企业常用绩效考核方法精选(九篇)

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第1篇：企业常用绩效考核方法范文

关键词：员工绩效考核 激励 作用

中图分类号： C29 文献标识码： A

在科学阐明人类社会发展规律的同时也指明了人民群众是生产力中最活跃、最革命的因素。在现代企业管理中，员工绩效考核是一项有效的激励手段,绩效考核已越来越广泛的被运用到管理工作中。特别是企业管理中要实现又好又快发展的关键是如何利用有效的激励措施，不仅能充分调动员工积极性，而且使企业的发展规划得到落实。

一、企业常用的绩效考核方法

员工绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的有关特性、行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。当前企业常用的绩效考核方法有：

行为锚定等级评价法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

目标管理法：企业确定组织目标后，对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价的方法。

360度绩效评估法：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种方法。

平衡计分法：就是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。

以上员工绩效考核的方法，一般情况通过绩效指标的设置，将企业发展的任务目标进行层层分解，得到有效落实；通过绩效标准的设定，可以明确岗位职责和工作要求；通过绩效面谈，可以使员工不断总结经验，明晰自身不足，深化对岗位职责的理解和认识，不断改进工作方式方法，提高工作效率和质量；通过绩效考核可以使员工在工作中实际感受到自己的发展进步，看到自己的成绩，不断地激发工作积极性，从而推动企业整体不断发展前进。

但是目前，员工绩效考核存在一种误区，部分员工认为绩效考核只是对工作的检查和检验，是对工作失误的惩罚手段，对绩效考核产生抵触情绪，不愿考核。造成这种现状的原因主要有以下几个方面：

一是沟通不够充分。管理者没有将企业的宗旨、企业愿景等企业理念向员工进行充分的解释和宣传，员工的个人职业生涯发展没有融入到企业发展中，员工在本企业工作仅仅是获取生活收入的一种手段，缺乏对企业的认同感，与企业共同发展进步的信念缺失，认为企业进行员工绩效考核只是对工作失误的惩罚，不愿参与考核。

二是考核指标的设置不科学。考核指标设置与企业总体发展目标关联性不强，通过考核也未体现出岗位的价值，员工参与考核的积极性不高。

三是考核标准的单方面设定。考核标准只是由管理者单方面设定，员工被动接受考核。标准设定过低，造成工作惰性，考核意义不大；标准设定过高，造成对考核的抵触。

四是考用存在脱节现象。虽然通过考核后，对那些存在比较严重的问题的员工进行了诫勉或处理, 但力度不够大；而对那些考核实绩不错、群众公认的员工，提拔任用或奖励的力度也不够。并且在考核工作结束后，管理部门由于人手少，工作任务重，没有对考核结果进行认真的分析总结，而是把考核结果束之高阁，因此在加强对员工教育培训、实施奖惩方面，没有与考核结果挂上钩，不能真正发挥出考核结果的作用。

鉴于以上分析，如何发挥员工绩效考核的激励作用，应从以下几个方面进行：

首先要转变观点。管理者要转变观点，员工考核不仅是管理手段，同时也是管理方法。通过考核进行总结经验，科学分析分析达不到绩效目标和工作中取得的成绩，充分认清自身不足，多方位对比分析后，合理制定改进的措施和努力的方向。同时通过对绩效的分析，也是管理者改进管理方式方法的有效渠道，管理者引导员工要转变观点，不要被动地应付完成绩效目标，而是把完成绩效目标的过程当作一种发现自我、改进自我、提升自我的方式和渠道，在不断完善自我职业能力的过程中体验成功的快乐，进行自我激励。

其次要建立互动的考核关系。组织进行员工绩效考核的根本目的，是要发挥全体员工的才能，共同完成企业的总体目标，并不断推进企业的发展和进步。对于企业的长期发展战略和近期工作目标，不仅管理者要明确，员工也要知晓。管理者和员工共同研究指标的设置和考核标准。这样有利于管理者分解任务，员工明确工作方向和目标要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等绩效期间结束后才对员工的绩效进行检查和检验，而是在绩效目标实现过程中关注员工工作完成情况，及时纠正工作偏差，调整绩效标准；员工也不是单纯被动的等待管理者的考核，而是根据确定的绩效标准进行自我改进，以达到完成企业共同目标的目的。

第三要科学设置考核指标和考核标准，建立动态的调整机制。考核指标的设置要与企业的总目标一致，将企业目标有效分解，同时体现员工对企业的价值和贡献。考核标准根据任务目标的情况合理确定标准，并为员工发展留有余地，使员工经过努力可以达到标准。同时考核指标和考核标准应为动态的，可以调整的。根据企业发展方向的转变，考核指标的设置应做相应的调整。考核标准也要根据员工实际绩效完成情况做出调整，始终引导员工以积极的态度完成绩效目标。

第2篇：企业常用绩效考核方法范文

绩效考核时企业管理中的重要一环，选择合适的绩效考核方法是组织能否成功的关键。本文主要介绍了几种常用的绩效考核方法，并分析了绩效考核方法在运用中存在着的一些问题。

【关键词】

绩效；绩效考核；方法

1 绩效与绩效考核

从管理学的角度来讲，绩效是指组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括两个方面，一是个人绩效，二是组织绩效。组织绩效是建立在个人绩效的基础上，但是个人绩效的实现不一定就能保证组织绩效的实现。其次，从经济学的角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的承诺的对等，绩效是员工对于组织的承诺，薪酬是组织对于员工的承诺，这种关系体现了等价交换的原则。从社会学的角度来看，绩效是社会成员根据社会分工所确定的角色而承担的那份职责。

绩效考核一般从三个方面来理解：第一方面认为绩效考核是从企业经营目标考虑，对员工的工作进行的考核，考评结果与人力资源管理相结合，推动企业经营目标更好更快的实现；第二个方面认为绩效考核是企业人力资源管理系统中的重要组成成分，它运用一套系统和制度规范、程序和一定的方法进行考评；第三个方面认为绩效考核是根据组织成员在日常工作中的表现，进行客观的评价。

