能、信息传输功能、信息加工处理功能、信息输出功能。先进的考核管理信息系统在极大地方便师生们开展教师教学工作考核的同时，也使考核工作的过程控制、管理科学成为可能。

1.构建信息化的考核网络。目前，高校基本建立了现代信息化的校园网络，实现了高校教育教学和管理的信息化。高校教师绩效考核系统所需的信息化校园网络的硬件条件已搭建完成，一个畅通的信息化校园局域网络的开通，各职能部门和各计算机客户端实现的网络链接，最大限度地保障和满足了教学、管理和学生学习的信息化功能。教师绩效考核系统既是教育信息化、校园网络的合理延伸，又是校园网络的重要结点。

2.开发比较成熟的高校教师绩效考核系统软件。考核软件系统，结构设计必须科学合理，适用于学校教师的绩效考核，网络上运行顺畅，便于管理的规范性。该软件应具备基本的功能：一是系统维护。包括与教师绩效考核紧密相关的一些必备的基本数据信息的导入、维护、管理与更新；二是考核内容分类。将教师工作、科研、学习、管理区别开来，如课堂教学、科研成果、学习培训、教学管理、教改创新等；三是参数设置。利于考核指标、评分等级、参评对象等的详细分类设置，以保证考核参数设置的科学合理性和差异性；四是考核过程监控。包括控制参评范围和数量，考核状态和进程的监控，考核结果的监控等；五是数据的统计与分析；六是考核结果的查询输出。

3.配备具有考核理论水平和操作技能经验的专业管理人员。高校教师绩效考核结果直接关系到对任课教师课堂教学能力和教学水平的价值判断，结果的运用更是关系到教师成长和发展，也关系到学校管理决策，因此这项工作的好坏涉及面广，关系大，这对从事这项工作的管理人员的思想素质、理论水平和操作技能提出了很高的要求和挑战。绩效考核具有承前启后性，要求从事此项工作的管理人员熟悉学校的办学指导思想、了解人事考核机制、掌握教师的基本情况。高校在配备管理人员时，应充分考虑这些相关影响因素，确保此项工作科学的开展。

4.建立畅通的信息共享路径。要使教师绩效考核信息及时快捷地反馈到任课教师、教学管理人员和学校领导手中，必须建立畅通的信息共享渠道。一方面，要体现信息共享通路中信息查询权限的分级性。通过建立系统管理员、院系部领导和教师等不同人员的层级查询系统，实现考核数据向同层面开放查询，既保证了信息共享渠道畅通，又保证了数据的安全保密性，从而真正发挥网络考核管理信息系统的应用价值；另一方面，应体现共享通路中信息传递的交互性。共享路径中的信息，不仅是自上而下的单向传递，而且能够实现自下而上和不同层级人员之间的纵向传递、横向传递和交叉传递。不同层级人员在了解到相关考核数据信息后，可以根据考核的结果和相关数据信息进行咨询、交流、解答、共享，打破交流的时空限制， 拓展交流途径，避免信息共享客户端直接接触才能实现交流的障碍，使得交流形式更加便捷有效。

参考文献：

［1］ 申喜连．从绩效考核到绩效管理是人力资源管理方式的深刻变革［J］．中央民族大学学报（哲学社会科学版），2004，（03）：138-141．

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［5］ 卢丽．高校教师本科教学工作综合评价体系研究［J］．高教与经济，2007，（02）：22-25．

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［7］ 梁宇、梁娟．对高校教师绩效评估的思考［J］．高教研究与评估，2007，(11)：85-87．

第5篇：绩效考核机制范文

关键词：激励；绩效考核；人力资源

目前在国内的很多企业当中的人力资源绩效考核激励机制大部分都是依据工作业绩为参照的，而且这个现象在劳动密集型企业当中尤为普遍。以此来进行人力资源管理相关方面的工作，就很容易导致各项决策与公司的实际情况出现偏离，这样是不利于企业发展的。而且人力资源的绩效考核激励机制还关系到国家宏观经济政策的落实程度，笔者认为不管从哪个方面来说我们都应该对这类的工作进行完善。尤其是在这个高速发展的阶段，已经成为了企业经营战略当中不可缺少的一个部分，这样又会给我们的人力资源管理工作提出更高的要求。

1 人力资源管理绩效考核激励对于企业的意义

我们完善人力资源管理绩效考核方面的工作，首先就能够帮助企业了解到各个岗位上员工的情况，这样就能够使得企业制定出更完善的人才战略。改进现有的人才选拔模式，真正做到量才而用。但是需要注意的是人力资源的绩效考核不应该只是停留在对于员工的工作业绩阶段的考核，这样进行考核的话很可能会造成工作的盲目性。考核应该使员工明白考核的方式、意义和目标以及双方的权利，应该从员工对于公司的长期贡献入手建立完备的考核方式，这样能够充分激发员工的劳动积极性。作为公司来说，要清楚的了解到绩效考核激励工作的作用而且对待其风险也要有一个清楚的认识。这样才能够真正发挥其预定的效果，促进企业的发展。

对于现代企业，虽说生产技术相比较过去有了很大的进步，但是企业员工的素质还是衡量一个企业综合能力的重要标准。人事管理部门能够根据绩效考核体系的具体指标来将企业的目标进行细化，再根据各个部分的职责不同布置任务。这样能够优化部分之间的配合，使企业发挥最大的凝聚力。特别是对于一些国有企业来说，长期处于优势地位那么自然而然的就会丧失竞争意识与市场敏感度。如果我们建立起完善的人力资源绩效考核体系，这就像是一面“镜子”，能够充分地让我们的员工了解自身在企业当中所处的位置，甚至企业在整个市场中所处的位置。这样能够从制度层面上推动企业更好的发展，笔者认为完善这方面的工作还是有重要意义的。

2 企业人力资源管理工作中绩效考核激励机制的现状

2.1 缺乏规范性

目前国内的很多企业对于绩效考核激励工作都不够重视，甚至一些日常的人力管理工作还完全停留在过去“人事管理”的阶段，再加上对于人才不够重视，认识不到人才对于企业发展的重要意义。在这样的观念的引导下就会忽视人力资源的激励工作，因此这也是国内大部分企业人力资源管理工作长期得不到发展的一个很重要的原因。如果企业之中存在这样的现象，就必须做出观念上的转变将“人才”作为一种企业发展的特殊资源来看待，这样制定出来的人力资源战略才真正是有针对性、有重点的。而且还需要建立完善的监督管理体系，以此来保证绩效考核激励机制在实际发生作用的过程中不会偏离预定的目标，当然也同样离不开良好的领导作用为激励机制提供保证。这样才能够真正的实现人力资源绩效考核激励机制的规范化运行，真正的改善企业人力资源管理工作的现状。

