小微企业绩效考核方案精选(九篇)

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第1篇：小微企业绩效考核方案范文

关键词：市场营销；利润；竞争

一、国企市场营销存在的问题

（一）思想观念陈旧，改革意识不强

国有企业受历史原因的影响，依赖心理严重，管理模式僵化，创新思路束缚在老式管理模式中，经营者领导力、执行力及应变能力与市场经济体制管理中的要求相距甚远，“温水煮青蛙”导致企业管理者竞争意识、危机意识不强，找不到短板和不足，认识不到差距，对市场环境改变不敏感，无法体现市场营销的价值，考虑不到如何以顾客和市场需求为导向。尤为重要的是，企业决策者经营观念的滞后直接影响到企业所有的员工，普遍不能认识到市场竞争的严峻性。

（二）管理滞后，绩效考核不完善

国企营销管理误区主要体现在营销管理制度不健全，责、权、利不清晰，奖惩制度不明确，规章制度的约束力不足和执行力不够，与现代营销明晰的分析、计划、执行和控制大相径庭。从国企的组织结构和考核内容来看，销售部门只要把产品推销出去就万事大吉，对资金回笼、售后跟踪、奖惩程度等相应的配套功能根本没有考核，有很多销售出去的产品，由于相应的奖励和惩罚措施不完善，严重制约了员工积极性的发挥，导致产品货款回款不力造成呆账、坏账，给企业带来巨大的损失。另外，由于国企管理部门冗员严重，效率低下、管理上踢皮球、相互扯皮现象严重，导致员工没有把精力放在市场开拓上，造成管理成本大幅增长，销售业绩逐步下降，使企业走向滑坡，陷入困境。

（三）职业生涯不明确，导致人才流失

从历史背景来看，国企在人才的招聘方面占有很大优势，但多数企业没有把握利用好这些有利资源，没有畅通员工职业生涯通道，或者培训开发方法、引导不力，致使人才职业生涯不明确，看不到发展机会，再由于绩效考核不完善收入与期望值相差太远造成心理失衡，导致具有实力的营销人员大量流失。这部分员工一般掌握公司很多市场资源，离职、跳槽基本代表着大块市场的丢失，企业从而陷入“营销人才流失—继续培养营销人员—新员工业绩少—工资低—再流失—员工队伍不稳定—销售滑坡—发展机会更少”的恶性循环中。

（四）服务意识不够，造成发展障碍

企业服务创新意识停留在计划经济时代，缺乏前瞻性，在发展定位上不能与时俱进，视野不开阔，不能适应现阶段市场对企业的要求，创新工作屡屡受到掣肘。国企服务意识缺乏主要体现在两方面：一是自恃企业资格老，认为老品牌能够基业长青，忽略了客户是企业生存和发展的根本，迷失方向，找不到自己的位置，在对客户的服务理念上、售后安装调试、客户意见追踪及投诉方面都没有引起重视，忽略了早已过了计划经济的年代，客户能够抬起企业，也能够踩翻企业。二是服务创新欠缺，服务仅仅停留在原有的配件及安装上，客户只知道传说中的企业，而没有亲眼看到企业的实力，在潜意识里没有达成共识。

（五）营销渠道单一，难应对竞争激烈的市场

在营销渠道上，受滞后的经营意识影响，国企营销依然停留在单一的人员推销上，竞争意识淡漠，竞争手段单一，对市场需求的调查不够，各方面投入都较少，对市场需求量及产品走向概念模糊，更谈不上对市场进行详细的研究分析，市场规划没有支撑依据，造成企业潜量和市场潜量出入很大，给企业带来致命的影响。随着改革开放的不断深入，私营企业、合资企业、小微企业也如雨后春笋般蓬勃发展起来，营销策略和营销手段都比较灵活，市场占有率日益提升，国企却因过多的条条框框限制，转变缓慢，步履维艰，无法适应激烈竞争的市场。

二、加强国企市场营销工作的措施

（一）从根本上认识加强国企市场营销工作的必要性和严峻性

随着经济体制转变，市场供求关系也在逐步发生变化，国有企业也逐步陷入困境，举步维艰，要想在日趋激烈的市场竞争中谋求生存和发展，就必须另辟蹊径，寻找新的市场空白点，从战略高度充分认识抓好市场营销工作的必要性和严峻性，从根本上转变观念，进行自我修复，解决生产结构不合理、库存积压等方面的难题，让国有企业适应市场需求，把握市场走向。以市场需求为导向，改变经营模式，调整营销战略，抢占行业制高点，开拓广阔的市场前景。

（二）加强绩效管理量化考核工作

绩效管理制度是提升营销人员工作积极性的最快捷最有效的手段，量化考核是提高营销队伍工作绩效，积极拓展市场的不竭动力。企业的战略目标与绩效考核制度有着必然的联系，绩效考核制度完善，量化考核合理，营销人员的向心力、执行力、忠诚度都会相应提升，潜能更能发挥得淋漓尽致，对销售目标的达成，自我价值的实现起着关键的作用。企业绩效管理是考核的依据，绩效管理量化、细化、流程化，是加强营销队伍建设留住营销人才最有效的途径，是企业营销团队良性发展，促进公司总体战略目标实现的必要手段。可以从实际发生的销售额及预测销售额考核销售指标完成情况；从实际销售价格和预计销售价格计算实际销售价格变化率；从实际营销费用及营销预算能真实反映营销费用预算的执行情况；从销售收入及营销费用等指标上可看出营销费用是否有效；从回款额及回款天数等指标上计算回款周期；通过产品的实际价格及可比的市场平均价格分析营销方案的有效性；通过客户调查问卷了解客户满意度；通过价格上涨率分析新产品市场表现；通过人力资源反映的关键员工在职人数可以看出关键员工流失率，这些考核指标均是反映企业的关键业绩指标，通过绩效考核，能够快速提升营销部门的综合实力，实现销售战略目标、销售回款、售后服务的最优化，为企业创造利润提供强有力的支撑。

（三）做好国企的市场营销培训，创造良好环境

组织国企扩大与国际营销组织和机构的合作交流，博采众长，通过“窗口”认识世界，学习国外营销体系建设方面的先进经验、管理模式，举办不同形式的市场营销研讨班和培训班，研究和制定国有企业市场营销人员上岗资格和职称制度，提高营销技能和水平，通过走出去和引进来，逐步将营销人才的培养和使用纳入规范化、制度化轨道。围绕引起营销人才跳槽或离职的影响因素展开分析，探寻控制营销人员离职的措施，降低流失率。在用人机制上面侧重灵活，在营销人才的选拔上，注重个人发展目标与企业战略目标一致的营销人员，对营销人员进行深层次了解，逐步培养高素质人才梯队，稳定资深销售人才队伍，培养新入职销售人员具有开阔的视野，宽泛的知识面，实现自我价值的信念和敢于挑战开发市场的能力，使新入职的营销人员明晰自己的职业生涯通道，从而对企业忠诚。

（四）站在客户的角度创新服务

企业创新服务千变万化，但万变不离其宗，无论是广告、公关，还是公司周年庆典参观，其目的只有一个，让客户接近企业、了解企业、相信企业，而这些花样百出的创新服务，都必须是站在客户的角度考虑才可以实现的，围绕这个主题，才不会偏离轨道，抓住客户的需求。随着社会进步，人们生活条件以及水平的提升，客户已不再满足于基本物质需求，独特、个性，消费水平以及消费需求已日益提升，在产品功能满足的前提下还要满足视觉上的享受，心理需求的充裕感、满足感，迫使企业必须具有独特因素和品牌意识，才能够得到客户的认同，真正地“留”下客户。建立企业文化，让客户接受企业的文化，欣赏企业文化，从而达到扩大销售的目的。同时，客户对创新服务需求的不断变化，对企业来说是机遇也是挑战，只有服务好客户，与客户建立融洽的信任与合作关系，才能以优质服务和良好信誉不断巩固和开拓市场。

（五）建立多元化营销模式是国企生存和发展的必然要求

知识经济时代的到来，使人们的生活方式发生了巨大的变化，传统的市场营销模式已无法满足现阶段人们的思维方式和消费方式，现代市场营销必须以客户需求为出发点，创新思路，建立具有自身特色且符合客户思路的多渠道开发模式。海尔的一把大锤“砸”出质量，使海尔迅速占领市场，就是从质量、服务、品牌多方位考虑。市场营销逐步从等待客户上门到主动创造市场，从产品推销到品牌营销，从实体到网络，从物质销售到服务销售等，信息与通讯的发展也在潜移默化的改变着人们的观念，遵循多年的市场法则也随着经济时代的到来快速的发生着变化，这一过程是满足未来市场的必然趋势，也是国企不断探索和追求的方向。随着日益激烈的市场竞争环境，企业间的竞争也逐渐白热化，完善的市场营销体系可以帮助国企开展经济活动以及重要决策，特别是在市场供求关系失衡的情况下，国企只有不断地完善市场营销内容，努力探索生存发展的方向，有效的利用市场营销体系，开展有效、合理的市场营销模式才能够创建属于企业自己的品牌，才能够拓宽企业产品的销售渠道，才能够有效提升企业的市场竞争实力以及经济效益，才能够在变化多端、竞争激烈的市场环境下占据有利地位，从而获得可持续发展。

参考文献：

[1]赵俊平，徐畅.基于营销资源及其利用的企业市场营销能力综合评判[J].黑龙江八一农垦大学学报，2005(6).

[2]傅国华，张岳恒.经济分层次增长浅析———经济体的层次性、相应政策与更多增长分析[J].华南农业大学学报：社会科学版，2003(1).