2 绩效考核的方法

结合前人的研究和日常生活中的实际应用，主要有以下几种常见的绩效考核方法：

2.1 关键绩效指标考核法

关键绩效指标考核法，又简称KPI考核，是英文Key Performance Indicator的缩写，这种方法是指通过对工作绩效特征的分析，然后提炼出最具有代表性的若干关键指标体系，并以此为标准进行绩效考核的方法。KPI主要用于衡量企业战略目标的实施效果，这种方法的目的是要建立一种机制，将企业的战略目标转化为企业内部具体的过程和活动，以不断提高企业的核心竞争力和持续获得高效益为目标。

2.2 目标管理

目标管理，又简称MBO，是英文Management By Objective的缩写，这是一种成熟的绩效考核方法，具有成熟的理论为基础，并且广泛应用于企业管理。用目标管理需要具备明确的目标和规范的制定程序。目标管理的成功推行，要结合预算计划、绩效考核、工资、人力资源管理和企业发展战略，找到绩效与报酬之间的动力因素。目标管理的效果还取决于上层管理者在绩效考核工作中所做出的努力程度，以及他们和下属之间的人际关系和沟通的技巧。目标管理也存在着一些不足，首先是这种绩效考核方法没有为管理者提供在各个员工之间进行相互比较的依据。其次是目标管理中最为重要的目标设定本身是一个非常难操作的过程，如果员工顺利完成了本期的目标，那么管理者会倾向于提高下期目标；如果员工没有在本期完成目标，那么管理者倾向于将目标保持在原来的上面，就产生了“棘轮效应”。最后是目标管理中，若市场环境出现预期以外的变动，将会影响员工目标的完成情况。

2.3 平衡计分卡

平衡计分卡，又简称BSC，是英文The Balance Score Card的缩写，它是从财务、顾客、内部业务过程和学习成长这四个方面来衡量绩效的。平衡计分卡一方面能够考核企业的过去产出的效果，另一方面是能够考核企业在未来成长期间的潜力，并预测再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况的参数，将企业的长期目标和短期目标恰当地衔接起来，并把远景目标转化为绩效考核体系中的指标。

2.4 360度反馈绩效考核方法

360度反馈，又称为全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和所服务的客户等人员对其进行评价，最后通过这些评价了解各个方面的意见，让被考核人员清楚自己的优缺点，来达到提高的目的。评价的依据主要是被考核人员的工作绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等，评价者要提供客观、真实的反馈信息，帮助组织和个人找出优势和劣势。每个参与考评的人应该站在自己的角度对被考核者进行评价，从多个方位考虑，避免一方考评的主观意见，增强绩效考评的信度和效度。360度反馈目的在于通过获得具有可靠性的反馈信息，支持和鼓励员工不断改进和提高自身的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理和发展的目的。

3 绩效考核方法的运用中存在的问题

绩效考核方法广泛运用于企业等场所中，但是这种中间也暴露出了一些问题，影响了绩效考核方法的运用效果。首先体现在绩效考核方法在运用时没有按规范进行，而是采用简化的方法。由于受到计划经济体制的影响，现代企业转型过程中仍然存在着老制度的遗留问题，许多企业在发展过程中过分依靠人际关系，对于现代化的绩效考核方法重视程度不够，制定的绩效考核体系过于简单和形式化，很大程度上降低了绩效考核的作用。同时，一些管理人员充当老好人，在考核过程中存在着明显的敷衍现象，资格较老的员工会在资历上欺压年轻人，这种情况既不利于绩效考核的推行，又打击了年轻人的积极性，严重的影响绩效的提高。不同企业的发展情况、规模水平、行业特点和企业性质等方面都有着很大的差异，这也决定了不同的企业应该采取不同的绩效考核标准，然而有一部分企业却过分追求现代化的考量，想要采用国际最先进的绩效考核方法，忽视了其企业自身发展的特性，导致绩效考核失效。另外，许多企业搞形式主义，纯粹为了考核而考核，失去了绩效考核本身的意义和价值。在实施过程中，许多绩效指标形同虚设，刚开始时雷厉风行，最后沦为形式，丧失了绩效考核的激励作用。同时，还存在理论与实践相脱离的现象，没有适应现实工作中的灵活多变的特点，绩效考核运用时较为混乱，没有专门的部门或是人员来负责和组织实施，导致绩效考核不能很好的为企业服务。

4 结语

绩效考核在企业管理中能够发挥重大的作用，应该对各种绩效考核方法进行合理的选择，各企业要在深刻理解各种绩效考核方法的基础上慎用、会用和善用，使之更好地为企业服务，创造出更大的效益。

【参考文献】

[1]张履康，赵志群，赵自强，张红岩，张芊枫.论企业绩效考核系统的流程再造——兼谈马钢二铁总厂绩效考核信息系统项目[J]. 安徽冶金科技职业学院学报. 2005（02）

第3篇：企业常用绩效考核方法范文

Abstract: With economic globalization and the advent of the information age, each enterprise is facing increasingly fierce competition in the market. In order to improve our own competitive ability and the ability to adapt, enterprise may pay attention to their human resource management. The performance evaluation is an important content of the work of enterprise human resource management,and in reasonable employing, justice allocation, and mobilizing the motivtion of the staff plays an important role. Based on the introduction of performance evaluation methods used for enterprises, how to set up suitable performance evaluation system for development of their own and the correct implementation of performance evaluation are analyzed.

关键词:绩效考评方法;适当选择;正确实施

Key words: performance evaluation methods;proper selection;correct implementation

中图分类号:F271 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)19-0054-01

0引言

现代企业的绩效考评制度要朝着规范化方向发展,绩效考评是人力资源管理的一个核心内容,很多企业已经认识到考评的重要性,并且在绩效考评的工作上投入了较大的精力,下面我们先简单介绍几种常用的绩效考评方法。

1绩效考评常用方法简介

1.1 关键绩效指标:关键绩效指标,又称KPI(Key Performance Indicator,KPI),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说,关键绩效指标是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是行为化的。

1.2 “德能勤绩”考核法:这是我国传统的绩效评价方法,目前我国许多企业都采用这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。它适用于企业中层以上级别的员工,对于一线的操作工人,效果不佳。这种考核法一般为年考,在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核,这是典型的模糊考核。

1.3 360度绩效反馈:360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核法也是员工参与管理的一种方式,增加了他们的自主性和自我控制,有利于员工积极性和忠诚度的提高,有利于提高员工的满意度,更能体现出员工的价值。但这些优点大多停留在理论阶段,在实践过程中,不仅优点没有多少,反而暴露出种种弊端。

