医院各科室奖惩制度精选(九篇)

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第1篇：医院各科室奖惩制度范文

[关键词]医保；总额支付制；公立医院；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.012

[中图分类号]R197.32 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-01

1 总额预付制概述

总额预付制是医疗保险管理机构与定点医疗服务机构进行协商，最后商定的一种医疗保险费用的结算方式，是医疗保险管理机构确定在规定时期内交付给定点医疗机构的医保费用总额，使医疗机构用于购买一定质量和数量的医疗服务。由医保部门在对医疗机构进行评估后，计算出次均医疗费用，按此费用标准向医院预付定额的医疗费，超支部分由医院和医保基金按照一定比例共同分担。则结余作为奖励直接分配给医院，但前提是医疗服务质量不能下降，否则收回结余，甚至追加罚款。

2 加强医疗保险费用管理的策略

2.1 分科定额控制

分科定额控制是医院管理层根据医疗保险机构制定给医院的费用指标依次分解给各部门各科室，根据实际情况也可将相关指标依次分解到个人，这样有利于明确部门及职工责任，从而调动各科室管理人员对医疗保险费用控制管理的积极性，进一步促使全院职工主动参与到医疗保险费用控制中来。在医院进行指标安排分解时，由于没有较为科学合理的方法，只是结合各科室实际的诊疗人数来制定费用目标，容易与实际产生的费用出现误差。所以，分科定额控制时需要配合相应的奖惩方案，以激励职工，防止钻空子现象发生。

2.2 单病种费用控制和临床路径费用控制

单病种费用控制是医院根据卫生部门制定的费用指标结合实际情况对相关单病种进行费用控制，费用指标的制定包括每例单病种最高限额标准，一旦超出费用指标将由科室或个人承担所超出部分，若有剩余，则给予奖励。临床路径的费用控制是对符合条件的单病种实施临床路径标准化诊疗方案，该方案权威的医学专家在保质保量又不超出费用支出的双向考量下制定的治疗流程，临床患者遵照治疗流程，既能降低费用，又能保证服务质量。综合考虑，单病种及临床路径费用控制是现阶段最为科学合理、有成效的方法。

2.3 对临床人员医保费用指标进行绩效考核

在费用指标的约束下，临床人员常会出现钻空子的现象，为此，要通过对各科室或个人进行指标绩效考核，以奖惩制度对临床人员进行监督，从而达到合理控制医疗保险费用和临床人员道德行为的双向效果，形成常态长效机制。现阶段，部分医院在医疗保险费用控制的绩效考核方案上的研究较为浅显，尚未形成合理的绩效考核体系。当然，也存在奖惩制度施行效果较好的医院，管理方式使在年终清算医保费用的发生，若有超标现象，按照百分比来分配科室所需承担部分，若有剩余，除将结余奖励给各科室外，还将优秀成绩与职称考评挂钩，以此来激励职工。

3 制度改革的强化措施

3.1 积极探索总额预付制度下的科室指标考核体系

医院只有在医院内部重视成本控制，强化流程管理，努力降低医疗成本的同时强化医疗服务，才能提升竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败地。依照计算对象的不一样，借助信息网络化建设，开展医疗服务名目本钱计算、科室本钱计算、诊次和床日本钱计算、病种本钱计算，着重发展优势名目和专科。医院可将就诊人次、次均费用、药占比、个人负担比例、人头人次比相关指标等纳入总额预付考核指标体系，定期向科室反馈；时机成熟时，积极探索总额预付下医院与科室之间“超额分担，结余归己”的激励约束机制。采用总额预付制与其他支付方式互补实施的方式，如施行付费按人数，诊次成本计算在门诊也能够开展，既使保、患、医三方都受益，也保证了医疗服务质量；按病种支付主要是与病种支付方式结合，针对实施高新技术治疗手段的病种，进行病种成本核算。这样一来各病种的医疗费成本医院测算起来十分方便，这是医院协调、健康、持续发展的重要途径。

3.2 加强信息系统保障，实行医保费用过程监控

可设立专职人员来负责总额预付的信息保障工作，对各科室的医保指标进行每月监测，将异常现象及时反馈给临床并督促改进。通过信息保障系统可对医疗保险信息进行实时监控，获取医保数据并及时反馈，除此之外，还可以利用信息保障系统拒绝医生开具的不合理处方，通过严格的过程控制调动全体医生控制费用的积极性。

3.3 医院内部控制

医院内部费用控制是保证公立医院公益性的有效方法，也是医院建立费用控制长效机制的必要手段。随着医疗机构管理部门对信息管理系统的不断完善以及对绩效考核体系的逐步细化，使医院不合理的诊疗行为渐渐被杜绝，医保费用转嫁越来越难以实现，在总额既定的情况下，开始着眼研究总额资金的医院内部分摊机制，逐步建立行之有效的医保费用管理制度、质量评价和持续改进体系。

4 结 语

总额预付制管理是符合我国医疗保险发展趋势的支付方式，其具有成本低、高效率、易控制的优势，应在医疗机构中大力推行，让医疗机构的服务成本、服务效率以及服务质量实现有效平衡，是各医疗服务机构以及国家卫生部门不断深入研究的课题。

主要参考文献

[1]杜学初.总额预付制下公立医院预算管理的探讨[J].财会学习，2016（1）.

第2篇：医院各科室奖惩制度范文

【关键词】疾控中心 传染病管理措施

前言

传染病指的是由各类病原体所引起、能够通过人际或者人与动物间传播的各类疾病总称。疾控中心往往具有患者高度集中、人员流动性大、病种多样等特点，容易造成传染病管理的困难[1]，因此疾控中心的传染病管理工作始终异常严峻。疾控中心应及时掌握当前传染病的临场特点，充分利用现有的财力、物力、人力，制定有效的应对策略，加强传染病的管理。本文通过分析我院2011年-2012年对收治病例的传染病管理情况，总结目前存在的不足，探讨如何加强疾控中心的传染病管理措施，现报道如下。

1 一般资料与管理方法

1.1 一般资料

随机选取我院2012年全年收治的各科患者2023例，其中男1301 例，女722例，年龄分布为8个月-79岁，平均年龄为34.7岁，列为观察组，实施系统的传染病管理措施；同时选取2011年全年收治的各科患者2109例，其中男1069例，女1040例，年龄分布为8个月-83岁，平均年龄为36.8岁，列为对照组，未实施专门的传染病管理措施。

1.2 管理方法

1.2.1 全员培训，加强传染病防控及相关法律知识

设计专门的传染病预防及控制培训课程，以科室及病房为单位，重点培训传染病传播范围、感染渠道、预防措施、控制方法及临宜等内容。并由医护人员向患者及其家属做进一步的宣导，从而提高对传染病的预防及管理能力。此外，加强相关法律法规的宣传培训，加强全院人员关于传染病法律法规的理解和掌握，从而能够从法律角度加强对传染病的预防管理。

1.2.2建立健全传染病管理制度

建立健全完善的传染病预防及控制机构，细化传染病管理制度，将责任落实到人，成一个全面而紧密的管理网络，将传染病的管理工纳入疾控中心的重点日常工作之中。同时，根据自身特点制定行之有效的传染病报告制度，完善传染病诊断、报告、评估及奖惩等规章制度，做到有法可依、有据可查[2]。具体而言，我院采取首诊负责制，在登记及报告时，应认真填写疫情报告卡，将诊断依据、初诊情况、复诊情况逐项登记，防止出现漏报、误报及重复上报的情况。

1.2.3 加强药品及设备的管理工作

（1）对于抗生素应采取专项管理方法，避免因滥用抗生素而造成的临床耐药实践，对传染病预防工作造成严重影响。对于抗生素应详细记录其临床用药情况，若遇有临床使用抗生素的比例超过50%的科室，应及时进行检查及整顿，建立抗生素使用的基本原则[3]。

