绩效考核体制精选(九篇)
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第1篇：绩效考核体制范文
关键词：公路养护 绩效考核 BSC KPI
公路养护管理工作涵盖了体制机制、养护工程、路产保护、规费征收等众多领域，其稳定与发展关乎公路交通的方方面面，而养护绩效考核的好坏则对整个公路管理工作具有导向作用。
1 绩效考核的内涵
绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是从企业经营目标出发，对员工在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行评价，利用考核结果对员工行为进行引导和改善，并激发员工潜能和工作积极性，使员工个人行为和目标服务于组织整体目标的实现。从现代企人力资源管理的角度来看，绩效考核的本质是一个评估、控制和改进的过程。
2 平衡计分卡和关键绩效指标理论简述
2.1 平衡记分卡
平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC），是伯特・卡普兰（Robert Kaplan）教授和大卫・诺顿（David Norton）博士提出的一种以企业战略为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的业绩评价系统，同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统，其目的是将公司战略与绩效管理有机结合。平衡记分卡（BSC）包括以下四个方面，其基本框架如图2.1所示：
①财务（Financial）层面
财务性指标能揭示组织已采取的行动所产生的结果，是衡量组织绩效的传统指标，其它三个方面的改善又推动着未来的财务绩效。该层面衡量的指标主要包括：收入的增长、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
②顾客（Customer）层面
赢得了客户就等于赢得了市场，也获得了收益。因此企业要从产品和服务中体现出客户的需求，并进而体现出企业的价值，为企业的可持续发展提供动力和条件。该层面衡量的指标主要包括：市场份额、顾客满意度、新客户获得率等。
③内部流程（Internal Business Process）层面
考虑内部运营指标，审视企业的优势，明白自身企业的优势所在，这是平衡计分卡突破传统绩效考核显著特征之一。这个层面关注的是“我们必须擅长什么”这一类问题，衡量的指标主要包括：新产品推出能力如新产品占总销售额比例、新产品推出速度等，设计能力如设计水准、工厂水准等，制造效率如订单交货速度、准时交货次数、单位成本等，售后服务指标如顾客满意度、成本、品质等。
④学习与成长（Learning and Growth）层面
该层面把人力资源提高到战略规划和发展的高度，关注我们能否继续提高并创造价值的问题。这一层面体现了平衡计分卡强调未来投资的效益，避免短期行为的目的和特点，并且不局限于传统设备改造，注重员工系统和业务流程的投资。这个层面激励企业取得卓越绩效，相关指标包括：新产品开发循环期，新产品销售比率，员工能力如员工流动性、员工生产力、员工培训次数等，信息系统状况如信息覆盖率、信息系统的灵敏度等。
由图2.1分析可知，BSC以远景和战略为中心，从四个方面综台考虑影响企业绩效的各类指标，各个指标之间相互联系、相互影响、相互驱动，最终推动企业战略目标的实现。
2.2 关键绩效指标
关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，并通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，它是组织中进行绩效沟通的基石。具体说来，关键绩效指标是组织对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，分别在企业层面、部门层面及员工层面确定的关键业务流程中建立导向性、代表性和可量化操作性的评价指标体系，是围绕组织战略实施下具体工作绩效的体现。
关键绩效指标（KPI）体系最重要的意义在于它能够以最直观最明确的方式使员工知道企业对自己的期望和要求，明确自己应该怎样开展工作，达到怎样的水平、实现什么目标，以及自己会得到的奖励和报酬。关键绩效指标是一种系统性绩效考核工具，将组织战略转化到组织内部具体的过程和活动，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，不断强化与提升企业在市场中的核心竞争力，最终保证企业的长足发展。
3 基于BSC和KPI的考核指标体系构建
3.1 公路养护管理现状分析
当前我国公路养护管理现存问题包括：
3.1.1 公路养护管理体制不完善
在计划经济体制下，我国高速公路养护经费采用拨款方式，养护管理采用的是事业型管理模式。随着社会经济的发展，这种缺乏活力和竞争机制的养护管理体制已不能适应公路企业公司型经营的发展要求。有些地方的养护管理观念陈旧，机构臃肿，非生产人员膨胀，高投入、低产出现象严重，工作效率低下，也体现出当前高速公路养护管理体制上的不足。
3.1.2 养护人员素质低、技术水平差
公路的养护作业需要同时具备机械化和专业化。一方面，从养护设备角度来看，大多数养护机械都具有先进的技术性能，如果缺乏文化基础和专业知识，会很难掌握从国外引进的养护机械管理方法和使用技巧，由于设备本身性能的开发不足，养护人员很少使用，在一些地方造成设备的闲置浪费。另一方面，从养护技术角度来看，与国外已有的新技术、新工艺、新方法相比，传统的手工作坊式生产组织仍是我国现阶段公路养护作业采用的主要方式，制约了公路的养护水平，对国外新技术试验推广还需要一些时日。
3.1.3 道路状况的监测质量和监测频率缺乏
公路养护的目的是加强对公路预防性养护，延长公路的使用年限，对公路存在的病害和隐患及时修复和治理，提高公路的抗灾能力，保障行车安全、畅通，保持公路处于完好状态。路桥梁的检测频率、监测评定手段、评定标准等都应该严格按《公路技术状况评定标准》执行，养护工艺、操作规程严格按《公路养护技术规范》执行，但我国公路养护的现状中，由于受环境条件、技术认知、资金等因素影响，道路状况监测工作没能按执行标准进行，出现监测质量不高、监测频率较低的现象。
因此，为了能够确保养护质量和养护资金的正常使用，建立养护绩效考核体系，形成养护竞争机制、激励机制就显得尤为必要。
3.2 公路养护绩效考核指标的探索
平衡计分卡为公路养护工作中绩效考核指标的建立带来新思路。在考虑适用性的前提下，按照以下几个方面分步探索公路养护绩效考核指标：
第一，充分调查公路养护管理部门目前所处状况，综合分析养护工作的当前状况与目标状况之间的差距，确定公路养护的发展目标；
第二，以公路养护的发展目标为基础，从财务维度、顾客维度、内部管理维度和学习与成长维度四个方面构建绩效评价指标体系；
第三，用关键绩效指标法来确定各个维度的评价指标；
最后，为保证绩效体系的有效性，定期调整、持续改进显得尤为必要。
为加强公路养护绩效管理的科学性和有效性，将平衡计分卡融入到养护工作的绩效考核中，公路养护管理部门可以从提高公路服务性能的角度考虑加强公路养护内部流程管理，提高公路养护的效率，提高顾客满意度。而提高公路养护的效率的前提是公路养护的学习和创新，这也体现出平衡计分卡的财务、顾客、内部管理过程、学习与成长四个方面的循环性，通过四个指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核。另一方面，KPI用在公路养护绩效考核评价中，强调的是对公路养护管理起关键作用的指标，其目的是通过关键绩效将公路管理引向管理部门的目标方向。
3.3 公路养护绩效考核指标体系的确定
根据平衡计分卡和关键指标法，从财务、顾客、内部流程、学习与成长4个维度出发，结合地方公路养护标准《公路路面养护技术规范》，提取并总结出了关键业务指标，给出公路管理部门进行养护的KPI指标体系的参考比重，见表3.1：
4 结论
本文对公路养护绩效考核体系的建立进行了有益探索，只有通过科学地设计考核内容、考核指标，才能肯定公路养护现状中的积极一面，改进不利一面，在公路养护工作中为社会提供更优质、更周到的服务，使交通工作更好地服从和服务于国民经济发展和社会进步的需要。
参考文献：
[1]梁国华，杨琦，马荣国.农村公路绩效评价指标体系的构建方法[J].中国公路学报，2007，20（6）：111.
[2]朱洁，陈长，孙立军.公路养护绩效评价指标体系的构建方法[J].同济大学学报，2012，40（6）：872-873.
[3]王波.利用平衡计分卡提升公路养护管理绩效[J].企业导报，2012，24：60-61.