2.2 激励措施单一

对于国内的一些企业，在制定激励措施的时候往往都采用的是同一个标准，而且都很盲目的相信物质激励的效果，殊不知这样根本没有针对性而且对于有些岗位上的员工来说还会造成反效果。而且从另一方面讲，这样单一的激励方式也根本不能够满足所有人的需求。笔者认为我们在制定激励措施时，要提现出重点和针对性，对于核心员工应该尊重他们内心的实际需求，从这些方面出发来进行绩效考核激励。他们他们各方面的能力都超过一般员工，所以激励机制对他们加强侧重点能够取得很好的效果。而对于一般的员工则要及时的帮助他们解决实际生活中的困难，这样才能够从根本上提高他们的工作积极性。而且激励的手段也应该多样化、分梯次，这样的激励措施才是真正有效的。

需要注意的是对待激励机制中的奖金分配相关的环节，一定不能用“平均主义”来进行。这样奖金的激励因素就变成了保健因素，就失去了设立奖金最开始的目标。笔者认为如果对企业做出了“重大贡献”就应该奖励，这也是企业以及企业的管理者应该表现出来的气度。

3 完善人力资源绩效考核激励机制的重要措施

3.1 丰富工作内容，改变工作方式

对于制造业的员工而言，每天重复着同样的工作是一件很枯燥的事情。而且长此以往一定会影响员工的积极性，笔者认为企业的一线岗位管理人员对待一线员工应当制定出完善的岗位轮换制度，让员工尝试新的工作也可以激发出员工的创造力。而且如果企业有足够的资金，应该尝试对过去的生产方式进行革新，这样改变了原来的工作方式也能够在一定程度上改变员工的工作现状。

从这方面制定激励措施时，我们首先要做的就是真正了解到员工的需求。根据马斯洛的需求理论我们可以看出，人的需求是由低级到高级逐渐上升的。笔者认为让一线员工的需求与日常的工作结合起来，这也是提高工作效率的一项重要保证。比如一些有能力的员工不满足日常的基础性工作，作为企业就应该为其提供机会，让他真正能够锻炼自己的能力，同时对于企业来说这也是对于人才的一种“培养”。所以所从员工的日常工作内容入手制定绩效考核激励措施还是非常有必要的，这样也能够保证我们充分了解员工做到合理调配人才。

3.2 完善管理体制，促进规范发展

我们在进行管理体制的完善工作时，需要参照薪酬管理和福利管理这两个方面来进行。这样制定出来的管理体制才能真正的促进绩效考核机制的发展和完善。在这两方面的措施都能够得到保证的前提之下，我们可以尝试通过增加核心人员的福利待遇来留住人才。但是在这个时候人力资源部分应该拿出确定的方案，要在保证公司利益最大化的条件之下来完成这一系列举措。但是值得注意的是现有的公司组织结构当中，人力资源部分往往没有实际的决策权。就算是对于考核工作，他们能做的也只是引导其他部门的辅助工作按照考核目标来进行。笔者认为这样的状况下，他们就很难及时、有效的发现公司中存在的问题。同时企业的决策者需要参与到考核当中去，这样对待激励机制的态度才能够取得预定的效果。一方面能够形成良好的带头作用，让全体员工了解到考核的重要意义。其次更重要的是通过与员工的直接沟通能够树立起良好的领导力和公信力，并且充分发掘员工的性格特点和工作潜力。从员工方面来讲，要珍惜与公司上层直接对话的机会。反映问题要客观、真是，不攻击他人、不弄虚作假。对待考核过程中存在的不合理的现象，公司决策这要听取一线员工的反应，一线员工也应该树立敢说实话的信念。这样也算是为人力资源的绩效考核建立起了一个约束机制。

绩效考核激励是在人力资源考评工作得出有针对性的结论之后才能够进行对员工的激励活动，笔者认为对员工工作的正确考评是完善激励机制很重要的一个环节，以上工作也是非常重要的。

3.3 做好监督与激励

我们完善人力资源的绩效考核激励机制说到底是相应的处罚措施的，那么与之相对应的就需要我们做好监督工作。但是需要注意的是，不管是对于进行人力资源绩效考核工作的人还是一线员工来说，惩罚不是目的。笔者认为在制定监督方案以及与之相配套的处罚措施时就应该拿出具体的方案，真正做到有针对性，能够解决问题。因为对于一线员工来说，在市场经济的作用之下他们很可能会对利益有着盲目的追求，但是这样的情况一般都是与公司主体相违背的。在制定出监督措施时，要让所有参与到人力资源绩效考核工作中的工人都能够明白其代表的意义，这样才能够在很大程度上得到员工的理解。

最后，有惩罚就要有奖励，这样的方案设计才是真正客观的，也能够实现最初的工作目标。

4 人力资源绩效考核激励工作的展望

现代企业已经将人力资源管理看做是一项企业的常规管理活动的，它与企业经营战略的制定和调整有很大关系，也能够帮助企业实现利润最大化、促进企业的发展。但是现代企业通用的人力资源管理理念大都是在改革开放之初，随着外资一起进入中国的，笔者认为在某些细节上并不能够很好的适应我们国家的实际情况。而且具体的工作环节当中，因为我们国家特殊的资本市场的特点所以总会出现很多问题。因此，国内企业的人力资源管理工作急需要找出自己的“特色”和“内涵”而不能一味的照搬国家成形的理论，只有这样才能真正为国内企业的发展起到良好的促进作用。

特别是在当下，我们的党和政府一直在加速推动企业转型寻求经济的新的增长点，笔者认为我们完善这方面的工作就具有更重要的意义了。这样才能够让我们的企业紧跟发展潮流，紧握时代脉搏。在各自所经营的行业当中找到自己的发展优势，取得更令人骄傲的成绩。

5 总结

综上所述，近几年随着国内企业人力资源绩效考核制度的完善以及相关企业的管理者对于人力资源工作的重视程度不断提高，很多企业的人力资源管理工作已经有了很大的变化。但是在这个基础之上，相关的绩效激励考核制度就更需要完善了，这样才能够保证我们各项工作的水平处在一个相对较为平衡的状况。笔者认为加大对绩效考核激励工作的重视程度就显得非常重要了，本文根据笔者的经验对以上问题进行了总结，希望能够对改善我们目前的工作状况有所贡献。

参考文献

[1]吴伟丰. 企业人力资源绩效考核存在问题及对策分析[J]. 东方企业文化，2011，01：67-68.