第2篇：小微企业绩效考核方案范文

随着利率市场化后第一阶段中商业银行针对市场变化采取的竞争策略的持续推进，净息差水平大幅下降，中小型银行由于综合实力低、资产规模小和中间业务欠缺等劣势，面对资产和负债端的双向压力，总体上影响要比大型银行严重，整体盈利能力受到的冲击较大，难以消化经营成本上升带来的压力，亏损现象频繁发生，甚至可能出现破产、倒闭。1970年开始，美国在利率市场化后年一段时间里不断有银行倒闭，至1980年倒闭数量开始突破两位数并且呈现增长趋势，1987到1991四年间，几乎每天都要倒闭一家银行，且通常都是些小银行。同样的，日本利率市场化之后的90年代中期至21世纪初，由于泡沫经济崩溃，地方银行出现大量坏账，1995到2002年的7年间，日本金融机构的破产数量达172起，其中以中小金融机构为主。尽管大规模的商业银行破产、倒闭现象在国内社会背景下发生的可能性不大，但是竞争实力较强的商业银行仍然可以通过其他途径达到战略目标，例如并购、重组等。从20世纪末开始，我国商业银行的兼并与收购逐步在经济和金融市场中扮演着越来越重要的角色，相继出现了兴业银行收购佛山市商业银行的股份制银行并购破冰，建行收购美银亚洲的国有银行扩张，南京市商业银行并购日照市商业银行这样城商行间的整合，还出现了平安银行和深圳发展银行的具有里程碑意义的合并等。伴随着利率市场化的持续推进，部分表现较差的中小型商业银行市场份额逐渐会被大型银行和表现优异的中小型银行吞噬，经营形势日渐严峻，被并购、重组的可能性上升。

虽然利率市场化后金融市场的发展仍然会在很大程度上受到政府政策的干预，但是，我国《金融业发展和改革“十二五”规划》中已明确指出，我国将坚持按照市场化方向推进金融重点领域与关键环节改革，不断完善金融运行机制，激发市场主体活力，充分发挥市场在金融资源配置中的基础性作用，减少政府对微观金融活动的干预。因此，一定数量的商业银行并购、重组案例必然会发生，这类现象将导致市场上商业银行的数量大幅减少，单个银行的市场占比扩大，行业集中度提高。经历一段时间的行业洗牌后，市场中充分竞争的氛围被打破，行业垄断势力增强，且最终会形成寡头垄断竞争格局。垄断竞争现象的产生，使得市场中资金供求关系发生变化，商业银行的资金充裕，议价能力增强，具备提升贷款利率的能力。同时，低水平的净息差带来的利息收入已经不能满足寡头商业银行的利益诉求，高额的寡占利润会驱动垄断势力逐渐的适当降低存款利率，减少资金成本，提高贷款利率，扩大资金收益，进而带动整体市场的净息差不断上升，最终达到资金供需双方均能承受的临界值。

二、结论与对策建议

通过以上论述，我们可以发现，利率市场化后由于商业银行为了争夺利益而产生的激烈竞争虽然在一段时间内降低了净息差水平。但是，随着金融市场的持续竞争，部分中小型商业银行迫于经营成本的上升，逐渐被并购、重组，进而退出市场，行业集中度提高，剩余的商业银行垄断势力增强，行业议价能力提升，为了获得高额垄断利润，扩大净息差水平的诉求不断膨胀，最终导致净息差回升到资金供求双方能承受的均衡水平。因此，伴随利率市场化的持续推进，净息差会呈现出正U型的发展趋势，且大致能反应行业的竞争水平。对于商业银行中的基层银行而言，更多的是被动执行上级行政策和管理方式，灵活性与机动性相对不足。但是，利率市场化后基层商业银行仍然可以根据自身情况，在经营策略方面，做出适当调整，以适应新的市场形势。

1.加强负债管理，降低经营成本依据自身实际能力和区域现实情况，建立合理的负债绩效考核体系，科学设置考核指标，优化考核机制和方式，加大日均及其他贡献值考核；实施主动的负债管理和成本控制策略，优化业务结构，发展资本节约型业务，实行弹性成本控制，加强负债定价管理，构建运营成本和净息差水平之间的量化关系；主动调整负债规模和结构，控制经营成本，确保负债运营的合理性和效益性。

2.注重市场划分，提高贷款规模区域范围内，基层商业银行应发挥比较优势，注重大中型客户的同时，适当向小微企业客户倾斜，提高小微企业贷款比重，增加小微企业贷款数量；抓住县域和农村金融发展的机遇，以基层经济和小微企业为抓手，加速贷款投放，促进县域和农村贷款业务的快速发展；寻找市场盲点，加大市场开拓力度，在保证风险可控的基础上，适当提高贷款规模。

3.优化审批流程，提升客户体验规范审批服务，简化审批程序，精简申报材料，建立实时协作机制，推进审批流程标准化建设；整合优化审批职能和审批环节，缩短审批时限，探索新型路径和方法，加大力度实现审批流程的再度优化；针对不同申报项目，制定差异化的审批流程和方案，全面提高审批效率，实现审批管理模式由粗放式向精细化转变，降低客户耗时，改善银行形象，提升客户体验。

第3篇：小微企业绩效考核方案范文

关键词:市场经济；人力资源；企业管理

人力资源管理，顾名词义，就是企业员工组织的有序管理，涉及的是一个企业在公开招聘、选用员工，并对其进行录用和培训的过程中对目标人力资源进行的一系列管理程序和手段。另外，人力资源管理还涉及员工的报酬及相关组织方面的事宜。最近几年经济形势发展良好，各企业、公司的组织形式也在不断更新完善中，因此，若要更好地促进企业获得较高收益和经济效益，必须把严肃企业员工管理、创新创造企业人力资源管理模式提上日程。企业需明确，对人力资源进行有效管理，探寻新的创新性思路，最终目的都是为了能让企业用最少的资源、花最小的代价获得收益，以此来凝心聚力，增强企业员工的向心力，活跃内部员工血液，为企业的长远发展提供推动力。

一、市场经济背景下企业人力资源在管理中出现的问题

在现今的市场经济背景下，无论是小微企业还是大中型企业，都会在公司内部设立相应的人力资源管理部门，即我们通常所说的HR，旨在加强企业自身运营程序的有序化管控，维护企业的市场竞争力，推进其长远发展。形象化的描述即，企业的整体生产运营就像是一盘已经开局的棋，每一个员工都是棋子，走好每一步都关系着最后的胜负。但是随着经济形势的转变，市场化规模的不断扩大，企业的人力资源管理也越来越复杂，控制越来越多面，特别是新时期的员工对自我的权益保护意识逐渐增强，难免会出现系列问题。有的企业员工招聘时科学性不高，在用人制度上存在着严重偏差，部分员工素质不高，缺乏专业化系统性的职业训练和职场经验，再加上有的企业初成立，起步较晚，没办法给员工提供充足的发展平台，原则性不强，工资薪金的配给不透明，漏洞较多，缺少一整套系统完备的选才用人机制，因此容易给企业的人力资源管理造成一定阻碍。对于一些起步晚、发展慢的小微企业，其人力资源管理部门尚未成型，而这一部门的管理涉及到企业最为核心的操作主体(职员)，包括职工岗位设置和分配、职员选拔录用、工资薪金待遇及相应的岗位绩效考核等方面，其设定和运营必须把高度的科学性放在第一位，否则难以在选聘人才时给予能绝对兑现的承诺。另外，如果员工的绩效考核制度不健全，容易造成人员的巨大流动性难以把控，员工逐步缺乏全身心投入工作的热情和活力。例如，一个企业若没有具体的工资福利、业绩考核文书或者纸质性的权威文件，很难给员工以约束力，久而久之，员工的归属感会逐渐减弱，热情也会进一步消退，而且这种现象也与企业过于形式化、家族化的经营密不可分，这些往往容易使企业因小失大，最终退出竞争舞台。部分企业在人力资源管理问题上浮于形式，片面追求利益最大化，压榨公司员工的个别劳动时间，这种做发经常会愈演愈烈，最终激化企业的内部矛盾。一旦发生这种情况，企业必须花费时间和精力加以解决，即使最终问题被解决，这一过程中所消耗的人力、物力、财力也是无法预估的。如果没有妥善解决，后果将更为严重，很可能企业也会因此一蹶不振。还有一些企业则是走了极端化路线，即从不把员工与员工之间或者部门与部门之间的小矛盾放在眼里，而且过分估计了看似和谐的管理模式的实际效益，因此，不论是过程还是结果，这种过分乐观的思想若不及时转变并加以克服，重新审视人力资源管理模式的话，企业面临的威胁是难以预估的。有的企业存在劳动关系过于僵化的现象，这体现在员工保险制度和企业裁员情况上。首先，有的企业没有做到定期按时为企业员工缴纳三险一金，尽管国家有明文规定，许多企业仍在钻空子，给自己捞好处。而且企业本身员工的流动性大，更无心给予员工这方面足够的承诺，这会导致员工从心里觉得自身生活条件不受保障，长此以往，对企业的离心力也就越大。比如有的企业因管理不善发生意外伤亡事故，如果企业没有给予员工相应的保险制度保障，就相当于亲手将人才送离企业，这同样不利于企业的长远发展，其次，虽然企业裁员在一个企业是非常普遍的现象，但是有的企业却钻法律的空子，利用劳动合同上存在的缺陷或者利用员工不懂法的心理，实行恶意裁员，这不仅触犯了法律，剥夺了员工的合法权益，也进一步损害了员工和企业之间辛苦搭建的情谊，这对企业来说，无疑是一大损失。

