财务处绩效考核精选(九篇)

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第1篇：财务处绩效考核范文

一、我国高职院校财务管理普遍存在的问题及原因

1.重核算、轻管理，资金使用效益低下

我国高职院校财务管理长期停留在传统的“报账型”模式下，习惯于记账、算账和报账，反映了资金运动的过程和结果，忽视了事前预测、事中控制和事后分析，缺乏有效的财务分析和效益考核，无法科学考核资金的使用效率。这种财务管理工作的被动性，难以发挥对学校财务活动的指导作用，无法为领导和各级管理层提供有价值的参考资料，无法适应高职教育发展的需要。

2.财务管理制度不完善，经济行为缺乏依据

高职院校财务制度是否健全和完善，决定着高职院校财务管理水平的高低，对于高职院校加强财务管理、组织收入、控制支出、提高资金使用效率等方面，起着举足轻重的作用。然而，高职院校在预算管理、收支管理、基建财务、资产管理等许多方面存在着制度不健全、管理粗放的问题。

3.预算管理流于形式，部门之间权责不清、职责不明

高职院校预算是学校完成年度事业计划和工作任务的货币表现，是学校日常组织收入和控制支出的前提与依据。预算管理是高职院校财务管理的起点，也是财务管理的核心和关键。然而，高职院校编制财务预算方法落后，缺乏资金预测及总体调控的管理意识，预算内容不实、预算约束不强和预算执行不力等问题，使预算流于形式。

4.财务管理过分强调服务，导致监督职能日渐弱化

财务监督是《会计法》赋予财务人员的权力，高职院校财务人员必须对高职院校财务活动的合法性、合规性进行监督。财务监督是高职院校财务管理工作的重要职能之一，但事实上，高职院校财务管理工作仍处于以教学为中心的“服务型”财务，一直难以向“预算、控制、分析、参与决策”为主的“管理型”财务升华。

5.资金缺乏与资金浪费同在，缺乏成本效益观念

我国的高职院校大部分是由普通中专学校合并组建而成的，大多数高职院校在教学设施、师资力量、教学管理、教育经费等方面都远远比不上普通高校，切实落实教育优先发展的战略地位与实际教育经费短缺的矛盾十分尖锐。同时，尽管高职院校财务管理制度和方法经过多年发展有了很大进步，但内控制度还存在薄弱环节，资产安全保障存在隐患，资产损失浪费现象比较严重。这主要是高职院校普遍不重视教育成本核算、成本效益观念不强、缺乏经营意识而造成的。

二、树立财务管理创新理念，构建财务管理评价指标体系

良好的财务管理评价体系，对确保高职院校持续健康快速发展，起着重要的保障作用。以宝鸡职业技术学院为例，随着学院自的扩大，涉及办学活动的经济业务和经济行为呈现出了复杂性的新局面。针对我国高职院校财务管理中存在的普遍性问题，结合学院的发展实际，笔者认为，树立财务管理新理念，创新内部财务制度建设，建立符合市场经济要求、与高职院校改革步伐相适应的财务管理评价体系，是当务之急需要解决的问题。

1.创新财务管理理念和思路

根据国家《会计法》《高等学校财务管理制度》《事业单位国有资产管理办法》等规定，构建稳健型理财的基本框架、公正透明的预算管理体制、科学合理的绩效评价指标、约束有效的财经制度体系和完善的内部控制制度，以财务管理评价指标进行量化管理，科学、合理、高效地利用现有资源，将财务管理职能从“服务型”向“管理型”升华，提高财务管理水平。

2.完善财务管理制度

依据国家有关法律、法规和财务规章制度，结合学院实际情况，及时制定或修订各种财务管理制度，形成完善的财务管理制度体系，是构建财务管理评价体系的基础工作。建立健全各项财务规章制度；明确各项收支管理办法；明确内部各部门的各种分配政策和管理办法；明确维护学校权益、确保资产完好和充分利用的管理办法；明确规范经济行为的管理办法；按照《会计基础工作规范》的规定，加强内部会计管理体系、会计人员岗位责任制度、账务处理程序制度、内部牵制制度、稽核制度、原始记录管理制度、定额管理制度、计量验收制度、财产清查制度、财务收支审批制度、财务分析制度等制度体系建设。以制度的方式规定出纳员报销工作流程和标准、记账凭证制作流程和标准、会计账务处理工作流程和标准、会计账簿输出及打印标准、票据领购及票据填制标准、工资核算及发放工作审批流程等工作规范，通过绩效考核结果兑现奖惩，使各项财务管理工作有序进行。

3.构建高职院校财务管理评价体系

（1）财务管理评价体系的主要内容。财务管理评价体系包括三个要素：评价指标、评价标准和评价方法。指标包括财务综合实力指标、财务运行绩效指标和财务发展潜力指标。

构建财务管理评价体系要采用采用综合评分法、功能系数评价法、指标评价法的等科学的方法，对财务管理评价体系中的指标内容予以分解，层层落实标准，做到标准全覆盖。

（2）财务管理评价体系的形式。财务管理评价体系最终要求形成《宝鸡职业技术学院财务管理工作手册》、《宝鸡职业技术学院财务管理工作程序文件》。这两个文件涵盖了财务管理工作的全部过程和内容。《财务管理工作手册》主要涵盖财务管理过程的具体工作规范、流程，体现出体系标准和内容的所有细节；《程序文件》是指财务管理过程所有相关的管理制度、细则、办法，是财务管理的法律依据。

4.开展预算绩效评价，提高资金使用效果

为加强预算资金支出的“追踪问效”管理，需要建立预算编制、预算执行到绩效评价全过程的财务预算管理体系。把学校部门预算和综合预算合二为一，学校所属各部门按要求编制预算，细化预算编制单位，实行预算经费定员、定额管理，对专项经费实行滚动预算，完善预算的调整时间、方法、程序等方面的制度。通过对财务支出的综合效益进行评判，判定支出行为和支出结构的合规性、合理性和有效性，并据此调整和优化财务支出结构。通过加强财务资金支出管理和绩效监督，向管理和效益要潜力，促进各系部、部门增强责任意识，强化绩效观念，提高财务资金使用效益。

三、财务管理评价体系的应用

1.构建财务管理评价体系运行过程

（1）成立认证机构，培训相关人员。财务处成立以分管财务的院长为组长的领导小组，委托财务处长具体负责体系的建立实施，工作机构设在财务处。同时，对各级财务人员进行培训，要求所有与财务管理有关的员工具有服务意识和责任意识，并进行相关的职责培训。

（2）确定财务处财务管理工作职责和目标。财务处工作目标是在学院党委领导下，围绕学院发展的大局，为各层次对象提供优质服务，并围绕这个目标制定《质量管理手册》和《程序文件》。

（3）明确各岗位工作人员的工作职责、权限及相互关系。根据《会计法》、《会计基础工作规范》要求，明确财务管理应设置的工作岗位。各岗位的工作职责要体现出财务工作的相互牵制原则，同时又要将整个财务管理过程作为一个有机整体考虑。财务工作设置出纳员、记账会计、非税收入管理、固定资产管理、票据管理、预决算及报表管理、学费收缴管理、工资核算发放等岗位，根据工作量的大小、日常工作的紧密程度、相互牵制原则将上述岗位分配给相关人员担任。

（4）编写《财务管理手册》和《程序文件》。财务处需要建立文件化的体系，通过文件制定方法，然后按文件试运行，有利于体系的实施、保持和改进。因此，体系文件的方式和详略程度，必须结合财务处的现状、财务管理的复杂程度和会计人员的素质等综合考虑。整理、分析现有财务管理文件，对以前行之有效的文件要尽量保留。根据财务管理现状，制定、修订财务管理文件，按规定对文件进行审查，经分管院长批准后报院党委会或院长办分会讨论通过，并以学院文件方式予以执行。

2.以绩效评价为导向，优化财务管理工作环境

要发挥绩效考核对整个财务管理评价系统的信息反馈作用，首先需要确定哪些是完成工作必须的绩效要素。要素明确，才能有针对性地对学院内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与学院所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

（1）建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。结合学院的实际情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，然后贯彻执行。

（2）完善绩效工作标准。确保向所有的考核对象提供明确的绩效标准，建立客观而明确的管理标准，改变过去员工考核中定性成分过大、评价模糊等不足，定量考核，用数据说话，以理服人。

（3）注重绩效考核反馈。考核中，要保证考核者与被考核者有频繁接触，及时将考核结论酌情告知员工，在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