第2篇：绩效考核体制范文
关键词：平衡记分卡；高职院校教师；绩效考核
作者简介：荣艳丽（1981-），女，河南郑州人，郑州旅游职业学院讲师，硕士，研究方向为高职教育。
课题项目：本文系河南省教育科学“十二五”规划2011年度课题“基于平衡计分卡的高职院校教师绩效考核体系研究”（编号：[2011]-JKGHAD-0517；主持人：荣艳丽）成果之一。
中图分类号：710 文献标识码：A 文章编号：1001-7518（2012）29-0081-03
科学合理的教师绩效评价体系有助于提高教学科研质量，有助于形成和谐的校园人际关系，对教师客观公正地评价，规范地管理，有助于提高教师的业务水平和幸福感。目前我国高职院校教师绩效考核还存在着很多弊端，考核制度不完善，很大程度地影响学校的发展。鉴于平衡计分卡在国外非营利机构的成功运用，本文引入平衡计分卡的理念，寻求适合我国现阶段高职院校的教师绩效考核体系。
一、现阶段高职院校教师绩效考核存在的问题
（一）考核目标不明确，缺乏相应的理念和体制。由于我国的高等职业教育事业起步较晚，很多院校由中专升格而来，基本上还沿用原来的模式，各方面经验相对不足，对于教师绩效考核的体系还不健全，理论方法还远不够完善。有些院校没有明确的考核办法，填写考核表基本上是一种形式，用民主测评决定考核结果，或者是直接轮流当选。有的院校照搬高校的考核办法，却因水土不服而达不到应有的效果。
（二）考核方法过于简单。很多高职院校疏于日常考核，只在年终对教师进行考核，且仅限于学生问卷调查和同事之间互评。也有一些院校采用监控式的方法，教师的教学态度、水平和效果由教研室和教学督导进行评定，这种考核方式很容易因考核者的主观偏见而影响考核的客观公正性。单维度的考核方式对教师绩效的真实性反应不够准确。
（三）考核指标覆盖面较小，缺乏战略和科学性。教师这个职业的工作绩效反映比较迟滞、测量难度大，很多高职院校教师绩效考核指标仅限于教学工作量和科研工作量，覆盖面不足的考核指标使得教师只关注考核指标范围内的工作，这都关系到教师内在素质和能力的提高和学校远期的发展。
（四）对考核结果的使用不足，缺少绩效沟通与反馈[1]。很多学校不反馈考核结果给教师，只是根据考核结果进行各种津贴的发放，一方面反映出考核者对考核方法的实用效果没有底气；另一方面学校也没有认识到让教师自己知道考核结果的必要性和重要性。
二、平衡计分卡理论及核心思想
美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴方案国际咨询公司创始人兼总裁大卫·P·诺顿（DaviP.Norton）于1990年带领研究小组对12家大型企业进行了为期一年的“衡量未来组织业绩”的研究，在总结各企业业绩评价体系成功经验的基础上，提出平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）。[2]
平衡记分卡最初就是企业通过财务（Financial）、客户（Customesr）、内部流程（InternalBusinessProgr-
ess）、学习与成长（LearningandGrowth）四个方面的指标来考核自身的业绩，展现企业的战略轨迹，以实现企业的战略目标。[3]其基本模型如图1，
图1 平衡记分卡模型
（资料来源：kaplan·R·S.and D·P·Norton，1996，Usinng the Balanced Scorecard as a Strategic Management System，Harvard business Review，Janusry-February）
自平衡计分卡提出之后，它的全方位考核及关注企业长远发展的理念受到企业及学术界的极大关注。美国政府机构是最早引入平衡记分卡的非营利组织。卡普兰和诺顿指出：对于大多数公共部门和非盈利组织，财务指标并不是最主要的指标，在公共部门和非盈利组织中采用平衡记分卡时必须要重新调整，才能适应组织发展的需要[4]。并且，在2001年和2004年的论著中，他们还分别列举了平衡计分卡在高等教育组织中的具体应用实例：1994年，加州大学圣地亚哥分校在其行政服务部门引入平衡计分卡方法，而且取得了卓越的成果，并于1999年获得“教育质量奖”；[5]美国富尔顿郡学校系统根据学校实际需要调整和改进了平衡计分卡，将平衡计分卡的绩效指标体系分为五个层面，分别是学生成绩、教学与行政管理流程、利益相关者、学习与成长和财务层面。[6]
三、高职院校教师绩效考核体系引入平衡计分卡的可行性及有效性
高职院校和普通企业在财务、客户、内部流程以及学习和成长这四个方面的具体要求和侧重点不太相同。但是这四个维度正好为高职教师绩效考核提供了一个全新的视角，有助于开拓新思路，实现高职院校多元化、战略性绩效考核。根据高职院校特点对四个维度进行相应调整，就可以建构具有很强可行性的高职院校教师平衡计分卡绩效考核体系。
平衡计分卡工具在高职院校应用，可以实现高职院校对教师的战略管理，将部门和个人利益与学校的整体战略发展相结合，从而使学校成为有着共同目标的内部联系系统；可以实现高职院校短期与长期目标的平衡。平衡计分卡进行多维度评价，指标覆盖面广，各维度之间的因果关系可以使教师明确学校的目标，在绩效考核的驱动下，努力进取，实现个人目标的同时促进学院各方面的发展，同步实现学院的战略目标。绩效考核结果反馈给教师本人并与报酬相联系，能有效调动教师工作的积极性，提高教师的职业成就感，进而实现对教师的有效激励。
四、高职院校平衡计分卡绩效考核体系构建
高职院校教师的绩效考核引入平衡计分卡这一管理工具，就需要根据高职院校教师的特点，对四个维度进行转换和顺序上的调整，并界定其新的内涵， 以实现它的战略远景和使命。
（一）四维度转换
就高职院校而言，政府、学生、公众、企业等“股东”都希望高职院校有产出，我们把它的科研成果、培养的人才，及为社会提供的知识服务认为是对其“股东”做出的贡献，用“贡献”维度来代替“财务”维度，可以体现投入与产出的关系，同时又能反应高职院校远期发展要求。把学生送到职业院校学习的学生家长，在学校接受教育的学生，为毕业生提供就业岗位的单位，都是高职院校的 “客户”，同时，高职院校的科研成果应用于社会，社会也是高职院校的“客户”。将平衡计分卡应用于高职院校，不需要对内部流程维度和学习与成长维度进行转换，只需重新界定他们的内涵。转换和重新界定后形成的教师绩效考核平衡计分卡体系思维度之间的战略关系（如图2所示）。
（二）高职院校教师平衡计分卡绩效考核指标体系的构建
设计转换之后的客户、贡献、内部流程、学习与成长四个维度新内涵下的具体指标，通过这些指标来衡量教师的业绩效果，由于各职业院校的具体情况有所差异，实际应用时的指标体系在细节上也应有所差别。这里设计出了职业院校教师绩效考核平衡记分卡体系一般参考指标一级、二级和三级指标体系，如表1：
（三）实施高职院校平衡计分卡绩效考核体系注意事项
1.科学制定高职院校远景目标和发展战略。平衡计分卡强调战略导向，设定以战略使命为中心的目标。高职院校应该高瞻远瞩，预计在未来较长的时间内面临的机遇和挑战，根据自身的能力和自愿，分析制定适合自己实际情况的远景战略。然后对战略进行解释和沟通，使教师领悟学校的战略目标，同时将战略转化为教师的职位发展战略，通过各项具体指标，将教师的个人发展与学校的远期发展紧密地联系起来，在教师的不断努力、不断学习、进步、成长的过程中，实现学校的战略使命。
2.不同岗位指标的权重应有所区别。在实际应用过程中，可以根据各高职院校的具体情况和特点，将高职院校教师平衡计分卡绩效考核指标体系进行适当的调整和更具体化，还可以再细分为四级指标甚至更具体的指标，以适应不同的需要。同时可结合历史数据参考法、问卷调查法、集体讨论法确定各维度和各指标的权重。同一所学校的不同类型的岗位各个指标的权重也应该有所区别，为了保证绩效考核结果的客观性、公正性和真实性，进行岗位划分是非常有必要的，岗位不同，应用的考核指标的权重就应该有所调整，必要的时候不同岗位的考核指标也可有所差异。可以根据学校的发展战略、不同岗位教师的工作性质进行分析，科学合理设置岗位。一般而言，教师岗位可以分别设置为以教学科研为主型岗位、以教学为主型岗位、以科研为主型岗位、以实验技术为主型岗位。教学科研岗位承担教学科研双重任务，以教授和副教授为主；以教学为主型岗位主要承担基础课和专业课教学任务并进行教改研究，以讲师和助教为主；以科研为主型岗位主要承担科研任务，一般应设在国家、省市级重点实验室或专门研究所；以实验技术为主型岗位主要承担实验教学任务、电化教育及语音室等实验室建设任务和实践教学任务，一般应设在实验室、语音室、实习工厂和实习基地。[7]
3.对平衡记分卡绩效考核所涉及的所有人员进行培训。平衡记分卡知识的培训的对象包括学校领导、各层管理者、被考核教师以及从事相关管理的工作者。通过对培训对象进行平衡记分卡的基本思想、内容和具体的实施步骤等方面的培训，让所有的相关人员了解平衡记分卡的内容，认识平衡记分卡的优越性，明确平衡记分卡与自身的关系，实现战略性思维，从心理上接受平衡计分卡绩效考核体系。平衡记分卡绩效考核体系的培训既有助于教师自身的学习和提高，并且有利于相关人员的积极主动参与和推动平衡记分卡的实施，进而有利于促进学校整体战略目标的实现。
4.要加强绩效考核与现代信息技术的融合。基于平衡计分卡的绩效考核工作量大，为了提高绩效考核的效率和质量，学校必须加强信息系统的建设。国外已经研发出了一套平衡计分卡软件工具，通过在使用过程中的不断完善，已经比较成熟，它实现了与ERP系统的集成。我国在开发平衡记分卡管理工具的软件方面还比较欠缺。各高职院校应该加大在信息系统方面的投入，逐步构建和完善教师绩效信息平台。在信息技术高速发达的今天，这样的信息平台有利于提高沟通效率和工作的时效性，有利于动员教师全员参与，将会比在企业应用更多，发挥更大的作用。因此，建议高职院校开发适合本校特色的绩效考核信息平台和操作系统，并对教师进行相关的培训，这样不仅增加了一个新的高效的沟通途径，提高了管理的实时性和效率，而且便于把对教师进行的绩效考核结果作为历史记录保存起来，管理者可以通过观察教师工作的长期发展情况，对有关政策制度做出正确的调整，也方便教师了解自己的成长轨迹，明确职业生涯发展方向，更好地实现学校的战略意图和满足教师的需求。
总之，与现有的绩效考核方法相比，引入平衡计分卡理念的绩效考核体系更能科学全面有效地对高职院校教师进行绩效评价。但是，在目前的实际应用中，平衡计分卡还只是个理论框架、一种管理理念或管理思想，离发展成为成熟的管理工具还有一定的距离。好的理念和工具是经得起时间的考验的，经过我们不断的研究和实践，相信在不久的将来，这一“时尚”的管理工具必将被广泛应用。
参考文献
[1]周春花·高校教师绩效管理探讨[EB/OL]·http： //www·gotoread·com， 2007-3-12.
