常用绩效考核方法精选(九篇)
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第1篇：常用绩效考核方法范文
一、企业绩效考核理论与方法
(一)绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。
(二)绩效考核的原则
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。
2.公平的原则
考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩。公平是确立和推行考核制度的前提。
3.制度化原则
企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。
4.实用性原则
实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。
5.定量与定性相结合的原则
(三)绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。
1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。
2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。
3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。
4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。
二、民营企业绩效考核中存在的问题
1.绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。
2.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
3.绩效考核标准不科学
(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。
(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大
许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。
5.缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。
6.绩效评价缺乏客观性
(1)评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。
(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。
(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。
7.绩效考核方法不合理
(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,影响了考评质量。
(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。
(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。
8.绩效考核缺乏反馈
民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。
三、解决民营企业绩效考核问题的思路
1.做好职位分析,打牢绩效考核的基础
职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。
2.理清民营企业绩效考核的真实目的
大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分,过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向,员工会关注考核后能够拿到多少奖金,打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善,沦落为上下级讨价还价的手段,甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象,使绩效考核变成一纸空文。
3.制定绩效考核计划目标应明确
绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。
6.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。
7.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
第2篇：常用绩效考核方法范文
［关键词］人力资源 绩效考核 绩效管理
［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1009-5349（2011）09－0017－02
受现实不完全市场经济思想的影响，在我国没有真正树立起“以人为本”的管理理念。绩效考核制度和激励机制还不健全、不完善，绩效考核的技术和方法不科学。这些问题影响着员工工作的积极性和创造性，并可能造成资源的浪费，最终影响到该企业持续快速健康的发展。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作现状进行分析是非常必要的。本文就企业绩效考核现状进行了一些探究，希望能对企业有所助益。
一、背景
随着社会生产力的迅速发展，人力资源管理已经成了企业管理的核心，而绩效考核是人力资源开发与管理的基础与关键。科学的绩效考核，可以帮助企业形成以绩效为导向的企业文化，从而维持和提高企业整体效能和绩效，实现企业战略目标。在企业经营管理过程中，构建科学有效的绩效考核体系对提升企业的核心竞争力具有十分重要的意义。
中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任刘昕，在“2006中国杰出人力资源管理者年会”上称，根据多年咨询实践，他发现绩效考核是中国国有企业进行有效管理员工的主要途径之一，当前多数企业在绩效考核实施过程中都有不同的误区并存在一些问题，如：绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核时间僵化，考核指标脱离岗位职责，考核未形成有效的反馈机制等。他提出的这些问题，严重制约了企业的发展，导致企业的绩效改革没有形成改革的基础和依据。因此企业必须高度重视人力资源管理问题，营造能够“吸引、培养和留住人才”的机制，增强企业的核心竞争力和可持续发展能力。[1]