1.4 平衡记分卡:平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。

1.5 目标管理:目标管理简称:MBO (Management by Objective),是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

2完善绩效管理系统

一个企业要想建立一个良好的绩效管理系统,首先需要打造好适合自己企业运行的管理系统, 这就必须注意五种平衡关系的建立,那就是:权利平衡、工作平衡、资源平衡、制度平衡、利益平衡。处理不好这五种平衡关系,要想成功推行有效的绩效考评就相当困难。合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好,它必须简单明了、容易操作,同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素,即KPI(关键绩效指标)。建立企业的KPI指标体系,若公司涉足许多领域,每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同,都需要有针对性地制定各自的指标体系。

3建立适合企业自身发展的绩效考评体系

一个企业可以选择的绩效考核方法有很多,绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果,因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法,考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠,即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度如何选择适合本单位所需要的考核方法呢?我认为要从以下几方面加以衡量和鉴别:①能体现组织目标和考核的目的;②能对员工的工作起到正面引导和激励作用;③能比较客观、公正地评价员工的工作;④考核方法相对来说比较节约成本;⑤考核方法实用性强,易于操作。

4正确的实施绩效考评

一个企业建立好适合自己的绩效考评体系后,正确的实施是成功的关键。首先要选择合格的考评人员,考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。另外,参与管理的考评者的数量也会影响绩效考评质量。建议在绩效考评过程中要做好记录,鼓励员工参与绩效考评,其次,建立员工申诉系统。在考评过程中,做好绩效沟通和结果反馈工作也十分重要,否则就是纸上谈兵。绩效反馈的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈,让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步,自己在哪些方面还存在不足,有待在今后的工作中加以改进提高。总之,绩效考评作为一项基础管理,不但具有深奥的理论性,还具有很强的实践性,企业需要依据自身特色构建一套适用的绩效考评体系,充分发挥其功能和作用,促进经济效益提高。

5结束语

绩效考核作为绩效管理的一个环节,发挥着至关重要的作用,它是提高组织经营管理水平,实现组织活动良性循环的必要途径,也是影响组织成员的主动性和努力方向的一个重要因素,更是组织开展人力资源规划以及进行各项人事管理工作的前提和依据,所以,如何选择适合自己企业的绩效考核方法与体系是企业人力资源管理的重要内容。总之,考评方法很多,效果各不相同,只有真正了解企业自身特点和绩效考评方法,对症下药,才能进行有效的考评,让企业的核心竞争力真正得到提升。

参考文献:

第4篇：企业常用绩效考核方法范文

关键词：人力资源；绩效考核方法；改善建议

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一、常见绩效考核方法

目前，我国企业常用绩效考核方法有目标管理法、360度反馈法、直观述职评价等方法，针对企业自身条件进行合理选择，对于企业开展员工工作能力的考核评价起到非常重要的作用。目标管理法是目前比较成熟的绩效考核模式，以严格的考核制度对员工各项工作指标进行详细统计，从而确定员工的绩效薪资待遇，这种考核方法比较常见，广泛应用于各个行业；360反馈方法是根据企业各级人员以及客户对员工相关评价进行相关工作能力的考核，能够有效反馈员工工作中的不足，促进员工能力提升；主管述职评价，就是定期开展员工述职报告工作，由员工针对企业发展和自身工作情况进行相关总结和汇报，主管人员通过对员工汇报内容进行评价和分析，从而进行员工工作能力考核，主管述职评价对于员工表达能力和组织能力有一定的锻炼，但较其他考核方法来说述职法比较直观，往往考核结果存在一定误差。

二、绩效考核对于人力资源管理工作的重要性

良好的绩效考核方法，能够帮助企业选拔更为优秀的工作人员，帮助企业谋求更好的发展契机，为企业创造更高的经济价值，在人力资源日常管理工作中，绩效考核发挥着非常重要的作用，是人力资源管理工作开展的重要依据。

1．薪酬待遇的重要依据。薪资待遇制定和工作薪酬的发放，是人力资源部门的重要工作内容，然而薪资待遇的制定和薪酬的最终核算，将由绩效考核的实际结果进行确定。员工为企业所创造的直接效益，将是企业进行相关薪酬发放的重要依据，效益的核算是由绩效考核来具体完成，良好的绩效考核方法，能够秉承公平的原则，对员工实际创造的经济效益进行有效的核算，从而为工作薪酬的发放提供合理的标准。

2．人事调动的重要依据。企业发展过程中，会对人员岗位进行相应调整，选拔优秀的企业员工参与企业的管理工作，而选拔和考核企业人员能力的主要手段则是绩效考核方法。人力资源管理工作过程中，利用绩效考核方法对企业员工的工作能力、工作态度、工作成就和业务水平进行综合的判断和裁定，获取的相关数据能够较为客观的反应企业员工的实际工作能力，从而确定人事调动和岗位制定工作，确保企业的正常运作。

3．是岗位制定的重要依据。一般来说，企业进行人员录用时，大多是按照人员的相关工作经验进行相关岗位的安排，但是在实际工作当中，往往会出现工作能力不符合岗位要求的情况发生，这时便需要进行相应岗位的调动，从而确保企业员工能够尽量发挥个人能力，进而促进企业的发展，这时，就需要绩效考核来实际呈现员工的工作数据，依靠相关数据来分析员工的实际工作水平，从而进行合理的岗位安排，这样对于企业来说是一种较为有效的管理手段，对于员工来说也是一种较为合理的评价方式。

三、绩效考核方法中存在的问题和不足

绩效考核工作是现代企业运行过程中不可获取的重要评估手段，是保证企业健康发展的必要因素，但是就我国目前人力资源绩效考核方法来说，由于企业对于绩效考核方法的重视力度不足，导致目前仍然存在许多问题和不足。

1．工作目的的不确定。绩效考核是用于衡量企业员工整体工作能力和工作水平的重要手段，是帮助企业进行人员选拔和岗位制定的重要依据，绩效考核工作的目的不仅仅是对企业员工的薪资待遇进行有效评估，更重要的是帮助企业管理员工。然而，我国目前多数企业片面的认为绩效考核就是薪酬制定的一种简单的考核工具，从而大大忽略了绩效考核的其他工作内容，造成了绩效考核的局限性。