[2]李艳，等.基于平衡计分卡的企业业绩评价[J].财会通讯，2008（3）：41-43.
[3]kaplan·R·S.and D·P·Norton，1996，Usinng the Balanced Scorecard as a Strategic Management System，Harvard business Review，Janusry-February
[4]罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿.战略中心型组织：如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣[M].北京：人民邮电出版社，2004：128～138.
[5]KaplanR.S.&Norton D.P..The strategy-focused organization：：How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment.Harvard Business school Press：Boston，Massachuseus.2001.
第3篇：绩效考核体制范文
摘 要 随着我国教育教学的不断发展完善，高职院校得到迅速发展，学校办学规模不断扩大，学校管理成本不断增加，传统的一级管理模式具有较大的集权性，逐渐不适应学校快速发展的需要，所以在人数较多的高职院校实施二级管理体制非常重要。本文就高职院校二级管理体制的内涵、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的必要性以及对策加以简要分析。
关键词 二级管理体制 高职院校 行政管理人员 绩效考核
2009年起我国开始在事业单位实施绩效工资改革，这场人事改革引起很大反省，对事业单位工作人员进行科学绩效考核，成为事业单位进一步发展的紧迫要求。
一、高职院校二级管理体制的内涵
高职院校二级管理，即高职院校在院或者系部在二级建制基础之上，给予系部一部分职权，与此同时，根据职权的范围和需要将允许变动的人权、财权以及物权下放，这就将此前以职能部门为主要分类的一级管理模式转变为以部门为主要分类的二级管理模式。学校下放一部分权利之后，部门便在学校总体目标、学校原则的指导下，获得相应的权利和利益，从而成为一个相对活跃，有一定实权，并相对独立的办学实体。二级管理体制最大的特点就是权力下放，管理的重心由高逐渐向下移动，部门拥有一部分自，这样部门的积极性便被充分调动起来，进而有利于资源整合以及学校健康发展，让学校的办学道路更顺畅，提高办学活力和教学质量。
二、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的必要性
（一）二级管理体制的核心便是财权下放，由院校下放到部门，并以指标考核为标准，以学校的调控为依据，目的就是以最高效的方式提高学校的办学质量，是一种开放的办学模式。二级管理体制相比较于一级管理体制，学校工作的侧重点变为宏观调控，制定战略目标，对资源以及其他方面进行科学合理的配置，部门的工作需要学校进行指标考核，保证学校总目标在规定时间内实现。
（二）系部在得到学校下达的任务、目标之后，根据现有权限进行教学、科研、实训、社会服务、产学结合等活动，在一般情况下，以绩效考核指标的形式下放使得部门获得相应的权利和义务。在二级管理体制下，权利的下放不仅给系部带来机遇伴随着也带来巨大的挑战，学院的人权、财权、物权下放至部门，最终绩效考核时，学院将具体对各部门的各个教职工进行考核。
（三）部门将具体任务分割，为了更有效的完成下达的任务，对全体教职人员的要求更高。学校的部门管理人员是所有政策的实施者，服务的对象面向全体教师和学生，成为学校发展的最直接影响者。所以，部门管理人员要强化自身素质，站在更高的角度思考问题，将自己的工作做到最好，最大限度的做好本职工作，建立健全绩效考核制度，合理考核行政管理人员的工作情况和绩效情况。
三、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的对策
（一）建立健全行政管理人员绩效考核体系
在二级管理体制下，学校将一部分权力下放，学校对这部分工作的绩效考核主要是通过指标考核来加强控制和监督，以此来保障学校总体目标顺利完成。学校首先规划好学年度总体战略目标，再将其分割为具体部门考核目标，对部门的工作绩效进行部门考核，充分利用绩效考核的引导作用。行政管理人员是部门工作的直接承担者，对其考核时，将部门的考核指标一级一级分解，并充分考虑此岗位的职责，将其具体化到个人的绩效考核指标中，建成行政管理人员的绩效考核指标体系。
（二）实行分层分类绩效考核
在二级管理体制下，对高职院校进行分类，根据高职院校行政管理人员的职务层级、工作性质、工作特点等划分为中层人员、一般管理人员、工勤人员三个类别，对这三个类别不同工作性质行政人员制定不同的考核内容、不同的评价标准、选用不同的上级评价，分层分类进行绩效考核。中层干部的考核内容应该着重于管理能力、工作创新、工作水平等，一般管理人员的考核的内容应该着重于工作质量、履行职责的能力、服务态度等，工勤人员的考核的内容应该着重于工作质量、执行力等。
（三）合理选择考核评分主体
考核评分主体对于绩效考核的质量有重要影响，以对谁负责，受谁考评为原则，在选择考核评分主体时不能过于单一，一般情况下包括领导、中层干部以及高级教师等，科学划分各个考评主体评分所占有的比重，不断增强绩效考核的科学性以及合理性。
四、结束语
综上所述，高职院校作为事业单位中的一部分，改革对行政人员的工作考核成为管理重点。二级管理体制的实施，对高职院校的行政管理人员素质要求提高，在工作中实施绩效考核，激发行政管理人员的积极性，提高工作效率，才能促进高职院校的运营以及管理水平。
参考文献：
[1] 伍爱春.论二级管理体制下的高职院校行政管理人员绩效考核[J].广西教育，2013.23：58-60.
[2] 刘永明.略谈高职院校行政管理人员绩效考核[J].长沙航空职业技术学院学报，2005.01：67-70.