3.财务管理工作效果分析及其奖惩

定期地由财务处内审员进行内审和管理评审，从筹资、使用到现有资源的利用，有制度，有措施，有执行，有监督，有效果，有评价，有问责，形成良性运行机制，对财务管理工作进行自我诊断和自我评价。在确认体系运行正常、有效时，制作《财务管理工作绩效考核表》发放到学院各部门及部分学生代表，对财务管理评价体系运行结果予以评价，找出不足，整改提高，兑现奖惩。

第2篇：财务处绩效考核范文

[关键词]平衡计分卡；战略执行；绩效考核。

中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景

企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。

为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂年度“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划年度工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对年度目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。

二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法

（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵

平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法

1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立

根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《年度目标策划示意图》。

在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《年度工作目标》，共包括核心衡量指标56项。

同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂年度工作目标二级分解》。

按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《年度工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《年度部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《年度岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。

2.目标指标体系的过程控制

榧忧扛飨钪副甑墓程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《年度费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《年度岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂年度12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。

3.目标指标体系的考核

为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。

在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。

4.持续改进

季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。

三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果

（一）企业目标指标体系更加系统、科学

1.企业目标指标体系得到量化

平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。

2.企业目标指标体系更加科学

通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。

（二）企业目标指标的达成实现了过程控制

过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。

同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。

（三）企业绩效考核工作更加全面

过去，企业的绩效考核工作往往只考核到部门级，对部门内部绩效考核工作关注较少，通过建立五级目标管控体系，同时将部门内部员工绩效考核作为部门级考核的内容之一，使考核工作更加全面。

第3篇：财务处绩效考核范文

〔关键词〕高校；财务管理；问题；措施

我国长期以来实行计划经济体制，高等教育是由政府统一管理的公益利事业，高校属于国家的全额预算单位，资金、招生、学生分配等由政府统一管理。但随着高等教育改革的深入进行，高校的角色发生了重大变化。《中华人民共和国高等教育法》规定：“高等学校自批准设立之日起取得法人资格。高等学校的校长为高等学校的法人代表。高等学校在民事活动中依法享有民事权利，承担民事责任。”这就使得高校的地位发生了根本性的转变。高校从依附于政府的事业单位到独立自主的法人、从计划经济到市场经济，这种角色的转变迫切要求高校财务管理从理念、目标到手段方法等各方面进行科学化、规范化改革。

一、高校财务管理存在的问题

随着改革开放的不断深入，我国高等教育已经取得了长足的进步，由精英教育逐步进入大众教育阶段，招生人数不断扩大与办学经费不足之间的矛盾也日益突出，高校财务管理工作中存在的某些弊端日渐成为制约高校进一步发展的突出问题。高校财务管理工作的局限性主要表现在以下几个方面：

1财务信息前瞻性不强、指导性不高。财务部门提供的会计信息主要是为学校领导进行各项决策提供科学依据。但是由于历史原因，目前的高校财务工作范畴仍然局限于记账、算账、报账，对内、对外只能提供有关的历史数据和基本信息的解释。工作流程侧重事后监督，相对忽视了事前预测、事中控制、事后分析。财务管理只停留在财务数据的核算，而没有深入地进行财务分析、效益考核、奖惩兑现。所以，目前财务部门提供的财务信息存在前瞻性不强、指导性不高的弊病。像学校融资筹资能力、负债能力测算、经济效益分析、办学成本测算以及如何根据国家对教育发展的要求和学校发展规划进行经济预测等财务信息向学校领导提供反映的不多，不利于学校领导运用财务信息进行工作决策。

2效益观念淡薄。由于体制原因，高校财务管理部门尚不能完全适应市场经济的环境，缺乏科学的理财意识，普遍存在着“等、靠、要”等现象，在开拓市场、开辟财源等方而缺乏积极进取精神。高校重大的投资决策没有科学、真实、可靠的可行性研究报告，盲目性较大，造成了部分高校一方面办学经费不足，另一方面有限的资金产生的效益却又低下。许多高校在利用自身优势、挖掘自身潜力方面显得不足，高校的智力资源和科研优势没有得到充分合理的开发，高校作为科学技术商品化的孵化器作用没有充分发挥，校办企业和高校科研优势及智力资源优势尚未有机结合，限制了高校的发展。

3预算编制不完善、执行不严格。预算是财务工作的指挥捧，高校各项经费收支应按部门预算来执行，但在实际工作中，由于预算编制时间过短，预算编制过程透明度不高等原因造成了部门预算不准确，预算内容不全面，编制的部门预算没有客观反映学校财务收支全貌和体现学校的工作重点和发展方向。在资金使用上，有些校领导未按预算安排使用资金，而是随意开口子、批条子，造成预算变更频繁，预算执行刚性不强的现象；还有些业务主管领导缺乏全校一盘棋观念，从自己分管部门或事务出发，不按部门预算使用经费，随意批经费，或者对于补助标准、提成方案等完全从本部门的情况考虑，很少顾及校内其他部门，这样就容易造成互相攀比，挫伤了一些部门和职工的积极性，同时也使部门预算丧失了约束力。

4财务管理体制有待进一步完善。高校在计划经济体制下形成了“统一领导、集中管理”的财务管理体制，这种体制的好处是行政权力集中，便于直接管理，可以集中财力办大事。在计划经济向市场经济的转轨过程中，高等学校没有从根本上理顺财务管理关系，陷入了传统国企“一统就死，一放就乱，一乱就统，一统又死”的恶性循环。现在大部分高校以财务处为学校的一级财务管理机构，作为上有校级领导、下有各个部处的财务处，很难从中协调上下的关系；其次，由于小团体思想作怪，个别基层单位亏损了向学校伸手要钱，盈利了向学校少交钱甚至于不交钱，更有甚者其会计资料严重失实，无法真实地反映本单位的财务状况和经营情况，这都造成了财务管理上的漏洞和资金的流失，影响高校的可持续发展。

5内部控制制度不健全。纵观各高校发生的违纪违法案件，无不与单位内部控制内容、范围不全面、内部控制执行弱化、监督制约机制不健全，没有达到《会计法》规定的内部控制的要求有关。高校内部控制制度不健全主要表现在：（1）内部控制范围不全面。有些高校往往强调对财政性资金的内部控制，而弱化对预算外资金的内部控制；有些高校未将二级单位财务和校内结算中心纳入内部控制的范围，或控制不严，监督不力，致使校内结算中心出现非法集资、高息揽存、发放贷款等违规资金运作现象。（2）内部控制的内容不全面。如有些高校未建立重大建设和投资项目论证、决策机制等内部控制制度，导致对外投资决策失误，造成投资损失。（3）内部控制执行不严。有些学校虽建立有内部控制制度，但没有严格执行，制度形同摆设。

二、改善高校财务管理的主要措施

产生上述问题的原因是多方面的，有体制层面的原因，也有运行机制层面的原因；有主观方面的原因，也有客观方面的原因。首先高校领导要提高对财务管理工作重要性的认识。在管理体制和运行机制方面，必须按照市场经济的规范要求重建高校的财务管理体制和运行机制，促使高校向理性的经济人转变，为高校发展提供制度保障。财务管理在高校的管理工作中处于相当重要的位置，要切实采取以下几方面措施，提高财务管理水平。

1提高财务分析能力，为重大决策提供依据。以往的高校财务管理工作，重点是财务数据的核算，忽视了对学校重大决策从财务管理的角度提供积极建议。因此，高校财务管理工作不但应该重视记账、算账、审核、报销等各项日常工作，同时也要拿出必要的人力和精力，研究会计报表和日常核算资料，开展经济效益的分析。通过财务分析工作，降低学校重大决策的财务成本，为学校的健康发展提供优质的财务顾问服务。

2强化高校成本效益观念。高校财务制度改革必须强制要求高校加强成本费用核算，编制和报送成本报表，为高校发展计划、决策提供真实可靠的成本费用信息资料。为更好地建立高校成本核算制度，高校会计核算基础必须作根本的改革，即采用权责发生制会计基础，合理规定高校活动成本范围、成本项目、成本计算方法和费用支出分配办法，以便真实、可靠、准确、完整地核算高校活动的资源耗费情况。高校成本核算不仅是完善高校会计核算的客观需要，也是高校开展绩效管理、考核评价高校财务运行绩效的必然要求。同时，还是建立科学规范的高校活动成本补偿与成本分担机制、制定高校财务政策的客观需要。

3强化预算管理，严格执行部门预算制度。部门预算改革是我国预算管理制度的一项根本改革，它要求高校从预算编制开始严格按照部门预算的有关规定进行基本数据收集，按照高校计划、高校规模和定员定额的有关规定准确地编制部门预算，按照财政部门和主管部门批准的部门预算严格执行和有效控制，按照规范的程序进行预算调整。高校财务制度应当按照部门预算管理的要求，对高校预算编制、预算执行、预算调整以及收支核算管理及财务报表编报等进行重新规范，确保部门预算改革措施在高校的贯彻实施，有效防止部门预算与单位预算“两张皮”现象的再发生。