二、市场经济背景下企业人力资源有效管理的举措

(一)人才录用模式中强化猎人平台的公正性

一般情况过下，企业在选拔聘用人才时，要实行充分开放的策略，面向更为广阔的人才市场领域，聘用全能型人才。因为任何企业选拔人才时都不是只需要专业技能过硬的人，这样的人才当然符合企业的标准，因为他们能出色地完成自己的工作，完全胜任自己岗位所要求的任务，但是相比之下，企业更需要有全局意识的人，能时刻把企业的效益和长远经营放在首位，能够始终坚持自我、正确认识自我、发现自我、挖掘自我，不是单独为了完成任务，为了工作而工作，而是时刻保持积极向上的心态，把企业当成一个大家庭，把为企业服务作为自己存在于这个集体的意义和价值，出发点和落脚点时刻为企业考虑，遇到问题及时解决，乐于帮助别人，致力于为企业树立良好的形象，创造和谐企业文化，而且乐于参加企业内部员工为了联络感情而举办的各种形形的文娱活动，始终把自己的利益和企业的利益联系起来，彰显自身价值的同时也为企业带来收益，创造共赢局面。因此，企业招聘时，人力资源部门要注重员工的整体素养和道德品行，选择有潜力的员工，挖掘他们的隐性价值，致力于能给他们搭建一个创造自身价值的平台。

(二)强化薪酬管理制度，创立奖罚模式

一个企业能够留住员工，具有极强凝聚力，关键要依赖卓有成效的人力资源管理制度。员工能长期在一个企业待下去，大部分原因也是由于一份可观的薪资报酬。倘若一个企业没有建立起规则明确的奖罚制度，那么人力资源管理部门的存在就形同虚设，即使企业的决策层有了一套完善的发展方案，也很难实行下去。因为能力强的员工和能力弱的员工并没有多大区别，犯错误也是蒙混过关，走形式主义；为企业赢得一大笔交易，企业所能给予的奖励也寥寥无几，这不仅使得企业内部的“寄生虫”泛滥，也会使得优秀员工逐渐丧失对企业的信心和感情，进而缺乏工作动力，形成全盘懒惰的局面。因此，薪酬制度既是一种激励手段，也是一种惩罚依据，以此激发他们的工作热情，使其努力为实现自身价值而奋斗，否则将会面临被淘汰的危险。随着市场化竞争的愈演愈烈，企业有必要将薪资管理制度和市场的竞争机制相融合，把对员工的绩效考核纳入奖惩范畴，让员工做到“各凭本事”吃饭，做到绩效越高，奖励程度就越大。因为这是新时期市场化竞争背景下一个企业要想长期生存下去的关键举措，这样可以把薪酬建立在一个相对公开公平而又透明度高的环境中，增强企业员工的归属感，让他们认为企业之所以取得长足的发展，与他们付出的汗水和辛劳密不可分，他们是企业财富的创造者和拥有者，这也有利于充分调动员工的积极性，最大限度地为企业经营带来福利。

(三)改革工作考评方式

考评制度现在已经广泛被应用于各行各业中，尤其是大中型企业，对考评更应尤为重视。首先，人力资源管理部门要以身作则，主动强化自身的效益意识，并带领企业的各部门共同进步，逐步适应千变万化的市场形势，为企业准确定位，依据企业的工作重点来组织开展工作，实现经济社会双重发展。传统的企业工作机制下，员工的工作繁杂而又琐碎，即使全部工作任务完成也丝毫感觉不到一丝成就感，久而久之，员工的工作就容易浮于表面，仅仅是为了完成任务而工作，下了班就像是身心都得到了解放，一上班就感觉浑身不舒服，工作热情直线下降。但是如果企业建立一个合理的考评机制，在讲求速度的同时格外注重工作质量，将业绩和成效进行量化处理，让员工之间有所对比，产生一定的工作压力，从而帮助他们意识到自身坐在岗位的竞争压力和来之不易，不忘初衷。

三、结束语

总的来说，当前形势对我国各行各业的发展都是一大契机，但是要靠企业内部各部门之间，各员工之间的向心力才能抓住机遇。而这其中其关键作用的部门就是人力资源管理部门。企业人力资源管理只有做到以人为本，转变陈旧的思想观念，设身处地站在员工和企业长远发展的角度思考企业的未来，才是切实可行的策略。

参考文献

[1]王小刚.CC供电公司员工多通道职业生涯发展路径研究[D].吉林大学,2011.

[2]吴文炼.对现代企业人力资源管理战略的研究[J].管理观察,2013,(3):54.

[3]王继富.实现中小企业人力资源有效管理的思考[J].中国管理信息化,2011,14(20):79-80.

[4]陈照宇.浅析供电企业人力资源有效管理途径[J].神州(中旬刊),2015,(11):196-196.

第4篇：小微企业绩效考核方案范文

[关键词]：中小企业 财务预算管理 预算管理

一、中小企业财务预算管理的意义

财务预算是指未来一定时期内企业预计的财务状况和经营结果，以及对利润及资产负债等指标预算的总称。财务预算管理是对企业未来生产运营目标规划安排的数量化具体化，使得企业未来的宏观目标被分解细化，可行性更高。财务预算管理由于提前对未来生产中的资源进行配置，能够使其效用最大化，提高企业生产效率。清晰明确的财务预算有利于各部门的分工，权责清晰后有助于职工在接下来工作中效率的提高。同时，财务预算也为将来生产当中职工的业绩考核和奖惩机制的实施提供了依据。由此可见，在企业生产运营的方方面面离不开高质量的财务预算管理，进行合理高效的财务预算管理是很有必要的。

二、中小企业财务预算管理的特点

对于中小企业的初始创业资金并不像大型企业那么充足，后天资本积累也未必可观，加之由于中小企业规模小，信用度低等原因，尽管在国家政策支持中小微企业的前提下，金融机构能够给予的金融支持仍旧是数额较小的，使得很多大型项目不能得以启动和参与。这些就造成了中小企业财务预算管理的特殊性。

中小企业在设定其财务预算管理目标的时候是根据其自身的特点而定的。企业的宏观目标是企业长远发展的战略性目标，不但要考虑经济利润同时应该考虑社会责任，不但要考虑经济意义还要考虑除经济以外的方面，而财务预算管理目标是企业宏观目标的重要支撑。与大型企业相比中小企业的财务预算管理的目标更多的侧重于盈利，维持其自身生存发展是第一位的。其次，中小企业设定的财务预算管理目标多是短期的、灵活的，由于其所占市场份额很小，受市场需求影响大，只能被动的调整策略来迎合市场以保证自身的销售额。

中小企业财务预算管理组织结构的特点是灵活而且分工相对模糊。由于中小企业规模较小，员工数量较少，这些企业只有充分利用其已有的资源，让其发挥最大的效用，才能不断的应对各种市场中的挑战。所以，在组织结构中，各部门和各职员的权责分工是十分灵活的，并且界限比较模糊，这样就可以保证优质资源在各部门中流动，为企业目标的实现效力。

中小企业财务预算管理执行及监督特点为执行速度快，周期短，易于监督。由于中小企业分层到少，省去了很多上下级传达的时间。同时，企业领导可以参与到预算的制定和管理的整个过程中，不但能够对财务预算很快做出决议，缩短了决议周期，同时对每个程序中遇到的困难和遇到的问题能够及时解决，并监督着财务预算一步步的实施。同财务预算管理组织结构相同，在预算的执行与监督上也具有灵活性的特点，这正是中小型企业特有并贯穿始终的。在控制阶段方面，中小企业的控制多体现在财务预算的执行过程中。由于企业规模小，在财务预算制定前缺乏专业的人员进行分析预测，只能利用其本身规模小的优势，在执行过程中由领导直接参与指导监督。直接控制能够准确及时的对执行过程中的错误纠正，避免了损失的扩大化，所以是中小企业乐于选取并且适用的方法。

三、改进中小企业财务预算管理的对策

在以上分析了中小企业财务预算管理的特点之后，对其财务预算管理的改进从外部运行环境和自身的革新两方面进行。

首先，要改进的是财务预算管理的控制环境和执行状况。将财务预算管理提到比较重要的位置，树立财务预算管理的权威，当然这依赖于财务预算管理委员会的建立，以及相关配套的财务预算管理机制的健全。同时，选取专业知识强，沟通协调能力好的专职人员也很重要，定期的对会计人员进行培训和考核，提升其的业务素养。虽然，中小企业的财务预算管理特点是事中控制，但是，仍旧要加强事前和事后控制。事前要进行分析和预测，做好防范工作，在事后要分析预算实施中偏差产生的原因，并提出避免再出现类似问题的措施。财务预算管理的执行主要是“人”，所以提高执行力度就要从人入手，从意识上改变，树立“精简成本，创造最大利润”的能够被广泛接纳的企业意识，加强职工在这方面的思想建设，并指引到其的工作实践当中去。执行力的加强离不开绩效考核的辅助，激励机制能够有效指挥职工朝企业目标前进。

其次，革新财务预算的编制内容和方法。随着经济的发展，企业的财务预算也在不断的变革和充实，原有的财务预算编制内容和方法不能满足现代的需要。补充完善财务预算的指标体系，充实现金流量的内容，同时把风险预警管理工作考虑进去，完善利润业绩评价指标。并且财务预算一经形成，不能够随意的变动和更改，但是，随着市场的变化，可以经财务预算管理委员会分析讨论决定更改方案。对财务预算编制的方法上，专职人员务必坚持科学合理的原则，对现有的方法进行调整。

四、结论

近年经济运行呈下行趋势，中小企业如何在严峻的经济环境当中谋得生存与发展，就对财务预算管理提出更高的要求。本文在从对企业宏观目标的实现，对部门和职工明确权责与分工以及奖惩考核等方面分析了财务预算管理对中小企业的重要性。在分析了中小企业在进行财务预算管理中独有的一些特点之后，有针对性的提出健全财务预算管理的策略。中小型企业只有顺应市场的状况才能在竞争中处于不败之地，这就要求对财务预算的编制的内容与方法适时调整，同时要重视财务预算的执行状况与定期考核，以保证财务预算实施的效果。只有这样，才能切实的实现财务预算管理的作用，才能把预算管理落到实处，在提高中小企业管理水平的同时实现了企业的健康稳定发展。

参考文献：

[1]韩红梅.我国中小企业预算管理的实证研究[D].北京化工大学，2008.