第4篇：绩效考核体制范文
关键词：医院管理 预算 成本核算 绩效考核 发展
中图分类号:F230 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）11-153-02
随着医疗体制改革的深入，推动公立医院改革是现阶段的主要任务，其中公立医院改革试点中明确指出:推动人事制度改革，明确院长提拔任用和岗位规范，完善医务人员职称评定制度，履行岗位绩效工资制度。可见绩效工资制度的建立、绩效考核方法及指标的建立将是现阶段亟待解决的问题。
所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行动和效果。其成果可以影响到员工薪酬调剂、奖金发放及职务升降、职业生活设计等诸多的切身利益。绩效考核是现代医院管理的重要职能之一，也是客观反映医院经营状况和业绩的重要手段，对促进医院向更高水平发展有积极的导向作用。同时，医院绩效考核是运用管理学、财务学、数理统计学、运筹学等方法对医院的社会效益、运作效率、投入产出、服务质量和发展能力等各个方面进行定量与定性的对比分析。但就目前医院管理的实际情况来看绩效考核指标体系的建设还不够完善合理。有的指标体系过于单一并不能全面考核医院的运行投入产出情况，而有的指标体系又过于复杂繁琐不利于实际操作。
全成本核算体系和预算控制体系是医院财务管理的核心内容，为建立全方位、多层次的医院绩效考核分配体系，要通过准确的成本核算，达到强化预算控制，实现内部管理机制优化，从而使绩效考核更准确、更实用、更公平。
一、医院如何实施全面预算管理
全面预算管理是内部控制的一种主要方法，医院设立预算管理委员会作为医院全面预算管理的最高权力机构，该机构具有权威性和独立性，由院长担任主任，副院长担任副主任，让决策层领导充分重视和参与，通过计划、组织、控制和协调人、财、物等各项资源，合理制定预算目标；预算委员会下设办公室和业绩考评委员会：预算管理委员会办公室由财务科、院办、人事科、医务科、设备科、总务科、药剂科等职能部门组成，负责草拟医院全面预算方针、指导初审全面预算方案，报预算管理委员会审批；业绩考评委员会负责监督医院预算执行情况，提出奖惩建议并报预算管理委员会审批。医院建立全面预算管理的运行机制，决策层领导直接介入全面预算管理的授权、审批等环节，执行层各部门密切配合，采取上下结合、横向协调的程序，体现分权与集权的统一，从上到下，是战略目标的分解，从下而上，是医院每一个职工的工作所需资源的汇总，最后由医院预算管理委员会审批下达执行的一个重复博弈的过程，所以从某种角度来说，全面预算也是全员预算。
全面预算的编制，根据医院经营目标和管理职能不同，全面预算一般包括业务收入预算、成本费用预算、科研预算、工程投资项目预算和财务预算，而财务预算又包括资产负债表预算、资本预算、投资预算、现金流量预算等，因此全面预算并不是单纯的财务预算，它不限于财务部门的资金规划，也不仅仅是控制支出的工具。院长作为第一责任人对医院的总体预算负责，各科科主任对本科室的预算负责，根据各个科室的不同医疗服务特征、诊疗程序和业务收支状况等综合因素予以考虑，确定工作目标。
全面预算的具体编制。预算的编制应具有先进性、现实性和科学性。医院全面预算目标的制定要符合实际，这有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与医院的外部环境相适应，要有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合医院经营的客观实际，与医院的医疗技术水平、医护人员的素质相适应，不能过高或过低。在对医院的外部环境和内部环境进行摸底的市场经济条件下，分析疾病走势、上年度医院各病种统计资料和本地区医疗统计资料，制定医疗预算，并根据医疗预算制定各病区和各科室预算，使医疗服务与医疗市场相衔接，体现长远利益和眼前利益相结合，提高医疗服务意识，拓展医疗市场，增强市场竞争力。全面了解医院的人员编制、财产分布及使用情况，了解各医疗部门的技术力量、盈利能力、工作量情况等，并对历年数据进行加工、分析，以便做好经费预算的论证工作。收入预算是整个医院预算的关键，由医院领导层根据预算年度内发展方向以及医院规模拟定总收入，然后对与收入配比的支出和费用、纯消耗性支出进行规划和测算。例如对于收入的预算可以采用因素分析法；对于与收入配比的支出和费用的预算可以采用回归分析法，如药品、卫生材料试剂支出等；对于纯消耗性支出的预算可以采用定额法，如办公费、电话费、交通费和燃料费等。
建立全面预算的监督与考评激励制度。医院预算管理委员会下设业绩考评委员会，制订和实施奖惩制度。考核预算完成情况是全面预算管理工作的最终控制环节，是预算管理的一项重要职能，考核以下达的预算任务指标为依据，坚持公开、公正、公平的原则，将考核结论与奖惩措施挂钩，调动医护人员的积极性，完善全面预算管理体系。对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。医院可以通过考核一系列的指标完成情况，如成本中心主要考核成本费用的节约额、成本降低额和降低率；利润中心主要考核利润和利润率；投资中心主要考核投资报酬率，实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，奖惩到位。只有通过科学合理的考核、赏惩分明的奖惩，才能确保全面预算管理落实到实处。如对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行全面的考核，作为医院绩效考核体系的重要组成部分，从而提高全面预算在医院经营管理中的严肃性。
准确的成本核算，可以达到强化预算控制，实现内部管理机制优化，提高绩效考核效益，最终医院的整体效率。
二、医院如何准确开展成本核算
医院成本控制是按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划，对构成成本的一切耗费，进行严格的计算、分析、考核和监督，及时提示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本被限制在预定的目标范围之内以实现成本计划目标。成本控制可在事前、事中、事后分阶段进行，达到全过程控制。
随着医院的管理更加注重科学化，我国医院成本管理仅局限于对成本的分摊核算，已不能适应当前市场经济的发展。绩效考核是医院提高管理水平适应市场竞争的必要手段，是对医院各科室的医疗状况、运营效益、病人满意指标、等业绩进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。建立重业绩、重贡献，向优秀人才、重要岗位倾斜和自主灵活的分配激励机制。凭工作能力和绩效，逐步形成以业务收支为基础，质量控制为中心，量化考核为标准和工作总量随效益浮动的工资分配体系，进而有效激励医院员工发挥最大潜力，提高医院的公信力和竞争力。
科室成本核算应该是医院实行有效经济管理的切入点，它极大地提高了医院的节约意识和成本效益。建立符合医院实际情况的成本核算体系，全面准确的核算医院各科室的成本。科室成本核算的内容应包括直接成本和间接分摊成本，成本分摊的参照标准选择，核算单元类别的划分等。
在合理的成本结构上找到准确的成本控制点，对临床科室进行盈亏分析，探讨医疗小组、医疗项目成本核算、效益分析的方法。比如说找到大到科室保本业务量测算，小到某个新项目、新设备投资的评估和效益分析。
对全院的成本费用状况做深入了解，对成本核算项目分类进一步细化，完善既适合医院自身又科学可行的成本核算体系，为预算管理和财务分析提供基础数据。
全面摸清家底，包括彻底的资产清查以便了解设备及其他资源的分布情况，这为以后的成本核算和成本分摊提供基础数据。
确定成本核算项目，明确数据来源的范围和路径。成本核算的数据主要来自财务核算系统和医院前台，来自HIS系统的数据的准确性主要以HIS系统各项数据的定义是否明确、正确；来自财务核算的数据是否准确主要与财务核算的原则，比如说财务核算是否以权责发生制为原则，能否实现收入支出科学配比等，这些因素都将影响数据的准确性，因此通过成本核算项目将财务核算流程与优化成本核算流程联系起来，通过优化财务核算流程，才能使成本核算的数据更有说服力。
成本核算是以降低医院运营成本为目标，对科室的支出实施限额、消耗分摊、阶梯扣罚等管理办法，并进行科室费用的归集和汇总，明晰科室成本项目及金额。绩效考核目标是医院内部微观经济管理的重要内容，医院的绩效考核要建立一套科学的综合评价和目标管理评价体系。综合评价内容包括科室收入结余率、每床日收入、床位使用率、危重患者抢救率和病床周转率等指标，选择上述指标主要体现了经济指标和医疗工作指标并重的原则，分别反映出了临床工作的经济效益、劳动强度、风险系数和工作效率等情况，在设定不同权重的前提下，进行对临床科室的综合评价。同时要注重对医疗收入增长点的培育和挖掘工作，医疗技术创新是收入增长的内在动力，医疗工作效率是提升收入增长速度的关键。目标管理就是选用经济收入增长率、患者服务满意率、医护质量、医德医风等指标，设定最低完成率与综合评价指标一起来考核科室的绩效情况，以达到奖勤罚懒的目的。对超过设定目标的科室还应根据不同档次给予额外的奖励。