4理顺高校财务管理的体制。《高等学校财务制度》规定：高等学校应实行“统一领导，集中管理”的财务管理体制；规模较大的高校可以实行“统一领导，分级管理”的财务管理体制。不管执行那一种财务管理体制，各个高校要结合本校的实际情况，在不违反国家和主管部门有关规定的前提下，经校领导集体研究确定并明文颁布，一经确立，不得随意变更。其次明确高校财务处作为学校一级财务机构，在校长或主管副校长的直接领导下，统一管理学校的各项财务工作，其主要职能是负责全校范围内的财务管理和确定范围内的会计核算，任何单位和部门的财务活动都不能游离于学校财务处的管理监督之外，财务处要参与学校经济活动方面的决策，凡学校的重大开支、校内有关部门代表学校签署涉及学校经济活动方面的协议、合同和其他文件，均应征求财务处的意见，学校所有涉及收费的业务均应由财务处负责组织实施，任何单位或个人没有财务处的委托或同意均不能向学生收费。

5完善内部控制制度。强化内部控制，完善单位内部会计控制制度，真正做到不相容职务相互分离、相互制约、相互监督，是提高高校财务管理的有效措施。当前高校要特别重视货币资金、校内结算中心、实物资产和工程项目的内部会计控制问题，并针对不同的控制对象，相应制定不同的内部控制制度。单位内部会计监督制度应当符合下列要求：（1）记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约；（2）重大对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项的决策和执行的相互监督、相互制约程序应当明确；（3）财产清查的范围、期限和组织程序应当明确；（4）对会计资料定期进行内部审计的办法和程序应明确。

6建立科学规范的高校运行绩效考核评价体系，为高校绩效考核评价提供依据，为政府相关部门的宏观决策提供参考。现行《高校财务规则》虽然对高校财务报告和财务分析作出规定，但财务分析只停留在对单位预算执行情况、财务状况、收支情况及经费自给水平、定员定额情况、财务管理情况等一般性分析层面。这些分析所得出的结论只能反映高校财务运行的一般情况，根本不能反映高校整体的业绩和效率、效果、效益，离绩效考核评价还有很大的距离。建立科学规范的高校运行绩效考核评价体系，有利于政府主管部门对高校的绩效作出客观的评价。

7提高财务管理人员素质。高校各项事业的快速发展对财务管理队伍整体管理水平、人员素质和业务能力提出了新的、更高的要求。高校的财务管理人员，不能仅仅满足于记账、算账、报账，而要将视野扩展到管理活动的广阔领域。高校事业的大发展，要求财务管理必须作为高校基本的管理控制机制之一，这对财务管理人员提出了新的要求。因此，财务管理人员通过业务培训，不断学习、提高和充实专业知识，优化知识结构，是改进高校财务管理、提高办学效益的关键所在。

综上所述，高校财务管理工作要在做好传统的记账、算账、报账等工作的同时，做好学校财务的预测、控制、分析和管理等各项工作，把工作重点转移到以提高资金使用效率、开拓资金来源、提高办学效益上来，保证和促进教学科研工作的顺利发展。

参考文献：

[1]罗绍德。新编预算会计。暨南大学出版社[M]，2002，（10）

[2]阎达五，赵西卜。关于我国企业会计准则和事业单位会计准则合一问题的思考[J].当代财经，2003，（3）

[3]章晨。关于高校转变经济增长方式的会计思考[J].教育会计研究，2001，（4）

第4篇：财务处绩效考核范文

――中国烟草四川省公司、四川省烟草专卖局人事劳资处副处长 钟晓敏

实现人力资源信息化管理，是中国烟草四川省公司、四川省烟草专卖局(以下简称四川烟草)贯彻省公司于2004年提出的打造“数字川烟”工程的一个重要组成部分。同时，也是四川烟草人力资源管理改革的重要支撑。四川烟草现辖22个市州烟草专卖局(公司)、163个县(市、区)局(营销部)和进出口直属公司，现有在职职工1.7万多人，加之退休人员达2万之多，人力资源管理作为日常工作十分繁复。

要求：动态集中

为了更好地实现人力资源集中管理，向现代化人力资源管理迈进，迎接市场化的挑战，目前，四川烟草正在从职务管理向岗位管理、职工身份界限淡化、薪酬分配制度以及绩效考核4个方面转变，大力进行人力资源管理改革。四川烟草人事劳资处副处长钟晓敏说：“这四块改革，都需要大量的数据支持，如果不引进信息系统，而靠人工操作，肯定是寸步难行，就是我们的人力资源改革方案出来之后也实现不了”。

由于四川烟草原来的人力资源管理软件，只是一个静态的人事信息基础数据库，已无法适应不断深化的人力资源管理改革，四川烟草必须上马一个能够支持实时、动态数据生成和分析的人力资源管理系统，才能满足其处于动态状态下的改革需求。同时，由于四川烟草的人力资源改革也处于边改革边探索阶段，新的人力资源管理系统必须能对其人力资源管理改革起到提醒、借鉴作用，即这个系统应该具有先进的人力资源管理理念、集团性的人力资源系统操作经验，才能担当起支撑整个人力资源改革的重任。因此，四川烟草在考察了全国有影响的几家软件公司后，通过招投标的方式，选定了用友NC人力资源管理系统。

模块化方式保证系统可拓展

2006年3月中旬，用友项目组完成四川烟草人力资源管理信息化系统需求调研工作，形成需求调研报告，并通过四川烟草人事劳资处审定。需求报告的审定，标志着四川烟草人力资源管理信息化项目建设有了详细建设目标，使系统建设有了最基本的依据。

按照总体规划、分步实施的原则，从2006年4月初到2006年7月，项目组在成都市烟草专卖局(公司)进行人力资源管理信息系统的试点实施工作。在系统试点实施过程中，先后进行组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、薪资管理、福利管理、绩效考核管理、合同管理、政策制度管理等模块的初始化，并开始组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、薪资管理、绩效考核管理等模块的试运行，除此之外还搭建好了招聘、培训、人力资源规划等模块，为以后的系统拓展建设做好准备。

试点、分步实施、模块初始化、系统试运行，为什么要做这些工作？钟晓敏说，因为四川烟草的改革在不断深入，组织结构在不断调整，相应的人力资源管理模块也要不断进行调整。这对软件系统的开放性、拓展性有着非常高的要求。换句话说，这也是当初四川烟草最终选择用友人力资源管理系统的一个重要原因。

为了保证系统的可扩展性，使其以后能够随着四川烟草人力资源改革的不断深入进行灵活调整，项目组在项目实施的过程中，采用先模块化后优化的推进方式，起到了很好效果。通过业务人员的深入参与和实施人员的紧密配合，先完成人力资源本身业务功能在系统内的模块化，然后随着改革的步伐，逐步进行业务的优化，起到了事半功倍的效果。这一点，在薪酬应用上体现得尤为明显，采用先模块化的手段，使业务人员深入了解系统的强大功能，然后通过逐步优化的方式，达到管理流程的不断优化和工作效率的全面提高。

软件理念与改革目标不谋而合

在实施过程中，用友项目组对成都市公司关键用户进行了多次培训，使关键用户能初步承担起系统支持工作。同时，项目组也对成都市局(公司)各县公司最终用户进行了多次培训，并且留有专人对各县公司最终用户在操作中出现的问题进行指导。钟晓敏说，系统的顺利实施，与系统的可扩展性有关，与用友项目组扎实的工作有关。更重要的是，构成这个系统的各个模块，其本身所具备的功能和人力资源管理理念，与四川烟草改革的大背景有关，恰好和四川烟草追求的改革目标不谋而合。而且用友的人力资源软件开发经验和软件理念，也为四川烟草改革的某些方面提供了借鉴。比如，在岗位与职务管理上，原来成都烟草的职工全部采用职务管理方式，只要职务相同，不论任何岗位，职工的收入基本一样，很难体现出按劳分配的原则，难以调动职工的积极性。通过人力资源管理改革并以用友人力资源管理系统作辅助，进行岗位管理、劳动测评，将职务管理转变为岗位管理，只要在同一岗位，待遇标准都是一致的，再通过绩效考核，在同岗同薪的基础上，通过绩效奖金分配实现多劳多得，充分调动全体职工的积极性。