2．工作性质的理解误区。绩效考核是针对员工工作能力的一种有效评估方法，目的在于帮助员工清楚的了解工作中存在的不足，从而针对对不足进行有效的补充和改进，从而促进工作能力的提高，然而，我国部分企业员工对绩效考核的实际工作性质存在非常大的理解误区，认为绩效考核的最终目的只是针对企业员工的一种淘汰手段，因此对绩效考核存在非常大的排斥态度，这也一定程度上阻碍了绩效考核工作在我国企业中的应用和发展。

3．考核程序的不合理性。绩效考核程序的不合理性，主要是由我国绩效考核制度和标准的匮乏所致。目前，随着我国市场经济的快速发展，我国大部分企业对于绩效考核都予以高度重视，并在企业运行过程中加以采用，但由于缺乏合理的考核制度和考核标准，造成了我国绩效考核程序的不合理性，甚至许多企业的相关绩效考核人员在实际考核过程往往由自己的主观印象对员工进行单间的评估，个人喜好因素严重影响到了绩效考核的最终结果，影响了绩效考核的公正。

四、绩效考核方法的相关改善建议

由于绩效考核在企业正常运行过程中发挥着非常重要的作用，因此，必须要加强绩效考核工作的管理工作，完善绩效考核内容，确保企业人力资源管理工作的顺利开展，促进企业经济效益的合理增加。以下，是笔者结合多年工作经验所提出了几点有关绩效考核方法的改善建议：

1．加强人力资源管理队伍的建设工作。绩效考核是人力资源管理工作的重要内容，绩效考核结果的准确性、客观性，主要取决于人力资源管理人员的工作实际能力，因此，加强人力资源管理队伍的建设，能够很好的优化绩效考核的评估结果，提升绩效考核工作的有效性。目前，我国许多高等院校都以开设人力资源管理课程，因此，企业应该加强同高校间的合作关系，积极引进具有先进管理能力的工作人员，从而促进人力资源管理队伍的综合能力，确保人力资源管理工作的顺利开展。

2．提高绩效考核工作的正确认识。企业管理者要明确绩效考核是衡量企业员工工作能力和工作态度的重要手段，绩效考核能够帮助企业进行优秀员工的选拔，提升企业的绩效水平，促进企业的健康发展，绩效考核不仅仅能够进行薪资待遇的制定，更能够帮助员工清楚的了解工作中所存在的问题和不足，从而促使员工进行有针对性的提高和改进，从而提高企业员工的整体工作能力，创造积极的工作氛围，促进企业的发展。

3．完善绩效考核程序。尽管绩效考核在我国企业中已经得到的广泛的应用，但是由于绩效考核程序的不完善，常常会导致绩效考核数据出现非常大的问题，导致考核结果失去准确性。因此，必须要对绩效考核程序进行合理的完善。首先，要对企业员工的工作内容进行详细的记录，用以分析员工的工作状况和工作内容；其次，要定期开展员工的沟通工作，及时了解员工的心理状态和工作态度，帮助员工排解不良情绪和工作压力；在绩效考核过程中，要秉承公平公正原则，不能够掺杂个人感情和个人爱好，确保绩效考核结果的准确性和公正性。

五、结语

绩效考核方法的完善，对于人力资源工作的有效开展具有非常重要的意义，对于我国企业的发展也具有极大的促进作用。随着我国经济社会的快速发展，良好的考核手段，是提高企业经济效益的重要手段，是保证企业在经济的竞争环境中健康成长的关键因素，因此，在绩效考核工作开展过程过程中，一定要进行不断的综合和探讨，寻找绩效考核方法中所存在的问题和不足，针对问题进行合理的改善和有效的解决，从而加快企业的发展步伐，促进我国经济的快速增长。

参考文献：

第5篇：企业常用绩效考核方法范文

关键词：绩效考核 指标 权重 方法

随着风电行业的不断发展，企业竞争日益激烈，绩效管理考核已引起了越来越多企业的高度重视，下面以风电行业销售人员六项绩效考核指标：销售合同金额、项目回款率、经验技巧、开发客户数、客户满意度、市场动态信息收集为例对权重设定的常用方法进行研究分析。

一、主观经验法

是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种方法需要企业有比较完整的评估记录和相应的评估结果，它是管理者根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论取各项绩效考核指标平均权重或提前设定各类人员的权重再统计指标的最终权重。此法的优点在于决策效率高、成本低、容易为人所接受，适合专家治理型与规模比较小的企业；缺点是获得数据的信度和效度不高，而且有一定的片面性，对管理者的要求很高。

某风电企业高层管理者根据公司近年来数据和个人经验对上述六项指标权重设定为：销售合同金额40%、项目回款率20%、经验技巧10%、开发客户数10%、客户满意度12%、市场动态信息收集8%；另外，可以选取高层管理者、资深专家、销售主管、人力资源主管等相关人员进行讨论，根据企业战略导向确定上述六项指标权重。

二、等级序列法

等级序列法是一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种指标的相对重要性进行判断。例如，公司评价小组成员由高层管理者3人、资深专家2人、销售主管1人、人力资源主管1人及销售经理代表1人组成，分别用大写字母A、B、C、D、E、F、G、H代表。

首先，每位评价者对六项指标从最重要到最不重要进行排序，得到次序量表资料，如表1所示。

其次，将表1中数据用以下公式转换成等距量表资料，比较出六项考核指标的顺序及差异程度：

P=（∑FR-0.5N）/nN

式中P―某个评价指标的频率

R―某个评价指标的等级

F―对某一评价指标给予某一等级的评价者的数目

N―评价者数目

n―评价指标数目

分别求出六项评价指标的P值，查正态分布图（图1），对照正态分布表，将P值转换成Z值，如表2所示。

最后，把各评价指标之间的Z值转换比例：

指标比重=Zn/∑Z

式中Zn―每个指标对应的Z值

得出六项指标的权重值如下：销售合同金额35%、项目回款率24%、经验技巧7%、开发客户数14%、客户满意度16%、市场动态信息收集4%。

三、对偶加权法

对偶加权法是将各个考核要素进行比较，然后将比较结果汇总比较，从而得出权重的加权方法。在比较对象不多的情况下，对偶加权法比等级序列法更为准确可靠。

首先，将各个考核要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项与列中的每一项进行比较。若行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，反之行中要素的重要性小于列中要素的重要性得0分。比较结束后，对各个要素的分值进行统计，即可得出各个考核要素重要性的排序，如表3所示。