（2）对于医疗器械、无菌用品均应严格依照相应管理制度摆放及保存，手术器械均应严格遵守无菌管理规定，所有器械及无菌用品均设置登记卡，详细登记领取及入库情况，管理人员应及时对其保存状态、完好情况进行检查核对，若有损坏或污染，应及时采取措施，防止成为传染病的感染源。

（3）全院均应加强卫生管理，将全院所有空间划分为片区交由各科室分别负责，做到每天清扫一次，对于地面、病室床铺被褥、其他用品均应采用消毒水消毒法方法进行清洗，病室注意通风透气，保持空气清新。各各科室医护人员在开展治疗工作前，均应对双手及医疗器具进行清洗或消毒。

1.2.4 建立起监管及奖惩制度

疾控中心应一方面实施从上到下的监管体系，由指定监管人员对各级、各科室医护人员进行监督指导，另一方面应采用互相监督协助的方式，使医护人员在日常工作过程中互相观察监督预防控制行为，及时发现问题、纠正问题，并提出良好的意见，及时改善工作[4]。此外，还应建立起严格的奖惩制度，加强全员责任心，并与绩效挂钩，对医护人员的传染病防控工作进行考核评估，并根据考核结果实施奖励或处罚。

1.3 观察指标

分别统计分析观察组及对照组患者的传染病发病率及抗生素的使用情况。

1.4 统计学处理

数据采用 SPSS11.0 软件包进行统计学处理，计数资料采用卡方进行检验，以 P

2 结果

2.1 传染病发病率

经统计，观察组患者的传染病发病率明显低于对照组（P

2.2 抗生素使用情况

疾控中心科室中，观察组未有使用抗生素超过总用药量50%，而对照组则存在7个，占总科室数的20%，观察组抗生素的使用情况优于对照组，详见表2

3 讨论

通过本次研究表明，采用传染病管理制度能够有效降低传染病的发病率，减少抗生素的滥用，提高医疗工作安全性，提升管理水平。目前，我国医疗机构对于传染病的管理仍然存在着不少弊端，主要包括：（1）管理措施贯彻不彻底，医护人员对传染病的登记不够严谨，报告不够及时，往往存在着误报、漏报或登记不合格等现象。而我院采用加强培训、健全管理制度等方法，提高了医护人员的业务能力，增强了责任心及自觉性，使登记及上报质量得到了较大的改善。同时，在改善的过程中，我们充分意识到，只有健全制度、落实权责，认真贯彻传染病管理相关规章制度，才能够更为有效地进行传染病的防控工作。（2）医护人员的卫生意识不强。经观察发现，部分医护人员在与患者接触后，洗手清洁率较低，从而增加了交叉感染的风险，此外，由于部分硬件条件较差，未能设置完善的清洁标示及非手触开关等设施，从而导致卫生状况不佳。对此，我院加强了相关培训及宣导工作，并制定严格的卫生管理，将医院空间分片分配到各个科室，并遵循严格的药品及器械设备使用及保存规定，从而降低感染风险。（3）检验科、放射科及门诊容易成为传染病发病的源头。对此，我院注重理顺传染病发病报告流程，加强对重点科室及环节的管控工作，协调各科室及各环节的监督及报告工作，从而有效地提高了传染病监控报告质量[5]。

综上所述，只有从制度、规章制度以及知识能力等方面进行全面完善提升，才能够更好地进行传染病管理工作，降低发病率，帮助患者尽快恢复健康。

【参考资料】

[1] 毛羽，刑红娟，张岩，等.中国卫生质量管理[J].2009，16（2）：79-80.

[2] 龚敬琴.加强传染病管理与医院感染管理[J].四川医学.2009，30（5）：758-759.

[3] 毛稳平.提高医院传染病管理水平之探讨[J].当代医学，2009，8（15）：179.

第3篇：医院各科室奖惩制度范文

四川省成都市四川大学华西医院洗浆消毒供应中心，四川成都 610041

[摘要] 随着医疗改革程度的不断深入，患者在治疗过程中对医疗机构的各种要求不断提高，医院的后勤服务也日益受到重视。洗涤中心作为医院后勤部门的重要组成部分，必须要不断改进和完善其管理模式，提高管理水平，促进洗涤质量和服务意识得到提升，使洗涤中心能够更好地满足医院临床诊治需求。

[

关键词 ] 医院；洗涤中心；管理模式

[中图分类号]R19　[文献标识码] A　[文章编号] 1672-5654（2015）01（b）-0096-02

洗涤中心是医院后勤的重要组成部分，洗涤质量的好坏对医院发展过程中的正常运行产生严重影响。洗涤中心是一个以医院主要任务和工作进行目标作为中心，对医院诊治工作的有效开展提供基础性支持和保障。在医改步伐不断深入地推动下，医院运行过程中的各方面管理均不断得到改进和完善，后勤服务也面临新的挑战。在后勤工作中涉及的卫生、环境、水电气、洗涤等各方面管理模式需不断改进和完善，提高后勤工作效率和质量，满足医院不断发展需求。

1 医院洗涤中心工作特点

医院洗涤中心主要对医院患者被服、医务人员被服、敷料等进行清洗。清洗污垢主要为血渍、粪便、尿垢、药渍等。洗涤工作服务对象有老人、儿童、婴儿等。目前，医疗机构整体环境不断得到改善，医院管理水平不断得到提升，服务意识不断增强，医院对洗涤中心的洗涤质量、服务质量也有了新的要求。因此，洗涤中心需不断改进和创新管理模式，提高管理水平，保证工作质量和服务质量。只有这样才能保证洗涤中心工作能满足医院临床工作要求，促进医院发展。

2 医院洗涤中心管理模式分析

2.1对房屋分区进行合理改造

根据相关医院洗涤卫生规范规定，医疗卫生机构的洗衣房应设立有洁净区、半污染区、污染区3个区域，且必须应用实体隔离墙将洁净区、污染区进行分隔。洗涤中心还需设立有具有时效性的通风系统，风向必须是由洁净区吹向污染区。同时，在洗涤中心还需严格分离物流、人流，将相关路线进行明确，不能存在交叉、逆流现象。此外，还需将生活、工作两个区域进行分隔，工作环境环境应始终坚持以人为本的原则，对工作人员工作过程中的防护需要进行充分考虑。积极引进先进洗涤技术和消毒、烘干等设备，促进工作质量和效率得到有效提高[1]。

2.2 加强对洗涤中心质量进行管理

严格的规则制定管理是保证洗涤质量的关键。在洗涤中心管理过程中不断建立和完善相关规章制度，并监督各项规章制度的落实情况。洗涤中心所涉及的工作内容具有繁杂性，工作流程多样且琐碎。工作内容主要包含洗涤物的清点交接、分检、预处理、浸泡、洗涤、清漂、烘干、烫平、整理、折叠、清点装包等诸多方面。对于回收待洗的清点装包，需及时进行分类、消毒、洗涤、干燥等工作。被服洗涤、整理完毕后需对其进行分类放置，便于后期供应工作的进行。如待洗布草中的污染物成份主要为脂质、蛋白质时，在进行洗涤工作前，需按照污染程度的轻重及颜色进行分类，然后才能进行洗涤。对于轻污布草可添加适量洗涤剂进行清洗，而重污布草需先进行手工预处理，即在常温状态下将其浸泡[2]。手工预处理可有效避免蛋白质成份在高温状态下发生变性，形成难以洗掉的污斑，使布类洗涤物在洗涤后然后存在发黑、发黄现象。需要反洗的布草必须先对其进行去渍处理，然后再进行独单洗涤。洗涤完毕后在整理过程中，如发现被服存在破损现象，应对其进行修补后再放置好，待发放。洗涤中心工作中的每道工序必须是定人定岗，明确各岗位的任务、责任、操作规程、工艺标准，对各岗位工作的实际操作进行严格把关，保证洗涤质量。