第6篇：绩效考核机制范文

【关键词】人民银行；行员；绩效考核

绩效考核是人力资源管理实践最重要的内容之一，也是组织评价与提升员工绩效的最常用方法。人民银行自2005年开展业绩考核工作以来，通过实践摸索，逐步形成了以职能绩效、内部管理、领导班子建设、党风廉政建设等“四大模块”和基础工作、重点工作、创新工作等“三类指标”为框架的宏观层面业绩考核指标体系。在微观层面，即对行员个人工作业绩、贡献的认定方面，总行没有统一指导框架，由分支行根据自身实际进行自主分配。实践中，分支行较多地从自上而下的角度完善考核内容、方式方法，较少地从如何有效地建立科学有效的考评机制角度研究建立自下而上的、适合职工实际的激励机制，也因此一定程度上使得绩效考核的效果有限。本文借鉴西方有关激励理论建立了行员绩效考核的激励机制分析框架，在此基础上对有关影响因素进行了讨论，以期为分支行进一步做好绩效考核工作提供有益参考。

一、绩效考核的激励过程

心理学研究表明，动机是引起人的行为，并将此行为导向某一目标的意念，而这种意念来源于因为人的某种需要没有得到满足而导致的生理或心理上的失衡。行为是个人特质与外在环境相互作用的结果，源于人的生理或心理上的失衡，因为这种失衡产生的紧张不安的心理状态会推动人从事某种活动去满足需求，从而外化为行为。当实现某种需求后，人会获得生理或心理上的满足，紧张的心理状态也会消除。而新的需要会产生新的动机，从而促使人的行为指向新的目标，这是一个循环往复、连续不断的过程。

绩效考核是组织对员工一段时间的绩效目标进行考核，并以考核结果作为相关人事决策（调整职务、奖惩、培训等）的依据。从管理的角度出发，激励是为了特定目标而影响人的内在需要或动机，从而引导、强化或者改变人的行为的过程。因此，绩效考核作为现代人力资源管理的常用手段之一，其只是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈的关键环节，其目的在于通过评估员工的绩效，从而提高绩效反馈的针对性。

通过以上分析，科学有效的绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节，其重要作用不在于考核本身，而在于通过考核评估影响员工偏好，激励他们进一步改进绩效，从而形成以满足员工需要为基础的持续不断的改进员工绩效的良性循环。根据人民银行分支机构履职需要，分支机构行员绩效考核是通过运用科学的标准、方法和程序，通过对员工行为绩效进行评定和划分等级来进一步改进行员履行执行货币政策，维护金融稳定，提供金融服务等职能绩效的持续不断的过程。

二、激励过程中的重要因素讨论

以上绩效考核的激励过程与传统意义上的只关注员工绩效的绩效考核不同，其不仅深入员工个体关注建立在个人特质、偏好不同基础上的员工动机产生机制，也更关注考核评估作为一个中间环节而非终点对于持续改进员工绩效的正向导向作用。因此，有必要对上述过程中的重要因素进行深入讨论。

（一）动机

行为合约激励理论研究表明，人的行为动机具有多元性和偏好内生性。首先，动机的内在性表明对个体自主感、胜任感和归属感的追求是一种先天的心理需要，也就是说，员工之所以努力是因为而对自己承担的工作任务本身感兴趣并且能获得胜任感，不需要外在任何激励。其次，动机的社会偏好性表明个体在进行行为选择时，不仅考虑自己的利益，也会关注自身行为对他人福利的影响；不仅关心他人行为的后果，也会在意其自身的行为意图。其渴望得到公平的待遇，也愿意平等对待他人，通常是以善待善、以恶制恶。第三，人的行为还一定程度上受到社会规范的影响，呈现出道德性。即，人会采取一定的道德行为，主要为赢得社会赞同、声誉或尊重。最后，动机的社会性。一方面，人的行为受自身社会地位的影响，因为关于自己是“内部人”还是“外部人”的身份确认，会对组认同感的培育产生促进或抑制作用，进而影响完成特定工作或任务的自我效能感和自信心。另一方面，人的行为还受到所处的组织文化和社会文化的影响。比如，个人主义采取的是基于个人利益的道德精神模式，个体的选择与自我目标匹配，是自主的选择，故个体的内在动机水平较高；而集体主义文化则强调人际自我，采取的是基于义务的道德精神模式，个体是基于义务的选择者，故内在动机水平较低。

以上理论分析表明，一方面，基于人民银行分支机构员工素质相对较高以及工作的工具性相对较弱的实际情况，应首先鼓励员工自觉实施的改进绩效的行为，从而调动员工自觉地发挥自己的特长和潜能。从这个角度讲，激励应从单纯的行为绩效考核向以下两个方面转变：（1）适当地进行工作内容的设计或者岗位调配，为员工满足自觉的胜任感提供条件；（2）对新录用和调入行员加强价值观管理，从而营造较高的组织认同感和员工融洽相处的工作氛围。另一方面，绩效考核设计过程中，不仅要关注员工个体特质差异、组织文化的适配性等客观因素，还应考虑绩效考核制度设计过程中公平性等主观因素。

（二）行为（绩效）

不同于传统意义上基于过去的行为确定绩效的方式，本文参考有关学者研究将员工的绩效定义为任务绩效、关系绩效、学习绩效和创新绩效四个方面。

1、任务绩效。与传统意义上的绩效一致，反映了员工直接对组织目标的贡献，涉及到技术核心、被规定的角色行为、技术过程、任务技能、岗位职责等，依赖于组织正式的报酬系统。