对偶加权法得到的结果是次序量表的资料，须将其转化为等距量表资料，才能分辨出不同指标间的相对重要性。首先确定出每位人员对绩效指标的排序，再根据等级序列法的计算方法计算出P值。最后查正态分布图（图1），将P值转化成Z值，从而区别出不同考核要素之间重要性的具体差异，如表4所示。

最后，与等级序列法一样，把各评价指标之间的Z值转换比例，得出六项指标的权重值如下：销售合同金额34%、项目回款率24%、经验技巧8%、开发客户数14%、客户满意度16%、市场动态信息收集4%。

四、倍数加权法

倍数加权法首先要选择出最次要的考核要素，以此为基准1，并将其他要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，再进行处理。公司对销售人员考核要素中，市场动态信息收集是最次要的，其他要素的重要性与其相比，重要性倍数关系如表5所示。六项要素合计倍数为19，因此各项考核要素的权重值如下：销售合同金额37%、项目回款率26%、经验技巧8%、开发客户数11%、客户满意度13%、市场动态信息收集5%。

倍数加权法的优点主要是它可以有效的区分各个考核要素之间的重要程度。另外，也可以不选用最次要的考核要素而选用最具有代表性的考核要素为基准倍数。

五、权值因子判断表法

权值因子判断表法基本操作步骤：

第一，组成评价的专家组。公司评价小组成员由高层管理者、资深专家、销售主管、人力资源主管及销售经理代表组成。根据不同的评价对象和目的，专家构成可以不同。

第二，制定权值因子判断表，如表6所示。

第三，专家填写权值因子判断表。具体方法如下：将行因子与每列因子相互对比，若采用4分值，则非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，相比很不重要的为0分。

第四，对各位专家所填权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重，如表7所示。

第6篇：企业常用绩效考核方法范文

随着经济社会的不断发展，人们对电力的需求也日益增加，电力企业的重要性也日益凸显。当前形势下，对电力企业实行绩效管理成为了一种必然。绩效管理不仅能激发员工的工作潜能，还能够迅速提升企业的竞争力。如何采取具体措施对电力企业进行绩效管理，要在实践中不断进行探索。

二、电力企业绩效管理的内涵和原则

（一）绩效管理的内涵

通过共同参与制定绩效计划、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升这些过程，达到一定的组织目标。这个目标一般就是个人成绩的进步提升、部门和组织的绩效，这就是所谓的绩效管理。绩效管理因其目标明确，个人或组织能够向着目标前进，进而通过定期有效的绩效评估，对成果进行评价，奖罚分明。这样的管理方式能够改进工作方法，提升员工的工作能力，充分做好人力资源管理工作。

（二）绩效管理的原则

实行绩效管理需要把握一定的原则。首先是针对性、科学性原则。对员工进行绩效考核的目的就是为了让员工能够达到企业的要求和目标，不同的行业、相同行业的不同企业对员工的要求也不同。因此，电力企业要根据自身的需要对员工提出明确的要求，员工该干什么，企业会考核什么，一定要跟员工说清楚。其次是可行性原则。绩效管理是企业的一种重要管理方式，是企业利益诉求的表达，企业制定的绩效管理计划、考核标准等要合理可行，能让员工在规定的时间范围内完成。这样的管理才是有效的、可行的。最后是公平公正透明原则。绩效考核很多时候会跟薪酬、晋升挂钩。

三、电力企业绩效管理存在的问题

（一）考核标准欠佳，员工存在认识误区

所谓的绩效考核标准是指企业管理者通过对员工进行的各项考评目标的评判基准。电力企业各个部门分工不同，职能不同，考核标准也应该是不同的。要根据企业的战略需要，制定个人或企业的工作成果标准。这些标准不能只是一项，要尽可能多一些，每一项的要求尽可能细化，且制定的标准不是一成不变的，要根据实际需求不断进行调整。然而现实情况并不是这样，很多电力企业的考核标准难以量化，标准太模糊，导致考核机制成为了摆设，沦为走过场。在这样的情况下，很多员工出现了认识误区，认为考核不考核都一个样，工作都不会丢，顶多扣点钱，工作态度不认真，工作没有压力，缺乏危机感，员工的绩效也就无从谈起，妨碍了企业整体水平的提升。

（二）忽视考核结果，缺乏绩效管理办法

考核的目的是为调迁、奖惩等人事决策提供科学的依据，但很多企业对员工的绩效考核只是停留在表面，考核结果没能真正发挥该有的作用，没有形成有效的绩效管理制度，且很多考核结果存在人为操控，考核腐败现象也时有发生。这样成绩优秀的员工得不到奖励、工作懒散的员工得不到惩罚，严重挫伤了员工的工作积极性。另一方面，企业的绩效目标不够明确，绩效标准不够合理。企业、员工与绩效管理三者之间应该是相互制约、相互促进的关系，然而现实情况却是这三者被割裂开来。忽视企业整体目标的分解，没有对目标进行不同层次的设置，对不同层次的员工也没有进行分工。缺乏绩效管理的科学方法，这就造成了绩效缺乏针对性，绩效目标很难实现。

（三）拘泥传统观念，管理体系尚不健全

传统的电力企业管理“重生产、轻管理”。电力企业是一个特殊的行业，安全是电力企业生产的生命线，国家对其进行考核也主要是以安全生产为标准。因此，企业更加注重安全生产的作用，其它的管理被忽视了。这种观念根深蒂固，在这种观念的指引下，绩效管理只是一句空话。绩效管理是以管理为目的，它有三个比较重要的环节。一是目标管理的设定环节，二是绩效考核环节，三是激励惩处环节。想要实现绩效管理的良性发展，这三个环节应该是相互促进的关系。但实际上，企业在管理时，更加注重的绩效考核这个环节，等到所有的结果都出来后，对员工进行奖惩。这样的模式脱离了绩效管理的初衷，绩效目标的实现才是绩效管理的目的，而非奖惩，奖惩只是手段而已。很多企业将目标和结果颠倒了，企业的管理体系不够健全。