2.3高度重视院内感染控制知识的学习和培训

在洗涤中心工作中，管理人员需要求并监督工作人员严格进行每项消毒工作，让各道工序的工作人员严格按照消毒隔离制度对各类洗涤被服进行消毒隔离，防止交叉污染发生。洗涤中心是医院工作人员及患者脏被服的回收、洗涤、分发地方，如在工作过程中不能做好消毒隔离工作极易造成院内污染，影响到整个医院的工作。此外，洗涤中心部分工作人员为临时工，其通常均缺乏工作过程中应掌握的医学基础和消毒隔离相关知识，不能掌握科学的消毒隔离方式。因此在工作过程中大大提高了感染的发生的可能性。洗涤中心是一个温暖潮湿的场所，是一种有利于细菌生长的环境，如在洗涤中心发生致病菌污染，极易导致全院污染发生[3]。因此，洗涤中心工作管理人员需高度重视院内感染控制，定时组织工作人员进行控制感染知识和医学基础知识学习和培训，充分利用晨会、例会等让工作人员对相关规章制度、工作流程操作规范、个人行为规范、基础医学知识、消毒隔离知识、消毒隔离方法、安全防护知识等进行学习。在实际工作过程中，重视对手进行清洁消毒，安排专门工作人员对每道工序的操作规范和操作流程进行督导，将责任落实到个人，保证洗涤质量。

2.4加强进行设备操作规范培训，定期对设备进行护养

随着科学技术的不断发展，医院洗涤中心也不断引进各种先进洗涤设备和技术。因此，必须要高度重视对工作人员进行设备操作培训，使每位工作人员均能熟练掌握各种设备的操作要求和操作程序，规范洗涤操作规范。在使用设备过程中，规范操作流程，保证装载量适当，操作动作轻柔可有效降低设备发生故障的几率，进而降低设备的维修成本，提高工作效率。在使用设备时，应严格遵循少开机、开满机的原则。在使用设备前，应先对其进行全面的检查，如发现问题应及时进行检修，保证其拥有正常的运行状态。在设备存在故障的情况下运行会对设备造成更大的损坏，缩短设备的使用寿命。因此，在洗涤中心工作中需高度重视对设备进行检修和维护，保证设备在无故障的情况下运行，提高其运行质量。同时应安排专门工作人员及时检修故障设备，更换老旧设备，降低耗能，提高工作质量。

2.5 制定并不断完善奖惩制度

制定的完善奖惩制度可有效增强工作人员的团队合作意识，促进各项工作可高效进行。洗涤中心工作人员应分工进行，具体可分为洗涤、烫平、敷料、折叠、对换5个工作组。在每个工作组中均设置小组长，各小组在工作工程中严格进行分工操作，将工作责任落实到各人，重视工作过程中的相互合作。以工作质量和效率作为根本，制定奖惩制度，可促进各小组间的团结协作精神，充分激发工作人员的工作积极性[4]。安排临床一线医护人员对洗涤工作的质量进行评价，对洗涤工作进行监督，保证洗涤质量和服务质量。

2.6 加强配送服务管理，满足临床工作需求

洗涤中心管理人员在参加医院每周例会时，应认真进行相应的工作总结和工作汇报，主动、全面地向医院各科室介绍洗涤中心各项工作的实施情况及管理模式和管理新动向，向医院领导汇报工作进展情况，详细讲解洗涤工作过程中需要各临床科学配合的具体内容。此外，还需要在会议上主动征求各科室医护人员对洗涤中心工作的意见和建议，并做详细会议记录，及时将会议内容及时、全面地反馈给洗涤中心工作人员。根据各科室临床工作的需求，结合洗涤中心实际情况，不断改进和完善各项工作，最大限度的提高洗涤质量和洗涤中心的服务质量，高效、优质地配合各科室各临床工作。洗涤中心应及时、主动地对各科室临床工作所需各种需洗涤用品进行规范洗涤、整理、发放，保证各科室临床工作均能顺利进行。在洗涤管理中，洗涤物品应设置专柜进行放置，安排专人进行整理和保管，提高洗涤中心配合科室临床工作的效率和质量[5]。

2.7 积极开展职业安全管理，保证工作人员身心健康

在洗涤中心工作中，洗涤剂、棉尘对工作人员的皮肤、眼睛、肺部等造成一定程度的伤害，如安全防护措施不到位会导致工作人员出现相关职业病，严重影响工作人员身心健康[6]。因此，在洗涤中心管理中需高度重视工作人员安全防护工作，建立和完善职工安全防护制度，积极安装离轴负压风机，向工作人员发放防尘口罩，定期组织工作人员进行健康体检，为工作人员的健康提供保障。同时，工作过程中所用洗涤剂安排专人进行严格管理，防止意外事故发生。

3 结语

加强洗涤中心管理，不断完善管理模式，提供管理水平，可有效提高洗涤工作人员的工作积极性，进而提高工作效率。在保证洗涤质量的基础上提升洗涤服务质量，最大限度地满足医院各科室临床工作需求，促进临床工作顺利、优质进行，提升医院的整体工作和服务质量。

[

参考文献]

[1]蹇伟.医院洗涤中心规范化管理探讨[J].中国卫生产业，2012，9(22)：162-163.

[2]丁福,雷寒.大型教学医院洗涤中心临床化管理[J].重庆医学,2012(33)：3559-3561.

[3]卢智.医院静脉用药集中调配模式的建设与管理实践研究[D].广州：南方医科大学,2013.

[4]姜燕,钟灿灿.医院洗涤服务外包中成本持续控制的实践与成效[J].现代医院,2013(1)：132-136.

[5]徐敏,熊薇.湖北省8所医院洗衣房的管理现状及对策[J].医学与社会,2014(8)：49-51.

第4篇：医院各科室奖惩制度范文

首先进行固有资产清查制度，强化固有资产管理；其次，医院要有完整的预算计划，树立全面预算的管理观念，加大预算执行监督力度。根据医院发展的长期目标和短期目标，完善预算管理体制。一旦制定目标，对于各种费用开支、物资消耗，必须制定定额标准。包括业务预算、财务预算、责任预算、决算预算等。还要财会人员做好资金运动全流程管理（预算、核算、决算一体化），通过一体化的信息系统，实现从部门预算、单位预算、资金管理和预算执行控制、会计核算，预算考核评估到最后作出决算报告。对于公务费用、接待费用，设备日常维修维护费和其他费用的控制，通过预算限定各科室的业务费用、办公费用和其它费用的增长，对科室的部分费用实行经费包干，使科室的一些可控费用得到控制和逐年按比例下降。每月费用超支部分必须经过预算办公室审核批准后方可报销，同时扣减下月预算额度。结余部分作为科室基金，年终奖励节约先进个人。还要注意的是医院虽有完整的预算计划，但通常是以年为单位编制的，对于一些弹性较大的开支，时间太长是一个缺点，如果在执行预算的同时计划与预测相结合，并根据最新的数据资料和信息及时对原先制定的预算进行修改，以使计划更合理，更能合理的控制开支，还可预防严重的收支不平衡，防止巨额亏损，提高医院的经营效率。