2、关系绩效。包括诸如帮助他人、遵守规则、认可组织目标、坚持以及主动性等活动，这些活动维持着技术核心有效而必须的组织、社会以及心理环境，反映员工对组织人际气候的贡献。

3、学习绩效。反映员工对组织未来价值的贡献，揭示了员工成长和发展的需求。

4、创新绩效。反映了员工的独特性和对组织惯例的突破以及将创新成果应用于实际的勇气，是对学习绩效的深化。基于以上工作绩效纬度，学者们用于工作分析的方法去解释和工作相联系的工作绩效行为。在这种分析中，以Campbell为代表。他应用工作绩效的标准技巧去寻找工作绩效的组成成分，例如关键事件分析法和任务分析法。

在以上激励过程的描述中，行为（绩效）是考核的直接对象，因此，以上关于绩效的评估内容的归纳对于科学设计考核机制具有重要的实践意义。随着经济金融形势的日趋复杂化，人民银行分支机构履职要求进一步提高。传统意义上以工作业绩为主要评估内容、倾向于以培训提高员工工作绩效的绩效评估方式并不能完全适应当前履职的需要。从管理学角度看，员工绩效是组织绩效的基础。因此，绩效考核不仅应监控员工的任务绩效和关系绩效，还应关注个体行为、角色的变化、学习的成果、创新行为等学习绩效和创新绩效，从而改进组织绩效，实现组织和员工的和谐成长与发展。

（三）考核

自从Meyer等人于l965年首次提出绩效考核的“双重本质”以来，该领域的文献就开始将绩效考核区分为发展导向和评估导向。发展导向的考核将关注的焦点放在被评价者将来的绩效表现上，它试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。这种类型的考核往往与职业生涯的规划和管理的连续性联系在一起。而评估导向的考核则是将着眼点放在对被评价者做出判断上，它通过将被评价者的绩效表现与预先确定的目标或职位说明书上所罗列的操作性条款进行比较后再做出判断。这种类型的考核往往与外部薪酬的分配联系在一起。根据社会交换理论，人与人之间的关系在本质上是一种社会交换，当得到他人的积极对待时，也会以积极回报对待。当员工感受到的绩效考核主要是为了组织自身发展，而没有考虑到员工成长与发展的需要，会以“交换”的态度对待工作任务；当绩效考核考虑了员工绩效改进，从而谋求一种长期的合作关系时，更愿意以绩效的提升来回馈组织的照顾，从而实现组织和个人的和谐发展。

与传统意义上的以评估为导向的绩效考核方式不同，发展导向的绩效考核更关注绩效考核结果的运用。主管领导应从“裁判”角色转变为“教练”，不仅要根据评估结果给予适当奖惩，更要根据绩效考核过程中发现的问题和考核结果协助员工制定针对性的培训计划，以进一步改进员工绩效，开发员工发展潜力，从而形成科学有效绩效考核的良性循环。

三、启示和政策建议

（一）注重绩效考核机制整体设计

绩效考核是一个循环反复的系统工程，每一个环节的消极因素都有可能对整个绩效循环过程产生消极影响，从而阻碍激励机制的有效运行。结合以上分析，首先要对分支机构行员的个体特质进行深入分析，在此基础上形成针对性的激励方式，再通过定义与人民银行战略目标相对应的员工绩效纬度（尤其是关注与履职相关的学习和创新绩效），制定科学有效的考核制度，明确主管领导对于考核对象的绩效反馈责任，最终形成体现分支机构行员实际、符合人民银行战略发展目标、以提升职工绩效为目的的科学有效的激励机制。

（二）做好相关配套制度准备工作

根据系统论有关观点，绩效考核制度作为人事管理体系的一部分，必然与现行其他有关制度规定相配套。本文通过对绩效考核过程的梳理发现，明确的岗位工作职责和灵活的岗位交流机制对于建立科学有效的绩效考核机制具有重要作用。一方面，作为任务绩效中心的岗位职责不仅是传统意义上绩效考核的主要内容，也是发展导向的绩效考核制度的基础。由于人民银行分支机构职位分类工作仍处于积极探索阶段，使得员工工作量差别较大、人与岗位不匹配等情况长期存在，一定程度上影响了绩效考核结果的公平性。另一方面，工作内容改变有助于改进员工绩效。受制于干部职务能上不能下以及领导职务仍然稀缺的实际情况，分支机构适当增加行员岗位轮换力度，有助于行员增强学习动力，从而改进行员绩效。因此，需要建立并完善工作岗位分析以及岗位交流相关制度规定。

（三）职工参与是不可忽视的重要环节

传统的绩效考核是一种自上而下的管理工具，上文中有关讨论表明，基于员工发展导向的绩效反馈对于提升激励机制的有效性具有关键作用。因此，在新的绩效考核体系中，主管领导不再是权威的“裁判员”，而是与考核对象一起变成绩效考核过程的参与者――“教练”。绩效考核不再是管控职工的工具，而是帮助职工改进绩效，从而实现人民银行战略目标的制度安排。在以上过程中，职工能够充分发挥主动性，参与到改进绩效考核制度中去，对于进一步提升绩效考核制度的科学性、有效性，从而改进组织绩效具有重要意义。

参考文献：

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[3]黄再胜.试析行为合约激励理论研究的起源、发展与实践意蕴[J].外国经济与管理,2008,(3):1-8.

[4]齐靠民,田原.过程型激励理论的演进及取向判别[J].改革,2008,(7):151-155.

[5]王邦武.激励理论在央行实施效应及有效运用研究[J].武汉金融,2008,(2):46-47.

[6]文鹏,廖建桥.不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性影响[J].南开管理评论,2010,(2):142-150.

[7]杨红明,廖建桥.企业员工内在工作动机研究述评[J].外国经济与管理,2007,(3):33-39.