在薪酬管理方面也是如此。四川烟草职工队伍结构比较复杂，有在岗职工和离岗待退职工，在岗职工又分为在册职工和聘用职工，薪酬管理工作量非常大。但现在，通过实施工资总额控制，各市州公司的薪酬分配必须在总额预算以内，要有总额预警，要有每月实施情况、汇总情况，要把每个职工分配方案的一些具体数据体现出来。因此，四川烟草进一步对人力资源管理理念有了认识，在业务水平上有了明显提升。

四川烟草是烟草行业第一个在全省范围内进行统一人力资源信息化管理的单位。烟草行业的管理，包括其人力资源管理，最大特点是高度集中，实行国家局管理省局领导班子、省局管理市州局领导班子的垂直管理模式。因此，在人力资源管理方面一直存在着行政管理比较多的情况，即偏重国家机关事业单位的人力资源管理模式。显然，这与整个烟草行业越来越强烈的市场化走向相悖。目前，由于人力资源改革取得了初步效果，人力资源信息化管理也取得了阶段性成果，四川烟草正在被同行视为样板，参观、取经的同行纷至沓来。

四川省烟草项目情况

1.使用模块：人力资源规划、组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、绩效管理、薪酬管理、福利管理、合同管理、政策制度管理、招聘管理、培训管理、综合报表。

2.项目的总体进度如下：

2006年3月中旬

完成四川烟草人力资源管理信息化系统需求调研工作，完成需求调研报告撰写。 需求报告的审定标志着四川烟草人力资源管理信息化项目建设有了详细建设目标，使系统建设有了最基本的依据，为项目的整体推进树立了一个里程碑。

2006年2月中旬到3月中旬

项目组完成了省公司对职务职能管理、人员信息管理、薪资系统建设，满足省公司人劳处和财务处在人员薪资管理上的核算和分析要求。

第5篇：财务处绩效考核范文

高校教育经费管理机制不断改革，教育经费核拨方式也随之创新，预算管理已日益成为高校财务管理的重要组成部分。目前，高校预算管理整体水平不高，预算编制缺乏科学性和前瞻性，支出绩效评价机制不健全，预算编制与预算执行脱节，这些已影响到高校的健康可持续发展。因此，如何提升预算管理水平，统筹各项财力配置，增强收支安排的科学性，是当前高校迫切需要研究的主要问题。

关键词：

高校;预算管理;主要问题;对策分析

引言

高校预算管理是充分发挥财务管理和监督职能、提高资金使用效益的前提和基础,是高校教育事业发展的有力保障,加强预算管理不仅有利于高校控制财务风险,全面推进依法治校、深化财务体制改革、优化支出结构，更有利于促进高校教育事业稳定、健康和可持续发展。当前，高校预算管理普遍存在着一些突出问题，这些问题已成为高校健康可持续发展的制约因素。因此，高校如何加强预算管理，提升预算管理水平，提高预算编制的科学性、前瞻性以及预算执行的可操作性，发挥资金投向在实现教育事业发展中的保障、导向和激励作用，确保学校支出结构优化、资源有效整合、教育事业稳定发展，是当前高校预算体制改革的急需研究的主要问题。

一、高校预算管理存在的主要问题

1.预算编制缺乏全面性和科学性。当前，许多高校预算编制缺乏全面性和科学性，突出表现为：（1）预算编制随意性大，缺乏必要的调研和论证，预算编制人员根本不清楚学校的运行及建设发展情况，闭门造车。（2）只考虑当年年度发展任务及资金需求，支出安排“碎片化”，力求做到收支平衡，没有分析上年度项目执行情况，只有评估上年度项目执行的基础上，才能调整原列入预算项目；预算编制没有考虑学校的战略需要，没有与学校的中长期发展规划相衔接。（3）预算编制缺乏弹性，没有根据预算执行情况做必要的调整。（4）预算编制与预算执行脱节，内外预算“两张皮”现象明显。2.预算评价考核机制不健全。调查发现：一些高校“重编制，轻分析，轻评价”，在预算管理过程中，存在着项目绩效观念淡薄，成本效益意识缺乏，没有引入绩效评价因素，没有建立有效的激励约束机制，与相关责任人的经济责任脱钩；或者考评流于形式，方法过于简单，评估指标不健全，支出安排与预期经济社会绩效目标结合不严密，支出盲目性大，与预算执行效率、监督检查结果、实施效果等脱节，预算支出绩效评价机制不健全，预算执行缺乏有效监督和问责机制，导致高校不能适应预算绩效管理的需要，无法发挥预算资金的导向作用。3.预算控制体系不完善，预算编制与执行相脱节。当前，许多高校只注重预算的编制和下达，而对于预算的执行过程缺乏有效的监督，高校领导以及预算管理相关负责人对预算执行情况无法掌握，造成实施结果与高校预算的目标相背离。一些学校由于监督控制体系不完善，编制预算中的项目和用途出现随意变更和增减现象，还有的学校预算执行进度很不均衡，上半年执行进度特别缓慢，年底为完成年度指标任务，突击花钱，甚至擅自变更预算支出用途，还有部分高校出现项目资金结转结余较多的现象，较多的结转结余资金直接影响本校下年度财政资金的拨付额度，造成该校不必要的损失。尤其是实行国库集中支付后，高校在实际操作过程中普遍存在项目之间资金互相挪用的问题以及“寅吃卯粮”的现象，导致该项目建设任务完成，控制指标使用完毕，而国库支付系统中项目资金尚有结余；或者出现国库支付系统中某些项目资金已使用完毕，预算项目控制指标尚有结余，项目建设尚未完成的情况。高校普遍存在项目资金循环使用、“拆东墙，补西墙”等挪用资金现象，导致国库集中支付系统的项目支出与实际项目支出相背离，预算编制与预算执行相脱节。4.领导层重视度不够，经费管理部门预算管理意识不强。高校编制预算一般是按照财政预算批复，结合学校实际情况在确定收入和上年结转结余资金的基础上安排年度支出，按照“以支定收，收支平衡”的原则编制的收支财务预算。多年来，许多高校缺乏自主办学的理念，全面预算管理意识不强、宣传不力，重视度不够，缺乏中长期规划管理意识，高校领导关心的是学校的年度收支是否达到平衡，是否会出现预算“赤字”的状况，根本没有考虑学校的中长期发展规划来科学编制预算；高校各职能部门没有发挥其经费预算管理的积极性，由于财务处自身条件有限，仅依靠财务处无法完成预算的编制、预算执行监督以及绩效评价；预算项目的立项论证、预算项目的分配指标、预算项目支出范围、项目经费的使用审核、审批等必须由各职能部门共同参与，才能形成科学、合理、全面的预算方案。