二、实行公开招标采购、降低采购成本

（一）明确招标采购是提高物资采购效率、实现质优价廉的方法

首先医院设立由审计、财务、药剂、设备专家、分管领导组成的采购委员会，负责采购药物和设备。尤其是药品、大型以及小型医疗设备应根据医院资金状况、覆盖人群和服务对象，讨论合议后进行招标采购。招标采购是引入市场运行机制，降低采成本，坚持公开、公平、公正的原则，按章办事、规范操作。招标采购必须有三家以上报价后，坚持审批制度，货比三家，才能降低采购成本，有效杜绝舞弊和回扣现象。招标范围有药品、医疗器械，一次性卫生材料，检验试剂、低值易耗品、食堂原材料和办公用品，招标工作深入推进，不断进展。标书的内容、报价、汇总、现场开标、唱标、公开评估结果，要严格操作程序，招标前要先进行粗略的市场调查，拟定底价，严格审定，招标采购成效显著，降低采购成本，提高透明度，药品零售价下降，能更好地减轻病人的负担，为大众报务。调查论保证医疗资源利用最大化，促进医院资源的优化配置；医院项目投资无论大小都要进行财务可行性分析，既避免投资的盲目性、降低投资风险，防止投资失败，减少投资损失，提高运营效率，降低运营成本。对基建工程、医疗设备购置、新技术和新项目开发人才引进等重大投入是必须经有关科室写出可行性报告，要等集体研究讨论后才能实施。当然医院最后决定投资与否还要从医院的整体出发，果该投资方案财务不可行，但投资方案的实施能带动其他相关业务的增长，并使医院整体受益，也可以投资该方案。对病源少、产出低、效率差的仪器设备严格控制购置，有效遏制设备闲置和资源浪费，保证投入有效益，业务有发展，技术有提高。这样就使各科室不再苛求医院高端设备，提高了设备的使用率，促进医院资源的优化配置。

（二）后勤社会化

推进后勤服务社会化，建立优质高效低耗的后勤系统，减轻医院负担，利用物业公司把社会责任交还与社会。医院与物业公司签合同，将清洁、保安、洗衣等后勤部门推向社会。水电、车辆维修费用采用院内定额承包方式。后勤社会化改革有效减少了后勤压力，制约了后勤物资使用中的铺张浪费。

（三）全员参与、全成本管理

1.全成本核算、全员参与，全科室成本核算，全过程成本核算，做到人人有意识，人人参与，牢固树立成本意识，全员自觉行动。

2.将所有开支打入科室成本，包括医疗业务、用房、仪器设备折旧、工资，福利奖金、公务费，卫生材料费等，通过用多少，领多少，避免了不必要的浪费和积压，减少了医院的资金投入，减少了过期变质的浪费。健立健全控制和考核体系，合理安排和保障必要支出，尽量控制和压缩非必要支出。同时要与职务、职称晋升直接挂钩，促进全员成本控制自觉行动。

3.成本核算的方法有制定定额成本，实行成本费用包干制，通过全员、全程、全科室、全方位的管理科室成本核算工作，使医院向着高质量、低消耗、高效率的方向发展。对节约有奖励，超支罚款的措施，最终使医院整体增收节支、提高绩效。

4.完善医院的激励机制，促进全成本管理。推进医院内部绩效考核制度，完善奖惩制度。医院要促进人事制度改革，建立优胜劣汰的用人机制。定岗定编，减员增效，合理控制人力成本，职能科室竞争上岗，减少管理人员，建立严格的临时聘用制度和考核机制，逐级聘用，或实行全员聘用制、压缩或合并职能科室，优化组合，提高工作效率。制定绩效考核机制最大收获在于能全面对不同个体的经济效益进行考核，最终目的是降低医院运营成本，包括限定各科室支出、分摊、消耗、奖惩有别的管理方法。对各科室费用汇总和收集，明确成本项目和金额，绩效考核就是医院内部的微观经济管理手段。对于超出医院既定目标的科室，还应额外奖励，多劳多得，充分引入激励机制。

三、小结

第5篇：医院各科室奖惩制度范文

通过科学的质量管理，通过院方正确的工作体系,保证医护品质与安全,杜绝医疗意外的出现,促使医院医疗技术水平,管理水平,不断进步。

二、目标：

逐步推行全面质量管理，建立任务明确职责权限相互制约，协调与促进的质量保证体系，使医院的医疗质量管理工作达到法制化、标准化，设施规范化，努力提高工作质量及效率。通过全面质量管理，使我院医疗质量达到国家二级甲等医院水平。

三、健全质量管理及考核组织

1、成立院科两级质量管理组织

医院设立医疗质量管理委员会，由分管院长负责，医务科、护理部、医疗质控办及主要临床、医技、药剂科室主任组成。负责制定，修改全院的医疗护理、医技、药剂质量管理目标及质量考核标准，制定适合我院的医疗工作制度，诊疗护理技术操作规程，对医疗、护理、教学、科研、病案的质量实行全面管理。负责制定与修改医疗事故防范与处理预案，对医疗缺陷、差错与纠纷进行调查、处理。负责制定、修改医技质量管理奖惩办法，落实奖惩制度。各临床、医技、药剂科室设立质控小组。由科主任、护士长、质控医、护、技、药师等人组成。负责贯彻执行医疗卫生法律、法规、医疗护理等规章制度及技术操作规章。对科室的医疗质量全面管理。定期逐一检查登记和考核上报。

2、健全三级质量监督考核体系

成立医院医疗质量检查小组，由分管院长担任组长，医务科、护理部主任分别负责医疗组、护理组的监督考核工作。各科室成立医疗质控小组，对本科室的医、护质量随时指导、考核。形成医疗质量管理委员会、医疗质量检查小组、科室医疗质量控制小组三级质量监督、考核体系。

3、建立病案管理委员会、药事委员会、医院感染管理委员会、输血管理委员会、医疗事故预防及处理委员会。分别负责相关事务和管理工作。

四、健全规章制度：

1、逗硬执行以岗位责任制为中心内容的各项规章制度，认真履行各级各类人员岗位职责，严格执行各种诊疗护理技术操作规程常规。

2、重点对以下关键性制度的执行进行监督检查：⑴病历书写制度及规范⑵危急重症抢救制度及首诊责任制⑶三级医师负责制及查房制度⑷术前讨论及手术审批制度⑸医嘱制度⑹会诊制度⑺值班及交班制度⑻危重、疑难病例及死亡病例讨论制度⑼医疗缺陷登记及过失（纠纷）报告制度⑽传染病登记及报告制度⑾业务学习制度⑿查对制度等。

3、医技科室要建立标本签收、查对、质量随访、报告双签字及疑难典型病例（理）讨论制度。逐步建立影像、病理、药剂与临床联合讨论制度。

4、健全医院感染管理制度和传染病管理，疫情登记报告制度，严格执行消毒隔离制度和无菌操作规程。

五、加强全面质量管理、教育，增强法律意识、质量意识。

1、实行执业资格准入制度，严格按照《医师法》规定的范围执业。

2、新进人员岗前教育，必须进行医疗卫生法律法规、部门规章制度和诊疗护理规范、常规及医疗质量管理等内容的学习。

3、不定期举行全员质量管理教育，并纳入专业技术人员考试内容。

4、对违反医疗卫生法律法规、规章制度及技术操作规程的人员进行个别强化教育。

5、各科室医疗质控小组应定期组织本科的人员学习卫生法规，规章制度、操作规程及医院有关规定。

6、医疗质量管理委员会定期对各类医务人员进行"三基"、"三严"强化培训，达到人人参与，人人过关。要把"三基"、"三严"的作用贯彻到各项医疗业务活动和质量管理的始终。医护人员人人掌握徒手心、肺复苏技术操作和常用急诊急救设施、设备的使用方法。