二、意义
企业实行绩效考核有双重作用：一方面能够帮助员工找出工作中的缺点或不足，便于更好改进，帮助员工成长；另一方面通过帮助员工成长来实现企业成长，二者相互促进，是实现双赢共同发展的过程。
一个优秀的绩效管理系统不仅能最大限度地激励员工，加强并促进企业良性沟通，而且能够客观公正地评价企业和员工业绩。从组织层面来看，有效的绩效考核有助于提高企业的整体业绩，有利于人力资源的稳定与发展，组织结构的优化；从管理者层面来看，有效的绩效考核能够提高管理效率；从员工层面来看，有效的绩效考核体现公平竞争，使员工获得优厚的报酬，获得更多的发展机会，提高员工个人绩效。[2]
目前，国内对企业人力资源绩效考核理论研究还不够重视，对现代绩效管理理论缺乏深入了解和认识，企业的绩效考核还相对简单，实践中暴露出了一些弊端。一个企业要想在激烈的市场竞争中取得优势，必须不断提高其整体效能和绩效。[3]
三、国内外绩效考核现状
（一）国外研究现状
国外企业绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。关于绩效内涵的研究，学术界普遍认同并赞赏的主要是Campbell等人提出的观点：绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。
对考核指标进行明确地研究是自20世纪30年代开始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出：最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的主观性所产生的偏差。为了更加明确地澄清绩效考核中的不确定性和模糊性，加拿大学者从可测量的角度提出了六条选择考核指标的标准，分别是确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则。[4]
绩效的内涵决定了绩效考核工作是一项艰巨的管理任务，所以管理者必须根据企业的实际情况，潜心研究企业的现状并进行有效实施。同时考核方法的选择、指标的选取及其权重的确定、考核的标准和程序等都是影响其工作效果的重要因素。一直以来，绩效考核的研究总是国内外人力资源管理领域的热点，经过多年的发展虽然取得了丰硕的研究成果，但是不可否认，其理论实践和方法研究在很多具体领域仍然是空白，依然存在着争议，需进一步研究。
（二）国内研究现状
我国绩效考核的发展起步较晚，后，国家的工作重心转到了经济建设方面，绩效考核在企业管理中开始发挥重要作用。但是，考核的标准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业管理工作都相对落后于发达国家。毕竟中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的研究仍然处于起步阶段，而且不少的研究成果也只是局限于国外经验的介绍和国内企业绩效考核的初步研究，其任重而道远。
在20世纪90年代初，企业开始制定较完善的绩效考核体系，综合考察员工的多个方面，存在指标还不够明确，尺度难以把握，重点也不突出等问题。90年代中期，企业开始用目标管理进行绩效考核。这种方法强调采用客观、量化的指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异，分析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。不足之处在于目标如果设置不合理，会导致员工个人业绩和公司绩效相脱节现象。
西方绩效考核理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法，明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效管理水平。
四、一般研究方法
绩效考核企业人力资源管理的关键环节，为了使绩效考核研究更具有实际导向性，本文采用理论联系实际的方法进行研究。在具体运用上，根据论文各部分的内容进行合理选择。总体来说，研究方法包括以下三个方面：
（一）调查研究法
对于研究资料的收集，一是到企业及相关部门索取，包括统计资料、文字资料、图表资料以及典型材料等；二是结合研究问题深入现场，进行调查分析，获取第一手资料；三是利用图书报刊和相关文献查询，全面收集与绩效考核相关的资料及材料，了解企业绩效考核现状及存在的问题。[5]
（二）定量分析和定性分析相结合
定量研究可以提高研究过程的科学性以及其成果的可信度，可以在指标设计及其权重计算等方面的研究中，采用定量分析方法。因为研究问题的模糊性和定量指标的选择都具有一定的主观性，所以仅靠定量方法是不可能解决所有问题的，因此我们选用二者相结合的方法。[6]
（三）比较分析和综合研究相结合
通过研究国内外各种绩效考核理论，对企业常用的绩效考核方法对比分析，从总体上把握目标企业的绩效考核现状。在方法选择与考核内容确定研究中，主要通过比较与综合的方法，密切联系企业绩效管理实际，选择有效可行的绩效考核方法。
绩效考核是人力资源管理和实践的基础与核心，也有人称之为核心，在实际具体操作层面存在着很大的难度，它不仅关系员工评价的公正性，而且影响着企业的发展和核心竞争力的形成，因此是一个值得结合企业实际不断深入研究的重要课题。
五、意义
绩效考核，就是企业根据员工的职务说明或者根据特定的考核指标体系，对员工工作业绩进行的考察与评估。绩效考核是一个系统的、动态的管理过程，其意义主要包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效考核系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。通过绩效考核，可以监测整个企业的运行状况，及时发现企业管理中存在的问题，为及时解决问题提供依据，并为企业管理提供有效的参考依据。其次，绩效考核系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使考核有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工不断的进步，绩效持续改善。通过绩效考核可以发挥企业各个职能部门人员的优缺点，帮助其发挥自己的潜能，为企业个人的科学发展提供可靠的信息。建立科学的考核方案，健全绩效考核的制度，明确绩效考核的目标，制定合理的考核方法。充分利用考核的结果进行持续不断的、系统的、动态的实施管理，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。绩效考核不只是针对过去做的评估，重点是要解决如何能够达到目标，应该如何改善才能做得更好，如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。