三、将成本核算、预算管理纳入绩效考核指标体系的作用
有利于提高经济效益，可以挖掘内在潜力，充分发挥科室的主观能动性。有利于核算准确、标准，变“糊涂账”为“明白账”；降低成本。有利于寻找新的经济增长点，促进经济效益稳步上升。
第5篇：绩效考核体制范文
【关键词】绩效考评指标；设计原则；确定步骤
一、考评指标的设计原则
按照目标一致性理论和层次结构分析理论，依据组织的战略目标，就可以制定个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条:是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。组织效率涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。个人的工作绩效考核，必须以有助于提高组织效率为前提，使得组织的总内耗最小、总效用最大，否则就谈不上好的工作绩效。
绩效考核指标体系的设计应遵循以下几项原则：
（一）科学性原则
设计绩效考核指标体系时，要有科学的理论作指导，使考核指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考核对象的实质，并具有针对性。另外，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。
（二）系统性原则
对考核对象必须用若干指标进行衡量，这些指标是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系;有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包含关系。同时，同层次指标之间应尽可能的界限分明，体现出很强的系统性。
（三）通用可比性原则
通用可比性指的是考核指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延要保持稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值或标准值应当是不变的。不同对象之间的比较，则找出共同点，按共同点设计考核指标体系，再根据具体情况，采取调整权重的办法，综合评价各对象的状况再加以比较。
（四）实用性原则
实用性原则指的是实用性、可行性和可操作性。即内容要客观明确，指标要简化、方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，考核的尺度应尽可能细化。
（五）目标导向原则
绩效考核是管理工作中控制环节的重要内容，利用实际成果的考核对被考核对象的行为加以控制，引导其向目标靠近。
二、考核指标的确定步骤
指标的设计与建构是一个系统的工程，必须先对它设计的基本步骤有个较为完整的了解。对于绩效指标体系的设计基本步骤不同的人有不同的看法。笔者在查阅许多书籍和资料的基础上，批判地吸收了各家的观点，并根据自己进一步的深入理解，认为确立绩效考评指标体系，一般可以分为以下的基本步骤:
（一）确定评价对象和评价目的
高校教师绩效考评的对象是高校中各个层次、各种岗位的人员的工作表现。评价目的是评判他们对学校的贡献程度后，运用评价的结果，提出有效的激励措施，使得高校教师提高工作意愿。
（二）工作分析
根据考核目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考评的各项指标。
（三）工作流程分析
绩效考评指标必须从流程中去把握。根据被考评对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
（四）绩效分析
绩效分析与工作分析是不同的。工作分析的结果是提供了一些工作内容、工作关系、工作职责和任职者资格条件等书面说明。但要设计好绩效指标体系还需要在进行工作分析的基础上，进一步分析绩效。绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。“绩效考评”考评的是“绩效”，所以在设计绩效考评指标之前，对考评主体（考评对象）进行“绩效分析”是非常重要的。
（五）要素调查，初步列出指标
根据上述步骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考评要素。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。绩效考核要选择一些有代表性的绩效要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的工作绩效，也利于做出公正的评价。
（六）归类合并筛选指标，确立指标体系
这个阶段主要把拟定的各种考评指标进行审查、比较归类、合并与筛选。首先根据考评对象进行归类，然后把内涵相同、内容交叉重复较大的指标合并，再对具有因果关系，矛盾关系的指标进行正本清源、去伪存真的筛选，同时再根据可操作化原则，以简单易测的考评指标代替复杂的或看似精确但难以操作的指标。按照设计指标体系的原则，对所设计的指标进行归类、检验，看有没有重复的并组合优化，从而形成指标体系。
（七）试用检验
试用包括试用的主体与客体选择、情景控制与偶况记录。一般来说应该选择指标设计者自己较为熟悉的考评客体试验，这样有利于将试用结果与实际情况对比分析，要尽可能选择数量足够且有一定代表性(各层次水平的主客体都有)的人员试用：试验场景应与将来正式考评的情况相近似；试用时如果发生诸如操作时间、误解误用等情况要详细记录，以便修改参考。检验即根据试用过程所获得的数据资料对指标的质量进行检验。依据绩效考评的基本原理与原则，对设计的绩效考评要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
（八）修订，最后确定指标体系
为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考评前修订。通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效指标体系。另一种是考评后修订。根据考评及考评结果应用之后的效果等情况进行修订，使考评指标体系更加理想和完善。
三、高校教师考核指标的设计
本人在参阅目前全国多所高校的考核文件的基础上，结合怀化学院实际，得出以下绩效考核指标。
四、结语
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子，它是针对考核指标体系而言的，由于绩效考核指标的差异性，其对应的考核标准肯定会存在区别。通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制绩效考核标准。有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。员工应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此考核标准才能订得恰当，而员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，应当由管理者做最后的决定。
一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低的定数。多项标准有助于管理的要求并有助于管理者了解下属的长处及应该加以辅导的地方。管理者及其下属在决定考核标准的数目时应把握恰当与实际的宗旨。
参考文献
[1]王守志．高等教育工资制度改革的几点思考[J]．中国人力资源开发，2002，（8）．
[2]张俊．高校工资管理新模式研究[J]．交通高教研究，1999，（2）．
[3]景明．进一步完善高校工资分配制度的几点思考[J]．财经论丛，1997，（1）．
第6篇：绩效考核体制范文
摘要：随着企业间的竞争日益激烈，如何提高绩效已成为管理者们越来越重视的问题。卓越的绩效管理体系的一个最大特点就是能将每个个体的绩效与公司的整体战略目标结合起来，而绩效考核作为绩效管理最重要的环节之一，其结果对企业的经营管理有着十分重要的影响，因此，如何建立有效的绩效考核体系已成为企业迫切解决的难题。
关键词：绩效考核体系；问题；对策