四、强化电力企业绩效管理对策

（一）明确考核标准，改变员工认识误区

根据电力企业部门的不同进行分级管理，不同部门考核的标准也不一样，具体可以分为管理类、经营类、服务类和综合类这几种。而根据各个员工的不同、职位的不同进行分工，建立科学合理的考核标准，并且考核标准要按照等级进行划分，分为优秀、称职、基本称职和不称职这几种。在对员工进行考核时，不能只考核一两项，应该全方位的综合调查分析进行考核，平时的工作纪律需要考察，且这种考察需要注重时效性，例如可以规定好每年的什么时候进行考核，这样考核比较有规律。另外因工作成果与员工的切身利益挂钩，因此也要对工作成果进行考核。考核的方式有很多，最常见的就是制定岗位绩效考核表，不断细化考核标准。而对于员工认为的所谓的“铁饭碗”的认识误区，企业要加大宣传教育的力度，让其意识到，现在是市场经济时代，企业的目的就是为了获取最大的经济价值，已经没有什么“铁饭碗”之说了。只有认真工作，踏实钻研，不断提升自己的业务能力，才能在绩效考核中取得好成绩，也才能在企业中站稳脚。

（二）强化考核结果，探索创新管理方法

既然已经实行了绩效考核制度，就要最大限度的发挥它的功能，考核的结果不能流于形式，要强化考核结果的执行、反馈。在考核的初期，要明确员工的考核目标，考核结束后，还要跟员工进行沟通，对员工工作中的优点进行表扬，并指出员工工作中的不足之处，并提出改进措施。绩效考核的结果关系到员工的月度奖金、年度奖金，因此要及时将考核结果报告给员工，让员工清楚每个月的工作成绩，并不断反思，进而进行提升。考核结果具有风向标的作用，企业的各级部门在员工的晋升问题上，一定要在科学考核的基础上进行，使广大员工切实感受到考核的重要性。随着企业制度的不断完善与发展，现代化的企业管理制度适应了企业发展的需要，越来越受到管理者的青睐。现代化的企业管理制度需要现代化的管理方法。绩效考核管理办法有很多，诸如相对比较法、目标管理法、等级评估法、全视角考核法等方法，企业要根据自身的发展规划、系统定位等因素和实际需求进行选择，适合自己企业发展的方法才是最好的，切不可盲目跟风。对于企业领导者的评价，业绩评价是常用的方法。对部门负责人的评价则常用关键绩效指标的方式开展。对员工个人的评价，方法就多了，关键事件法、平衡计分卡的方法都可以用。运用何种管理方式要视情况而定，选择适宜的绩效考核方法。

（三）更新管理观念，构建特色管理体系

观念一旦形成就很难改变，长久以来企业传统的管理观念已经在管理者心中形成，企业难以形成具有特色的管理体系。要想改变这种状况，企业就要更新观念，采取切实有效的措施建立企业特色管理体系。建立企业特色管理体系不能只是空喊口号，要切实的去做，具体可以从以下几个方面着手。首先要从思想观念上入手。企业的领导者、各部门负责人要经常外出学习，不断充实自己的管理知识水平。对于企业的普通员工，因为没有那么多的资金让他们外出学习，就可以通过内部培训学习的方式开展。也可以通过引进优秀的管理人才，为企业注入新鲜血液。其次，要将绩效管理的各个层面综合运用。为保证绩效管理体系的有效实施，可以通过建立一个或多个组织机构，对绩效的各个部分进行组织、协调、管理，并设立专门的监督检查小组，对平时的绩效考核结果、奖惩情况进行监督检查。将企业、部门、员工这三个绩效管理的层面结合起来，对员工的绩效管理是为了对部门进行更好的管理，而对部门的绩效管理则可以帮助企业更好的进行管理，员工的绩效管理管好了，企业的管理也会更上一层楼，三者之间相互促进的关系，一定要处理好。

五、结语

第7篇：企业常用绩效考核方法范文

二、设定绩效考核指标的必要性首先，绩效考核指标可谓是企业总体战略目标的分解，高质量高效率完成绩效考核目标有助于增强员工的工作能力，从而使企业各项生产经营活动得以更加有效地进行，最终实现企业发展的总体战略目标。其次，设定绩效考核指标，不仅能够提高工作效率，还有利于在工作过程中及时地发现问题并采取行动予以解决，进而使企业各项工作都趋于完善。设定绩效考核指标，使各位工作者的工作更加透明，客观，积极性也会为此大大提高，从而提高综合素质与能力这也正是企业发展最为重要的基础。设定绩效考核指标有利于全面落实企业的经营战略，分解企业的目标任务，也有利于促进企业各部门各项任务的高效完成，为员工确立明确的奋斗目标，指导其工作，有利于促进企业绩效考核的改进，带动企业整体的发展。

三、有效设定绩效考核指标的步骤1.将企业总体目标、团队任务及员工职责进行分解量化在进行绩效考核之前，必先设定绩效考核指标，这是实施绩效考核，加强绩效管理的先决条件，与此同时，企业须对企业整体以及企业内部各个部门和团队的目标进行分析，将其量化成为可作为参照的考核指标，即将难以控制的绩效目标转化成为更加具体可测的绩效指标。制定企业绩效考核指标需要考虑到方方面面，具有针对性及指导性，统一企业目标，团队任务和员工职责，使方向一致，保证部门层面全面具体地承接企业层面的所有指标，且在具体应用上要考虑到部门的工作侧重点，如人力资源部门要着重考虑学习与发展指标，财务部门要着重考虑财务费用相关指标等，同理，个人业绩效就要再次分拆部门业绩指标，做到层层承接，让员工在实现各自目标的过程中实现企业的整体目标。分析企业总体目标，团队任务及员工职责，对其进行分解量化，需做到两个方面。第一，明确岗位的核心职责，在设定绩效考核指标时，应主要依据岗位的主要职责，即对工作影响较大的职责。第二，使岗位职责更加具体，由于绩效考核指标就是对员工的工作做出评价，对任务的完成情况做出衡量，因此细化岗位职责是必要的。2.设定“工作结果型绩效指标”和“工作行为型绩效指标”“工作结果型绩效指标”指某工作的具体结果，且通常可以量化用具体数量来表示，常用类别有很多种，如数量，质量，客户投诉量等。“工作行为型绩效指标”既员工参与某工作的行为表现，它需要依据企业的统一目标，岗位特性，一般的“工作行为型指标”有积极主动，责任意识，服务态度，出勤率，自我培养，自我提高等。设定这两项指标，进而形成企业统一的绩效指标。3.设定关键绩效指标在各项绩效指标设定完成后，要根据实际情况进行分析，确立对企业影响较大的以及能够直接影响企业重要经营目标的实现的关键绩效指标。不同部门的工作侧重点不同，关键绩效指标也不同，设定关键绩效指标可以采用权重设计，通过定量统计法，专家评定法等权重计算方法可以清晰地显示出企业的重要目标以及部门的工作重点等，进而设定关键指标。除了权重设计，得分计算也是一项重要内容，在进行员工考核计算得分时，据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。