一个设计和联系都合理的绩效管理系统，可以实现企业的目标和提高员工的业绩。通过绩效考核评价结果，能够提供人力资源管理，包括未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要。同时，绩效考核系统为薪酬管理提供了基础材料，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。绩效考核也常用于内部员工关系的决策，比如说晋升、解聘和调动等方面的决策。
总之，合理的绩效考核系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。从形式上看来，绩效考核是对企业员工工作业绩的一种考核，但实质上来看，它也是企业改进经营管理不可缺少的机制，它可以了解到企业中高层到中层人员再到基层员工的工作目标的完成情况，还可以了解到诸如财务管理环境，工作环境管理理念、管理制度、管理风格、领导方式和工作方法等方方面面的实际运行情况。
【参考文献】
[1]郇昌英.新汶矿业集团绩效考核研究[J].大连理工大学硕士学位论文,2007.5.
[2]王一江,孔繁敏.现代企业中的人力资源管理[M].上海:上海人民出版社,2006.1.
[3]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2009年.
[4]George,Stephen,Uncommon Sense:Creatyng Busyness Excellence in Your Oranizatiom NewYork:John Wiley,1997.
[5]Ravznond J.C.,Concise Encyclopedia of sychology.John&Wilev and Sons,Inc,1987.
[6]Terence V Neil,Martin H.B.Maximizing your return on investment in human Performance.Outlook Magazine of Anderson Consulting,No.4.2000.
第3篇：常用绩效考核方法范文
关键字：考核工具；电厂绩效体系；设计；融合运用
一、当前电厂绩效考核现状
选择某国有新建电厂为例，在电厂中，高级管理人员是由上级直接任命，通过竞聘形式，选择出电厂中层管理人员，通过同行调动及社会招聘，选择基层员工。因该电厂为国有企业，其电厂人力资源具有一定特征，如因企业的国有性质，决定了员工工作基本稳定，收入较为稳定，其工作特性，让员工对绩效考核存在着心理排斥感，为推行绩效考核带来很大困难。电厂人员缺乏市场意识及创新意识；电厂新建初期，企业制度不够完善，岗位说明书与工作人员所进行的工作存在着一定差异。岗位说明说属于绩效考核的基础，是绩效考核作业的重要依据，推行绩效考核与管理，首先应设计好工作岗位说明书；电厂生产属于流程作业，一般一线生产员工较少，管理技术人员与服务人员比重相对较大，如何量化其工作指标，考核指标的设计成为了绩效考核的关键问题；部门工作职权不清晰，在绩效考核过程中容易出现推诿扯皮现象；电厂绩效考核多重视结果，缺乏对员工预防问题，计划与总结问题的评价，绩效考核缺乏全面性；在绩效管理中，仍存在着较多问题，需要推动电厂绩效考核管理的综合效益。
二、当前电厂绩效考核中应用较为普遍的考核方法
当前，在电厂绩效考核中，应用较为普遍的考核方法主要包括以下几种：KPI绩效考核、360°综合考核、BSC绩效考核、建立于目标的考核。其他考核方法，多是在以上集中考核方法中延伸出来的。
（一）KPI绩效考核
KPI绩效考核，指的是绩效考核中以影响电厂关键指标为标准的考核方法，在电厂绩效考核中，明确哪些是关键性指标，并通过层层分解，实现企业考核目标与企业发展战略目标的的一致性。然而KPI指标在实际操作中，很难界定，且并不是针对所有岗位都合适，如不适用于职能性岗位，在与企业战略目标存在着较大关联的岗位中，如经理等职位十分适用。
（二）306°综合考核
306°综合考核是一种全面的考核方式，在电厂职能型岗位中十分适用，可以有效减少考核误差，让工作人员可以深切感受到企业对绩效管理的重视性，推动员工综合素质的提高。但这种综合考核方式其管理成本较高，综合考核中定量成分较少，定性考核较多。
（三）BSC绩效考核
BSC绩效考核是建立于企业从财务、客户、内部管理、学习与发展四个维度指标之间相互存在的关系基础上，推动企业建立绩效考核，并根据实际操作情况进行绩效考核改进，修正企业战略目标，逐渐实现绩效考核与企业战略目标一致。这种考核方式可以将电厂企业战略目标进行层层分解，形成可测指标，但在实际操作中，其操作难度较大，工作量较大，短时间内无法形成战略推动力。
（四）建立于目标的绩效考核
在电厂中部分工作成果或行为无法采取量化方式进行考核时，则可以应用目标绩效考核。目标绩效考核其目标容易分解，开放性良好，可以推动企业内部人员交流；但其目标设定存在着一定问题，且目标设定多为短期目标，缺乏长期目标的设计。
三、考核工具在电厂绩效体系设计中的融合应用
（一）考核工具在电厂绩效体系设计中的融合应用
KPI绩效考核、360°综合考核、BSC绩效考核、建立于目标的考核属于电厂绩效考核中常见的考核工具。每一种考核方法都存在着一定的优势及不足，在进行电厂绩效管理中，应融合各种考核工具，结合电厂实际情况，制定科学的绩效考核。本文以某新建国有企业电厂为例，因其电厂在管理中存在着不完善，绩效考核工作处于起步阶段，员工日常工作较为繁忙，为此，其绩效考核不应过于复杂，应具备良好的操作性。在电厂绩效体系设计时，可以分为电厂总经理、副总经理、部门负责人、科室与班组、一线员工五个层级，根据KPI绩效考核的优势及特征，可以将KPI绩效考核应用于总经理、副总经理、生产型部门工作中。相比360°综合考核，BSC绩效考核虽然在设计上显得较为复杂，但其考核过程较为简单，绩效考核时间花费较少，由此，可以在电厂中其他部门及岗位中应用BSC绩效考核工具。在电厂管理中，通过KPI绩效考核与BSC绩效考核的相互作用，弥补其短处，发扬其考核优势，在保证电厂绩效体系设计与应用的全面性的同时，实现考核工具的可操作性。
（二）电厂绩效体系设计主要步骤
进行电厂绩效体系设计，首先应明确企业战略目标，并将其长远目标划分为阶段性目标；其次，应用BSC绩效考核工具，绘制企业战略目标地图，并综合分析企业财务、客户、内部管理、企业学习与成长等维度，并将战略目标进行分解；找出影响电厂战略目标实现的关键性因素，明确企业发展的关键成功因素，如固定资产收益增长、销售增长率等；将电厂成功因素深化分解，获得电厂中高层管理层、部门主管KPI，并逐渐分解，实现关键绩效指标，保证绩效指标实现与企业战略目标实现一致性。