随着经济的发展、信息化水平的日益提高，企业间的竞争不仅仅是物质方面的竞争，更是人才的竞争。现代意义上的绩效管理不仅局限于组织绩效，更强调的是员工绩效与组织绩效的融合，将员工绩效提升到战略管理层面，这也是企业管理者应该具备的一项重要的管理技能。而在实际管理中，许多管理者对绩效管理的理解不到位，绩效考核也存在诸多问题。
一、企业绩效考核的现状及存在的问题
大多数企业的绩效考核与评价的设计是并不合理的，他们往往或直接套用理论上的考核标准或照搬绩效考核效果较好的企业的考核体系，很少能够根据企业的实际情况设计出合适的考核体系与指标，因而考核结果往往差强人意，打击了员工的积极性，造成员工的厌恶反感，甚至导致优秀员工的流失。目前，企业绩效考核与评价对于员工来说主要存在的问题表现在以下几个方面。
1、绩效考核目的的误解
从过程上看，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责的履行程度和能力发展情况，并且将结果反馈给员工的过程。而在企业中，许多部门领导把绩效考核看作是一种奖励或惩罚员工的手段，而非提高企业绩效，也并没有在考核前进行必要的分析和准备，因而考核指标、内容、比重往往缺乏谨慎的思考，脱离了员工工作的实际情况，有些指标甚至相互矛盾，导致绩效考核无法顺利进行，考核结果也无法全面真实的反应员工的实际情况。
2、没有建立完善的绩效考核体系
完善的考核体系是企业进行有效的绩效考核的前提和基础，而在实际管理工作中，很多企业往往缺乏完善的绩效考核体系，许多考核指标并不能体现出该项工作的重要性，将一些过于细化的问题作为考核指标却忽略关键性指标，有些指标过于主观化，常常根据自己的喜好进行打分，这样的结果往往有失公平；同时，各部门之间的指标也缺乏联系，只注重自己内部的情况而忽视企业整体利益，没有形成完整的绩效考核体系。
3、员工对绩效考核缺乏必要的认识
在企业的实际管理过程中，很少对员工进行绩效管理方面的培训，员工对于绩效考核缺少必要的认识和理解。企业的绩效考核，仅仅是人力资源部门制定各部门的考核指标，员工很少参与本部门考核指标的确定，只是被动的接受，大多数员工对企业绩效考核的原因和作用知之甚少，甚至有些员工会认为企业进行的绩效考核只是对自己的一种监督和惩罚的手段，从而产生抵触情绪。
4、考核指标没有得到员工的认可
员工是企业最基本的组成部分，他们分工协作，各司其职，企业制定的各项目标才能完成，因此只有员工才最了解本职位的工作步骤、注意事项，重点指标等问题，而绩效考核的指标往往是由人力资源部门制定的，他们对被考核的工作只能做到大体的了解，无法制定切实符合岗位情况的考核标准。而在考核过程中，员工常常会发现一些不合理的标准，如忽视了一些对工作效果影响较大的指标却把一些过于细节化的指标作为重点来考核，这样员工在绩效考核结束后往往会向有关部门或人员反映情况，但大多数企业都忽略了绩效结果的分析和利用，绩效考核结果很少能给企业带来实质性的用处，员工的意见也大部分被忽略，使得员工原本就消极的态度更加不满。
5、奖励力度不够
许多企业中，绩效考核结果并没有与企业发展需要和员工实际工作能力结合起来，考核结果与奖惩挂钩的程度不够，贡献突出的得不到足够的奖励，却相对惩罚较重考核结果较差的员工，造成员工对绩效考核更加反感，尤其对于那些对于企业有重要贡献、部门骨干的员工来说，长期的贡献得不到应有的报酬，自身的成就感无法得到满足，长此以往，这些员工就会对企业失去信心和信任，甚至离开企业造成企业人力资源的流失。
二、完善绩效考核的对策
1、广泛宣传企业目标和绩效考核知识
企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态，它由一系列的定性或定量指标来描述，没有目标的企业是没有希望的企业。广泛宣传企业目标，有利于员工了解在一段时期内自己工作的重点，明确自身的前进方向，在绩效考核过程中，也有利于选拔出企业需要的员工，为目标的实现做好人力方面的准备。同时，对员工进行必要的绩效管理培训，有利于员工对绩效考核形成全新的认识，以正确、积极地态度认真对待，使员工充分参与到考核中，对存在的问题如某些考核指标设置的不合理、考核结果不能真实的反应员工实际工作能力等问题及时提出并给出自己的建议，企业绩效考核体系得到不断的完善，绩效考核才能充分发挥应有的作用。
2、制定科学合理的绩效考核指标
绩效指标的设置是许多企业在绩效管理中遇到的一个恶很棘手的问题，也是绩效考核的操作技术中比较核心的一项内容。设置得比较科学的绩效指标既具有良好的可操作性，又能够保证组织中每个人都朝着正确的方向努力。在设计考核指标之前，应首先明确岗位职责，确保各职位间责任最小程度上的交叉，明确个职位工作的重点和关键，同时也要防止盲目追求KIP和过度量化指标，更不能对指标过于细化和追求指标的面面俱到，避免指标与企业发展战略相脱离，总之，指标的设计既要考虑企业总体又要与员工工作实际相结合。同时绩效指标与公司的战略相结合，各部门在制定考核指标时，不能只按照本部门的想法，只关注部门内部，要从企业整体战略出发，将企业一定时期内的战略逐层分解，细化为各个部门、各个岗位的目标，部门间相互合作，考核指标要既能考核员工，又能在部门间形成联系，主要体现出各岗位的工作重点，使员工明确改进的方向。
3、规范绩效考核工作
企业在进行绩效考核工作之前，一般都要建立完整的考核体系，在实施过程中，各部门要严格按照规定进行。对于某些具有主观性的考核指标，无论是普通员工还是领导，都要根据实际情况认真填写，不可根据主观的好恶进行打分，更不能出现拉帮结伙轮流当优秀的想象，这样做表面上看企业绩效考核效果很好，在员工间形成了一种竞争氛围，大家竞相努力，不相上下，而实际情况却恰恰相反，员工工作效率普遍下降，勤劳务实的员工会越来越少，企业中这种不正之风也许会日益盛行，严重打击员工工作的积极性，最终给企业带来致命的影响。
4、充分利用考核结果
企业进行绩效管理的根本目的就是提高竞争力，不断获取竞争优势，多年以来，管理者们逐渐认识到，绩效考核实施的成功与否，关键在于绩效评估结果如何运用；很多绩效考核的实施未能成功，其主要的障碍也是没有处理好绩效考核结果中的问题。第一，考核结果要用于员工薪酬的分配和调整，这是评估结果最普遍的用途，一般来说，为了激励员工，考核结果常常与员工薪资水平挂钩，这种做法对于员工具有比较明显的作用，很大程度上提高了员工工作的积极性；第二，考核结果用于职位的变动，如果考核结果显示员工在某些方面绩效突出，管理者就可以让其在此方面承担更多的责任，如果员工在某些方面表现不好，也可能是他不适合所从事的岗位，可以通过职位的调整，充分发挥每个员工自身的优势；第三，考核结果用于员工的培训与发展，这是考核结果最重要的用途。通过评估结果，员工可以认识到自己的优势与不足，而自身的优势就是员工今后培训与发展的空间，考核结果是企业进行员工选拔与培训的重要指标，不仅有利于员工自身价值的提升，也为企业长远的发展提供充足的人力资源。
5、考核结果及时反馈
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。因此仅仅做完绩效考核是不够的，还要让被评估者不断的改善绩效，因而及时有效的沟通就显得十分必要。绩效面谈是主管人员与员工双方的沟通过程，因此首先要建立对彼此的信任，双方要摆正心态，开诚布公，同时明确此次面谈的目的，主管人员不仅要表达出对员工的期望，也要引导员工说出自己的心声，认真倾听，谈话的内容不仅仅要总结过去的表现，更要着眼于未来，对员工存在的问题不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并辅助员工解决，在面谈结束时，主管人员要使下属怀着积极地心态结束面谈，最好使下属员工受到鼓舞，振奋精神，增强干劲。
6、不断及时修订考核体系
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。绩效考核也是一个需要不断完善的体系。无论企业在考核前准备的多么充分，考核体系设计的多么完整，在绩效考核结束后，都会发现这样或那样的问题，这就需要企业在每一次的绩效考核结束后，认真分析发生的问题并及时进行改进，避免问题重复发生，以此不断循环，才能使得绩效考核体系不断完善。
三、结语
绩效考核是企业日常重要活动之一，完善的绩效考核制度能够在很大程度上激励员工，促使员工不断提高自身效率，从而保证了企业目标的实现，因此如何在最大程度上提高员工工作效率已经成为每个企业都要考虑的问题。尽管许多企业在绩效考核中还存在许多问题，但只要能够发现问题并及时解决，相信会有越来越多的企业从绩效考核中获益。（作者单位：哈尔滨工程大学）
参考文献：
[1]李文静，王晓莉.绩效管理：东北财经大学出版社，2008
[2]于环宇.高绩效的秘密――绩效管理驱动系统：北京大学出版社，2013
[3]王海燕，姚小远.绩效管理：清华大学出版社，2012
[4]武欣.绩效管理实务手册（第2版）：机械工业出版社，2005