四、绩效考核指标的实施策略1.明确企业的经营战略目标无论做什么事，均需要有一个明确的目标，在有了目标之后，便有了努力奋斗的方向。企业的经营战略规划可以让企业自身明白其存在的意义，知道企业要实现怎样的目标，而为了实现这项目标企业又需要怎样做。在确立了企业的经营战略目标后，便要对其进行层层分解，使责任到人，使每个部门，每位员工都清楚的知道自己的职责，明白自己的奋斗目标，从而使企业上下一起努力，促进企业总体战略目标的实现。

2.明确岗位职责历史不因一人而改变，地球不因一人而停止转动，任何成功与成就的实现皆是通过一群人的努力与奋斗。企业的发展与成败亦是在于全部部门，全体员工，因此必须明确各个岗位的职责，唯有如此，方能使各项工作被合理地分配到各个岗位，再对其进行有效的绩效考核，提高工作效率，并保证各项生产经营活动高质量完成。3.注重相关制度与体系的建立设定各项绩效指标，形成绩效指标体系，此后还需制定绩效考核与管理制度，对考核方式，考核时间以及考核结果等各方面事项做出全面且详细的规定。这些制度规定应满足以下几个方面，第一，简洁清楚，不搞形式主义；第二，标准一致；第三，企业应该确定考核周期，按时进行考核，使其发挥应有的作用；第四，要涉及职业发展，在一个完整有效的评价体系中，经理要时常与雇员谈及其职业规划，鼓舞其有机会升职胜任更高的职务，只有品行端正，行为规范，人人都有责任意识，而不是一味只为形式主义，才能形成有效的评价体系。

第8篇：企业常用绩效考核方法范文

【关键词】 关键绩效指标法（kpi）； 绩效考核； 护理

近年来，随着护理事业的飞速发展，护理工作在整个医疗过程中发挥着越来越重要的作用，其服务质量不仅直接影响到医院的形象，而且会影响到诊疗过程是否能顺利进行，更直接关系到患者和家属对诊疗的的满意程度。而护理服务质量的提升和护理人员工作绩效的提高密切相关，因此如何搞好绩效考核对调动员工的积极性以及提高质量具有十分重要的作用。绩效考核已受到医院管理者的广泛关注[1-3]。本院作为口腔专科医院，尝试将常用于企业的关键业绩指标法（key performance indicator，kpi）引入口腔各个科室护理绩效评价中，针对口腔专科医院门诊的工作特点，对本院103名护理人员进行考核，通过一年的试运行，取得了一定的成果。现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 对本院口腔各科室护士共103名进行绩效考核。均为女性，年龄最小18岁，最大56岁，平均（29.12±1.22）岁。其中，本科17名，大专48名，中专38名。

1.2 绩效考核方法 以新的绩效考核方法对本院口腔各科室护士进行绩效考核。然后根据绩效考核的综合评分计算护士绩效工资。对考核后三个月和一年时各项指标进行比较。

新绩效考核方法以工作量、工作质量、医生满意度、患者满意度4个指标作为关键指标，满分共100分。具体评分方法和标准：（1）工作量（30分）：由护士长、护理小组长、护理质控员组成绩效考核小组，根据护士与口腔医生配合对四手操作的诊疗数量、论文科研情况、参加医院各种业务竞赛活动情况以及是否兼任科室额外管理工作情况等进行评分。（2）工作质量（40分）：由绩效考核小组根据其常用口腔医用材料的调配、配合医生诊疗工作的熟练程度、常见口腔疾病诊疗配合过程中四手操作原则的执行情况以及护理投诉情况等方面进行评分。（3）医生满意度（15分）：由考核小组每月末向医生发放问卷调查表，由口腔医生对其椅位护士的工作情况进行评分，调查内容主要包括：接诊患者态度、与患者沟通解释情况、工作态度、工作熟练细致程度、调配医用材料符合程度等方面进行评分。（4）患者满意度（15分）：由科室分诊台护士对诊疗结束的患者发放满意度调查表，由患者对护士的服务态度、沟通解释工作是否满意和护理技能等方面进行评分。最后综合评分=工作量得分+工作质量得分+医生满意度得分+患者满意度得分。

1.3 统计学处理 采用spss 18.0软件进行统计学分析，计量资料以（x±s）表示，采用t检验，p<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

对口腔医院护士实施kpi法绩效考核一年后，其工作量和工作质量的评分明显要高于刚实施三个月的平均分，并且口腔医生对护士的满意度以及患者对护士的满意度也得到相应的提高，经统计学分析，各项评分差异具有统计学意义（p<0.05）。见表1。

3 讨论

本院作为专业的口腔医院，具有大门诊小病房特点。其中87%的护士分布在各门诊，与医生配合，实施“一对一”的“四手操作”。其工作特点是琐碎，与医生协作性强，与患者沟通要求高。所以要求护士有较强的沟通协调能力和熟练的口腔专科护理配合技能。护士的工作质量不仅影响医生的工作质量和工作效率，也直接影响到患者的就诊心情和对诊疗过程的满意程度。在过去几年内本院一直沿用常规的综合医院广泛使用的传统的护理绩效考核办法，这种考核办法对护士的基本素质和服务态度、岗位职责、护理质量、业务学习参与情况、日常考核情况、以及论文科研情况等等方面，进行全面综合的考核。这样不仅繁琐而且没有针对性，基本上都是

走过场，实质上忽略了工作量、医生、患者对护理工作满意度等关键性因素的影响。该方法项目繁琐且落后，已远远不能满足作为专业口腔医院的需要。因此建立一种科学、合理的绩效考核制度势在必行。