二、加强高校预算管理的对策建议

预算管理是高校财务管理的主要组成部分，是高校提升办学水平，激发办学活力的重要因素，也是高校实现健康和可持续发展以及实现战略目标的财力保证。因此，高校应加强预算管理，建立和完善预算绩效考核机制，加强预算执行的控制和监督，丰富预算编制内容，提高预算编制质量和预算管理水平，强化预算管理意识，实现高校资源的优化配置，提高资金的使用效益，促进高校的健康可持续发展。为此，笔者提出以下对策：1.强化预算管理意识，健全和完善预算管理机制。高校的领导者要在思想上认识在预算管理在高校财务管理中的重要性，要按照“总结经验、正视问题、明确目标、突出重点、务求实效”的思路，进一步深化预算管理体制改革，充分认识到预算管理对加强财务管理的重要性，科学的预算管理对学校资源的优化配置起到的重要作用；将有限的资金用在刀刃上，真正组织好学校预算管理的有效实施。领导者应带领相关人员发挥预算监督职能，在完善配套制度、机制等方面取得新突破，使预算的编制和执行有章可循，增强预算管理的执行力和约束力，建议成立预算管理委员会，主要负责预算编制和预算调整的审议、学校各项经济政策和制度的审议、对学校重大财经决策进行科学合理的论证、研究学校的重大经济问题，并向校长办公会或党委会提出决策建议和意见。预算管理委员会由各主要职能部门的直接领导组成，充分发挥各职能部门的积极性，群策群力，对学校预算项目进行论证、监督和管理，避免预算编制及执行的盲目性。现代化的高校更应该运用现代化的信息化管理手段，对预算管理进行全过程的监督、控制和管理，及时向学校预算管理决策机构反馈各预算项目执行情况的即时信息，以便做出科学的预算调整。提升规划编制质量，促进财政可持续发展。2.建立和完善预算绩效考核机制。高校应建立健全预算绩效考核机制，确定预算绩效考评的领导组织机构，把绩效管理的理念全面引入到高校的财务预算管理中，从资金分配管理转向重预算编制、执行和监控全过程的绩效管理；从预算规划、编制、执行及管理全过程全方位进行监督和管理；在优化预算资金分配的同时增加绩效考核内容，实现绩效考核工作规范化、法制化、制度化；制定一套适合本单位的预算绩效评价指标体系，将支出安排与预期经济社会绩效目标相结合，与预算执行效率、监督检查结果、实施效果等挂钩，对预算绩效执行情况进行评价，根据一定的评价程序，做出科学的分析判断，为下年度的预算编制提供依据，根据对预算执行效果，增减下一期的预算分配数额。3.加强预算执行的监督和控制，建立跟踪问效机制。建立事中绩效报告和跟踪问效机制，定期召开预算执行进度汇报会并对预算执行情况进行定期通报，以加快预算执行为突破口，转变预算惯性思维，对预算执行进度缓慢的单位，由项目管理人员从资金申请、预算细化、预算执行、绩效考核等各链条逐项分析存在的问题，围绕存在的问题展开自查，对监督检查中发现的不符合项目资金使用规定的问题，限时及时整改，并且督促整改到位，保证预算编制与预算执行的对接，使预算管理向着健康合理的方向发展。4.充分调研和论证，完备预算编制内容，提高预算编制质量。高校财务部门应逐步适应财务管理新常态，集中财力，全面深化预算体制改革、优化支出结构，提升预算管理水平，提高预算编制质量，强化预算编制的前瞻性，增强收支安排的科学性，统筹各项财力配置，形成“全员参与、全过程、全方位、即时动态的预算管理模式。具体要求：（1）预算编制前期，财务部门一定要到时各院系部门调研，因为自身编制条件有限，所以要充分听取二级院系的意见，并要求各院系部门根据本部门所承担的工作任务和发展重点，压缩一般性支出，自行编制本单位下年度预算，接下来，财务部门对各院系部门上报的预算项目组织专家进行评审论证，在对项目进行充分可行性分析的基础上，做出预算分配方案。（2）完善预算控制系统，使预算管理与适时的动态调整相结合。一方面要强调资金使用单位预算编制的精确度；另一方面，给予资金使用单位一定的预算执行弹性，在有效的监管机制下，允许资金使用单位根据自身发展实际需要，适时适度进行动态调整，确保有限的资金用在刀刃上，提高项目资金的使用效率。（3）利用科学的预算编制方法，把有限的资源合理配置到最能达到高校发展规划目标的项目上。要全面了解各部门的工作计划及经费需求，编制中长期规划，分别建立师资人才队伍建设、学科建设、科研管理、教学管理、后勤管理等专项建设项目库，并不断更新和完善。（4）高校预算编制应全面落实“收支两条线”的规定，把各项收入全额纳入预算管理，推行综合财务预算，全面实行“以收定支”的规范化管理。（5）建立资产管理与预算管理相结合的新模式，打破两种管理“两张皮”的状况，丰富和完善预算编制的内涵，国有资产管理软件与财务管理软件及时对接，及时掌握国有资产的安全、完整、配置及有效利用情况，从而使得部门的预算编制更为系统和完整，提高预算编制的合理性和科学性。

三、结语

总之，高等院校应进一步强化综合预算管理的意识,完善预算控制系统，突出预算管理职能，全面考虑预算编制因素，缩短预算编制周期，规范审批流程，实现高校整体发展战略与预算管理的对接，严格遵循预算管理的闭环运行模式，强化预算的严肃性，提升预算的执行力和控制力。通过逐步渗透，最终形成“全员参与、全过程、全方位”的预算管理格局，达到严格按预算控制支出的目的；同时，认真研究预算方案，实现计划与执行的对接，提高预算方案的可执行性以及可操作性。

参考文献：

[1]王莉.高校预算管理存在的问题及对策研究[J].财会学习，2016（2）

[2]郭海平.高校财务预算管理存在的主要问题及对策建议[J].武汉轻工大学学报，2016（5）

[3]邢渊媛.事业单位预算管理[J].经济研究导刊，2014（1）

第6篇：财务处绩效考核范文

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）05-106-02

引言

高校预算管理是充分发挥财务管理和监督职能、提高资金使用效益的前提和基础，是高校教育事业发展的有力保障，加强预算管理不仅有利于高校控制财务风险，全面推进依法治校、深化财务体制改革、优化支出结构，更有利于促进高校教育事业稳定、健康和可持续发展。当前，高校预算管理普遍存在着一些突出问题，这些问题已成为高校健康可持续发展的制约因素。因此，高校如何加强预算管理，提升预算管理水平，提高预算编制的科学性、前瞻性以及预算执行的可操作性，发挥资金投向在实现教育事业发展中的保障、导向和激励作用，确保学校支出结构优化、资源有效整合、教育事业稳定发展，是当前高校预算体制改革的急需研究的主要问题。

一、高校预算管理存在的主要问题

1.预算编制缺乏全面性和科学性。当前，许多高校预算编制缺乏全面性和科学性，突出表现为：（1）预算编制随意性大，缺乏必要的调研和论证，预算编制人员根本不清楚学校的运行及建设发展情况，闭门造车。（2）只考虑当年年度发展任务及资金需求，支出安排“碎片化”，力求做到收支平衡，没有分析上年度项目执行情况，只有评估上年度项目执行的基础上，才能调整原列入预算项目；预算编制没有考虑学校的战略需要，没有与学校的中长期发展规划相衔接。（3）预算编制缺乏弹性，没有根据预算执行情况做必要的调整。（4）预算编制与预算执行脱节，内外预算“两张皮”现象明?@。

2.预算评价考核机制不健全。调查发现：一些高校“重编制，轻分析，轻评价”，在预算管理过程中，存在着项目绩效观念淡薄，成本效益意识缺乏，没有引入绩效评价因素，没有建立有效的激励约束机制，与相关责任人的经济责任脱钩；或者考评流于形式，方法过于简单，评估指标不健全，支出安排与预期经济社会绩效目标结合不严密，支出盲目性大，与预算执行效率、监督检查结果、实施效果等脱节，预算支出绩效评价机制不健全，预算执行缺乏有效监督和问责机制，导致高校不能适应预算绩效管理的需要，无法发挥预算资金的导向作用。

3.预算控制体系不完善，预算编制与执行相脱节。当前，许多高校只注重预算的编制和下达，而对于预算的执行过程缺乏有效的监督，高校领导以及预算管理相关负责人对预算执行情况无法掌握，造成实施结果与高校预算的目标相背离。一些学校由于监督控制体系不完善，编制预算中的项目和用途出现随意变更和增减现象，还有的学校预算执行进度很不均衡，上半年执行进度特别缓慢，年底为完成年度指标任务，突击花钱，甚至擅自变更预算支出用途，还有部分高校出现项目资金结转结余较多的现象，较多的结转结余资金直接影响本校下年度财政资金的拨付额度，造成该校不必要的损失。尤其是实行国库集中支付后，高校在实际操作过程中普遍存在项目之间资金互相挪用的问题以及“寅吃卯粮”的现象，导致该项目建设任务完成，控制指标使用完毕，而国库支付系统中项目资金尚有结余；或者出现国库支付系统中某些项目资金已使用完毕，预算项目控制指标尚有结余，项目建设尚未完成的情况。高校普遍存在项目资金循环使用、“拆东墙，补西墙”等挪用资金现象，导致国库集中支付系统的项目支出与实际项目支出相背离，预算编制与预算执行相脱节。

4.领导层重视度不够，经费管理部门预算管理意识不强。高校编制预算一般是按照财政预算批复，结合学校实际情况在确定收入和上年结转结余资金的基础上安排年度支出，按照“以支定收，收支平衡”的原则编制的收支财务预算。多年来，许多高校缺乏自主办学的理念，全面预算管理意识不强、宣传不力，重视度不够，缺乏中长期规划管理意识，高校领导关心的是学校的年度收支是否达到平衡，是否会出现预算“赤字”的状况，根本没有考虑学校的中长期发展规划来科学编制预算；高校各职能部门没有发挥其经费预算管理的积极性，由于财务处自身条件有限，仅依靠财务处无法完成预算的编制、预算执行监督以及绩效评价；预算项目的立项论证、预算项目的分配指标、预算项目支出范围、项目经费的使用审核、审批等必须由各职能部门共同参与，才能形成科学、合理、全面的预算方案。

二、加强高校预算管理的对策建议

预算管理是高校财务管理的主要组成部分，是高校提升办学水平，激发办学活力的重要因素，也是高校实现健康和可持续发展以及实现战略目标的财力保证。因此，高校应加强预算管理，建立和完善预算绩效考核机制，加强预算执行的控制和监督，丰富预算编制内容，提高预算编制质量和预算管理水平，强化预算管理意识，实现高校资源的优化配置，提高资金的使用效益，促进高校的健康可持续发展。为此，笔者提出以下对策：