第5篇：小微企业绩效考核方案范文

破茧而出：构筑高效发展平台

杨董事长指出，龙江银行的重组不同于大多数城商行，整合的金融机构包括三家城商行和一家城市信用社近百家经营网点，各家机构的经营体制、发展思路存在着较大的差异，并且此前各自的经营状况都不错，因而重组过程相对复杂。在地方政府的强力推动下，各家机构从大局出发，积极配合。相关各方通力合作，开辟绿色通道，全力支持组建工作。从2009年初决定组建到年底正式挂牌，仅用了不到一年时间便完成了定名、选举和聘请高级管理人员、银监会审批等工作，取得了筹备时间短，审批速度快，资产质量好的成绩。

优化股本结构

龙江银行以资本为纽带，努力优化股东结构，引入了黑龙江省大正投资集团、中粮集团、黑龙江北大荒集团、上海（上实）集团、上海国际集团等国内一流的战略投资者，壮大了资本实力。同时，建立长效资本补充机制，加强自身积累，稳健经营，完善内部资本金补充机制，启动资本化运作计划，加快推进上市融资进程。

搭建科学高效的组织架构

依照《公司法》和《商业银行公司治理指引》，龙江银行迅速搭建起“三会一层”的组织架构，“三会一层”相互制衡、分工协作、共促发展，形成了坚强有力的领导核心。在此基础上，改变传统的部门管理模式，对银行内部原有部门进行整合，创新实行条线管理，建立了科学高效的业务管理组织体系。

明确清晰的发展思路

黑龙江省是国家重要的商品粮、战略粮生产储备基地，“三农”金融需求非常旺盛。因此，龙江银行依托地方经济特色和中粮集团产业链优势，确立了以农业产业金融的发展方向，提出“打造国内一流的现代农业产业银行”的发展愿景，确立了“面向农业产业、面向中小企业、面向地方经济”的市场定位。通过开拓创新、深化服务，为不同地域和领域的客户提供专业化、综合化、个性化的一揽子解决方案和金融支持。同时，坚持自身研发、合作创新的产品定位，走差异化、精细化的发展道路，努力打造特色产品体系，满足不同层次的客户需求。

科学规划机构布局

龙江银行按照总体战略规划统筹规划网点布局，仅用一年时间实现了地市分行覆盖全省，基本完成了省内机构建设的整体框架。目前，龙江银行分支机构已达到156家，同时，发起设立村镇银行11家（包括省外村镇银行6家）。为深入实施农业产业金融战略构建了布局合理的发展网络。

独辟蹊径：开创龙江银行发展模式

龙江银行仅用了一年半的时间，就提前完成了三年战略发展规划的目标，2011年上半年，资产总额、存款余额双双突破了千亿元关口，目前资产规模达到1450亿元。正如杨董事长所说的，突出的经营业绩得益于强有力的产品支撑。龙江银行通过不断创新开发和探索实践，构建了以农业供应链金融、IPC小微信贷、“小龙人”社区银行、“资智通”准投行业务、“梧桐树”资金业务、“汇德利”票据业务、“龙汇通”国际业务、“龙e网”网上银行等为核心的业务体系。

农业供应链金融

农业供应链金融模式最早产生于龙江银行大庆分行（即原大庆市商业银行），是依托黑龙江省丰富的农业资源，将金融和农业产业链相结合而研发的涉农金融产品。在黑龙江省肇东市五里明镇首先作为试点，形成了“公司+合作社+农户+银行+保险+政府+科技+信托”的开放式农业供应链金融框架，又称“五里明模式”。这种模式通过挖掘农业供应链成员的内在合作关系，能够借助核心企业对供应链的管理功能，对分散农户贷款业务进行批量化操作，低成本、低风险开展业务，有效解决了农村要素资源难以流转、抵质押条件缺乏、信息不对称、农村金融风险大等瓶颈问题，真正形成了以工带农、以农促工、产融协同的良性机制，对提升农业产业化水平、解放农村劳动力、推动土地集约化经营和拓宽农民收入渠道作用十分显著，有效提升了农村金融的服务能力和水平，探索出一条可持续的发展之路。同时，这种金融模式涉及“三农”经济的各个环节，因此，对“三农”经济的拉动是全方位的，与传统的涉农贷款相比，具有非常大的综合效益优势。目前，龙江银行农业供应链产品“惠农链”贷款余额已经达到72亿元，累计投放256亿元，覆盖耕地3870余万亩，惠及农户和就业人群550余万人。

IPC小微信贷模式

龙江银行以落实银监会的六项机制和四单原则为切入点，成立小企业信贷中心，实施标准化的事业部制管理，发挥专业化经营的体制、机制优势，为小企业提供专属融资通道。针对小企业资金需求“短、小、频、急”的特点，结合不同发展时期的小企业经营和需求特征，开发了“龙易贷”――“容易”、“便宜”、“快e”三大系列、小企业融资全系供应链产品共20余款。这些产品的主要特点是针对小企业创业期、成长期、成熟期分阶段度身打造，具有门槛低、流程简化、审批速度快、针对性强的特点。截至目前，龙江银行小企业贷款余额110亿元（含涉农经营类），占全行贷款余额的48%。“龙易贷”品牌在全国同业中崭露头角。

“小龙人”社区银行

在借鉴国际先进银行成功经验的基础上，龙江银行以“四化”为重心，全力打造便民、惠民的“小龙人”社区银行服务品牌：一是金融服务特色化。实行“36588”延时服务，营业时间从早8点至晚8点，365天无关业；推出24小时人工自助服务；各网点广泛开展了各具特色的增值服务。二是网点管理精细化。制定并下发了《社区银行星级评定管理暂行办法》，以基础建设、指标考核、社区服务三个维度为主线，形成“星级评定千分制”考核体系，有效促进了网点员工业务素质和服务水平的提高。三是服务区域网格化。结合哈尔滨地区社区网格化管理模式，积极与社区联合，开展金融服务进社区活动，在每个服务网格内建立、健全社区服务组织架构，为网格区域内的社区居民提供有针对性的金融服务和公益服务。四是业务运行品牌化。注册了“小龙人”社区银行品牌，树立了“小龙人”品牌形象，广泛开展了“小龙人”进社区营销活动，已在哈尔滨市建设1000家“小龙人”社区服务站。

未雨绸缪：打造坚实的中后台保障

以“6S”管理模式为手段，不断提高精细化管理水平

龙江银行借鉴中粮集团的管理经验，在全行实施了“6S管理”，并结合自身特点加以改进和完善。第一，建立了全面预算体系。通过采取上下结合的方式，实现对经营全过程进行预算编制、目标分解、预算执行和控制、预算考核等的循环过程。第二，建立了管理报告体系。在全面预算的基础上，每个经营单元按一定的格式和内容编制管理报表并进行管理分析，并以各中心、各分支机构为战略单元分别建立报告模型，搭建起条线与总行经营层沟通情况、检讨战略的有效平台。第三，建立了战略规划体系。通过确立全行的总体发展战略，规划每个单元的业务战略，准确界定每个战略单元的发展定位，达到清晰、全面对业务战略进行监控、检讨，指导全行的经营发展。第四，建立了绩效考核体系。聘请专业咨询公司，引入并启动了平衡计分卡项目作为具体应用工具，实现了对机构绩效、客户经理绩效和柜员绩效三个层面的评价结果进行战略检讨和实施奖惩。同时，制定了《绩效考评委员会工作规则》、《一般经理人薪酬考核办法》等三个考核办法，为平衡计分卡的推行提供了制度保障。

以安全运营为前提，有效提升风险防控能力

一是在省政府的大力支持和协调下，全部妥善解决了遗留的历史包袱问题，显著提升了内部风险管控的水平。

二是通过柜员考试、技能比武、风险排查、柜面服务质量检查、季度风险例会和风险提示等方式和手段，运营管理水平不断提升。

三是全面完成了风险管控项目建设，形成全行统一的“产品库”、“流程库”、“风险库”、“法规库”和“文件库”。获得了ISO9001国际标准化体系认证，建立了专业评审、分级监控、专业贷后管理等多层次、多层面的风险防控体系，初步实现风险管理的标准化和风险控制前移，确立由风险决策、管理、执行、操作等不同层次职能组成的风险管理工作体系，过程监控能力增强,确保了各项业务安全稳健运行。

文化引领：构建独具特色的企业文化

杨先进指出，龙江银行作为一家重组的银行，需要整合并提升企业文化，打造有特色的品牌形象，提高企业的核心竞争力，增加凝聚力，提高整体协同绩效，推动战略目标的实现。龙江银行在融合、锤炼了原四行社的优秀文化和龙行组建发展过程中的成功要素的基础上，通过反复研讨，最终凝练成龙江银行以“包容、担当、高效、专业”为核心价值观的企业文化。