第7篇：绩效考核机制范文

 

(一)建立健全的绩效考核激励机制

 

绩效考核工作的开展需要激励机制，绩效考核的宗旨不是为了将考核优秀和基本合格或不合格的行政管理人员进行奖励和惩罚，而是为了激励或引导行政管理人员发现自身的不足后，不断的提高工作效率并挖掘自身的潜力。高校是由高知识分子组成的群体，除了满足他们基本生活需求外，他们更多关注被社会认同、社会尊重和实现自身价值等精神方面的其他激励方式。为了有效的调动被考核者的工作潜力，需遵照以下一些原则。

 

第一，激励手段多种多样，多层次、多角度。许多决策者和管理者认为仅仅依靠激励制度的建设就能达到激励的效果，诸不知激励还受到个性差异，文化背景、更受到个人的需求、动机和心里因素的影响。第二，绩效考核指标应与组织目标紧密结合的同时，也关注员工个性需求差异性，设置绩效考核指标科学合理有效，组织目标应为绩效考核指标提供指导方针。第三;激励机制应有良好的内部环境和正确理念做支撑。第四，建立健全的人力资源规划，把高效的整体目标与个人目标结合起来，

 

(二)建立有效的绩效考核沟通反馈机制

 

改变传统的单向绩效考核方式即为考核而考核、走形式不务求实效，应积极进行双向和互动的沟通技巧，形成良好的沟通机制，通过科学有效的考核结果根据不同的人做到具体问题具体分析，对考核对象形成解决问题的思路找问题—找原因—找出路，从而提升工作能力。首先，在考核之前对被行政管理考核者人员进行有效的指导，让他们了解考核的作用和目的，让被考核者也参与绩效考核的制定和调整中，使考核对象认识到绩效考核的重要意义，才能使绩效考核结果更真实性和有效性。其次，在考核过程中，考核人员要积极与行政管理人员的进行沟通，了解整个考核过程中每个岗位的考核指标、考核内容和考核方法的意义，使考核结果具有科学性和有效性，让被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服务还需要改进，通过怎样的努力才能更上一层楼，这些方面具有现实意义。最后在考核完成以后，要积极与被考核者人进行沟通交流，对考核结果中存在的问题进行深入分析，发现自身的不足之处，帮助他们找到自身的不足并且制定相应的改进措施，明确未来的工作方向，完善沟通机制，对行政管理人员来说在提高工作管理水平，实现高校长远发展起着重要作用。

 

(三)建立有效的绩效考核监督机制

 

为了督促各级管理层和考核组人员认真的履行绩效考核的工作职责，保证绩效考核过程中不出现滥用职权、徇私舞弊、弄虚作假等情况，体现绩效考核公正、公平、切实的推进绩效考核工作的顺利进行，建立必要的监督机制。[2]首先应该成立绩效考核的监督小组，考核监督小组由高层管理者、中层管理者及相关领域优秀教师组成，监督小组应具备高素质和高技能水平，该小组有严格的组织纪律，一经发现有徇私舞弊，滥用职权等违规违纪行为，一经查实，学校将给予相关考核人员严厉处罚。其次考核组必须以考核的各项制度和事实为依据，全面负责绩效考核工作的全部过程，不得以主观臆断扣分或任意加分，否则有权取消考核监督权力的资格。最后制定监督小组的绩效考核监督工作的职责，保障绩效考核结果真实有效。第一，监督绩效管理工作开展。第二，检查各单位的绩效考核的真实性、是否有隐瞒等情况并按照绩效考核的有关规定进行实施，做好日常纪律检查工作。第三，采用关键事件记录法，在考核周期绩效考核监督内容并制定一系列的绩效考核指标所对应的考核结果。第四，监督小组必须做好工作表现的原始记录以及原始数据、作为绩效考核结果的依据。

第8篇：绩效考核机制范文

关键词：高校教师 绩资工资 绩效考核机制 探析

中图分类号：F240；G647 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）06-204-02

随着高校内部管理体制改革的不断深化，近年来，许多高校都实行了岗位绩效工资制，这是我国高校收入分配制度的又一次重大改革和调整。大多数高校顺应改革大潮，结合国家文件精神和自身实际陆续制定了绩效工资实施方案与办法，进行了一系列的改革实践探索。但在实施过程中总体上说并没有取得根本性的进展，未能达到预期的效果，主要原因之一就是未能建立起科学有效的绩效考核机制。当前高校绩效考核工作中存在着思想认识不足、指标体系不科学、考核重量不重质、缺乏考核结果反馈等问题，直接影响着岗位绩效工资制度的实施效果，为此，必须完善高校教师绩效考核机制。本文将根据对高校教师绩效考核机制基本内涵的理解，结合当前高校绩效工资实施的具体情况，针对高校教师绩效考核工作中存在的问题，对绩资工资实施背景下完善高校教师绩效考核机制进行探析，以期提升高校教师岗位绩效工资制实施成效。

一、绩效工资实施背景下建立科学有效的高校教师绩效考核机制的重要意义

（一）建立科学有效的高校教师绩效考核机制是做好绩效工资分配的前提

建立科学的绩效考核体系，对教师进行严格的绩效考核，把绩效考核与工资分配有效地结合起来，是绩效工资分配制度取得成功的关键。很多高校虽然制定了比较完善的绩效工资实施方案，但对绩效考核体系的构建却重视不够，有些高校甚至依然沿用原有的教师考核办法，未能对教师的工作作出科学的评价，导致绩效工资的激励导向作用无法发挥。

（二）科学有效的绩效考核机制是调动高校教师积极性的有效措施

教师是高校的主体，教师队伍的整体素质是高校的核心竞争力，创建高水平大学的关键是要有高水平的师资队伍。教师绩效考核是高校考核体系的核心，其考核是否科学、有效，直接关系到能否调动教师的积极性，也关系到能否提升学校的教学、科研和社会服务水平{1}。科学合理的考核评价，不仅为教师的薪酬、职称聘任、培训、奖惩提供依据，也有助于调动教师的积极性和创造力，促进教师教学、科研水平和工作效率的提高，从而提升教师队伍的整体素质和水平。

二、当前高校教师绩效考核工作中存在的主要问题及其原因分析

（一）绩效考核的目的不明确，考核指标设计不合理

目前，随着绩效工资的实施，各高校对教师的绩效考核工作都日益重视，出台了教师绩效考核方面的办法，但这些考核办法都不同程度地存在着考核目的不明确，为了考核而考核，使考核流于形式的问题。各高校教师的绩效考核主要以教学、科研工作作为主要考核指标，有的高校在进行绩效考核时，对所有教师都采用统一的标准，未能体现不同类型教师之间的差异性；有的绩效考核指标过于复杂，面面俱到，没有突出重点；有的高校对教师的绩效考核主要以教学科研工作的数量为重点，不重视质量；有的高校不重视对师德的考核。