1.强化预算管理意识，健全和完善预算管理机制。高校的领导者要在思想上认识在预算管理在高校财务管理中的重要性，要按照“总结经验、正视问题、明确目标、突出重点、务求实效”的思路，进一步深化预算管理体制改革，充分认识到预算管理对加强财务管理的重要性，科学的预算管理对学校资源的优化配置起到的重要作用；将有限的资金用在刀刃上，真正组织好学校预算管理的有效实施。领导者应带领相关人员发挥预算监督职能，在完善配套制度、机制等方面取得新突破，使预算的编制和执行有章可循，增强预算管理的执行力和约束力，建议成立预算管理委员会，主要负责预算编制和预算调整的审议、学校各项经济政策和制度的审议、对学校重大财经决策进行科学合理的论证、研究学校的重大经济问题，并向校长办公会或党委会提出决策建议和意见。预算管理委员会由各主要职能部门的直接领导组成，充分发挥各职能部门的积极性，群策群力，对学校预算项目进行论证、监督和管理，避免预算编制及执行的盲目性。现代化的高校更应该运用现代化的信息化管理手段，对预算管理进行全过程的监督、控制和管理，及时向学校预算管理决策机构反馈各预算项目执行情况的即时信息，以便做出科学的预算调整。提升规划编制质量，促进财政可持续发展。

2.建立和完善预算绩效考核机制。高校应建立健全预算绩效考核机制，确定预算绩效考评的领导组织机构，把绩效管理的理念全面引入到高校的财务预算管理中，从资金分配管理转向重预算编制、执行和监控全过程的绩效管理；从预算规划、编制、执行及管理全过程全方位进行监督和管理；在优化预算资金分配的同时增加绩效考核内容，实现绩效考核工作规范化、法制化、制度化；制定一套适合本单位的预算绩效评价指标体系，将支出安排与预期经济社会绩效目标相结合，与预算执行效率、监督检查结果、实施效果等挂钩，对预算绩效执行情况进行评价，根据一定的评价程序，做出科学的分析判断，为下年度的预算编制提供依据，根据对预算执行效果，增?p下一期的预算分配数额。

3.加强预算执行的监督和控制，建立跟踪问效机制。建立事中绩效报告和跟踪问效机制，定期召开预算执行进度汇报会并对预算执行情况进行定期通报，以加快预算执行为突破口，转变预算惯性思维，对预算执行进度缓慢的单位，由项目管理人员从资金申请、预算细化、预算执行、绩效考核等各链条逐项分析存在的问题，围绕存在的问题展开自查，对监督检查中发现的不符合项目资金使用规定的问题，限时及时整改，并且督促整改到位，保证预算编制与预算执行的对接，使预算管理向着健康合理的方向发展。

4.充分调研和论证，完备预算编制内容，提高预算编制质量。高校财务部门应逐步适应财务管理新常态，集中财力，全面深化预算体制改革、优化支出结构，提升预算管理水平，提高预算编制质量，强化预算编制的前瞻性，增强收支安排的科学性，统筹各项财力配置，形成“全员参与、全过程、全方位、即时动态的预算管理模式。具体要求：（1）预算编制前期，财务部门一定要到时各院系部门调研，因为自身编制条件有限，所以要充分听取二级院系的意见，并要求各院系部门根据本部门所承担的工作任务和发展重点，压缩一般性支出，自行编制本单位下年度预算，接下来，财务部门对各院系部门上报的预算项目组织专家进行评审论证，在对项目进行充分可行性分析的基础上，做出预算分配方案。（2）完善预算控制系统，使预算管理与适时的动态调整相结合。一方面要强调资金使用单位预算编制的精确度；另一方面，给予资金使用单位一定的预算执行弹性，在有效的监管机制下，允许资金使用单位根据自身发展实际需要，适时适度进行动态调整，确保有限的资金用在刀刃上，提高项目资金的使用效率。（3）利用科学的预算编制方法，把有限的资源合理配置到最能达到高校发展规划目标的项目上。要全面了解各部门的工作计划及经费需求，编制中长期规划，分别建立师资人才队伍建设、学科建设、科研管理、教学管理、后勤管理等专项建设项目库，并不断更新和完善。（4）高校预算编制应全面落实“收支两条线”的规定，把各项收入全额纳入预算管理，推行综合财务预算，全面实行“以收定支”的规范化管理。（5）建立资产管理与预算管理相结合的新模式，打破两种管理“两张皮”的状况，丰富和完善预算编制的内涵，国有资产管理软件与财务管理软件及时对接，及时掌握国有资产的安全、完整、配置及有效利用情况，从而使得部门的预算编制更为系统和完整，提高预算编制的合理性和科学性。

第7篇：财务处绩效考核范文

【关键词】高校；绩效评价；激励机制

2005年英树志，曲立在《北京机械工业学院学报》上《我国高校绩效考核中存在的问题及对策》提出绩效考核循环，认为高校绩效考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环，高校要善于将绩效考核与激励机制一起构成一个控制系统。

高校预算绩效管理是将高校战略目标进行层层分解，并通过BSC、KPI等方法制定绩效指标体系，然后再通过确定绩效目标、编制预算和实行激励机制统一协调高校内部行为，从而实现高校战略目标的一个循环往复的动态管理过程。高校财务预算作为一种系统的管理方法，不仅用来分配高校的人力、物力、财力等资源，还可以用来监控战略目标的实施进度，更有利于控制开支、提高资源使用效率。同时必须认识到：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在高校战略与绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控各部门及资金项目的绩效，预算绩效考核具有承前启后的作用。因此，加强高等学校的预算绩效考核工作，对提高高等学校资源的配置效率和高校目标实现都具有举足轻重的作用。绩效考核需要相应的指标体系，适当的绩效考核指标能够引导组织的各个成员完成组织目标，达到绩效考核应有效果，反之绩效考核指标不适当，整个绩效考核就会失去相应的效果，甚至导致组织目标无法实现。高校预算绩效考核则需要合理的预算绩效指标，预算绩效指标体系的有效性有赖于激励机制的严密性，激励机制不严形同虚设，往往使预算管理工作仅作为“花架子”，更谈不上实际的成效。高校对那些认真执行预算并严格考核者，要予以鼓励和奖励，对那些不认真考核者，要进行必要的处罚。只有这样，才能保证预算绩效指标体系有效持久开展，并获得成效。预算绩效的考核以预算绩效指标体系为标准，衡量预算执行主体的执行结果，评价其业绩，根据激励机制给与奖罚。

一、绩效评价与激励机制的关系

绩效评价，指组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。所谓绩效指标是一个可量化的标准体系，对于高校财务管理来说，主要是通过对高校的办学成果和高校工作的各个方面进行数量化的测评，以使高校了解自身的办学及其效益状况。激励既是成本也是投资，对成本和投资两者的选择反映出管理者不同的管理行为、思维和方法。激励机制作为高校发展的一个重要手段，在激发教师的工作积极性和创造性上起到了越来越大的作用。高校绩效评价与激励机制是密不可分的，对于高校职员的奖惩必须基于科学合理的业绩评价，不然就很可能导致目标的扭曲和评价的不公允。高校领导层和教工之间在业绩评价过程中很可能展开一场博弈的较量，这对于高校领导层来说，如何制定有效的激励机制，将是充分发挥管理者才能的有效保障。

二、激励机制在绩效评价中应用的一般分析

高校绩效评价指标设计恰当与否，关系到能否充分发挥管理者的潜能，能否最终使高校目标利益最大化。因此，设计绩效评价体系应遵循以下原则，以使高校管理者尽可能全面和真实地了解员工的实际工作和努力水平。

1.财务指标与非财务指标相结合

根据学校以及各部门的绩效目标，对预算执行结果进行绩效评价，除了对预算实际支出情况进行考核外，还需要综合考虑其他各个方面的绩效。因为高校预算执行的最终产出成果并不是象企业那样，仅仅只是一些经济效益，因此，对高校预算进行绩效评价必须考虑多方面的产出成果。在此，我们可运用BSC、KPI的基本理念和精髓来构建高校预算绩效评价体系。

BSC(BalaneedScoreCard)即平衡计分卡。平衡计分卡评价体系初创于20世纪90年代初，它有着一般传统财务评估方法无法比拟的优点。它改变了之前单纯的财务评价体系，从四个不同的角度来测评一个高校的绩效指标，即除了传统的财务类指标外，还提出了三个其它类别的若干指标来弥补财务类指标的不足，这三个类别分别为客户、内部流程以及学习与成长。平衡计分卡的精髓是追求在组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。平衡计分卡的主要特点是重视非财务指标的管理，这一点对于高校来说显然具有较强的适用性。