所谓关键绩效指标法（kpi），就是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法 [4-5]。近年来，越来越多的医院系统开始把kpi运用到日常工作的的管理和考核中。董云红[6]通过对在骨科科室护理进行绩效考核中发现，关键指标护理绩效考核方案客观、公正，操作方便，有利于推动护理工作的良性发展。 王岳娜[7]、 常颖[8]、孙燕[9]在各自的研究和实践中都发现，只要依据医院各个部门各自的特点，建立合适关键绩效指标，都可以简单有效地对各个部门进行有效考核。

口腔专科医院门诊护理工作有其专业特点，不同于病房护理，其护理的质量主要体现在口腔诊疗用物准备的齐全情况、四手操作技术的灵活运用情况以及医用调配材料的合格率等方面。另外，护士是否高质量地配合治疗第一感受人正是口腔医生，同样，患者的直观感受也是对护理人员服务质量评分的最佳人选。因此，笔者应用kpi法，以简便、客观、易操作为原则，选择工作量、工作质量、医生满意度、患者满意度4个指标作为护理绩效考核关键指标对口腔护士进行绩效考核。所选的关键指标切合口腔护士工作特点，具有一定的科学性，而经过1年的实施结果也证实其效果突出，对进一步深化优质护理服务内涵、提高医院综合服务水平起到积极的推动作用，值得在口腔专业临床护理上推广使用。

综上所述，关键指标法的绩效考核形成了一种良好的激励机制和管理导向，考核方法简单且易操作，考核数据客观、透明、公正，充分调动了护士们的工作热情，充分赢得了患者的好评和管理者的赞许。

参考文献

[1]王莉，毛静馥，李美慧，等.哈尔滨市综合医院手术室护理人员绩效考评现状的研究[j].现代生物学进展，2010，23（10）：4571.

[2]黄正新.护士进修杂志[j].护士绩效考核标准的建立与实施，2011，26（1）：13.

[3]沈志峰，魏晋才.护理人员绩效考核的实践与思考[j].中国卫生质量管理，2007，14（5）： 33-35.

[4]何红燕，毛春，张继勤，等.运用关键业绩指标法构建护士绩效考核体系[j].中国卫生质量管理，2010，17（4）：72-74.

[5]何咏梅，付祥兰，黄芳.基于关键绩效指标的护理绩效管理[j].护理研究，2010，24（9c）：2513-2514.

[6]董云红，蔡霞，杨英.关键指标法在科室护理绩效考核中的应用[j].护理管理杂志，2012，12（3）：222-223.

[7]王岳娜，李娜，淡延红，等. 手术室护士的绩效考核及效果分析[j].中华护理杂志，2011，10（46）：978-980.

第9篇：企业常用绩效考核方法范文

【关键词】绩效考核；绩效管理

绩效管理现已在企业事业单位中得到广泛推广和应用，我企从2008年开始实行，作为企业绩效管理部门负责人和实践者，现就如何在管理中取得实效，谈一下粗略看法。

1.什么是绩效管理

就是指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工的工作活动及产出与企业最终利益最大化保持一致的过程。其中需要明确的是：

（1）绩效管理的基础条件是使之完整的管理制度。包括财务管理制度、人力资源管理、安全管理、风险评估与控制以及商品营销制度等。

（2）绩效管理的最佳目的就是通过各种管理办法和手段，充分发挥员工的主观能动性，以实现企业利润最大化的目标。

（3）常用的管理方法和手段。绩效管理是一项系统工程，主要由四个环节组成。按过程可划分为：

第一、绩效计划：主要指企业的中长期发展规划及年度经营计划，要根据实际，将计划层层分解，具体到各单位、部门及个人，要求每个岗位都要有计划，落实到位，特点突出，计划性强，便于考核。

第二、绩效实施：即通过确定目标，明确责任，有组织，有领导，通过企业的内部管理机制，落实绩效计划的过程。

第三、绩效考核：依据企业的年度计划和各岗位的职责范围，结合实际，确定科学管理的考核内容和标准，并按照公平、公正、公开的原则进行评估。一般采用百分制确定考核结果。

第四、绩效运用：

①对考核结果的运用，必须要和单位及个人的薪酬挂钩。

②要和员工职位晋升，降级及岗位调整相结合。

③对考核中反馈的问题，要及时制定整改措施加以解决。

④为确定下步工作目标提供依据。

2.企业为什么需要绩效管理，我认为主要有四个方面需要

（1）实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，并达到对企业绩效进行评估的目的。

（2）建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业运作的成本，增加企业利润率。

（3）确定各单位各岗位的绩效指标，将企业的经营管理目标分解到各单位及个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高员工的工作效益和积极性、主动性、创造性。

（4）为员工薪酬的评定提供公正、公平、公开的依据。

3.绩效管理的主要程序

（1）基于公司的战略目标和经营计划，确定考核要点。

（2）通过相关办法将考核要点分解至各单位，在对关键指标加以完善细化的基础上，结合各单位的职能范围确定。

（3）通过量化办法，确定考核内容及评定标准，形成绩效考核表。各单位，部门内部对待员工的考核（二级考核），要细化，到点、到位，充分发挥内部考核的作用。

（4）各单位先进行内部提议，形成单位意见，将自评结果报企业主管的部门，并交公司绩效考核领导小组评估审定，最终结果公示。

（5）加强沟通。各级管理人员，应针对下级单位或个人的绩效实现进展情况，经常进行沟通，要为下属提供必要的条件，帮助员工解决工作困难，督促和确保绩效目标的顺利实现。要正确引导员工的行动，加强员工的自我约束，发挥员工的潜能，努力塑造一个团结、和谐、积极向上的团队。

（6）考核结果与员工的薪资挂钩，通过经济手段，促进和提升员工的能力和水平，补齐短板，激励员工努力进取，创新和创造。

（7）通过完善各项管理制度及相关办法，将考评的各个环节串联起来，形成目标管理的考评体系。

由于绩效管理的目的性强，方向性明确，程序要求严密，方法要求得当，结果要求公正，需要我们不断地夯实各项管理工作基础，推进精细化管理，才能不断推进企业管理各项水平的提高，才能达到绩效管理的最佳目的。

4.绩效管理在工作中要注意的几个问题

（1）注意管理制度的完善。要结合单位实际，明确部门岗位的职责范围，用制度管人，避免考核中的争议，提高工作效率。

（2）对工作程序和流程，包括各个环节的衔接要科学规范。

（3）制定考核内容时，能量化的要量化到位。

（4）注重过程中的监督和检查。