（二）绩效考核的方法不科学，只重数量不重质量

大部分高校对教师的绩效考核主要采用定量考核的方法，只重视教学工作量的多少以及科研项目、成果、数量的多寡，而忽视了对师德、教学、科研质量的考核评价。这种采用简单定量考核的方法，必然会将教师的精力导向那些可以在短期内就能见到收益的工作中，虽然提高了教师任课的积极性，但增加了教学质量下降的风险；虽然科研成果和发表的论文多了，但高质量的成果和论文却很少。近几年来，高校教师一些学术不端的负面新闻，极大地损坏了教师的形象，与师德考核的不重视有很大的关系。这种“重定量轻定性”的考核方法，长此以往，将影响教师教书育人基本功能的发挥，使高校培养人才的基本功能被弱化{2}。

（三）绩效考核结果的应用重视不够

绩效考核的结果必须与教师的薪酬和职业发展等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据教师的绩效考核结果确定合理的奖励性绩效工资和职业发展计划，是保证绩效考核激励作用发挥的重要手段。目前，高校存在着绩效考核结果与薪酬挂钩不紧，与职称聘任关联性不强等不重视绩效考核结果应用的问题。

（四）缺乏绩效考核结果反馈与工作改进机制

绩效反馈是将绩效考评的结果反馈给教师，使教师了解自身的绩效水平，存在的问题和不足，并与教师共同制订绩效改进的计划，以期在未来的绩效期内发扬成绩、改进工作和提高能力。绩效反馈是绩效考核的关键一环，而这一环恰恰是很多高校做得比较薄弱的，有的高校只是简单地把考核结果告诉教师，没有任何的改进意见，而教师对绩效考核的结果也不够重视，绩效改进更无从谈起。

三、建立科学有效的高校教师绩效考核机制的若干策略

针对以上高校教师绩效考核工作中存在的问题，提出如下建立科学有效的高校教师绩效考核机制的若干策略：

（一）明确绩效考核的目的，建立科学合理的绩效考核指标体系

绩效考核的直接目的是调动教师的积极性，使教师能够主动地改善工作表现从而提高个人和集体的绩效；绩效考核的最终目的是实现组织目标{3}。建立科学的绩效考核指标体系，既是实现高校绩效考核工作的内化、实现教师个人绩效管理的关键，又是高校更好、更快地实现其战略目标的重要途径。

1.确定关键绩效指标（KPI）的原则。关键绩效指标（KPI），是反映个体/组织关键绩效贡献的评价依据和指标，是用于衡量职工绩效表现的量化指标。高校教师的关键绩效指标来自于对学校战略目标的分解，是对学校战略目标的进一步细化和发展。关键绩效指标是真正驱动学校战略目标实现的具体因素的发掘，是学校战略对教师工作绩效要求的具体表现。关键绩效指标为绩效管理提供了相对透明、客观、可衡量的基础。因此，关键绩效指标的确定在教师绩效考核中占有重要地位，是绩效考核的前提。

关键绩效指标的确定可采用SMART五原则，即S（Specific）――具体原则，绩效指标必须是具体的、有针对性的；M（Measurable）――可衡量原则，指标必须是可衡量的，必须有明确的评估标准；A（Attainable）――可达成原则，绩效指标不高也不低，并在适度的期限内可实现；R（Relevant）――相关性原则，绩效指标要与其他目标具有一定的相关性；T（Time-bound）――时效性原则，绩效指标必须具有明确的截止期限。

2.高校教师绩效考核的关键绩效指标。根据高校组织性质与高校教师的职业特点，遵循关键绩效指标的确定的SMART五原则，将师德素养、教学工作、科研工作、职业发展作为高校教师绩效考核的四个一级指标。一级指标确定后必须要有更具体、可衡量的二级甚至三级指标。具体如下表：

（二）实行定性与定量相结合的考核方法，合理确定绩效考核指标的权重

绩效考核采用定性与定量相结合的方法，对师德素养、教学质量、科研质量等采用定性的评价办法，对教学工作量、科研成果等采用定量的考核方法。对不同岗位的教师实行差异化考核，可将教师按照研究型、教学型、教学研究型进行分类考核，设计绩效考核指标时侧重点和权重应该有所不同，使之能全面真实地反映三种类型教师的岗位职责。研究型的教师绩效考核中科研工作的权重占大一些，教学型的教师教学工作的权重相对高一点。对绩效指标的评估采用一票否决制和打分制相结合的形式。一票否决制主要用于师德素养的评估，出现师德师风败坏、学术腐败、造假等，绩效考核直接确定为不合格；打分制用于指标能够细化和量化的项目。

（三）充分运用考核结果，做好绩效的反馈、提升和改进

绩效考核能否成功，很大程度上在于结果的运用。应将绩效考核结果作为绩效工资分配、奖惩、岗位聘用、人员调配、职务晋升等的主要依据，充分发挥绩效考核的导向、改进、激励作用。

完成绩效考核之后，还需要对绩效考核进行反馈。绩效反馈，是绩效持续改进的重要动力。绩效反馈是使教师了解自身绩效水平，使教师维持并进一步改善现有绩效的重要措施。绩效反馈可采用绩效反馈面谈、自我反馈、360度反馈的方式进行。绩效反馈面谈是一个双向沟通的过程，通过绩效反馈面谈，使教师了解学校对自己的期望，了解自己的优点和不足，保持优点，改进不足，从而不断提高自身的绩效水平；自我反馈是一种单渠道的反馈方式，是教师在日常工作中将自己的行为与绩效标准相对照的机制，使教师对自己的绩效始终有一个正确的认识，是绩效提升的内在动力；360度反馈，是教师从自身、上级、同事、学生中获得关于本人绩效信息反馈的过程，有利于提高教师对绩效反馈信息的认同程度，通过反馈知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

绩效改进是绩效考核机制的一个重要环节，绩效改进是通过找出教师工作绩效中的不足和差距，制定并实施有针对性的改进计划和策略来不断提升教师绩效的过程。

综上所述，我们对绩资工资实施背景下完善高校教师绩效考核机制进行探析。完善高校教师绩效考核机制是一项复杂的系统工程，需要从多种角度加以研究、探索。首先要从思想观念上认识完善高校教师绩效考核机制对调动高校教师工作积极性的重要作用，解决动力问题；其次，要从实施实践中揭示存在的主要问题及其原因，解决完善高校教师绩效考核机制的针对性问题；最后，提出完善高校教师绩效考核机制具体的策略措施，解决可操作性问题。只有这样，才可能建立起科学有效的高校教师绩效考核机制，使实施高校岗位绩效工资制取得根本性进展，达到预期效果。