KPI(KeyPeribrmanceIndex)，即关键绩效指标。关键绩效指标体系强调对组织运营至关重要的绩效驱动因素。它强调衡量组织绩效的关键节点的确定。关键绩效指标一般具有明确性(Specific)、可度量性(Measurable)、可行性(Attainable)、现实性(Relevant)和实效性(Time-bound)等五个特性，也就是通常所称的SMART原则。关键绩效指标(KPI)是指高校宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评价组织业务运作状况的、可量化的、关键的性能指标。通过KPI的牵引，使高校预算得以层层贯彻，结合高校整体目标确定个人努力方向，让员工个人工作目标、职能部门工作目标与高校战略发展目标之间达到同步，KPI建立了系统的考核机制，为领导提供了解下属业务表现的工具，其可以公平的、系统地、客观地评估员工的经营业绩。

平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系具有不同的着眼点和侧重点。它们的区别实际是同一事物的面与点的区别，两者之间既有差异又为统一的整体。所以，将这两种工具的优势融合在一起，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施。

2.绩效评价与激励机制相结合

高校在实行绩效考评时必须要进行广泛的宣传，尤其是绩效考评的结果将来要跟教职员工的薪水、晋升、招聘挂钩，会涉及到教职员工的切身利益，一定要宣传先行。通过宣传，要使教职员工明白，绩效考评不是为了制造教职员工间的差距，而是科学地发现教职员工的优缺点，促使教职员工人力资本增值的活动。要让教师对自己的昨天和今天负责，昨天和今天的努力表现会成为明天守住岗位、获得提升的保证。

高校绩效考评指标体系的设计与构建是一个系统工作，应该结合激励机制遵循一定的程序：一是明确考评的客体与目的；二是进行员工需求的分析；三是要素的调查与评判；四是测评指标的量化；五是预试检验修订。国外高校的流行做法是将集中考评方法混合使用，以起到取长补短的作用。高校财务预算绩效考评方法的执行者一般是由直接上级、同级同事、被考评者本人、直属下级以及外界考绩顾问组成，他们都占有打分的权重。通过多角度的考评，客观全面地避免了考评的不公。高校绩效考评应普遍采用这种方法。有效的绩效考评体系需要准确的考绩标准。如果说工作要项列出了岗位应该做的事情，考评标准则说明了必须达到的程度。考评标准必须由主管领导与教师一起讨论并达成协议，这样的考评标准才能被双方接受，也可以互相取长补短。考评标准必须要高于平均状况，这样才能起到激励和提高绩效的作用。同时考评标准应该定性和定量相结合。要制定好的考绩标准，需要提炼不同员工岗位的关键业绩指标。在确认对各岗位战略子目标后，进行关键成功要素分析，确定与实现高校战略目标相关的关键成功因素(CriticalSuccessFaotors，CSF)，即寻找一个高校成功的关键要点是什么，进而对高校成功的关键要点进行重点监控。关键成功因素(CSF)是指高校获得良好绩效，而必须给与特别且持续注意的一些事情，包括目前及未来影响高校营运活动的成功因素，其会深切的影响到高校目标达成的与否。使用关键成功因素，使得战略目标得以分解，保证所有的部门和员工的努力方向与高校发展目标保持一致，同时使战略目标的实现过程得以监控。为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将各项激励要素归纳为各项核心指标。

3.激励机制的基础是财务预算绩效评价指标体系的设计

高校的激励机制最终落实到财务预算绩效评价的设计上。由于不确定性的存在，委托人与人之间不可能在事前签订一个完全合同来约束人的行为；再加上人行为的不可观察性，使得委托人很难监督人，监督效果差且成本高。因此只能从进一步完善财务预算绩效评价设计入手，建立一套既能有效约束高校员工的行为又能激励员工按高校战略目标努力工作的机制。

对高校教师进行绩效考核，了解掌握教师的教学成果、工作状况、思想状况、找出他们个人的优势与不足，了解他们的工作效能和个人才能，是对他们进行培养、晋职、晋级、分配等方面的客观依据。科学、合理的考核评价体系，对规范和强化每个教师的职责行为，增强责任感，调动教师履行职责的积极性，激励先进，鞭策后进都起着十分重要的作用。同时通过绩效考核，教师也可以及时调整自己的工作态度和行为方式，以达到自己的需求和目标。我国教师绩效评价的实质是发展教师、帮助教师、激励教师、服务教师。

首先，考核标准要完善。考核要针对高校教师的自身特点，结合实际情况指定合理的考核制度。由于各学科存在差异性，其研究探索的途径、方法、研究周期的长短，获得成果的形式都各不相同。所以对不同学科、不同专业的教师不能用统一的标准去考核。要建立科学、客观、全面的绩效评价标准。对管理人才应注重师生公认和德、能、勤、绩、廉的考核；对专业技术人才应注重教学效果，以及国内外同行评价和学术成就的影响；对保障、服务人才要注重经济社会效益的创造。评价内容要注重质量和实际贡献、作用，重视发展潜力，真正促进各类人才的潜能和活力竞相迸发。高层次人才，特别是拔尖领军人物，对学科建设和整个人才队伍的提升作用巨大，其价值难以估量，因此要解放思想，转变观念，与时俱进，给予政策上的倾斜。这样就可以使考核更具科学性和可操作性，不仅能够对优秀人才起到激励作用，还能够稳定教师队伍，对学校事业的健康发展起重要的作用。

其次，考核结果要及时反馈。缺少反馈的考评是没有任何意义的，学校或院系必须把考评后的结果及时反馈给教师。虽然给每个教师都做反馈是一项巨大的工程，但是却是非常有效果的。在反馈报告中，我们不仅要列出申请者的优势所在，更为关键的是，也应该明确指出申请者存在的问题，并提出相应的改进意见，这样才能帮助教师及时发现自身的问题和不足，并采取有效的方法和措施进行改进。这样教师不仅能在一次又一次的考核中得到奖励或惩罚更能使他们对自身有更好的了解，让他们能发扬优点改进缺点更加完善自己同时也能让学校取得更大的发展。

三、激励机制对绩效评价的影响分析

现代高校的激励机制离不开绩效评价，高校财务预算绩效评价是对管理者实行激励的基础，激励是管理者绩效评价主要的目标，因此剔除管理者不可控因素的高校财务预算绩效评价与激励机制应紧密联系。一方面，绩效评价是实施激励机制的基础和依据，评价本身不是目的，而是为了提升高校的价值。激励是为了使资源更加有效的配置，使高校价值最大化。对于高校管理者的绩效评价是为了以此作为基础建立一套充分发挥管理者作用的机制，使绩效价值最大化，同时，实现管理者自身的价值得到充分的体现，达到一切组织和个人的利益双赢。高校激励机制真正体现了全员参与、学校权力重心下移和尊重人才、以教师为本的人文思想，是高校财务预算绩效评价根本。鼓励教师的民主监督、民主参与、民主决策是在精神层面进行激励的重要内容。

高校的绩效评价与激励总是处在一定的氛围环境之中，激励机制发挥的程度和效度必然受到一定环境的影响和制约。良好的环境氛围有助于增进融洽的人际关系，提高群体内的心理相容程度，从而产生巨大的心理效应，激发教师的工作动机，提高工作效率，弘扬大学精神，建立学术自由、独立自治、平等民主、开拓创新、理性批判、对社会承担责任和关爱的大学文化无疑是对教师激励机制顺利进行的环境保障。事实上，高校预算绩效评价的最高法则在于文化和激励。考核本身也是文化的要素之一，但实际操作中，考核部门往往过于强调考核的单一权威性，而被考核者又会习惯性对考核抱持抵触和防范心理。非量化岗位的柔性互动性和主观能动性，显然与文化和激励机制更为匹配。只有良好、积极、鼓励的文化，才能使教师之间、教师与院领导上下级之间互动调整，共同创造出良好的职场氛围和合作方式，才能使高校的发展充满活力。

参考文献：

[1]周仁俊,喻天舒,杨战兵.公司治理、激励机制与业绩评价[J].会计研究,2005.

[2]张蕊.循环经济下的企业战略经营业绩评价问题研究[J].会计研究,2007,12.