包容是龙江银行的立业之本

龙江银行致力于与员工、与客户、与行业、与社会共同发展，实现和谐共享、互利共赢的增长，最终实现龙江银行的包容性发展。一是在客户的选择上，不以大小、强弱为标准，让弱势群体获得平等的机会，对中小企业，特别是对小微企业给予有力支持，开避专属业务通道，开发特色信贷产品。二是不断提升产品和功能的全面性。拓展业务领域，为客户提供存、贷款等传统金融服务以外的理财、代收代付、投行业务等服务，此外，在社区银行的服务功能上，增加了品种多样的生活化增值服务。三是努力实现与同业的和谐竞争。不断加强与区域内同业机构的沟通，寻求合作共赢的平台，共同构建和谐的金融环境，在同业间赢得了尊重。四是引导员工转变观念，敞开胸怀积极接受他人，换位思考主动理解他人，形成步调一致、整齐划一、健康成长的组织。

担当是“龙行精神”的体现

龙江银行在服务农业产业、中小企业和地方经济起到了不可替代的作用，全行的有效运转来自于每个团队、每个岗位对自身职责的履行。一是勇于担当社会责任，积极开展下岗再就业贷款业务，为下岗人员创业提供资金支持，已累计投放下岗再就业小额担保贷款1.9万笔, 金额15.1亿元，帮助5.8万下岗职工实现了再就业。邀请澳大利亚眼科医疗队为全省130余名白内障患者免费更换视网膜晶体，帮助他们重见光明。二是通过帮扶贫困村、泥草房改造、党员干部“1+1”认穷亲、青海玉树地震捐款、认领红松保护林等多种形式参与社会公益事业，帮扶受灾及贫困家庭，累计捐款300余万元。

高效是龙江银行的发展之力

龙江银行的创建、发展始终保持着行业领先的“龙行速度”，通过优质的产品和高效的服务树立口碑，赢得了客户的信赖。一是建立了高效的决策体系，能够敏锐洞察市场，快速响应，迅速执行，以快制胜，根据一线反馈的信息，可以在几个工作日内开发一项新的业务。二是在保证风险可控的前提下，简化贷款流程，大多数产品3～5天即可完成放款，同时，随时可为客户开辟绿色通道。三是实行前台业务限时办结制，努力减少客户等候的时间，在客户中赢利了赞誉。

第6篇：小微企业绩效考核方案范文

【关键词】创业投资引导基金 退出机制 建议

为了促进广东省战略性新兴产业和中小微企业的发展、2009年广东省设立了创业投资引导基金，截止到2015年7月，共获得了中央财政9个亿的支持，设立了18支创业投资引导基金，投资超过70个项目，投入9亿多元。根据2013年《广东省战略性新兴产业创业投资引导基金管理暂行办法》的规定，参股创业投资基金的存续期限原则上不低于8年，不超过10年，早期投入的创业投资引导基金陆续完成投资，将进入退出阶段。

一、创业投资引导基金的退出方式

（一）IPO退出

IPO即首次公开发行股票是投资人和创业者最乐于见到的退出方式。IPO是在被投资企业发展成熟以后，通过证券市场挂牌上市使股权投资资金实现增值和退出。IPO可以为投资者带来股票的增值，获得高额的收益，比如分众传媒、携程网和如家快捷等企业，它们的上市都给投资者带来了巨额的回报。同时，IPO也有一定的局限性，例如手续比较繁琐，退出费用较高，禁售期变现风险较大等问题。

（二）兼并与收购

如果投资人不愿接受IPO的种种繁琐手续和信息披露制度的约束，或者企业的业绩尚未得到证券市场的认可，可以采用兼并与收购的方式来退出。兼并与收购的操作成本少，手续简单，退出速度快，可全额退出，但收益比IPO低，而且影响原股东和管理层对企业的控制，可能会遭到管理层的反对。

（三）股权回购

股权回购是最保守的方式，通常按照投资协议的规定，在投资期限届满之后，由被投资企业购回投资人所持有的公司股权。这种退出方式产权交易过程简单，退出风险较低，保证了创业者在公司进入正常发展阶段后对企业的所有权和控制权。但股份回购的法律障碍较多，时间成本和沟通成本较高，变现风险较大，而且早期创业公司在市场发展的环境变幻莫测的情况下，采用这一方式进行退出，可能错失潜在的投资机遇。

（四）破产清算退出

这种投资方式是迫不得已选择的最不成功的退出方式。风险投资是一种风险很高的投资行为，失败率相当高。据统计，美国由风险投资支持的风险企业大约有20%～30%完全失败，60%左右受到挫折，只有5%～10%的风险企业可以获得成功。由于创业投资引导基金投资周期长，面临的风险高，当被投资企业经营不善并难于挽回时，企业破产清算可以尽量控制风险和减少损失。

（五）新三板

随着国内行业监管政策落定和逐渐完善，2015年，新三板成为除IPO退出、兼并与收购、股权回购之外的股权投资退出新通道，新三板的退出模式包括协议转让，做市商交易，转板退出，并购重组，竞价交易制度。相对与其它方式，新三板承接了投资者的退出以及后续的融资问题。根据新三板的规则，企业在挂牌的同时就能定增融资，节约了企业的时间成本。因此，当投资者投资的企业不能被收购，也不能上市主板的时候，只需挂牌新三板就能够进行定增，并且在二级市场上也可以以协议转让方式成交，或者以做市交易方式进行股份转让，方便企业早期进入的投资者顺利退出。

二、广东省创业投资引导基金成功退出的案例

广东省粤科金融集团有限公司是广东省人民政府授权经营的国有独资企业，是我国最早创立的省级创业投资公司之一，主要经营的业务是在创业投资基础上，积极拓展科技小额贷款、融资担保、融资租赁、资产评估与交易、产业基金、科技金融产业园区等业务，近年来，粤科集团在文化产业领域不断发力，先后投资了广东中科二十一世纪文化传媒产业创业投资基金、君联资本文化体育产业基金，投资“时代科腾”“上海棕榈”、“搏牛文化”等一批文化企业，其中，投资的粤科软件于2015年4月被阿里影业以8.3亿元收购，成为文化产业项目并购退出的行业典范。

2015年4月17日，广东粤科软件工程有限公司100%国有产权项目在南方联合产权交易中心公开挂牌转让成功，挂牌价格为1.8亿元，经过180轮的激烈竞价，最终，阿里巴巴影业集团（HK：01060）以8.3亿元价格成功受让，较挂牌价格增值361%。

粤科软件公司成立于1997年，注册资本1，000万元，由广东省科技创业投资公司（2015年1月改制为广东省科技创业投资有限公司）和广东省计算技术应用研究所各出资50%组建。该公司是一家专注为票务及电影行业提供整体解决方案的公司，其业务包括影院票务销售管理、放映自动化控制、电子票务平台、移动购票应用和电子商务运营等，为全国合作票务运营商最多、行业资源最广的售票系统提供商。

2014年初，集团公司制定了推动粤科软件公司开展国企改制的战略目标，先后制定了解决历史遗留问题、引进战略投资者、管理层激励、国有股退出四项连动的改制行动方案，并严格遵守国有企业改制的法规和程序，进行清产核资、资产评估、法律尽职调查和法定代表人经济责任审计等工作，在政府主管部门和相关政府机构的支持指导下，集团公司突破各种困难和瓶颈，逐步开展国企改制相关工作，并先后取得省科技厅、省财政厅和省政府对资产评估、企业改制、职工安置等相关事项的全部批复或回复。在改制前和改制工作推进期间，粤科软件公司的经营业绩每年皆有较大提升，据符合资质的资产评估机构评估，以2014年6月30日为基准日，粤科软件公司股东全部权益评估价值为4，767万元。

2015年3月18日，粤科软件公司100%股权正式在南方联合产权交易中心挂牌公开转让，共征集到4家意向受让方，4月17日采取网络竞价方式组织交易，成交价8.3亿元，相对于启动国有企业改制之前2013年底情况，国有资产整体增值125倍，市盈率达到315倍，相对2014年底公开挂牌前情况，国有资产整体增值40倍，市盈率达到74倍。

阿里巴巴影业集团承诺，在取得粤科软件公司全部股权并完成工商变更登记手续后6个月内对粤科软件公司现管理层实施股权激励，并同意给予广东省科技创业投资有限公司在工商变更登记手续完成后9个月内以回购或增资的方式取得粤科软件20～30%股权的权利。

粤科软件改制工作按照《企业国有产权转让管理暂行办法》、《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》等相关规定，通过进场交易、公告、公开转让、网络竞价的方式，充分利用市场机制，盘活国有资产、深挖企业价值，以规范化的手段公开、公平、公正地实现了国有资产增值和国有投资收益的最大化，打造了股权转让方、股权受让方、标的企业的多方共赢局面，广东省创业投资引导基金成功退出的典型案例，是国有企业体制和机制创新改革的有益尝试和深化实践。

三、完善广东省创业投资引导基金退出机制的建议

广东省创业投资引导基金是政策性基金，在遵守国有资产管理等国家现行法律法规的前提下，借鉴其他省市引导基金好的经验和做法，针对广东省实际情况提出建议，充分发挥政府引导基金的最大效益。

（一）进一步修订广东省创业投资引导基金管理办法

关于创业投资引导基金的实施管理，广东省政府在2013年出台了《广东省战略性新兴产业创业投资引导基金管理暂行办法》，在退出机制上明确了存续期、退出时机和退出方式等，但是规定比较简单，引导性不大。尤其是从文件出台实施到现在已经三年，这期间出现了许多新情况和新变化，对于最早一批设立的即将进入退出阶段的基金已，该文件并未涉及退出的具体规定，因此，进一步修订广东省创业投资引导基金管理办法迫在眉睫。

（二）优化绩效考核机制

创业投资引导基金是不以营利为目的政策性基金，而非商业性基金，因此，对它的考核不仅要注重经济效益，更要注重社会效益。在进行广东省创业投资引导基金考核时，建议分别制定政策性目标与经营性目标的双重考核机制，并将这两个方面充分结合，在实现经营利润的同时，实现政府的政策目标。

（三）建立多元化的退出渠道

目前，创业投资引导基金的退出渠道有公开上市、兼并收购、股权回购及新三板等多种途径。无论采用哪一种退出方式，都要一个成熟稳定的资本环境为前提，因此，以多层次的资本市场为依托，提供完备的退出保障服务，完善创业投资引导基金的退出机制，确保创业投资引导基金能够在不同投资阶段实现成功退出。

（四）完善退出收益分配机制

创业投资引导基金是非盈利性基金，其收益分配实行先回本后分红，社会出资人可优先分红的原则。国家出资收益可适当让利，收回资金优先用于基金滚存使用，社会资本由于承担了政府特定目标而产生的风险，因此企业的超额收益由非引导基金股东分享，提高社会民间资本参与创业投资的积极性。通过政府和社会、民间资金协同发力，促进大众创业、万众创新，实现产业升级。

参考文献

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[3]王立军，陆丹婷.我国风险投资退出方式及其影响因素分析[J].经济师，2015（7）.