该新建企业根据企业实际情况，在电厂绩效体系中融合考核工具，设计为BSC及KPI绩效考核体系，通过细分考核指标，有效推动企业战略目标的实现，获得了良好的管理效益及综合效益。
四、结语
电厂绩效管理是提高企业管理效益的重要措施，当前，电厂绩效管理工作中其绩效管理方法的应用多存在着一定盲目性，缺乏对各种绩效工具的有效融合，导致企业绩效考核效果不佳。本文在分析电厂绩效考核现状的基础上，对当前常见的绩效考核方法，如KPI绩效考核、360°综合考核、BSC绩效考核、建立于目标的考核优缺点进行了讲述，并提出在电厂绩效体系设计中融合应用考核工具。实践证明，企业在绩效体系设计中融合应用考核工具，可以有效推动企业战略目标的实现，实现良好的管理效益及综合效益。
参考文献：
[1].考核工具在电厂绩效体系设计中的融合运用[J].广州航海高等专科学校学报，2009，17（4）：31-34.
[2]杨晨.基于平衡计分卡的湖泉酒店绩效管理考核指标体系的建立[D].云南财经大学，2012.
第4篇：常用绩效考核方法范文
关键词：人力资源管理 绩效考核体系 探析
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。科学构建企业绩效考核体系，对于调动企业员工积极性、推动企业发展具有重要作用。
1企业绩效考核体系的构建
企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。
1.1绩效考核的内容和标准
绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。
绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。
1.2绩效考核方法的选择
绩效考核的方法有很多，企业应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。
对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。
对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。
对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行，根据岗位特点采取不同方法，企业常用的方法有定额工时法、工作标准法、实物量评价法。
1.3绩效考核的组织实施
准确界定考核对象。针对企业实际，在具体考核操作中，一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负责人、基层单位负责人；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员；专业技术人员分为研究类技术人员、生产现场施工类技术人员；技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。
合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。
合理编制绩效考核计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。
确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。
考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。
考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。
1.4绩效考核结果的反馈与评估
反馈是绩效考核的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后，对绩效考核效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。
2 构建绩效考核体系应注意的问题
2.1注重绩效考核内容的适用性
在选择绩效考核内容时应把握以下几点：考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考核内容要有侧重。不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。
2.2注重考核方法的灵活性
一些单位在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同单位来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。
2.3注重考核标准的合理性
绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：考核标准要全面；标准之间要协调；关键标准要联贯；标准应尽可能量化和细化；根据团体工作目标而非个人来制定考核标准。
2.4注重考核过程的完整性
绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。
第5篇：常用绩效考核方法范文
一、国内外研究现状
1.国外研究现状
国外对绩效评价的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系。自从美国在20世纪70年代引入绩效管理体系以来，管理界对绩效考核就一直寻存在争议。支持派的代表是管理大师德鲁克提出“评估，否则放弃”，阐述了绩效考核的意义及对企业发展的重要性；而反对派以戴明在《质量管理》中猛烈抨击了绩效评估和考核，认为绩效考核会把企业管理引入错误的方向。[2]当前，常用的绩效考核技术主要有关键绩效指标（KPI）考核、目标管理法、平衡记分卡、360 度反馈等方法。
2.国内研究现状
近年来，国内学者在绩效考核领域进行了大量的研究。随着市场环境的变化和管理要求的需要， 我国大部分企业已经开始实施绩效管理并建立了相应的绩效管理体系。但是建立绩效考核体系需要考虑的因素过多，所以很多企业绩效指标体系设计过于简单，截至目前为止还未建立一个行之有效的绩效考核体系。
二、烟草企业绩效考核指标难以量化的原因