7、建立医务人员医疗技术缺陷档案。

六、建立完整的医疗质量管理监测体系。

1、分级管理及考核：

（1）、各级医疗质量管理组织定期检查考核，对医疗、护理、医技、药品、病案、医院感染管理等的质量进行监督检查、考核、评价，提出改进意见及措施。

（2）、职能部门药定期下科室进行质量检查，重点检查医疗卫生法律、法规和规章制度执行情况，上级医师查房指导能力，住院医师"三基"能力和"三严"作风。

（3）、分管院长应组织职能部门和相关科室负责人，进行节假日前检查，突击性检查及夜查房，督促检查质量管理工作。

（4）、院医疗质量检查小组要定期和不定期组织科室交叉检查、考核。

（5）、各科室医疗质控小组应每月对本科室医疗质量工作进行自查、总结、上报。

2、职能部门及各临床、医技、药剂科室、质控小组要制定切实可行的质量管理措施及评价方法。要建立健全各种医疗质量记录及登记。对各种质量指标做好登记、收集、统计，定期分析评价。

3、建立质量管理效果评价及双向反馈机制。

（1）、科室医疗质控小组每月自查自评，认真分析讨论，确定应改进的事项及重点，制定改进措施，并每月有医疗质控办上报业务工作月报表和科室当月的质控工作总结。

（2）、医疗质量管理委员会定期向临床医技等科室下发医疗质量管理评价表，进行交叉评价，经职能部门汇总分析，在临床、医技等科室主任联系会上通报。

（3）、医务科、护理部、质控办、信息科、院感办等职能部门应将检查考核结果、医疗质量指标等，分析后提出整改意见，及时向临床、医技等科室质控小组反馈。科室质控小组应根据整改建议制定整改措施，并上报相关职能部门。

第6篇：医院各科室奖惩制度范文

开展纠正医疗服务中不正之风专项治理，是深入贯彻“三个代表”重要思想的实际行动，我们要以对人民高度负责的态度和求真务实的精神，按照“为民、务实、清廉”的要求，坚持“标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”的原则，强化教育、完善制度、加强监督、加大力度，坚决纠正医疗服务中收受“红包”、药品回扣、“开单提成”、乱收费等不正之风，维护好人民群众的根本利益，促进医院健康发展。 二、目标任务 通过在医疗服务过程中全面实施“合理检查、合理用药、合理收费”，开展坚决纠正医疗服务中收受“红包”、药品回扣、“开单提成”、乱收费等不正之风的专项治理工作，实现一个目标，完成二项任务。 一个目标：有效遏制不正之风,杜绝收受“红包”、药品回扣、“开单提成”、乱收费等现象。全面实施“合理检查、合理用药、合理收费”。围绕“三合理”想办法，添措施，切实解决好群众“看病难、看病贵”的问题，努力减轻人民群众医药费用负担，切实维护人民群众的根本利益，让人民群众享受到质量优良、价格合理的医疗卫生服务，为促进社会稳定，构建“和谐安县”作出贡献。 二项任务： （一）加强医德医风教育，弘扬正气，倡导先进。建立健全教育、制度、监督、惩戒并重的纠风工作长效管理机制，强化医务人员的医德医风教育，规范廉洁行医行为，完善医疗服务收费行为、住院费用清单制和门诊药品价格清单制，严肃查处损害群众利益的不正之风，使“开单提成”，收受患者“红包”等问题得到有效解决，争创行风评议先进集体。 （二）建立和完善行风管理制度。包括院、科两级负责人责任制度，科室评价制度，医务人员考核、激励、惩戒制度，社会监督制度等，形成医院和社会群众相结合的行风监督机制。 三、治理措施 （一）加强行风建设及“三合理”实施工作的组织领导。 “三合理”是我院今年行风建设的重要内容之一。医院的行风建设工作由行风建设领导小组负责组织协调。院、科室两级领导要提高对行风建设及“三合理”实施工作重要性的认识。既要承担抓业务工作的责任，又要承担抓医德医风建设的责任，切实加强领导并抓出成效。 　1、调整和充实医院行风建设领导小组：决定由邹兴贵院长为组长，张加宇、向维民为副组长，郑素蓉、王永科、谢国安、谭瑛、简明安、勇、李华成、刘翱为成员。行风建设领导小组负责完善医院行风建设的各项管理制度，指导、查检、监督各科行风建设及“三合理”的落实并评价其结果，听取各独立督察组的督察意见并按有关规定作出奖惩决定。

2、成立三个具有独立职能的督察小组，直接向医院行风建设领导小组和分管院长负责。督查组分别对各科室的用药、检查、收费情况进行督查，使之逐步形成党内监督、行政监督和民主监督的完整体系。