注释：

{1}吕志霞，陈伟.高校教师绩效考核现状、问题与对策[J].现代教育管理，2013（8）：78

{2}蔡慧峰.高校教师绩效考核量化体系探析[J].人力资源管理，2010（6）：108

{3}林利.我国医学院校教师绩效考核体系研究[D].长春：东北师范大学，2012：7

第9篇：绩效考核机制范文

随着铁路多经企业的不断发展,尤其是近年来铁路整体改革步伐的不断加快,铁路多经企业的市场化程度越来越高,对企业管理水平、运行质量的要求也越来越高。如何科学准确地考核和评价铁路多经企业的运行质量,已经成为摆在决策者面前的一个重大课题。为了解决这一问题,哈尔滨铁路辅业投资管理集团经过调研论证,引入了现代绩效考核评价机制,依据绩效考核基本原理,结合实际制订了绩效考核体系,取得了较好效果。

一、铁路多经企业为什么要实施绩效考核

(一)实施绩效考核,是铁路管理体制改革的客观要求。

铁路局直管站段的变革,催生了铁路多经系统新的管理模式。路局层面的多经管理机构由过去的对下行政指导型,变成了经营实体型,构建了以资产为纽带、建立投资与被投资的母子公司的市场化法人体制。从而实现了由行政管理向资产经营管理市场化的实质性转变。这种转变确立了“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场企业的主体地位。因此,在这种体制变革的大背景下,引入符合市场经济运行规律、推动企业内在发展动力的绩效考核机制就成为必然的选择。

(二)实施绩效考核,是改变铁路多经企业经营管理现状的重要手段。

长期以来,多经企业始终没有走出只注重短期效益,忽视长期发展;只注重外延扩张,忽视内涵发展和收益质量的“怪圈”。实施绩效考核,系统剖析影响企业经营和长远发展的因素,全面判断企业真实状况,可以促进企业克服短期行为,将近期利益与长远目标有机结合,不断提升管理和发展质量。

(三)实施绩效考核,是促进铁路多经企业快速发展的内在动力。

目前的形势下,铁路多经企业创效的责任愈加重大,这就要求企业必须加快发展。绩效考核通过确立符合实际的指标体系,解决了管理无序的问题;通过经营者权利与风险联挂,解决了责、权、利不统一的问题;通过建立考核、预警机制,解决了资产运营质量不高和经营风险问题;通过绩效评价,确立不同的分配档次,解决了分配不合理的问题;通过职工利益与企业效益联挂,解决了企业向心力和凝聚力的问题;通过企业依据绩效水平划档定类,引导企业向优秀企业看齐,激发了企业发展的内在动力。

二、哈尔滨铁路局多经绩效考核的核心内容

国家对国有大型企业制订的绩效考核评价标准体系庞大、评价计算复杂,对目前铁路的多经企业来讲,简单套用不具实用性。为此,我们根据绩效考核的基本原理,结合实际制定了《企业绩效评价考核管理办法》。

(一)科学确定绩效考核指标体系。

针对多经企业的现状,建立了定量与定性、重大事件否决共3类31项指标体系。定量指标包括收入、利润、投资回报、净资产收益率、不良债权下降率、当期收入回款率6项。对收入、利润的考核主要是保证企业发展规模、综合效益的提升。考核投资回报的目的是确保国有资本的投资收益。当期收入回款率全面反映企业销售质量,引导企业加快资金周转。净资产收益率的目的是激励企业最大限度的创效。不良债权下降率促进企业盘活债权资金,降低债权风险。定量指标占绩效考核指标权重的80%。定性指标包括领导班子作用、经营管理质量、基础管理水平三个方面,占整个权重的20%。企业重大决策失误、重大安全事故、重大经济损失等作为否决指标,一旦发生,一票否决。

(二)科学划分企业绩效考核类别。

为了客观公正对企业进行绩效评价,依据企业经营的难易程度将企业划为三类七档,并将职工的绩效奖励与企业的类别档次紧密联挂。企业分类定位,增强了职工对企业发展的关注程度,促使企业向先进企业看齐。

(三)科学制定绩效工资联挂标准。

企业在实现经营目标,取得本档企业的绩效联挂奖金后,实施二次分配。一是集团的平均绩效工资是其下属企业绩效工资加权平均的2倍,出现亏损企业,相应核减。二是职工效益同工作业绩联挂,业绩突出、贡献较大的员工,绩效工资相应较高,反之则给予扣减。收入同业绩联挂后,解决了人浮于事、效率低下的问题。三是经理人业绩同绩效联挂,指标完成的好坏,直接关系到经理人的个人收益和提职晋级。

三、哈尔滨铁路局多经绩效考核体系的特点

(一)指标的修正性,有利于正确引导企业的经营管理行为。

在设立定量考核指标时,各项指标不仅是单独的考核标准,而且存在着内在的联系,指标之间互相修正。当期收入回款率与收入指标相互修正,引导企业加快资金周转,提高资金利用效率。净资产收益率与利润指标相互修正,在确保企业创效的同时,提高资产运用质量。不良债权下降率是对企业资产质量的修正,促使企业加强不良债权清理力度。指标之间的相互修正,促使企业在注重当期效益的同时考虑长远发展。

(二)指标的互补性,有利于调控企业的经营管理过程。

定量指标侧重经营结果的分析,定性指标注重于经营管理过程的考核。通过定性指标与定性指标的互补,促使企业发挥管理团队决策能力、执行能力、创新能力,提高管理的有效性、合理性以及对环境的适应性。一票否决指标是企业必须遵循的红线,一旦突破红线,整个经营结果将失效,这就要求企业在注重经济效益的同时,还要确保经济效益和社会效益同步发展。