烟草企业从企业自身出发，使员工工作成果由绩效考核结果体现，更好地实现企业与员工的协同发展。然而并不是所有岗位的考核指标都能被量化。烟草企业在市局层面的岗位考核难度较大，特别是针对综合管理部门的岗位考核，由于考核指标难以量化，难以形成客观公正的考评结果综合管理部门考核指标难以量化的原因，首先是定性考核指标理解上的偏误。由于定性考核指标是以文字描述的，但不同考核者对每一个考核要素的理解和解释会存在差异。其次，考核中主观因素过多定性考核指标是不可量化的，没有具体的评价标准和统一的规定。在实际操作中，考核者对员工工作业绩进行打分或者做出模糊的判断。最后，考评指标指定不规范，缺乏科学性考核标准应在工作分析的基础上，但烟草企业由于考核目的不明确，影响了绩效考核的结果。
三、烟草企业绩效考核指标体系的构建思路及步骤
1.绩效考核指标体系的构建思路
烟草企业公司绩效考核指标体系的总体构建理念是：按照烟草企业战略目标层层出发，结合部门结构特点，兼顾员工的需求，突出重点抓住关键绩效指标，根据不同岗位将定性指标和定量指标划分不同的权重。
2.绩效考核指标体系的构建步骤
（1）绩效考核指标相关信息收集。通过现状调研，在调查中，灵活地运用访谈、问卷等方法，广泛深入地搜集有关工作岗位的各种数据资料。
（2）明确公司的战略发展目标。烟草的战略发展目标应该结合烟草行业自身特点，综合考虑不同部门、企业员工及客户等利益主体之间的相互关系来确定。
（3）选取精准指标。岗位考评指标体系的设计确立是整个岗位考评的第一项核心内容，建立新的烟草企业岗位考评指标体系和方法体系。
（4）优化考评流程。采取目标管理法和关键绩效指标法相兼顾的方法。目标管理法就是通过将企业的整体目标逐级分解至个人。关键绩效指标法是指以企业年度或月度目标为依据，并以此为基础进行绩效考评。
四、结束语
第6篇：常用绩效考核方法范文
【关键词】公立医院；绩效考核；考核方法
医疗行业与其他行业有本质区别，常规性考核方法无法保证绩效考核结果的客观性和真实性。随着我国医疗卫生事业的发展，建设现代化医院已然成为所有公立医院的战略目标。加强内部运营管理，需要对绩效考核方法进行优化，并选择适合自身发展的考核方式。目前，我国公立医院在管理理念和方法上均比较落后，无法适应新时期市场经济发展的要求。因此，完善绩效考核方法，是提高公立医院绩效管理水平的重要措施，能够为提高经济效益和社会效益提供保障。
一、简析绩效考核
绩效考核（performance examine）是企业为完成生产目标、实现经济收益和社会效益而制定的员工业绩评价系统，采取科学方法对员工日常行为和工作进行规范和引导。将绩效考核理论应用在公立医院，能够化解医院内部矛盾，提高医院凝聚力和经营效益。绩效考核在公立医院人力资源管理中的作用主要体现在以下几个方面：
1.职工聘用、晋升、培训及确定劳动报酬的重要参考依据
通过实行绩效考核，公立医院能够掌握广大职工专业能力、工作效率，决定是否继续留用；同时，通过一段时间绩效考核，结合职工的日常工作表现，决定是否晋升。通过绩效考核，医院能够准确获知自身管理工作存在的主要问题，了解职工培训内容，为其制定培训计划。根据绩效考核结果，制定科学的薪酬制度，为优化职工劳动报酬比例提供参考依据。
2.调动相关人员工作积极性
绩效考核是激励员工的方法：绩效考核将职工聘用、职务升降、培训工作及薪酬制度相结合，使得奖励机制广泛应用在公立医院管理中，能够为医院创造更多经济价值。因此，绩效考核不仅是对职工的全面检验，也是对公立医院管理能力的肯定。实际工作过程中，应善于发现绩效考核存在的不足，及时改进绩效考核方法。
二、公立医院绩效考核主要方法
构建合理、公正的绩效考核评价体系是公立医院实施绩效管理的核心内容，每种考核方法都有自身适用的空间及条件。医院人力资源部门要在充分掌握每种绩效考核方法特点、优点及劣势的基础上，选择最符合自身实际的考核方法。
1.主要绩效考核模式
借助大量权威文献检索，并详细对纳入研究范围的文献进行阅读，归纳出我国公立医院绩效考核主要模式为组织考核模式，可分为三大类，即绝对评价模式、相对评价模式及描述评价模式。绝对评价模式是指在被考核对象范围之外确定一个参考标准，将其与被考核对象进行充分比较，以此来判断被考核对象完成程度，其中关键绩效指标法、目标管理法等方法属于绝对评价模式；相对评价模式包括配对比较法、强制分布法、交替排序法等考核方法，是指在被考核对象范围之内确定评价标准，并将其与被考核对象中的个体进行比较，进而实现对被考核对象进行评估；描述评价模式包括360 度绩效评估法、关键事件法等，可通过记录被考核对象实际行为实现考核目标。
2.主要绩效考核方法
（1）关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标法（KPI）是绝对评价模式中常用考核方法，即将被考核对象分解成为几个关键指标，以关键性指标作为绩效考核标准，将其与被考核对象实际绩效作对比。KPI完全符合“SMART原则”，具有现实性和具体性，同时兼具时限性和可达性，能够对被考核对象做出有效衡量。根据实际工作经验，认为KPI考核方法具有如下优点和劣势：
①优点：KPI考核方法能够掌握绩效考核关键性指标，并为考核者提供详细、客观的数据，并以被考核对象潜在能力检验指标作为主要考核数据。这样一来，KPI考核方法可为评价被考核对象绩效创造便利条件保证。
②劣势：KPI考核方法在制定考核标准时，具有较大难度，浪费时间和精力。同时，通过这种方法设计的关键性指标不具有全面性，一定程度上会对考核结果造成影响。
③应用体会：应用KPI考核方法，要遵循“SMART”原则，防止细化关键性指标，进一步减少工作量；若对衡量性原则的理解出现一定偏差，可造成定性指标遗漏，影响到绩效考核结果的真实性。若对时限性理解出现失误。则会导致考核时间偏差（过长或过短），进而对阶段性绩效考核结果带来影响。因此，应对这些容易出现问题的环节加以重视。
（2）360度绩效评估法
360度绩效评估方法是对公立医院综合绩效进行评估、反馈的考核模式，具有多视角性和全方位性。使用这种绩效考核方法，往往要涉及到被考核对象的各个层面，包括被考核人员上级部门、下级部门及被考核对象本人，具有针对性和全面性，是现阶段公立医院重要的绩效考核方法。
①优点：360度绩效评估方法具有多维评估性，对绩效考核的相关结果具有较高认可度，并强调每个层面的沟通机制及信息反馈机制，保证绩效考核结果客观、公正。
②劣势：60度绩效评估方法不仅会增加人力资源部门实际工作量，也会影响到上级部门与被考核对象的人际关系，一定程度上给构建和谐医院带来制约。另外，360度绩效评估方法需要职工参与其中，并具备一定专业知识，同时也会影响到绩效评价的客观性。
③应用体会：将360度绩效考核方法应用在公立医院绩效管理工作中，首先应得到医院管理阶层的全力支持和全院职工的认可和拥护，这样才能充分体现出医院领导阶层与各临床科室、职工的主人翁意识，建立全院上下良好沟通交流机制。因此，360度绩效考核方法能够实现上下级部门之间的信任，保证绩效考核所反馈的信息具有可接受性。实践经验表明，若能将360度绩效考核方法与其他考核方法充分结合起来，将会给公立医院绩效考核带来新契机。