合理用药督察组：

组长：王永科

成员：谢国安　李建华　贾永强　雍　建　张顺银　张兴麟

职责：对科室用药进行指导、检查、评价；对本院具有争议的用药案例进行裁定；对不合理用药提出整改意见并向医院行风建设领导小组和分管院长提出处理建议。

合理检查督察组：

组长：刘　翱

成员：谭　瑛　涂　斌　任明彪　勇　李华成　李凤福

职责：对科室临床检查进行指导、检查、评价；对本院具有争议的临床检查案例进行裁定；对不合理检查提出整改意见并向医院行风建设领导小组和分管院长提出处理建议。

合理收费督察组：

组长：简明安

成员：郑素蓉　杨小敏　杨小兰　汪　迪　陈　红　赖秀明

职责：对科室收费情况进行指导、检查、评价；对本院具有争议的收费项目进行裁定；对不合理收费提出整改意见并向医院行风建设领导小组和分管院长提出处理建议。 （二）加强职业教育，大力弘扬正气。 强化职业道德、职业纪律、职业责任和优良传统作风教育。牢固树立“群众利益无小事”和“情暖患者，优质服务”的服务理念，营造杜绝药品回扣、“开单提成”、拒收“红包”和严禁乱收费及实施“三合理”的强大舆论氛围。使尊重病人、关爱病人、服务病人、维护病人的权益成为我院医务人员的自觉行动，以实际行动取信于民。 （三）明确各项纪律和要求。 各科室要认真组织科室人员学习讨论卫生部和省卫生厅颁布的行业纪律与法规，以进一步明确省卫生厅关于制止医务人员收受“红包”、回扣责任追究的规定和关于重申、明确卫生行业“五不准”及医院“十不准”等行风建设工作的各项规定、政策界限和纪律要求，时刻保持清醒的头脑，决不违规违纪。 （四）加强管理，完善各项制度和监管措施。 1、坚持防范为主、标本兼治的原则。深入剖析医疗服务中不正之风的成因，完善相关管理制度、建立合理运行机制，切实采取防范措施，铲除不正之风滋生土壤，建立纠风长效机制，强化行风建设工作责任。建立科主任、护士长一手抓科室管理、一手抓行风建设的“一岗双责”制度，修订完善院、科领导任期目标责任制考核内容，把加强医德医风建设，规范医疗行为和实施“三合理”作为领导和中层干部的重要职责。 2、加强管理制度建设。依照法律、法规和政策规定，完善医疗质量管理制度、人事分配制度、财务管理制度和责任奖惩制度，约束和规范医务人员的执业行为。 3、加强医疗服务质量管理。医务科、护理部、门诊部要切实加强医疗质量监管。医务科要做好病历质量的检查、审评，认真落实医疗服务的各项制度，充分尊重患者的知情权和选择权，加强医患沟通。各科室要事先将治疗方案及相关费用告知患者，增加“透明度”。建立临床用药指导、抗菌抗肿瘤药物分级管理使用制度。继续开展大金额病历评价制度，每季从病案室随机抽取上月大金额（5000元以上）病历6份以上，交督导组围绕医疗质量，主要针对合理治疗、合理检查、合理用药三个方面进行分析讨论评价。护理部要配合医疗的各项工作，抓好护理人员的“三基”训练，确保护理质量能够适应治疗的要求，让患者满意。门诊部要组织做好就诊流程，病人选医生等各项工作，最大限度地方便病人，服务好病人。营造让患者安全、放心的就医环境。 4、加强对药品集中招标采购的管理监督。认真做好我院药品候选品种的确认工作，严格规范非标药品采购行为。经常对抗生素和抗肿瘤辅助用药的采购使用情况进行专项检查。 5、加强对医疗服务收费情况监管。检查内容包括：自立项目，自定标准收费；分解项目，重复收费；已取消的项目继续收费；不按标准计价单位收费；不按实际服务数量计算费用；超过政府规定的最高零售价格销售药品；混淆药品质量层次与规格，变相提高药品价格；招标采购药品不按国家有关规定作价销售；医用耗材以次充好，提高收费；医用耗材不按规定加成比例作价等问题。对存在的问题的科室和个人要严肃处理。加强收费管理，定期研究、解决在价格管理方面存在的问题，建立责任追究制，落实收费投诉查实处理办法，加大监管力度。 6、完善医疗信息公开制度。制定有效防范措施，保障患者的权益，完善医患协议书、知情同意书、手术及医学专用同意书和住院费用清单制、医疗收费及药品的价格公示制和查询制，耐心回答患者的问题，增强医疗服务和药品收费透明度。通过医院“电子显示屏”、“触摸屏查询系统”“住院须知”等形式及导医人员向患者和社会宣传行风纪律规定，自觉接受患者和社会的监督。积极运用座谈会和问卷调查等形式征求患者对医德医风的意见，接受患者和群众的投诉，及时核查处理。 （五）加大监督、查处力度。 医院设立举报箱、举报电话、接受群众举报。医院办公室、审计监审室负责核实和处理群众的举报。对提供证据，经核查属实者，将按医院相关规定予以奖励。对医务人员利用职权和工作之便收受“红包”、药品回扣、开单提成等违纪行为，一经查实，将按《中华人民共和国执业医师法》第三十七条规定和省卫生厅的有关规定，责令暂停执业活动；重犯者，吊销其执业证书。 （六）严格纠风责任追究制度。 按照“谁主管、谁负责”的原则，加大纠风责任追究力度，保证各项治理措施的落实并收到实效。医务人员顶风违纪，继续收受“红包”、药品回扣、“开单提成”、乱收费等不正之风，造成不良社会影响的，视情节轻重予以处罚，并追究责任。对纠风工作不力，监督管理不严，群众反映强烈，或对群众投诉不认真核查，不严肃处理的，要追究相关负责人的责任。 四、具体安排 根据卫生局党委的部署，2005年我院行风建设及实施“三合理”分以下步骤进行： （一）学习教育阶段。 4-5月份，院部及各科室组织职工认真学习党和国家关于纠正医疗服务不正之风的部署和要求。开展职业道德、职业责任、职业纪律和优良传统教育，组织“以人为本、以病人为中心”的大讨论和“情暖患者、优质服务”活动，学习有关法律、法规和政策，使每一位职工树立“以病人为中心”的服务意识，牢记“情暖患者优质服务”活动要求，在全院形成重视行风建设的氛围。 （二）开展自查自纠。 6月份，各科室要根据本“三合理”实施意见和要求，采取各种方式深入开展自查自纠。要依据卫生行业“五不准”、医院“十不准”和服务承诺的内容，查廉洁自律，是否有收受红包、回扣、开单提成等行为；查经济纪律，是否有科室巧立名目乱收费等问题；查院、科公开，是否做到医疗服务项目、收费公开，规范，方便患者等；查职业道德，是否有乱开药，开大方，滥检查等现象；查服务质量，是否有生、冷、硬、推等现象；查言行举止，是否文明行医，礼貌待人等问题。对自查出来的问题，依照有关规定处理，同时要制订出切实可行的改进措施。自查自纠整改意见于7月20日前上报院行风建设领导小组。 （三）接受明察暗访。 7-9月，医院将会同有关部门并邀请人大代表、政协委员、行风监督员、新闻单位代表等对各医院专项治理情况进行明察暗访，并将检查结果向社会公告。我院要积极行动起来，以行风建设和实施“三合理”工作的实际成绩接受检查。 （四）总结完善。 医院按阶段向卫生局党委报告行风建设,全面实施“三合理”工作进展情况。各科室每季度将专项治理的自查、自纠情况进行总结，对存在的问题进行整改和完善并形成书面材料于每季度末上交医院行风建设领导小组和医院办公室。由医院行风建设领导小组向卫生局党委报告。

第7篇：医院各科室奖惩制度范文

关键词：医院；成本核算；管理

一、成本核算对医院管理的意义

成本核算作为医院经济管理工作中的基础工作，可以结合其他具体财务资料、数据反映医院资源的分配回报情况以及各部门的业绩水平，为管理者做决策提供真实有效的财务信息。严格合理的成本核算制度还可以有效的避免医疗资源的浪费，提升资源的使用效率，直接提升医院的盈利能力，增加医院的核心竞争力。

二、医院成本核算现行状态及主要问题

（一）成本核算工作基础薄弱

进行正常的成本核算必须要有上到管理层、下到各科室的积极配合，以便成本核算可以取得所需要的资料和数据。但现在较多医院内部的管理混乱，医院财力资源、人力资源、物力资源的管理工作中有的工作范围的职能交叉，有的工作范围却无人问津。固定资产和相关医疗资源的数量和质量无法准确衡量和反应，使用情况也没有登记造册，在固定资产等发生盘亏时，部门互相推诿，无法明确责任到部门或者个人，资产盘亏造成了医院资产非正常流出，却无法计入相关工作的成本计量。医院管理的混乱不仅让医院蒙受不必要的损失，更为成本核算设置了障碍。

（二）成本核算过于简化，费用分摊机制不健全

许多医院在成本核算方面采取粗放型的核算模式，即只将各部门产生的直接费用进行统一核算，并将核算的成本金额进行粗放的分摊。一般医院对于无形资产、固定资产的折旧费用和后勤部门为保障医疗服务正常运行的管理经费等产生的间接费用的成本核算和分摊制度不健全。费用分摊的规范性较低，间接费用产生的公共成本的分摊受到会计人员主观职业判断影响比较大，若采用不当的分摊手段，各部门所承担的成本与其实际耗用不一致，直接影响部门业绩，也会造成各部门因成本分摊与财务部门产生矛盾，不便日后工作的进行，更影响管理者做决策。

（三）财务系统陈旧，部门沟通效率低

在大多医院中，财务系统仍是一个独立的核算系统，仅依靠会计人员凭原始凭证向系统内输入数据，与各医疗科室靠人工联系，对各科室的材料领用消耗难以精准把握。因为医院结合自身情况在不同部门选择应用不同软件公司的产品，导致核算系统难以与材料消耗系统进行有效链接，不能将材料的使用情况在医疗部门和财务部门进行共享，致使某些公用医疗消耗品的损耗无法精准分配到各科室，只能平均分摊或依据会计人员判断进行核算，直接影响到成本核算的精细化计量，进一步影响的就是医院当期的利润情况，为医院科学发展设置障碍。

（四）科室注重医疗服务而忽视成本消耗

医院是行医救人之所，各科室应努力提升医疗服务质量，并以高超的医疗技术服务求医者，这样才能获得更高的利润。但部分在医疗服务方面拥有较高评价的科室，虽然求医患者人满为患，整个科室每天都在忙碌的工作之中，有的科室医疗服务水平一般，求医患者数量也相对比较少，工作相对轻松。但前者对医院产生的效益却不比后者产生的效益高出多少，甚至前者效益低于后者。问题产生的根本原因就是两个部门对于成本的认知程度不一样，前者虽然有着高收入，但是成本控制概念较低，医疗服务投入成本偏高，导致利润较低，影响部门绩效，后者虽然收入不高，但是在满足医疗服务需要的情况下，尽量避免了不必要的损耗，节约了大量成本，所以其绩效相对较高，上述材料很明显的体现出成本控制在一家医院经济核算中占据了重要地位，但是大多数医院却难以对科室提供医疗服务的成本进行控制，造成医院资产的损失。