[4]张晓飞.试论我国私募股权投资基金发展中存在的问题[J].现代经济信息，2015（22）.

第7篇：小微企业绩效考核方案范文

随着我国经济发展进入新常态，与实体经济结合紧密的银行业也正在发生深刻的结构性变化，大型商业银行将进一步利用规模经济和范围经济效应保持和提高竞争优势，而中小银行则将围绕商业模式的创新与重塑加快企业转型，以获得新形势下的生存和发展空间。商业模式是指导中小银行进行价值创造从而能够在竞争激烈的金融市场中生存与发展的法宝。作为追求价值创造为目标的经济主体，中小银行商业模式创新的核心还是围绕客户及自身的价值主张而展开，并以实现客户与自身价值主张为最终目的。所以，中小银行商业模式创新是根据发展规划，从满足客户当前和潜在的需求开始，整合各种产品，提供有效的渠道和服务，再进行公司治理、组织结构、流程、人力等资源的重新配置和整合，并以信息科技为支撑和引领，实现持续盈利。由此，产生八种商业模式，分别为：客户模式、产品模式、渠道模式、服务模式、盈利模式、发展模式、管理模式、科技模式。中小银行的商业模式创新，认清形势、找准定位是关键。相较于大银行，尽管中小银行存在资产规模较小，抗风险能力较弱等劣势，但某些方面则具有比较优势：一是具有小法人扁平、高效优势。跟大银行相比，中小银行具有管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，较为简单的组织结构能够有效降低内部各层级之间信息不对称及由此带来的管理成本。二是拥有先天的地缘、人缘优势。相较大银行，中小银行从高级管理人员到基层员工的本土化程度较高，地理位置上更接近其目标客户，且网点分布较为广泛，能够以较低的成本获得广大客户较为全面、真实的“软”信息。而大银行管理半径较长，不易掌握客户“软”信息。对于中小银行的先天优势，不应被忽略，而应善加利用，以先天优势为突破口开展商业模式创新，放大和发挥优势效应。

二、中小银行商业模式协同创新

1客户模式创新。其创新点为：客户构成了商业模式的核心，中小银行商业模式创新的第一步就是要重新思考谁是“我的客户”，客户需求是什么以及应该如何满足客户需求。“眉毛胡子一把抓”，中小银行往往无法将有限的资源集中用于核心客户群体，容易造成业务的不精、不细。中小银行要将宽泛化客户管理方式调整为差异化管理，将资源聚焦于核心客户，深挖核心客户需求。同时，要将作为消费者的客户转变为价值共创者的客户，实现客户与银行共同完成价值创造。第一，坚持以客户为中心，强化客户信息管理，提高客户信息的识别、反馈及利用能力，加强客户分层分类和差异化管理。第二，找准核心客户，从战略层面上加强资源倾斜力度，大力发展小微、零售客户，有效控制大额、集团客户。在客户选择中，做到有取有舍，错位发展，在三农、小微等领域形成自身比较优势，提高自身核心竞争力。第三，深挖客户需求，精确营销，成片开发。加强客户理财投资、授信融资、交易结算、家庭财富管理等金融服务，关注客户医疗卫生、子女教育、食品安全、养生娱乐等潜在的金融需求，为客户提供有针对性的金融解决方案。第四，主动融入客户和社区，积极履行社会责任，参与社会活动，管理社区事务，加强客户互动，提供各式各样的便民、快捷、定制服务，从单向销售模式转换为与客户互动的定制模式，形成不同于大银行的独特的客户关系。

2产品模式创新。加强产品研发与销售，形成产品优势，使产品获得更高的价值定位和议价能力，保持和提高自身竞争力和盈利水平。中小银行应致力于为客户提供定制化产品服务，将“客户适应产品”调整为“产品适应客户”，提供序列化、个性化的产品。针对客户金融需求特点开发相应产品，逐渐培育核心产品技术，衍生覆盖更广泛的市场和客户，从而提升竞争优势。在业务产品上，中小银行应突出特点和重点。在做好传统资产负债类业务的基础上，根据地方经济特色与产业结构，加强投行、资产证券化、财富管理、市民卡、消费、理财、资金等业务产品的有序研发，运用互联网技术进行线上线下产品的开发、组合，从而形成自身产品特色。通过不断开发新的产品和技术，培育出自身核心技术来获得核心竞争力。紧紧围绕客户需求，为客户提供定制化产品。完善产品管理机制，实现对产品的快速响应、快速研发、快速推广和及时评价，必要时可设置产品经理岗位，定期进行产品盈利分析、市场表现分析，加强产品的全流程管理。

3渠道模式创新。渠道模式作为银行向客户交付价值的关键手段，面对日新月异的移动互联时代，应不断加强中小银行的物理渠道和非物理渠道建设与调整。结合服务区域的客户数量和服务半径，按照商业化、市场化原则，采取多种形式，优化完善网点布局。加快推进与互联网金融的跟进融合，开发线上线下渠道，增强批量获客能力。物理渠道建设方面，加强网点合理布局，推进网点功能建设，优化网点运营流程，推动网点由全能型服务向专业化营销转变，改变网点同质化的现状。在农村地区，推进金融便民服务点建设，加强定时定点、简易便民服务，打通农村金融服务的“最后一公里”。在较大的居民集中居住区、专业市场，积极推行离行式自助银行、夜市银行、金融便利店建设，探索建立小型化、智能化、数字化的银行网点，延伸服务半径。非物理渠道建设方面，大力发展网上银行、手机银行、EPOS等电子支付领域，运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，拓宽非物理渠道，融合线上线下。

4服务模式创新。服务从根本上是增值服务，服务的提供要能为客户的价值链和价值创造过程产生新的价值。中小银行应以更为广阔的视野和开放的思维，从自身产品延伸到客户的价值创造过程，并且要看到客户价值网络中存在的各种机会，通过自身产品技术升级和与其他技术的融合，提升产品和服务的价值创造能力。根据客户细分，为不同类型客户提供差异化服务模式，形成广覆盖、多层次、差异化的服务体系。加强客户分层分类管理，开发三农、小微企业的阳光信贷、微贷技术、产业链金融、信贷工厂等服务模式，探索推广贷款网上调查、审批和发放，推进电子化、标准化建设，改变散单经营模式。探索社区金融服务模式，打破传统的“等客上门”形式，通过走进社区、贴近客户，实行错峰错时服务，提供衣食住行、休闲娱乐等延伸服务，让社区居民享受到“金融服务送上门”的体验，将银行功能融入社区生活。通过与社区居民的近距离互动，实现银行与客户双赢的效果。

5盈利模式创新。盈利模式是商业模式中价值创造部分的核心，反映商业银行利润来源及成本特征。中小银行应加快从单纯的资金提供商向综合金融服务商转变，实现盈利模式多元化。盈利模式包括收入结构和支出结构两部分，在收入结构上，转变以传统存贷利差为主的盈利模式，逐步调整为利润来源多元化的盈利模式，提高存贷利差收入的质量，增加中间业务收入。在支出结构上，引入经济资本理念，加强成本管理。一方面，大力发展信贷业务，着力优化存贷款的业务结构和期限结构，确保合理适当的存贷比，通过协议存款和关联储蓄等方式吸收更多的低成本资金，控制资金成本，提高贷款定价意识、定价能力和定价水平，提高经营效益。关注高附加值的中间业务，争取各类业务、理财产品和POS机业务，有序发展资金、银行卡、理财、投行、咨询、资产托管等新型银行业务，提升中间业务收入占比。另一方面，分析业务构成和成本结构，从战略层面上加强资源成本配置。引入经济资本理念，提高资本对风险的敏感度，确保全面成本计量科学、准确，运用管理会计工具，建立资金转移定价机制，强化资产负债管理，通过业务分项管理和产品、服务分类核算，更好应对利率市场化加速进程下的竞争与挑战。

6发展模式创新。强化资本约束，树立效益型发展理念，向内涵式、效益型转变。面对复杂的内外部环境，通过内外调研评估，制定发展战略，将注重规模发展调整为规模、速度、收益、风险相平衡的内涵式、精细化发展模式。遵循市场经济的客观规律，坚持发展与控险并重的策略，统筹规模、质量、资本三者之间的平衡关系，根据战略澄清结论，由董事会及其战略委员会制定长期发展战略和经营目标，合理规划和设定阶段性、年度经营管理的各项目标，以资本约束为前提，以差异化、专业化发展为路径，以结构调整、流程再造和科技支撑为手段，以合规与风险可控为落脚点，建立内涵式、精细化的发展模式。中小银行要推行以利润创造为导向的绩效考核，引导业务发展由规模扩张向价值创造转型，加快从资本消耗型业务向资本节约型业务转变，从重资产经营模式向轻资产经营模式转变。