(三)指标的综合性,有利于提升企业的经营管理水平。

绩效考核改变了以往只注重经营结果的考核形式,任何一项指标的缺失,都将影响考核结果。企业在经营中要想完成收入、当期收入回款率指标,就要在增收的同时,抓紧货款的回收;要想完成利润、净资产收益率指标,就要严格控制成本,加大创效力度;要想完成不良债权下降率指标,就必须大力清收不良应收款;要想定性指标取得好的结果,就要强化整个经营过程的管理,提高管理团队的综合素质。

四、哈尔滨铁路局绩效考核的实施效果

(一)实施绩效考核,增强了全员责任意识。

1.考核责任层层分解,增强了管理层的责任意识。辅业投资集团作为资产运营层,考核所属区域(专业)集团及直属企业;区域(专业)集团作为经营实体层,考核本集团所属企业;基层企业负责落实各项考核指标和考核职工岗位执行情况。逐级负责的考评体系,增强了管理层的责任意识。

2.绩效与职工利益联挂,增强了职工的责任意识。职工个人收益与企业规模、创效能力、岗位责任、贡献大小紧密联挂,做到了岗位决定系数、系数决定岗薪、岗薪决定责任、责任保证结果、结果联挂奖惩,有效激励职工做好本职工作,争取企业与个人“双赢”。

3.绩效与经营者任用联挂,增强了经理人的责任意识。为了保证企业的良性发展,我们将绩效考核结果与经营者的聘任紧密相连。优秀企业的经营者在评先选优中优先评选,优先提拔使用;未达标企业的经营者根据实际情况予以警示或调整,企业无客观原因连续亏损三个季度,经理人将被免职,从而解决了企业亏损无人负责的问题,增强了经理人的责任意识。

(二)实施绩效考核,提升了企业增收创效积极性。

1.企业分类定位,促进了企业晋档升级。企业分类定位,拉开了不同档次企业间员工的薪金标准,使员工和企业形成了紧密的利益共同体。为了提档升级,增加收入,员工的责任意识明显提高,由过去的只有经理人筹划企业经营,变为全员关注企业发展,企业管理质量有了本质提高。

2.利益层级挂钩,促进了企业结构的优化。各级企业绩效奖纵向挂钩,区域(专业化)集团绩效奖基数是其所属企业人均绩效奖的二倍。各集团所属企业集约化程度越高、规模越大、质量和效益越好,集团层的绩效奖基数也会提高,反之,集团层的绩效奖也随之下浮,如出现亏损企业还要扣减。这就促使集团层努力优化企业结构,促进企业群体整体提升。

3.奖惩按档兑现,促进了企业注重长远发展。根据企业年度绩效考核的实际得分,评价出优秀、达标和未达标三个档次。对优秀企业经营者,按抵押金的双倍予以重奖;达标企业经营者给予抵押金等额奖励;扣罚未达标企业经营者全部抵押金。按10%的比例预留获奖经营者的奖金,待其离职审计无误后予以兑现,促使企业经营者克服短期行为,为企业长远发展承负责任。

(三)实施绩效考核,确保了集团总体目标的实现。

1.指标分解与风险抵押,保证了集团经营目标的实现。集团公司与其子公司、集团子公司与其所属企业层层签订《绩效考核责任书》,被考核企业的经营者以绩效抵押金的形式承担考核指标完成与否的风险。被考核企业对各项考核指标进行层层分解,使每项指标都对应到具体责任部门和责任人,制订落实措施,保证了集团总体目标的实现。

2.自我评价与动态监督,保证了集团管理目标的实现。被考核企业按月进行自我考评,考核主体对被考核单位的自我考评结果进行审核,向因非客观因素亏损的企业提出预警。实施绩效考核后,各企业强化了成本预算管理,编制出切实可行的成本计划,大大减少了经营成本和管理费用,使管理更加趋于精细化。

3.综合评价与潜能分析,保证了集团发展目标的实现。企业要想获得良好的评价,就必须把发展作为第一要务。实施绩效考核以来,各企业都把既有项目挖潜和新项目开发作为发展重点,按照“立足优势、整合资源、开拓实业、整体互动”的原则,促进实业发展。2005年以来,全集团已经投入近4亿元资金,开发了40余个新项目,为集团的长远发展奠定了基础。

五、实施绩效考核应注意的几个问题

绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系、目标责任体系、指标评价体系及评价方法等内容,在绩效考核的整体推进中要把握好以下几个问题。

(一)目的必须要明确。

开展绩效考核,其主要目的是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标,人是最关键的因素。通过有效的绩效考核,使人力资源发挥最大效能,使企业各级管理人员都有使命感、全体员工都有责任感,进而发挥创造力,使企业具有强大的生命力;通过绩效考核,对人力资源进行合理调配,使能者上,庸者下,以确保企业目标的顺利实现。因此,设计和实施绩效考核体系,要紧紧围绕考核的目的和要解决的主要问题,切不可流于形式,为了考核而考核。

(二)指标体系要科学。

在设立指标体系时,一定要紧密结合企业实际,从实用性和可操作性的角度出发,尽量使指标体系能客观、公正地反映企业的现实情况。可以量化的指标,要突出可比较性,通过横向和纵向的对比,反映出企业所处的地位和运行质量的优劣;难以量化的指标,要做到描述具体、细化,能够反映企业的管理情况。在指标值的设定上,要保证企业能够通过一定的努力而完成。如果不顾实际,盲目求高、求快,企业即使付出再大的努力也无法完成,就将影响企业的积极性,使绩效考核无法推进。

(三)目标责任体系要有效。

企业各项指标能否完成,关键点还是要落实到各个企业、每一名员工身上。因此,实施绩效考核,一定要建立起健全而有效的目标责任体系,将考核指标分解到每个企业,企业指标分解到每一名员工,并将指标同个人收益相联挂,从而激发员工和企业创效的积极性。同时,要制定出劳资双方共同认可的职位说明,明确岗位工作内容,让员工有章可循,主动对标衡量个人绩效,从而避免单向考核的弊端,使员工主动融入到绩效考核之中。

(四)对员工考核要落到实处。

对员工个人绩效的考核是由其上级主管完成的,是一种人对人的考核。往往会出现人际关系的问题,比如主管人员对员工的差错和不足视而不见,或者夸大员工的差错和不足,这都会影响到绩效考核的真实性。因此,必须要注重绩效考核的公正性和公平性,通过监督、抽查、沟通等方式,建立起主管人员与员工的互动机制,以确保绩效考核的顺利推进。