绩效考核方法有很多种，发达国家企业比较流行关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡（BSC），两种方法各有侧重。可以说，目前尚无一种绩效考核方法能够使考核工作完美无缺。正确选择绩效考核方法，直接决定了公立医院绩效管理工作的成败。针对我国公立医院而言，在无完善制度作为支持和保障的情况下，不宜生搬硬套国外理论体系。各级医院应转变思想，结合自身发展特点，选择行之有效的绩效考核方法，能够保证绩效考核结果更具科学性和可靠性，并在一定程度上提高医院内部经营管理机制，进而推动医院整体战略目标的实现，是医院在日益激烈的市场竞争中占得先机。
三、结束语
公立医院是我国医疗卫生机构的重要组成部分，其自身管理水平一定程度上决定了我国卫生服务质量，而管理水平的外在体现就是绩效。公立医院须从战略角度出发，综合管理目标，坚持考核方法科学性、时效性，同时兼具创新性，通过绩效考核充分调动职工积极性，优化医院人力资源、技术资源和经济资源，实现“以患者为中心”的服务理念，为社会和家庭提供更加优质的医疗服务。
参考文献：
[1]郑见立.公立医院绩效考核指标体系及评价系统设计[J].华中科技大学学报，2012，05（04）：913
[2]杨逸清.公立医院绩效考核方案研究――以内蒙古医科大学附属医院为例[J].内蒙古大学学报，2013，04（13）：590
第7篇：常用绩效考核方法范文
企业人力资源绩效管理作为一个完善的系统，是连接管理者与员工之间沟通的一个桥梁，其中绩效考核是人力资源绩效管理的核心部分，但绩效管理并不单单指绩效考核，因此在构建企业人力资源绩效管理体系的过程中，需注意以下几个方面：
1.1划分绩效考核的标准
绩效考核是实行绩效管理的基础，因此制定绩效考核的计划与标准就显得尤为重要，绩效考核的主要目的是使员工明确了解考核的目的与意义，充分掌握考核的标准要求、权值分配、内容方式、参与考核的人员等有关内容。企业普遍在岗位说明的基础上，通过建立绩效指标管理卡来补充实现这一目标，具体明确到某一阶段、某一团队或部门或是个体需要完成的任务，对已完成或未完成的工作进行考核审查。绩效考核计划和标准的合理制定有助于绩效管理可以做到有章可循、有法可依，从而充分调动员工的工作积极性与创造性，对企业良性发展起推动作用。
1.2进行绩效辅导
以企业利益角度出发，作为管理者必须符合一定的要求并定期进行考核，因此，就需要对管理者进行绩效管理方面的辅导。在实行人力资源绩效管理的过程中，管理者需要在和员工建立良好的沟通关系的基础上才能对员工的工作进度、工作内容等进行具体的监控、测定与记录，实时监测整体工作情况的进展，当遇到意外情况发生时，第一时间采取合理有效的应急措施；当绩效管理方案不合理时，及时向上级汇报，并依据相关的规章制度进行科学的调整，积极消除员工对绩效管理的抵触情绪与误解，有助于促进员工对绩效考核的理解，同步提升员工与企业的共同利益。
1.3实行绩效考核
绩效考核既是绩效管理的核心部分，也是绩效管理的重要目的，绩效考核的方法非常丰富，如关键事件法是根据员工对企业整体发展的利害损害程度或是关键贡献程度进行绩效考核，360度考核法是对考核对象的上级领导、平级同事、下级员工、客户等相关人员进行考核对象工作态度、工作业绩、综合素质等绩效考核内容的采访与分析，平衡计分法则是指对企业员工采取平衡计分规则，对其教育培训、资薪福利、岗位晋升等相关内容记录于卡并密切管理，以此形成一套较为成熟的绩效管理体系，对于平衡计分卡完成程度较高的员工实行一定的奖励。
1.4绩效考核的反馈
绩效管理的最终效果是由绩效考核结果的反馈得以确定的，以结果为考核的多为企业中的销售部门，其原因是业绩可以进行量化处理，然而不同区域市场开发度与成熟度不尽相同，业绩也会随之相应改变，因此绩效考核的最终结果需要综合各个方面的影响。而针对非销售部门，绩效考核侧重于其工作过程，由于非销售部门工作的影响因素繁多且更为复杂，所以非销售部门的考核是在部门经理对员工的日常考核的基础上，再综合评估其他项目，且在考核时，必须做到公平、公正和客观。
2、绩效管理原则
在构建企业人力资源绩效管理体系时，应遵循以下几项原则：首先，明确规划企业的发展战略，人力资源绩效管理体系的构建是以企业的发展战略为基础的，绩效管理是自下而上从各部门到个体员工进行分解，确保不同部门的员工都可以对企业发展有一个统一的了解与目标；其次，绩效管理的平衡实施也是十分重要的，保证绩效管理在不同项目上的考核都可以考虑到各个方面的项目指标，确保绩效管理的客观性与明确性，同时也能确保衡量岗位的绩效是可以结构化或是量化处理的。此外，绩效管理应和薪酬激励体系挂钩，绩效管理不但可以使员工有一定的发展空间，并使其在经济方面也获取相应的利益，这一关系的建立有助于对不同层次的员工制定不同的绩效管理目标。
3、构建企业人力资源绩效考核体系
绩效考核的有效实行对人力资源的有效管理与发展有一定指导性作用，通过对不同员工工作情况的评估与分析，绩效考核成绩较优秀的员工可以得到更好的薪资待遇与更广阔的发展空间，而对于绩效考核成绩不理想的员工则可以采取降级、转岗或是辞退的处理方式。绩效考核对企业培训也有直接影响，因为绩效考核对全体员工在日常工作上的优缺点有一个大致的了解，从而制定与之相适应的培训规划，使员工得以更加充实自己，得到较好的提升。企业人力资源绩效管理体系的构建应注意优选科学合理的考核工具与评价方法，目前较常用的方法有以下几种：
3.1关键业绩指标法
关键业绩指标法是指设置企业经营管理内部某一特定流程输入端与输出端的关键参数信息，从而使量化后的绩效相互平衡，该绩效考核评价方法多适用于经营单位，不太适用于生产服务性员工。
3.2平衡业绩考核
在现代化企业人力资源绩效考核思想的构建基础上对客户指标、财务指标和内部流程指标进行周期性的绩效考核，将绩效考核与员工的薪资待遇挂钩，充分调动员工的工作热情与积极性。而作为绩效考核的管理者与制定者，要树立正确的现代化的绩效考核观念，促进管理者与员工之间的良性沟通，帮助与辅导下属克服工作中的难题，不但使员工工作业绩得到有效提高，也促进企业的良性发展。
4、结语
第8篇：常用绩效考核方法范文
[关键词]绩效考核；体系；战略设计
面对市场的竞争，企业如何通过绩效考核体系设计的战略性思维来增强自身的市场竞争力，规范、激励与约束员工行为，成为本文作者探讨的核心内容。
一、企业绩效考核体系现状及存在的问题
企业绩效考核体系及其设计问题，是企业一直关注的焦点问题，多数企业苦于没有好的设计思路，经常用经验的或者主观的方式，决定绩效考核指标及其标准的构成，甚至有些企业随意出台绩效考核标准，结果是企业绩效考核体系存在着职责不清、目标不明确、奖惩没有依据等不合理现象，矛盾和冲突不断，打击了员工工作的热情和积极性，员工失去了应有的归属感，严重影响到了企业效率的改善和提升。目前，企业绩效考核过程主要存在的问题如下。