7管理模式创新。以新资本协议为抓手，统筹推进流程银行建设，再造组织结构，重塑业务管理及支持保障流程，健全公司治理、决策、激励、约束等管理机制。管理模式的优化和再造，核心是基于价值的流程，这些流程是面向市场的，这也决定了中小银行的管理模式要“以市场为导向”。中小银行要更好地整合优势资源，获取竞争力。一是公司治理创新。建立适合中小银行的公司治理架构和机制，着力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成运行流畅且相互制衡的公司治理机制。二是组织结构创新。中小银行拥有小法人扁平、高效的先天优势，应充分发挥管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，将组织结构的调整作为商业模式创新的突破口，带动银行经营管理流程、岗位、人员的转型与优化。三是流程体系创新。建立高效的流程体系，使商业模式的创新真正释放效果。四是人员激励创新。为支撑商业模式创新，中小银行应建立自身的人员激励模式，以提高商业模式的执行效率。应从人才团队建设和绩效管理提升等方面入手，建立和完善人力资源管理制度、工作流程，打造实现价值创造的人力资源管理体系。

8科技模式创新。推进科技模式由粗放无序式发展向集约化、规范化、自动化、精细化方向转变。坚持“小银行、大平台”的指导思想，运用先进的信息技术搭建统一的技术平台，再造并固化业务、管理、支持流程和组织架构。运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，实现线上线下融合。搭建业务架构、数据架构和系统架构，促进科技引领业务创新。提炼业务需求，整合系统功能，加强系统功能运用，真正为业务经营提供强有力的支撑，不断完善业务架构。积极融合互联网金融建设，面对互联网金融时代不断产生的新模式、新业态，中小银行应加强与互联网模式的渗透融合，加强线上线下模式的改革创新。运用大数据发展思维，建设统一标准下的数据仓库，推进业务数据、客户数据和风险数据的全面整合，提高数据的集中度、准确度以及自动获取能力，逐步完善数据架构。进一步推进系统架构建设，建立满足本单位发展需要的信息管理体系、电子化支撑体系及安全防护体系，为商业模式创新提供科技支撑。以上八种模式之间存在着循环往复的内在逻辑，且相互影响、相互牵制。仅针对其中一种要素进行商业模式创新，可能会取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，则难以形成长期优势，甚至会由于部分要素存在短板而对整个商业模式造成严重影响。将八种模式进行协同与组合创新，整合资源、整体推进，这样形成的商业模式将使银行拥有的不是一个简单易仿效的单点优势，而是持续的整体竞争优势。

三、中小银行商业模式评价体系

借助庞大的市场、客户需求和经济新常态下对传统行业格局的冲击，中小银行完全有机会通过商业模式的创新，引领并推动自身获得持续竞争优势。建立商业模式评价体系，是商业模式创新过程中的重要内容。按评价主体划分，可以分为内部评价和外部评价。这种分类方法以评价者是否参与实施商业模式创新为依据。内部评价是指由银行本身开展的自评自测；外部评价分为监管评价、上级管理机构评价和第三方评价三种类型，监管评价是指银监局、人民银行等监管部门组织对商业银行商业模式创新成效的评价检测，上级管理机构评价是指商业银行的上级管理机构对商业银行的验收评价，第三方评价则是商业银行邀请有资质的第三方评估公司对自身商业模式建设进行测评。无论是内部评价者还是外部评价者，在评价的过程中都会遵循一定的评价标准，但不同评价者的评价标准可能会有所侧重。商业银行本身可能更多从商业模式创新与经营业绩进步的关联度来进行评价；监管部门可能更偏重于创新过程中对风险的识别、监测和评估；上级管理机构和第三方评估公司可能更强化商业模式实施过程中的持续性和评估纠偏机制的建立。尽管侧重点可能不尽相同，但根据商业模式理论的内涵，对商业模式创新的评价仍存在一定的共性标准，即以银行是否具备持续竞争优势为评价核心，以是否具有合规性、可操作性、持续成长性和风险可控性为基本评价依据。

第8篇：小微企业绩效考核方案范文

随着市场经济的深入发展，我国中小企业已成为经济发展、增加就业以及构建和谐社会的重要力量。中小企业要想提高抗风险能力，增强市场竞争力，必须重视内部控制体系的构建。本文根据中小企业内部控制现状，指出内部控制存在的问题，并将风险导向审计引入内部控制体系，构建中小企业风险导向型内部控制体系。

关键词：

风险导向；中小企业；内部控制

一、中小企业内部控制现状

随着市场经济的深入发展，我国中小企业已成为经济发展、增加就业以及构建和谐社会的重要力量。从中国中小企业信息网山东网获悉，2013年山东省新增9万户中小企业，总户数达到90万户，其中私营企业75.3万户，小微工业企业达到12.7万户，从业人员达到271万人；实现营收5931亿元，同比增长10.2%；税金总额达到221.5亿元，同比增长2.4%。然而中小企业蓬勃发展同时，其背后也存在着内部管理混乱、抗风险能力弱等制约中小企业发展的问题。为进一步明确中小企业内部控制的现状和存在的问题，笔者对山东省胶东半岛的不同生命周期中小企业内部控制问题进行了问卷调查，根据前期研究成果，中小企业内部控制存在不同程度的缺陷。下面主要按照中小企业不同生命周期，揭示企业内部控制目前存在的问题和风险。初创期中小企业管理层对内部控制普遍不重视，主要表现在没有设置专门的内部控制部门，缺乏授权审批制度，职责分离不明确，对于员工的培训和职业生涯的规划等人力资源政策方面几乎没有；成长性中小企业管理层逐渐增强对内部控制的重视程度，有些企业建立了相关的内部控制制度，但缺乏针对中小企业自身特点建立的制度，例如内部机构设置不合理、职责分工不清晰，致使内部控制难以发挥其应有的监督作用；成熟期中小企业内部控制制度设计相对完善，但是由于员工素质等问题，内部控制制度没有得到有效执行；经过前三个阶段的发展，衰退期中小企业的内部控制更加完善，但是由于企业正处于衰退的境地，企业面临着由成熟走向衰退的危险时刻，企业将面临内外部风险的挑战。从以上不同生命周期中小企业内部控制现状分析，中小企业内部控制存在很多问题，致使内部控制不能发挥其应有的作用，难以为财务报告可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守提供合理保证，实现内部控制的目标。经过前期调查研究，中小企业内部控制主要存在的问题有以下五点：第一，控制环境薄弱，管理层对内部控制重视程度不够，内部控制制度普遍缺乏针对性和科学性，难以发挥有效的监督作用；第二，风险防范意识不足，且缺乏相应的控制措施；第三，信息沟通不顺畅，影响管理层对经营活动做出正确决策和编制可靠的财务报告的能力；第四，缺乏有效的控制活动以确保管理层的指令得以执行；第五，没有设置专门的内审部门或者专职内审人员，而是由财务人员兼任，缺乏独立性，没有真正发挥审计的作用。

二、中小企业内部控制体系改进策略

结合中小企业内部控制现状，重点针对其存在的缺陷问题，加以改进与完善，提升内部控制体系的合理性和科学性，提高内部控制执行效果。

（一）完善公司治理结构，改善控制环境

内部环境是内部控制体系的运行基础，没有健全的内部环境，无法保证内部控制有效实施。首先，要提高管理者的内部控制意识，提高企业员工素质，完善公司治理结构；其次，加强企业文化建设，重视员工的专业胜任能力，制定人力资源政策等激励措施并有效实施，增强企业的凝聚力，最大限度地调动广大员工工作积极性；再次，建设完善的内部控制体系，形成制度、规章等规范性文件。

（二）健全风险评估机制，加强风险管控

首先，企业要尽可能地识别全面风险。风险识别既要识别外部风险，又要识别内部风险，只有识别全面风险，才能更加有效地完善内部控制体系。其次，采用科学的方法，根据风险发生的概率及其对企业的影响程度等，对识别的风险进行分析，确定企业应重点控制的风险。再次，根据风险分析结果，结合企业风险承受能力，衡量风险与收益，选择确定规避风险、降低风险、分担风险和接受的应对措施，以将风险控制在企业可接受的范围内。

（三）搭建信息平台，实现信息共享

在信息与沟通方面，搭建信息资源管理平台，建立良好的沟通机制，拓展信息沟通渠道，形成全方位多渠道沟通方式，保证从内到外、从上到下信息的快捷传递，提高信息处理质量。

（四）全方位控制活动，加强风险防范

控制活动应覆盖各个业务流程的重要控制点，包括授权、业绩评价、信息处理、实物控制与职责分离等相关活动。同时，建立严格的奖惩办法，通过一般控制与应用控制、预防性控制与检查性控制相结合的方法，使控制活动能够有效实施。

（五）建立内部监督机制

设置独立的内部审计部门或专职内审人员，具体执行内部审计检查与监督工作，及时发现内部控制体系或风险管理等方面存在的缺陷，提出改进建议，督促企业健全与完善，全面有效地监督内部控制的执行。

三、中小企业风险导向型内部控制体系构建

通过前期调查发现，中小企业在内外部环境、管理能力等方面与大企业相比有很大的差异，如果要中小企业完全按照《企业内部控制基本规范》来构建内部控制体系，对于中小企业来说不现实，就中小企业的现状而言，需要解决的问题就是整体考虑内部控制各要素之间的关系，并根据自身的特点构建内部控制体系以减少风险。将内部控制分为内部会计控制制度与内部管理控制制度，以《企业内部控制基本规范》为指导思想，在内部控制五要素范围内构建。体系控制范围应覆盖中小企业各业务循环关键控制点，建设以控制主要业务存在的各类风险和体系运行期望效果为目标，因而又称为风险导向型内部控制体系。