[5]周三多，陈传明.管理学（第3版）：高等教育出版社，2010
第7篇：绩效考核体制范文
关键词：高职院校；中层干部绩效考核；问题；对策
中层干部在高职院校管理架构中处于承上启下的重要位置，既是实施学校战略的执行者，又是引导部门运转的管理者，他们的能力、素质和工作表现在很大程度上关系着部门工作目标和学校整体战略的实现。高职院校都很重视对中层干部的绩效考核，希望通过绩效考核，引导和激励中层干部发挥主观能动性，创造优秀的绩效表现，形成良好的价值导向。目前，一些高职院校的中层干部绩效考核并不完善，还有一些问题亟需解决。本文针对其中存在的问题，重点探寻解决对策。
一、高职院校中层干部绩效考核存在的问题
1.考核指标方面。中层干部来自于不同部门，工作内容和岗位职责区别较大，似乎难以构建通用的考核指标，高职院校因此放松了对它的研究和科学设计，导致在考核指标上存在以下问题：（1）无绩效考核指标，以事业单位工作人员年度考核代替中层干部绩效考核，评价仅凭主观感受和近期印象；（2）考核指标不符合可测性原则，难以衡量和操作，考核所需数据难以获得；（3）评价标准缺少针对性，评分区间过大，容易产生主观评价误差。
2.评价主体方面。一些高职院校选择校领导和所在部门工作人员担任中层干部绩效考核的考评者，评价角度单一。被考评者的直属校领导和部门工作人员，难免受到本位主义影响，对被考评者做出高出实际绩效表现的评价，影响了考核结果的信度和效度。
3.考核方式方面。部分高职院校中层干部绩效考核采取大会测评方式，按照被考评者述职、考评者评价的程序进行，测评时间大多控制在半天到一天，组织者在测评之前未对考核意义、考核体系等进行详细解释，考评者在时间短、被考评者多、不熟悉被考评者情况和考核体系等不利因素影响下，随意做出评价，损害了绩效考核的科学性和公平性。
4.绩效反馈和绩效改进方面。高职院校绩效管理起步晚，理论基础和实践经验不足，普遍将绩效考核代替绩效管理，导致中层干部绩效考核存在不重视结果反馈和绩效改进的问题。考核结束后，缺少必要的结果分析，不总结成功的经验和做法，不分析存在的问题，不查找差距和不足；绩效反馈只简单通报考核等级；结果运用不充分，存在轻奖励重惩罚现象；缺少绩效改进环节，未实现改进和优化绩效的目的。
二、高职院校中层干部绩效考核的对策
1.科学构建KPI指标体系。高职院校中层干部部门不同，职责各异，难以构建共同的岗位职责指标。为了简化考核指标和提高考核效率，可采用KPI绩效考核工具，构建关键绩效指标体系。高职院校应在学校战略目标和年度重点工作的指导下，分析归纳出中层干部工作中要解决的具有共性的最关键的问题，筛选出影响中层干部职责履行和目标达成的最核心元素，并在此基础上，按照SMART原则构建KPI指标体系。高职院校中层干部KPI指标体系的一级指标主要包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作能力和工作实绩，并在此基础上分解出更加具体的二级指标。考核指标确定后，再根据高职院校实际情况，科学确定各指标的评价标准和权重。因中层干部考核指标难以量化，因此需尽可能设定可行动化的指标和评价标准。
高职院校中层干部绩效考核KPI指标
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2.采取360°考核方法，合理选择考评者。为了从更多角度全面获取考核信息，更准确、客观地评价被考评者，增加绩效考核的科学性和公平性，提高考核结果的信度和效度，高职院校可选择更多熟悉中层干部绩效表现的考评者参与到考核中，采取360°考核方法。教学系部和职能部门因职责差异，考评者也略有区别。教学系部中层干部绩效考核的考评者可包括：被考评者、校领导、下属、职能部门。考虑系部教学、学工、招生就业、科研和社会服务等职能，可选择学校教务处、学工处、招生就业处、科研处参与职能部门考评；职能部门中层干部绩效考核的考评者可包括：被考评者、校领导、下属、服务对象。考虑职能部门为教学服务的实际情况，为方便操作，职能部门中层干部的服务对象可从各系部工作人员中按比例选择，选择时应充分考虑岗位、职称等因素。
3.完善绩效反馈体系，强调结果运用和绩效改进。绩效反馈的主要功能是：采用绩效面谈方式，向被考评者传达绩效考核结果，帮助其总结成功经验、查找问题和不足、分析存在差距的原因，共同制定具体的改进计划和改进措施，激励其不断优化工作绩效。绩效反馈是否成功，绩效面谈是关键。考评者要遵循绩效面谈的规律和步骤，掌握绩效面谈的技巧，营造和谐面谈氛围，选择被考评者接受的谈话方式，以正面鼓励和反馈为主，充分调动被考评者面谈的积极性，鼓励其参与讨论，协商确定绩效改进计划和措施，听取关于绩效考核体系的意见和看法，有效发挥绩效面谈的作用。
绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，既是绩效考核的方法体系，又是重要的组织战略实施工具，与工作分析、人事调整、培训开发、薪酬福利等人力资源管理子系统有着紧密的联系。高职院校应突破当前的做法，不仅仅将中层干部绩效考核结果作为奖惩的依据，而应将其与人员规划、员工激励、调整晋升、薪酬福利、培训开发相联系，为人力资源管理系统的正常运转提供科学依据。
参考文献：
第8篇：绩效考核体制范文
关键词：KPI 绩效考核 指标体系
一、KPI 绩效考核指标设计的基本原则
KPI绩效考核的主要面向对象可以分为三类：整体绩效、团队绩效和个人绩效。在绩效考核方法实施过程之中，应该考虑到主体的非独立性，认识到主体的行为是处于整个环境之中的。KPI绩效考核的方法的确定以及相关的指标体系的设计，应该遵循下列原则：
（一）战略导向原则
企业的绩效考核的指标应该主要来源于组织的战略目标，应该符合企业发展规划之中的各种目标。有力支持企业的战略目标的实现，设计出关键的绩效考核指标指引人员发展。
（二）可操作性原则
绩效考核之中的每一个指标都应该有着与之相对应的确定定义与计算方法，容易获取可靠和公正的原始数据，完善数据渠道。可操作性原则的表现一是数量的表示，二是行为描述的确定性。
（三）重要性原则
绩效考核指标对于整体组织和单位的发展具有重要的作用。分析组织的业务流程，选取业务流程之中关键因素，对应相关人员进行绩效考核指标的设计。但是，需要注意因为形势的发展和组织目标的变动带来的关键因素的选取。
二、绩效考核指标体系设计
本文主要是基于平衡积分卡的角度出发，探讨了绩效考核体系的建立。绩效考核的指标确定是以关键指标的确定为基础的，然后根据岗位的特殊性进行设定。
（一）指标考核的4个维度
其中需要考虑到四个维度，然后对于绩效考核的指标体系进行确定：财务指标。 确定岗位所在人员对于单位的财务影响，包含营业收入与成本支出。顾客导向指标。从单位内部与外部出发探讨企业部门内部，对于顾客的服务的影响，保证单位内部工作的顺利开展。内部流程指标。从单位内部流程角度出发，确定单位人员的工作目标、流程控制、服务质量。学习与发展指标。员工处于企业之中的发展角度，考虑员工的满意度、生产率、能力的提升等影响因素。
（二）临床护士考核指标体系设计
1、临床护士绩效考核Ⅰ级指标
进行实地考察，从而对于临床护士的绩效考核指标进行完整设计，其中绩效考核指标的体系主要包括三个I级指标，包含素质绩效、结果绩效、行为绩效。设计的权重分别是0.318、0.342、0.340。这些权重的设计与医院绩效界定和声场过程相适应。在此三个I级绩效考核指标之中，重要的是结果绩效和行为绩效，护士的行为绩效是指护士工作的表现和工作行为，比如护理文书的行为绩效是护士的日常工作行为以及工作日常绩效，包括文书的书写情况、药品的使用、护理的缺陷，主要用于评价护士的工作质量；结果绩效是护士完成的任务以及相应的工作结果，主要是量上的考核。
2、临床护士素质绩效指标
胜任力是临床护士素质指标的重要构成以及考察对象。素质绩效指标能够对于临床护士胜任力做出很好的诠释。胜任力职能通过对于个人行为的观察从而进行客观的判断，笔者在对于护士进行相应的素质绩效指标建立时候将护士的价值观、自我形象、态度、动机等都将设计到行为绩效之中。在临床护士的绩效考核指标建立之中，将 “Ⅱ-1理论知识”的评价方式以理论考核为主，“Ⅱ-2操作技能”的评价方式以技能考核为主。所以，临床护士需要在自设难得实际工作之中，不断丰富自身的实践能力，并且增强理论的学习，最终提升胜任力与综合素质。
而本研究通过深入访谈法和专专家函询法最终确定的临床护士行为绩效指标亦是包含“Ⅱ-3任务绩效”（0.262）、“Ⅱ-4关系绩效”（0.242）、“Ⅱ-5适应性绩效”（0.249）和“Ⅱ-6反生产绩效”（0.247）4个方面。证明，通过思维绩效结构模型建立起相应的临床忽视的绩效管理考核的体系能够得到权威的认可，相当程度上，能够验证监理起来的思维绩效结构模型在临床护理领域之中的现实意义，可以为完善医院内部的个体的行为表现绩效以及相关的概念框架和绩效结构提供较好的借鉴。