1.绩效考核方法过于简单
企业日常的绩效考核仅停留在考勤上面，在年终奖核算时仅考虑员工上级的意见，却不考虑顾客和员工同事的意见，考核小组人员组成过于简单，以致经常做出过于主观性的判断。完善企业的绩效考核体系过程中，很少应用已经成熟的绩效考核方法。
2.绩效考核过程形式化
对绩效考核过程的监管和考核后的绩效改进管理不到位，考核过程停留在形式上，有考核和没考核区别很小，也很少对导致绩效不好的问题提出解决办法，企业绩效考核过程管理主观性强，可有可无，缺少对员工的激励性。
3.企业绩效考核内容单一
日常企业绩效考核的内容更多考核员工的出勤，没能够多元化地考虑对员工形成一套考核的体系，没有把工作结果、工作行为、工作态度等考核有机的结合起来形成多元激励的设计的思路和创新，显得过于死板，绩效考核的激励作用完全发挥不出来。
4.绩效考核运用不充分
绩效考核结果如何与奖惩挂钩，这是企业难以把握的内容，关键是，目前绩效考核如果不加以运用，就失去了绩效考核的意义，也会造成员工对公平性的不满，它牵扯到员工的切身利益，处理不好就会造成混乱，不仅激励的效果没有达到，还会挫伤员工的工作热情。
5.缺失考核与员工发展培训的关联度
企业绩效考核能够发现问题所在以及员工的不足，但实践中，企业往往不注意这些问题哪些属于员工素质及能力不足造成的，没有对问题进行识别和有效的对策思路，员工发展与培训对绩效产生影响的程度认识不够，形成恶性循环，绩效改善成为空谈。
二、企业完善绩效考核体系的应对思路
1.有效管控企业绩效考核过程
建立一套科学的绩效考核指标体系，并对各个过程进行有效管控：
(1)企业经营战略是绩效考核体系设计的主体依据。坚持企业战略作为绩效考核体系设计的主体导向，否则就很难保证绩效考核有效性和价值性。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标的设计来实现。
(2)科学选择企业绩效考核方法。选择好绩效考核的评价方法，是绩效考核成功的关键一环。把绩效考核方法的战略选择，看成是经营战略实施的一部分，符合实际的绩效考核方法，是企业实践经验的长期积累和选择，也是企业不同岗位工作性质的内在必然要求。
(3)提升企业绩效考核计划的认可度。做好绩效计划是绩效考核体系有效运行的前提，绩效计划涉及企业管理者和员工双方的利益问题，因此需要强调计划的双方认可度，同时要知晓如何判断所制定的计划是切实可行的。这个环节中，广泛有效的沟通是前提，此外，还必须要符合SMART原则。
(4)重视绩效沟通与交流。在绩效监控辅导阶段，要保证在专业水准上持续不断的沟通交流。管理者与员工双方在计划实施的全过程要随时保持联系，全程追踪计划进展情况，对员工的工作绩效进行监控测定和记录，及时排除遇到的障碍，必要时对计划进行修订，在实施考评评估阶段，要减少可能产生的种种人为偏误，使考核的过程能更客观准确，尽量采取措施避免这样或那样的误差，或将他们的影响降到小。
(5)充分有意识地运用绩效考核结果。绩效考核管理的是手段不是目的，绩效考核的目的是真实地反映出员工工作中的问题和取得的结果，以帮助员工总结经验或改善工作，取得应有的绩效成果。因此，管理者应该利用好绩效考核结果，加强绩效好的和绩效差的员工之间的技术交流，充分运用绩效考核结果对员工开展相应的培训和发展规划的制定，并把考核结果根据实际情况和需要运用在员工晋升和报酬分配方面。
2.全面设计和把握企业绩效考核的内容
关于绩效主要有三种观点：
第一种观点认为绩效是结果。 把绩效作为产出的结果与人们的日常感受相符合，便于人们理解；同时结果作为绩效在进行绩效考核时操作性强，有利于制定明确具体的指标，如合格产品数量、销售额、利润额、市场占有率等。
绩效结果受工作性质的限制。有些岗位很难将工作结果作为考核员工绩效的标准，如行政人员；单纯追求结果，很可能导致员工一些不当行为，如同事间恶性竞争，漠视组织整体利益等等。
第二种观点认为绩效是行为。绩效是人们实际的行为表现，而且是能观察得到的。 它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身决定的，绩效是由个体控制下的与目标有关的行为组成，是实现组织目标所追求的。
第三种观点将绩效看作是素质。知识经济时代的到来，使知识型员工的绩效考核越来越重要。因此，将绩效视为素质的观点应运而生。该观点强调员工潜能与绩效的关系，不再认为绩效是对历史的反应，而更关注员工素质，关注未来发展。对绩效的这一认识，已将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，进一步成为薪酬确定的重要依据要素。
对于以上三种观点，企业在绩效考核的实践中，要把握考核内容设计的有效性，充分注重实际问题和考核的关联性，把三者结合起来，使绩效考核的内容全面体现企业所追求的目标。
3.有效设计企业绩效考核人员的构成
企业绩效考核人员的构成，可以按照360度考评的方式来设计和选择，但实践中往往会出现走过程的情况，导致绩效考核的全面失败。分析其中的原因，就是企业绩效考核人员构成的选择问题。选择考核人员要做到经验和理论掌握的平衡、管理人员与具体工作者的平衡、上下级关系及其同级岗位关系的平衡、公平特质与代表性的平衡、客户与企业内部比例的平衡、直接与间接的工作关系平衡等，不能拘泥于条条框框的限制，而是从实际需要和战略需求出发，形成绩效考核人员的甄选机制。
三、结论
企业在绩效管理的过程中，绩效考核体系设计是绩效管理的核心。绩效考核作为企业人力资源部门的重要职能和工作活动，绩效考核仅仅是企业实现目标的手段，而不是目的。企业建立科学有效的绩效考核体系，才能够激发全体员工的积极性和创造性，最大程度地发挥员工的潜能，促进企业的可持续发展，同时实现员工的个人价值。因此，企业应该高度重视绩效考核体系设计的科学性与系统性，用战略思维设计考核体系的效标，以企业发展战略为设计的依据，就能够设计出适用于企业绩效考核的科学体系，并发挥其积极做作用。在实践中做到有效管控企业的绩效考核过程，全面把握和设计企业绩效考核的内容，有效选择与甄选企业绩效考核人员的构成，努力把绩效考核的各环节有机结合起来，形成有效的绩效考核机制。
参考文献
[1]宋晓伟.企业绩效考核体系的构建[J].人力资源,2010
[2]薛健伟.企业绩效考核方法[J].中小企业管理与科技,2009
[3]徐向真.现代企业绩效考核方法述评[M].华东经济管理,2008
第9篇：常用绩效考核方法范文
1.目前公立医院绩效考核的现状