三、加强成本核算，精细化管理的措施

（一）明确管理职能，清查财产状况

解决成本核算工作的基础问题是精细化管理应该做的首要步骤，医院应将经营范围内全部资产的价值、使用情况、使用年限等逐一进行清查盘点，并登记造册，然后将该项固定资产依据使用用途划分到具体部门进行管理，各部门对所属本部门的固定资产的使用、损耗负全部责任，并且在医院的财务部门应该充分考虑到无形资产的价值，以及无形资产折旧产生的费用如何进行科学合理的分摊，使其产生的成本与当期收入相互配比。医院通过财产的清查和登记，明确各项资产的管理，可以对现有的资产了然于心，并制定合理完善的采购方案和物资分配制度，防止医院重复采购或分配给医院带来压力，提升医院资产成本核算的精细化管理水平。

（二）成本核算科学化

成本核算关系到医院盈利能力，优秀的成本核算不仅可以促使各科室节约医疗成本，更可以向管理决策者提供真实可靠的会计资料。我国医院行业的成本核算应由原来的粗放型核算向全成本核算方式进行演进。医院可以聘用外部财务服务机构协助制定一个针对医院具体情况的成本核算机制，将医院资产折旧费用、为保障医疗服务正常进行的后勤服务费用、各科室协作完成工作时分摊的人工费用等间接费用依据各科室资源消耗和设备使用情况选择科学的分摊方式计入到各科室的成本，依据客观事实进行的成本分摊，可以更有效的计量各科室业绩，并增强各科室对于财务部门工作成果的认同感，便于日后工作的开展。

（三）核算系统信息化

医院陈旧的财务系统，已经适应不了现代医疗服务部门成本核算复杂多样、分工精细的需求，若通过维护升级可以达到使用目的，且所耗用资金较少的情况下，可以选择维护升级，并与物资管理系统和科级医疗材料消耗系统等进行信息链接，进行材料耗用情况的信息共享。若升级费用较高或难以达到使用目的，应选择将医院整体的信息系统更新换代，在医院营运的范围内构建一个共享医疗材料供应使用情况的信息网络，财务部门可以通过各端口获得成本核算所需要的材料购入、消耗清理信息，方便财务部门进行成本核算，并将之与各部门的收入发生相互配比，实现科学化、自动化的成本信息沟通，进而全面提升医院成本核算的质量和效率。

（四）绩效考核指标化

既然医院已经开始注重自身经济效益，就应该根据医院本身的特点，设置一套符合医院具体情况的绩效管理体系，制定明确的绩效考核指标，并将业绩考核指标下达到各科室，进一步唤醒并利用各科室关于成本费用方面的意识，设置绩效考核奖惩制度，可以使科室管理人员和医疗服务人员直观地认识到减少不必要的医疗损耗对于自身和科室的重要性，在直接影响到个人利益的情况下，科室内部工作中存在的浪费现象也将得到有效的遏制，将不合理的损耗剔除。绩效考核可以发挥医疗工作者的责任感，在提供优质的医疗服务的基础之上节约资源，使医院的经济效益最大化。

四、结语

综上所述，医院在现行状态下的成本核算机制不健全、整体工作基础薄弱、信息化设备落后、成本计量自动化程度低、专注于提升医疗服务而忽视成本的现象亦是普遍，因此提高医院精细化管理水平，明确成本控制制度应在科学管理、信息共享和工作科室考核三个方面进行改善，建立一条科学、自动、完整的全成本核算方法，提高医院精细化管理水平，进一步推动医院发展。

参考文献：

[1]郑翠芳.加强医院成本核算管理，提高医院成本核算水平[J].商，2014（11）.

[2]李志艳.浅谈如何加强医院成本核算，提升医院财务管理水平[J].财经界，2014（17）.

第8篇：医院各科室奖惩制度范文

一、加大财务核算力度，加强科室成本控制管理

要加强财务成本核算，提高有限资源利用率。加强成本核算，才能使医院的经济效益显著提高。建立健全内部激励机制与约束机制，加强以成本预测、成本控制、成本核算、绩效评估为主要内容的成本管理，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效益、降低成本，最大限度地为社会提供优质、高效、低耗的医疗服务，才能提高医院竞争力及占有医疗市场份额。成本核算首先要制定行之有效的科室成本核算办法，包括建立成本核算组织和成本管理网络，规范核算的收入、费用项目，健全成本核算制度，建立责任制成本考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系。

以科室为承包的基础单位，科室所有人员（包括临时工、卫生员）的工资、奖金、津贴以及补助、夜餐费均由本科室自行承担；科室所有人员的进修费、差旅费及参加会议费用，科室用车费均由本科室自行承担；科室领用的小型医疗器械、办公杂品、劳保品等消耗品全额记入成本；科室所购的设备，按计提的折旧费计算记入成本；其他诸如水费、电费、房费、取暖费、低值易耗品更新费用，从供应室等相关职能科室领用的物品及消毒费用均算入科室成本。此外，各科室还应按本科室人员占全院人员比例承担行政后勤部门的管理费用。这样，保证了医院当期所发生的全部费用支出完全被摊销。在此基础上以医药收入扣除以上成本后的利润额为基数计算奖金。各科室按医护的职称（务）、承担责任、技术含量等条件划分奖金系数，制定奖罚标准计算实际奖金数额。这种“全收全支”的办法，合理地分配了医院当期所有发生的费用支出。有效地节约资金并尽可能最大限度地明晰了各类人员的责任关系。充分调动了全院人员工作的积极性和相互协作的团队意识。

二、加强医院财务内部控制制度的建设

（1）应健全完善内部会计控制，规范单位会计行为，保证会计资料真实完整，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保证单位资产的安全。（2）要加强内部管理控制制度建设和监督检查，定期或不定期地开展内部控制检查、监督和考核内部控制制度的执行情况，并建立相应的奖惩制度。（3）加强医院财务的实时管理。传统的财务管理是依据事后反映的静态的财务会计资料及其他相关资料进行的，网络技术的应用可以动态地跟踪医院的每一项经济活动，财务人员可根据动态的财务信息及时做出反应，使医院的财务管理贯穿经营全过程，改变财务和业务分离的滞后状况。

加强资产管理，盘活存量资产，加快资金流动。医院的各种资产是医院开展医疗服务的物质基础，医院加强财务管理要按照有关规定管好、用好各种资产，使各种资产充分发挥效益。医院也存在许多年不用的材料、设备，资金运用存在不良问题，如何把这部分呆滞资金灵活运用起来是医院需要解决的问题。财务部门针对物资设备各部门的储备资金过人，每年必须集中一个月进行调查盘点，提出积压的清单，明确处理积压的审批手续，办理报废成变卖成为货币资金，盘活存量，提高卫生资源的利用率，加快物资的周转。

三、全面提高财务管理人员素质

（1）积极组织教育培训，提高财务人员素质。为确保现代财务管理更好地服务于医院，努力提高医院财务人员的整体素质，医院应积极组织财务人员参加教育培训，科室内部要定期组织财务人员进行业务学习，把握国内外最新的财务动态，还应创造条件鼓励财务人员参加学术交流。财务人员要不断的学习经济和财会理论知识，掌握现代化的科学管理方法，运用现代数学、法学等多方面的知识从经济、社会、法律等多方面多角度进行分析并制定相应的理财方案。（2）医院财务人员不仅要熟悉财会知识，还要了解业务流程和其他部门的知识技术，熟悉计算机的操作与运用，能够有效地开展网络财务，成为具有多学科知识的复合型人才。（3）建立医院财务人员业务考核机制和奖惩制度，充分调动财务管理人员的积极性，有效的加强企业的财务管理。