3、临床护士结果绩效指标
在行为绩效考核指标的设计之中，便已经涵盖了护士的工作质量，所以研究在结果绩效之中，便只是涉及到了工作量。最终在临床护士的结果绩效考核指标之中包含：“Ⅱ-8教学工作量”（0.323）“Ⅱ-9科研工作量”（0.306）“Ⅱ-7护理工作量”（0.371）三个Ⅱ级指标。这三个方面比较贴合了护理、教学、研发三个临床护士的主要工作任务。因为结果绩效主要考察的是护士的工作结果，所以其中“Ⅱ-7护理工作量”权重最高，从而基于量化的角度考核护士工作。渗透多劳多得，做得越多，并且其中技术工作越多的工作，晋升一级评职称越有优势。
参考文献：
[1]李和平，陈辉煌，陈凤华等.基于KPI的公立医院科室综合目标考核系统设置分析[J].医学理论与实践，2012
[2]钟必新.刍议医院绩效考核体系设计[J].商，2013
第9篇：绩效考核体制范文
关键词：体育；教师；职业技能；考核
长期以来，对高等院校体育教师的管理考核具体由各校按照人事管理部门相关文件组织实施，考核方式和考核标准与其他专业教师没有区别。此类考核未能反映高校体育教师的职业特点和工作性质［1］。截至目前，适合高校体育教师职业特点和高校体育工作性质的考核机制、考核办法和考核标准等一系列完整、科学的评价体系尚未建立。体育教师在高校工作期间，其职业技能是否得到持续提高、身体素质能否满足工作需要，都需要科学有效的评价标准。目前这种对教师无差别性考核评价机制，使高校体育教师在进入工作岗位并获得正式编制后，实际上等于端起了“铁饭碗”，缺少科学的考评奖惩机制。少数体育教师在初步熟悉工作流程和工作内容之后，就觉得自己能够胜任工作，懈怠情绪逐渐滋生，对自身要求降低，工作失去了压力和动力，学生时期掌握的运动技能逐渐淡忘，身体素质逐步衰退。严重者体型发胖，体重增大，运动素质下降，无法完全胜任工作要求。更有甚者，不得不转行或被调整到其他工作岗位。
1研究对象和研究方法
1．1研究对象
研究对象为郑州大学、河南工业大学、华北水利水电大学等5所高校157名体育教师（男107人，女50人）。其中，教授20人，副教授57人，讲师70人，助教10人。
1．2研究方法
（1）文献资料法。运用与本研究相关的教师评价理论与方法，结合河南省各高校体育工作的实际和体育教师的具体工作内容和工作要求进行综合分析研究。（2）问卷和座谈法。采用问卷调查法对河南省从事高校体育管理的专家、教授进行问卷调查；并在问卷调查的同时，召开体育学院（部）中（高）级职称教师座谈会。（3）系统方法。根据问卷调查和座谈会获取的数据信息，运用系统方法建立整体评价考核量表。
2高校体育教师职业技能岗位考核的目的、任务和意义
2．1目的
根据高校体育工作的内容、规律、特点及要求，结合体育教师的个人特长、年龄和发展规划等因素，明确体育教师职业技能岗位考核的目的：①调动教师工作的主动性和积极性，使每位教师在本职岗位的工作价值得到充分体现。②强化体育教师团队的建设、规划和管理，树立责任意识、品质意识和效率意识，促进高校体育工作水平不断提高，建设一支高效的体育师资队伍。③为教师的聘期考核、岗位聘任、职称晋升、创先争优等提供客观有效的依据。
2．2任务
根据各高校人力资源管理部门的管理规定和管理要求，以及各高校评估办、教务处对教师教学水平评价办法和评价标准的要求，结合体育教师的个人岗位工作内容、工作标准等因素，确定体育教师职业技能岗位考核的任务：①核定体育教师职业技能岗位考核内容。②科学制定体育教师职业技能岗位考核评价标准。③探索高校体育教师职业技能岗位考核办法。
2．3意义
组织对高校体育教师职业技能的岗位考核，有利于全面提升高校体育工作地位和工作效能，使体育教师管理更加科学化、专业化、规范化；有利于增强高校体育教师职业荣誉感和社会认可度；有利于各高等师范院校加强体育学科建设，调整完善人才培养方案和培养计划，使体育师资后备力量更加符合社会需求。
3高校体育教师职业技能岗位考核
内容与考核标准的设计体育教师职业技能岗位考核是对高校体育人力资源科学管理的重要环节，是师资队伍素质优化的有效途径。根据教育部《高等学校体育工作基本标准》的内容和要求，坚持科学性与可行性相结合，力争把体育教师岗位工作内容具体化、行为化，在确定考核内容和权重时，对体育教学技能类指标赋予较大的分值，以鼓励教师积极工作。同时，注意社会服务能力、运动技能和身体素质能力考核，使所设考核内容不脱离教师工作实际，着眼教师职业规划与发展需要，做到点面结合，成为统一整体。根据以上理念和调研结果，考核内容分为社会服务、运动技能、教学技能、身体素质4类。
3．1考核内容设计
3．1．1社会服务类社会服务类主要考察体育教师在推动社会体育进步、服务社会大众方面所发挥的作用［2］。如担任社会各级各类体育协会（俱乐部）负责人资历及工作经历，参与社会体育工作经历（如国家运动裁判级别与工作经历、社会指导员级别与工作经历），以及其他一切服务社会体育事业发展的工作经历。设定此类内容旨在鼓励体育教师充分发挥自身优势，走出校园，走进社会，服务大众，开阔眼界，提高自己。3．1．2运动技能类主要包括主项1个，副项1至2个，即球类（足篮排球、乒羽网球）、健美操类、武术类、体操类、田径类、自选类（只认作副项）。设定此类内容旨在要求体育教师努力实现“一专多能”，即专项与副项相结合。不断吸收国内外新兴、时尚运动项目，拓展业务技能，更好服务学生，完成各项业务工作。3．1．3教学技能类主要包括现场说课（7～12min）、现场编写教案或训练计划（1课时）、现场制作ppt课件（1课时）、现场作文（不少于1500字）。以上内容均应在规定时间内完成，所有题目现场抽取。此类内容旨在提高体育教师逻辑思维能力和分析判断能力，提高理论综合素养、口语表达能力和汉语写作能力，改善体育教师日常工作中“示范做得来”“理论说不好”“动笔写更少”的窘况。3．1．4身体素质类主要包括50m、800m、跳绳、立定跳远、仰卧起坐、平板支撑、游泳等。设定此类内容旨在要求体育教师保持应有体形和体能，具备良好运动素质，以健康体魄和饱满精神状态投入各项工作，提高工作效能和工作品质。
3．2考核标准设计
在设计制定考核标准时，要注意把握以下原则。考核标准应根据被考评对象年龄、性别、身体状况等实际情况而有所差别，考核标准亦可根据考评对象的年龄而递减。实行发展性评价考核和奖惩性评价考核相结合［3］。45岁以下青年教师应列为重点考核对象。对年龄在45岁以上者以鼓励性评价考核为主，把握好发展性评价考核和奖惩性评价考核之间的相互关系。对于相关考核标准和考核分值的制定，各级教育行政部门可出台指导性意见，具体考核标准和考核分数由各高校依据本校实际制定。各校之间相互监督，相互借鉴。
4实践与体会
4．1实践
自2013年始，经过慎重考虑和缜密组织，中原工学院对全体体育教师进行了素质类和教学技能类的岗位专业测试。素质类包括短跑（50m）、长跑（女800m、男1000m）、立定跳远、仰卧起坐。每名教师任选3项，长跑为必测项。教学技能类包括说课、主项加副项测试和教案编写。
4．2体会
其一，基于多种因素考虑（如从未组织过此类活动，学校和上级教育行政部门没有相应要求），中原工学院体育教师职业技能岗位测试仍停留在“测试”层面，而非真正意义上的职业技能岗位“考核”，目的在于促进中青年体育教师重视个人身体素质发展，不断提高教学技能。测试没跟受测者职称、年度考核、聘期考核、岗位聘任、评优评先等切身利益挂钩。其二，由于未涉及教师的切身利益，教师对此测试活动均持欢迎态度，参与性颇高。但年龄40岁以上、已晋升副教授者，对此心态复杂，反应不一，顾虑较多。其三，各高校可视实际需要，将职业技能岗位评价考核和教师专业技术岗位聘任挂钩，将“参加校、省（厅）级职业技能竞赛与考核”作为业绩条件之一，列入专业技术岗的岗位职责，与科研条件一并考核，以督促教师更加重视，积极参与。
5结语
综合调研结果和我校体育的工作实践，高校体育教师职业技能岗位考核需要进行必要的改革。其一，各省人社厅应对高校体育教师职业技能岗位考核提出明确要求；各省教育厅应结合高校体育教师职业特点，采用抽样方式定期选取某一年龄段和一定数量的教师进行职业技能岗位评价和考核。各高校人事管理部门根据本校实际，结合体育教学、教研活动、教学技能竞赛等业务活动，每两年对全体体育教师进行职业技能岗位评价和考核。其二，逐步实现对体育教师职业技能岗位考核与岗位聘任挂钩，应在岗位职责中明确其要求，督促体育教师平时坚持锻炼，保持身体素质。其三，积极创造条件，保证体育教师职业技能岗位考核工作在科学、规范、公开、公平条件下进行。要减少人为环节，依靠科学仪器设备测试，适时进行全程录像监控观测。
参考文献：
［1］姚健．全国高校体育教育专业学生基本功大赛改革架构研究［J］．北京体育大学学报，2014（10）：96－100．
［2］王崇喜．全国高校体育教育专业学生基本功大赛的回顾与反思［J］．体育教学，2011（9）：10－11．