卫生部2005年开展医院管理年活动,提出“以病人为中心,提高医疗质量”的方针,并印发了《医院管理评价指南》,将评审内容分为行政管理、医疗质量管理、医院服务、医院绩效等五大部分,其中医院绩效分为社会效率、工作效率、经济运行三个类别,完善了对医院的评审工作。尤其是近年来,国家为缓解群众“看病难、看病贵”等问题,努力构建和谐医患关系,开展了“三好一满意”活动,并且更加重视对医院绩效的管理和考核工作。
2.医院绩效考核存在的问题
2.1医院绩效考核混同于医院绩效管理
绩效管理由绩效的计划、实施、考核以及反馈等各部分组成。其中,绩效考核是绩效管理的一个组成部分,但是一个重要的组成部分,绩效考核的目的就是通过提高个人的绩效来最终达到组织绩效的整体和全面的提高。医院绩效管理是否能达到预期效果,绩效考核是关键的一步。所以绩效考核不能与绩效管理混同。如果认识不到或将两者等同,势将造成医院绩效目标的不明确以及绩效管理过程无法实施,从而使医疗机构的绩效无法提高。
2.2设置绩效考核指标不科学
医院在实施绩效考核的过程中,使用何种指标,如何确定指标是一个重要的问题,比较难解决。首先,医院绩效考核开始前,需要收集并整理好医院经济运行、各科室工作出现的各类数据资料。收集的资料要求:一是必须客观产生,二是可信度较高,三是数据资料为当年或当季的,有效程度高,时效性强。一个中等规模的医疗机构通常由临床科室、医技科室、后勤以及机关科室等部门组成。每个部门的任务不相同,考核指标不同,因此医院绩效考核的指标不仅要根据本院的具体情况,还要按照各科室的具体情况而定。当今的大部分医疗机构多强调组织形式,通常用一些带有主观色彩的方法,忽视了根据不同科室的情况,利用客观量化的数据进行分析的方法。比如有的医疗机构在评价医师的工作中时用到了“工作责任心强”这样的评语,如何定义“责任心强”要做到量化。医疗机构在具体实施时,应根据本院具体的情况,分部室具体量化实施,科学地选择,客观地描述绩效指标,并且要不断完善和改进。
2.3绩效指标所体现的重要性没有充分表达出来
医院绩效考核指标一般理解为,它在医院绩效考核当中所占重要性的权重是多少,也可理解为在绩效考核总分之中所占的比重为多少,绩效考核指标的权重的系数如何确定,以及系数大小确定的是不是正确、合理,将对绩效考核的下一阶段工作产生重要影响。尤其是在考核的后期,将要适时运用这些数据来进行综合衡量与考核。首先要认识到,医院绩效考核的指标如何确定,它的确定应以或必须以本院长期的战略目标为出发点,在制作绩效考核指标时,应体现出来,并且要产生引导作用。当今在医院绩效考核指标的权重确定中,有这些方法:一是主观赋权法,像因子评估法和相关系数法等,这些方法因为不是客观赋权法,所以常常出现很多的问题,如因主观原因,造成赋权带来的主观性,侧重某一方面等等,所以在此时应最好采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
2.4医院绩效考核反馈机制缺乏
按照工作程序,在有关部门进行绩效考核后,产生的绩效考核结果要及时向被考核部门及被考核人进行反馈。绩效考核结果的反馈是医院绩效考核的一个重要环节。绩效考核不是为了一个考核结果而考核,它的目的很明确。一是为了提升医院整体的形象,提高医院工作的规范性;二是为了本院的医务人员在今后的工作中,知道自身存在的问题,改进并提高,使本院医务人员的工作能力与工作成绩有一个不小的提升,从而影响并改进整个医院的运行效率和服务水平,最终实现通过绩效考核达到医院战略发展目标的提前实现。只有通过绩效考核的反馈,被考核对象才能了解自身工作中存在的问题,才能调整方式和手段尽快去解决。
3.医院绩效考核的方法
医院绩效考核是一柄“双刃剑”,如果作用得当就能最大程度的促进医务人员工作效率,开发出他们的自身潜能;如果使用不当,就会严重的挫伤医院职工的工作积极性,从面给医院的后续发展和带来消极的影响。现针对医院绩效考核工作的特殊性提出如下的建议。
3.1提高全院职工对绩效考核重要性的认识
绩效考核首先要以尊重医务人员的价值创造为宗旨,它虽然是按照一定的本院内的行政结构所自然形成纵向的绩效考核体系,但同时也要认识到,它应该是一种双向交流的过程,这一双向交流的过程非常重要,它要包括考核部门与考核人员与被考核部门和被考核者的工作沟通,同时要让被考核人员认识到绩效考核工作的重要性。要通过交流,使考核者将绩效考核的工作要点、所要达到的目标让被考核部门和被考核人有一个清晰的认识,以至深化对方对绩效考核共鸣与承诺。从而借助这种方式,在医院内部形成价值创造的传导和放大机制。使被考核人员了解到,绩效考核是提高医务人员效率和医院整体水平的手段,而不是目的。
3.2加强考核人员的选择与考核信息的准确收集
在医院绩效考核中,对考核人员的选择是考核的重要组成部分,选对考核人员是绩效考核取得成效的关键发。首先绩效考核人员要品德修养优良,工作阅历、经验和实践能力丰富,其次理论知识要全面。在整个绩效考核中,绩效考核人员要能够以认真负责的工作态度来对待这项工作。选择好考核人员后,他们在考核工作前,先要进行一定的绩效考核方面的工作训练,熟悉并全面掌握规程,并且能做到严格执行考核标准。二是考核人员选择时,要注意基本涵盖医院各方面的职能,所以要有各主要部门的代表参加,医院的行政、后勤部门,以及患者等与医院有关部门或人员,都要参考他们的意见。要客观的对绩效进行立体化的评价。
绩效考核相关信息的收集是一个连续、动态的过程,它是绩效考核的一个组织部分,绩效考核人员要经常按照考核体系的要求,进行针对性的信息收集和经常性的监督检查,从而不断的提高绩效考核的标准。这样工作因是一个动态不间断的过程,所以,每一次重复的进行,都可以使医院绩效考核达到更高层次的标准。
3.3加强绩效考核与医院激励机制的结合
绩效考核的目的在于激励医务人员,提高医院整体效益。所以,如果医务人员达到了绩效考核制定的标准,就要给予各种的激励。激励的作用只有符合下列两个情况才能起到较好的效果。一是被奖励者对这项工作很重视,激励他效果明显;二是与被奖励者工作付出与绩效考核的成绩基本一致。因为不同的人有着不同的需求,而且差别很大。所以需要建立一个多维次的,相互交叉的激励模式。激励模式包括:1.精神奖励:包括通过建立明确的组织目标激发医务人员的工作热情、有计划的工作轮换等,如增加培训力度,给予尊重、认同等。2.物质奖励:包括工资、奖金、各种津贴、及其他福利。
3.4形成有效的人力资源管理机制
绩效考核是医院人力资源管理重要内容,它的成功实施离不开医院人力资源管理整体框架的建立与完善,同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。医院应从整体战略的高度来构筑人力资源管理的结构,保证使医院的绩效考核与人力资源管理方面的其他内容相互结合,要促进与医院医务人员培训、岗位调换之间的关系,并且能做到相互促进,共同发展。公立医院建立绩效考核机制将有力促进人力资源管理良性机制的建立。