四、加强医院信息系统的建设，有利于医院经济效益管理

信息系统的运行，使财务人员综合素质普遍提高，各种财务数据使用价值大为提高。并且最大限度的转化为可利用信息，成为资源。医院信息系统（Hospital Information System），亦称“医院管理信息系统”，是指利用计算机软硬件技术、网络通信技术等现代化手段，对医院及其所属各部门的人流、物流、财流进行综合管理，对在医疗活动各阶段产生的数据进行采集、储存、处理、提取、传输、汇总、加工生成各种信息，从而为医院的整体运行提供全面的、自动化的管理及各种服务的信息系统。

第9篇：医院各科室奖惩制度范文

关键词：医院；全面预算管理；应用

随着医改的不断深入，医院的运营模式也在不断发展变化，全面预算管理作为财务管理的基础和重要手段，在医院运营中起着重要的战略指导作用。

一、全面预算管理概述

全面预算管理，是根据目标原则从战略到计划，再到预算和考核，有机结合形成的一个科学管理系统，通过业务、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，通过业绩评价来实现医院的资源合理配置，并真实地反映出医院的实际需要，进而提升作业协同、战略贯彻、运营状况、综合价值增长、品牌推广等方面的绩效。

全面预算管理是从最初的计划、协调、发展到现在的控制、激励、评价等多功能的一种贯穿整个医院的运营过程。全面预算是对战略目标的量化，是医院运营活动的参照物和标杆，对医院运营活动具有指导和控制作用。全面预算要保证预算数据的有效性和准确性，具体的预算方法有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法，医院可以根据实际情况选择合适的预算方法。

二、医院要发展，必须要有预算

预算就是用财务数字或非财务数字编制下年度的计划，医院预算最后以货币的形式来表示最终的成果，财务部门运用会计核算和统计方法等科学工具提供一系列财务数据，为医院运营做出全面的分析，反映了人、财、物等资源的优化配置的质量，对医院的运营具有指导意义。医院要发展，重点要做好以下三个方面的预算：

（一）经营预算

经营预算包括业务预算，采购预算，生产预算，费用预算；采购、生产和费用预算是在业务预算的基础上进行的预算，如果没有做业务预算，仅仅靠费用预算来控制成本和费用，是毫无意义的，甚至会适得其反。

（二）财务预算

财务预算包括现金流预算，收支结余预算，预算资产负债表和现金流量表。现金流预算是检验财务部门现金筹划质量的关键指标，反映预算年、季、月的现金收支的详细情况。预算资产负债表，是反映预算期末实现的资产质量状态，它是检验预算编制最后能否合拢的标志，因为全面预算是预先摸拟一年的运营业务，比事后的会计核算数据平衡要难很多，能把预算资产负债表编制平衡，说明预算编制的质量是合格的。

（三）投资预算

投资预算也叫资本预算，是关于资产或项目的购置、扩建、改造和更新，以及资本运作的预算。投资预算应当力求和战略以及长期规划紧密联系，支持医院的战略定位。

三、建立全面预算管理系统，编制全面预算方案

全面预算管理是把医院的运营要素融于一体的管理系统，在编制全面预算方案时必须要从全局出发，先做好医院的自我诊断，对医院的管理状况、运营状况和财务状况等方面进行全面分析，发现存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进的建议。

每个运营期间结束前后，医院的管理者会考虑医院的战略规划、年度计划、风险控制、目标管理、成本控制、绩效考核、资源分配等多方面的问题，并将问题整合在一起，通过预算管理找到问题的解决方案。

根据实际情况预测未来，制定年度运营规划，按全面预算方案编制步骤做好以下工作。（见图1）

（一）医院诊断

由医院管理层承担实施，可采用调研法和评分法进行诊断。应用调研法时可采用一些科学的统计工具，例如调查表，以问卷调查、民意测验等方式来收集数据和情况，最后形成调研诊断报告。应用评分法时，应根据《医疗机构考评计分表》进行打分，按照打分结果确定薄弱环节。

（二）年度规划

年度规划是医院的总体规划，它告诉全体员工下一年度该做什么，怎么做。管理者的重要任务是通过年度规划来统一管理干部的思想，明确下年度的具体目标，组织各个部门做出具体的年度计划。

（三）组织架构梳理

医院的组织架构是流程运行、部门设置及职能划分的基本表现形式，是医院内部组织资源、开展业务、落实绩效的基本要素，是全面预算管理方案实施的平台，也是全面预算管理的对象。

医院做完了诊断和年度规划，确定了组织架构，就可以开始组织全员按步骤进行全面预算的编制及经营责任书的签订。

四、建立预算管理组织系统，保障全面预算的实施

建立预算管理组织系统是为了保障全面预算管理工作顺利开展，该系统的权力机构一般称为预算管理委员会，它是预算管理决策机构，也是组织领导全面预算管理的最高权力组织，该机构的成员由医院的院长，总会计师、各分管副院长、科室主任组成。预算管理委员会工作分为两个阶段：

（一）预算方案的制订阶段

由预算管理委员会组，院长、分管院长、总会计师、财务科、人力资源科、各业务科室等部门负责人和相关人员共同参与。预算编制要采用自上而下、自下而上、上下结合反复沟通的编制方法，要做到全员参与，反复沟通，最终形成预算，最后经医院领导集体审批后形成正式预算，逐级下达各科室各部门执行。预算目标的制定必须符合实际，不能过高或过低，要与医院的发展战略相协调，使医院各项预算相互衔接，各科室各部门的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

（二）预算方案的执行阶段

预算方案能否得到很好的执行，要看预算方案能否在各科室得到充分贯彻和执行。要建立预算管理责任制度，使预算管理责任化，并建立一整套完善的激励机制。预算管理的有效实施必须以考评作为引导和控制手段，应从预算管理委员会中挑选3-5人组成预算绩效考核委员会，一般由院长、分管副院长、总会计师、财务科负责人、人力资源科负责人组成。预算管理的第一责任人为各科室各部门的负责人，切实加强管理，明确责任。预算责任人要学会用预算来指导、控制、考核员工达成年度目标。在预算执行过程中总会计师负有预算执行监督责任，要严格按照制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

五、全面预算的分析与考核

全面预算分析与考核是对医院内部各部门预算执行结果的考核与评价。通过预算分析与考核信息的反馈及相应的控制，以随时发现和纠正业绩与预算的偏差，从而实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、分析与考核作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，以实现对整个医院运营活动的最终控制。

（一）全面预算分析

全面预算分析是为了找出各项业务与预算之间发生差距的原因，并确定其责任归属。预算差异分析实际上是对历史资料的事后分析，必须及时而又经常地进行，才能发挥其对医院管理的指导作用。预算差异分析的重点应面向未来，而不是单纯的总结过去。造成预算差异的原因主要是内部工作效率和外部因素变化两方面。对内部工作效率所引起的预算差异，分析、处理的关键在于按照可控性原则分清责任，正确评价业绩，通过奖惩制度实现各部门的实际业绩与其切身利益相结合的权责利对等，并根据原因确定下期的改进措施。对于外部因素变动所引起的差异处理，应考虑是否影响医院的发展战略，如果长期影响医院的发展战略，应对医院的发展战略进行调整。

（二）全面预算考核

预算考核是对预算完成情况的考核评价，以各部门为考核主体，通过预算执行结果与预算目标的比较，确定其差异，并分析差异形成的原因，据以评价各部门的工作业绩，并按照奖罚制度将其与预算责任人的利益挂钩，奖惩分明，通过建立科学的奖惩制度使预算考核落到实处，真正实现权责利的结合，能够有效引导职工更好地为医院、为病人着想，实现上下目标一致。奖惩标准要公正、公开、明确，公正才能服人，公开和明确才能示人，落实奖惩的严肃性和严格性，奖罚并存。