（一）控制环境

控制环境是企业实施内部控制的基础，决定了企业在道德标准、价值导向、品质方面的基调，反映了企业对控制的态度、认识和行动。它是内部控制体系整体框架的基础。中小企业控制环境应当从以下几个方面优化：

（1）完善组织机构。中小企业应结合自身的特点和需要，健全组织结构，构建权力、决策、执行、监督等相互独立、相互制约的运作体系，各司其职、各负其责，保证内部控制体系运行高效。中小企业完善的组织机构图如图2所示。

（2）科学设定职责分工。组织机构只是给企业内部控制体系提供了一个合理的框架，真正执行内部控制制度的是企业员工，因此，企业组织机构设立的一项重要任务就是职责分工。中小企业由于规模小，员工人数相对较小，另外又要考虑成本效益原则，因此实施职责划分要比大企业困难，但关键岗位仍应设立职责分工。例如，在货币资金环节上，中小企业至少应当将货币资金收支与记账（除日记账）两个岗位分别设立；在采购与付款中，至少应当将采购、入库、付款三个岗位分别设立；销售与收款中，至少应当将销售、发货、收款三个岗位分别设立。

（3）建设企业文化。良好的企业文化可以增强企业管理的稳定性，是推动企业发展的动力。因此，中小企业应重视文化建设，并将内部控制与风险管理全面融入企业文化体系建设中，加强内控和风险文化传播、落实和评价，增强管理层与员工风险防范意识，为内部控制体系运行提供强大动力。例如，定期开展文化宣传，树立员工积极向上的价值观、诚实守信的经营理念；管理层在文化建设中以身作则，发挥示范带头作用；加强沟通，通过网站或宣传栏开设“内部控制与风险管理专栏”，建立内控文化宣传培训与经验交流平台，宣传国家相关内部控制政策规定，普及风险管理和内部控制知识，总结交流各部门内部控制建设经验。

（4）制定人力资源政策。中小企业应制定完善的人力资源政策，重视员工职业素质的培养和专业胜任能力的不断提高、定期开展专业知识培训，制定员工激励措施，增强企业的凝聚力，防止优秀员工的流失。

（二）风险评估

风险评估的目的在于了解企业面临的风险，了解自身的承受风险能力，进而采取相应措施有效地防范风险。中小企业应采用定性方法和定量方法，对收集的风险管理信息、各项业务循环及其重要业务流程进行风险识别、分析和评价，并将工作重点放在对企业影响重大的关键风险上，制定风险应对措施，对风险进行管理与控制。

（1）建立风险信息库。各部门全面开展风险数据收集、识别，形成本部门风险信息，提交风险管理小组，进行汇总、分析形成风险信息库。

（2）确定风险评估等级。风险评估等级根据风险发生的可能性和严重性两个标准，分为：一级风险———可忽略风险；二级风险———轻度风险；三级风险———中度风险；四级风险———重大风险；五级———特大风险。

（3）风险评价。根据风险识别与风险评估等级，确定各类风险等级。

（4）风险应对。中小企业应根据自身条件和外部环境，围绕企业战略目标，确定风险偏好、风险承受度等，选择规避风险、降低风险、分担风险和接受等风险应对措施。中小企业各部门应制定本部门的各类风险应对策略，并提交风险管理小组；风险管理小组根据各部门上报的风险应对策略，进行辨析、分析、处理和汇总，形成企业风险应对措施。

（三）信息与沟通

信息与沟通使企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。有效的沟通要求信息的自上而下、横向以及自下而上的传递。中小企业应最大限度地利用信息技术对内、对外传达信息，同时也应注意防范信息技术带来的风险。中小企业可以将管理意图和控制措施嵌入信息系统，例如运用兼具运营和控制功能的ERP系统。

（四）控制活动

中小企业应根据风险评估结果，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内，控制活动是落实风险评估结果的基本手段。中小企业最好选择预防性控制与自动控制，因为其效果好，成本低，更容易形成一个全程可控的氛围，使整个内部控制体系更有效地运转。中小企业内部控制主要控制手段有：不相容职务分离；授权审批；实物控制；信息处理；绩效考核等，例如中小企业在货币资金支出审批流程，明确审批环节和审批权限，如规定部门经理资金支付审批权限，超过了不予办理，必须经总经理审批，超过总经理审批权限的，应集体决策。

（五）控制监督

中小企业的内部监督应当包括常

规性的日常监督和专职内审人员的专项监督，监督手段一般是对内部控制的检查、测试和评价，当发现内部控制存在缺陷时，针对缺陷提出整改方案，尽快落实改进。内部控制整改方案应落实到部门和岗位，责任到人，还要设置一个整改期限，并制定专任检查整改的效果，将其落实于奖惩考核项目。

四、内部控制体系设计实例

根据上述分析，下面以××商贸公司为例进行具体分析说明。

（一）公司简介

烟台XX商贸有限公司2012年成立，主要从事面包、蛋糕、西点及饮品复式经营的烘焙业务。在几年的经营运作中，该商贸公司在烟台、威海等地多家超市有良好的合作关系，建立了自己的连锁店。烟台XX商贸公司初始注册资本30万，员工人数23人，年营业收入120万，根据《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》（国发〔2009〕36号），属于中小企业范畴。

（二）XX商贸有限公司内部控制现状

（1）控制环境薄弱。XX商贸有限公司没有规范的公司治理结构，在公司内部没有董事会或董事长等机构或人员，而其相应的权力都在公司总经理的手中；XX商贸有限公司对员工专业胜任能力不重视，没有专业的人员负责招聘，大多数招聘来的员工都是经由公司内部的职员介绍，经过简单的接收手续就能入职，没有新员工入职培训机制，从而导致员工素质相对较低、专业能力较差。

（2）风险意识不强。XX商贸有限公司管理者与各级员工风险防范意识淡薄，规章制度间不衔接，从而导致对既定制度的执行力不强，对风险的态度主要依靠总经理的个人经验和判断，公司内部没有设专人负责风险评估，以应对面临的风险。

（3）信息沟通不顺畅。XX商贸有限公司目前的内部信息传递方向只是自上而下，缺乏自下而上以及部门与部门之间的沟通。沟通渠道成为管理者的传话筒，员工只能接受任务并执行，公司没有建立举报等制度与渠道，员工没有向上沟通信息的具体方式，很难将自己对公司的想法或是建议向上有效地反映。

（4）缺乏适当的控制活动。XX商贸有限公司关键内部控制点设置不全面，例如采购业务、货币资金支出审批权限设置不合理，导致2013年被公司采购人员利用职务之便，骗取公司19万元。

（5）内部监督缺乏。XX商贸有限公司没有设置专门内部审计部门或专职审计人员，无法对内部控制是否有效执行进行监督。

（三）XX商贸有限公司内部控制体系设计

根据以上分析，XX商贸有限公司组织结构简单，实行总经理负责制，岗位设置不全，无法达到职责分离的目的，没有将内部控制融入到企业文化中，缺乏监督体制，高风险的领域为货币资金项目与采购存货项目。下文将从以下方面对XX商贸有限公司的内部控制体系进行构建。

（1）总体规划。由于其员工人数少，因此可以设置执行董事，并聘专业人员负责内控监督，并直接对执行董事负责，保证其独立性；制定内部控制制度与执行考核细则，将风险管理与内部控制相结合并指定专人负责风险管理；制定人力资源政策，包括人员招聘、员工定期培训、职业发展规划、考核细则、激励措施等。

（2）风险评估。XX商贸有限公司的风险类别如表4所示。经测评，该商贸公司货币资金风险与采购风险属于五级风险，因此，必须采取应对措施。

（3）应对措施。通过管理层邮箱、座谈会等方式，建立部门横向沟通与员工向上沟通渠道；引入ERP信息系统，既能保证部门间信息及时有效传递，又能实施有效地控制。各业务循环设置关键控制点，XX商贸有限公司涉及的循环有采购与付款、生产与费用、销售与收款，以高风险领域存货采购为例，设计如表5所示的关键控制点。同时，设置日常内部控制监督制度与专职监督人员专项监督。

（4）内部控制体系评价与反馈。一是由各部门对本部门内部控制系统进行评价，评价的内容主要包括针对内部控制设计的是否有效，是否能防止、发现或纠正相关错报；内部控制执行是否有效，各个关键控制点是否有遗漏，员工是否能够遵守内部控制相关规定执行，并提出改进建议。二是由内部审计人员对整体内部控制系统进行评价，确定是否实现控制目标，内部控制系统是否存在漏洞；汇总各部门上报的部门内部控制评价报告，评价企业内部控制系统整体是否存在缺陷，并提出改进建议。三是将评价的结果及建议提交给董事会，由董事会审批内部控制体系改进建议，进行内部控制体系的完善。

作者：付晓 孙琳 姚晓刚 单位：山东商务职业学院

本文系2012年山东省高等学校人文社会科学研究项目“山东半岛地区中小企业生命周期与内部控制体系构建研究”（项目编号：J12WF75）阶段性研究成果。

参考文献：

［1］财政部、证监会、审计署、银监会、保监会：《企业内部控制规范（2010）》，中国财政经济出版社2010年版。

［2］吕秀娥、韩岚岚：《中小企业生命周期与内部控制对策研究———以烟台市中小企业为例》，《会计之友》2013年第17期。

［3］蔡玉华：《新经济形势下中小企业风险导向内部控制建立探讨》，《财会通讯》2011年第29期。