第8篇：财务处绩效考核范文

【关键词】教育行政部门；教育资金；财务管理；改革

教育行政部门财务管理指的是针对资金的筹集、分配、管理以及使用等财务活动而实施的计划、组织、协调与控制等工作的总称。最近几年，在发展教育事业的过程中，财务经济活动面临着很多新的情况与挑战，其中最显著的就是教育经费的投入、产出，怎样把教育资金管好、用好，实现教育经费的高产出、高效益，这是教育行政部门面临的重大课题。

一、促进教育财务管理改革的重要性

在国家整体的改革形势下，教育行政部门已经走上了深化改革的道路。针对教育财务管理，教育行政部门要严格依据国家的规定、要求，结合自身实际持续促进财务管理改革，在依法筹集教育资金、规范财经秩序、提高经费使用效益、推动教育事业发展等方面发挥作用。但教育行政部门财务管理存在不足是不容忽视的问题，依旧使用统一领导、分级管理的模式，加上教育行政部门运行程序与内部控制存在的缺陷，引发预算不科学、支出控制不严、专项资金监管缺失等问题，具体表现在教育行政部门缺乏理财的观念，预算管理水平有待进一步提升，且内部资金分配存在不足，不仅在支出管理上有所忽视，还缺乏对专项资金的管理，忽视对于信息技术的应用，财务管理信息化建设相对滞后，导致财务管理与时展步伐存在差距等。鉴于此，教育行政部门务必要重视促进财务管理改革的重要性、迫切性，不仅要更新财务管理理念，更好立足实际情况完善财务管理方法，进一步加强对教育资金的管理与使用的监督，严格控制支出，切实提高教育资金使用效益。

二、促进教育财务管理改革的具体措施

1.积极更新教育行政部门的理财观念

教育行政部门的各级领导干部要及时明确以改革财务管理为重心的工作新观念，从思想上彻底与吃大锅饭以及等、靠、要的供给制想法决裂，依据市场经济发展规律树立新的理财观念，而财务人员则要正确树立市场观、法制观、竞争观以及效益观。一是将重财务核算转化成重财务决策。在教育资金的核算中，财务人员不但要考虑核算货币的静态价值，还要考虑核算其时间价值，核算教育资金的流量，把为部门决策及时提供教育资金管理效益、资金使用效益等财务指标摆在重要位置，为教育行政部门的重大决策提供⒖肌6是将重收付转化成重效益。教育行政部门的财务人员必须积极树立全新的教育资金管理意识，全面而连续第反映、监督教育资金的集中、分配与使用；坚持研究聚财之道、用财之道，多方筹集资金，争取国家的支持，同时强化竞争意识与创收意识，发挥货币的时间价值，从而显著提高教育资金的综合效益。

2.进一步提高单位预算管理工作水平

一是注重制定绩效目标。教育行政部门要按照职能与长期发展规划，认真研究年度工作计划，明确使用教育资金的绩效目标，涵盖工作的内容、投入以及产出、预期效果等，还有考核指标，同时量化绩效目标，把它分解到各个职能部门；督促职能部门研究项目的可行性，制定工作方案，明确项目绩效考核目标，为编制教育资金预算、开展项目排序工作等提供参考依据。

二是重视对预算的编制与管理，保证预算的准确性。教育行政部门的财务工作者要认真统计财务基础数据，统筹一系列预算收入，确保预算收支的准确性、完整性；健全预算编制方法，即财务处要积极和各个职能部门沟通，通过调查研究、预测目标、分析论证等方法提高编制预算的质量，促使编制的预算和业务工作联系密切，从而从源头上提高预算编制的合理性、可执行性；进一步细化预算编制，尤其是要细化编制项目支出预算，增强项目的可操作性；做好编制本年度预算与执行上年度预算的有效衔接，在编制预算时参考经常性项目的上年预算执行的进度与质量，做到统筹考虑，提高预算管理的科学性。

三是建立并执行过程绩效管理机制。教育行政部门的财务处要规范收集绩效信息，在预算执行环节定期采集绩效信息，并进行汇总、分析，跟踪管理、督促检查绩效目标运行，保证顺利实现绩效目标；及时针对影响实现绩效目标的情况以及实施绩效管理过程出现的问题，进行有效的纠正与控制；跟踪各部门实现绩效目标的程度，加强考核与评价，完善内部反馈机制、提升机制，提高教育资金预算绩效。

3.完善内部资金分配，加强支出管理

教育行政部门应科学建立内部资金分配机制，明确资金分配的决策程序、落实措施，按照职能情况完善建立项目储备库；按照部门的年度工作计划与实施方案，严格进行项目审查，把实施年度项目和履行职能、实现目标等密切结合在一起，提出立项意见；在总体决策时则要充分考虑项目的时效性和职能需求，提高使用教育资金的经济性、效率性。与此同时，要将教育资金支出管理重点放在制度建设与宏观调控之上，并在微观管理层面给予相关部门及单位自，通过经济手段严格管理、控制教育资金的支出分量。针对那些不宜取消的、带有供给性质的个人工作待遇支出、生活支出，应尽量货币化，把两次分配变成一次分配，把实物分配变成货币分配，提高资金享受者的经费使用意识，督促其建立完善的自我约束机制，最大限度减少教育资金的浪费、滥用；加强对重点支出项目的控制与管理，包括人、车、会等，并制定严密的、方便操作的措施，保证审查严格、结算统一。

第9篇：财务处绩效考核范文

关键词：长远发展；管理使用；环境控制；完善

中图分类号：G647 文献标识码：A

收录日期：2014年7月30日

想要优化学校内部控制环境，必须要加强学校工作人员的自身修养和素质。另外，一方面通过考核制度约束和督促，让每个相关人员更积极细致地开展每一阶段的工作，意识到学费管理内部控制的重要性。

一、学费管理的必要性

（一）参考标准。学校作为一个实体经济模型，它的运行和发展都需要靠内部控制，完善它各项制度政策的有利实行。学校在收集信息反馈信息，以此基础再由学校内部管理者制定和修改完善各类制度政策，保证学校工作有效进行，这样学校才能实现自己的经济目标。而看学校内部环境控制是否合理有效，它的相关措施目标是否达成，运营效果和财政报告的好坏即是一项重要的指标参考。

（二）内部控制的方向。要分析一所学校的经营能力，首先是对其财务能力的分析，也就是分析学校的财务状况，因为学校的财务报告和相关报表记录了学校经营过程中各个环节以及绩效水平。学费是学校的主要收入之一，建立完善的管理制度和财政政策将会对稳定和提高学校财政有着重要的正面作用。简而言之，学费管理的直接目标就是最小化的财政支出创造最大化的收益价值。学费管理的首要措施就是良好地控制内部环境。

二、内部控制的对象

学校各部门在收取学费时收费对象不同，工作情景不同，而且收费的时间具有特定性，通常在每学期开学之初，所以这一时段学校财政数据变化巨大，这也就要求学校各个部门相互协作，学校管理者对学校工作人员详细分配各环节任务，这样才能达到学费的有效管理。

（一）财务处管理。学费收入最直接的是由学校财务人员管理，但是与学费相关的却有多个部门，包括学校教务处、招生办，还有其他学校职能部门，他们对学费的管理都有不同程度的管理效益，所以是这些部门以及部门人员整体组成了学校内部环境形成学费管理。直接影响学费管理的是管理人员的自身综合素质，包括工作方法工作态度以及处理事物的价值观和能力。

（二）教务处管理。除学校财务之外，学费对其他部门的利益和影响都很少甚至不受学费增长降低直接影响，所以这些部门从一定意义上来说对学生信息和学费变动很少关注。这会间接导致对特定学生的学费信息核对上不仔细，有时会产生不同部门所获有的相同学生信息和学费信息不统一。特别是财务室和教务室之间，财务收到的钱账和教务上报的学费报表不一致，这样会在后续给学校工作人员带来不必要的麻烦以及工作效率的下降。所以，对这一情况，完善学校内部环境，建立学费管理制度，是从根本上解决学费工作漏洞，提高学校工作效率的措施方法。最直接的管理原则就是要强化各相关部门间的交流，保证信息通畅及时更新准确无误，这样才能使后续工作有序有效，最终达到收益最大化。

三、内部管理的重要因素

（一）内部信息的更新。学校管理者要保证学生的个人信息和缴费信息在各个部门之间正确传递，在每次信息传递中要正确核对，这样使得信息在进入下一个部门手中也是准确无误的，这也是开展工作的基础，对学校的长久发展起到积极有效的作用，树立了学校诚信，保证了学校财产。

然后，要保证各部门信息及时更新，配合财务处的工作，即使是学生信息出现大的变化，包括转专业和班级、升级留级、转学退学、在校参军等情况，各部门的信息都要保证一致，这就体现了信息的及时性。

（二）各单位人员的职责。要明确学校各部门在学费管理中的职责，这样才能有效地进行内部控制。比如学校招生办需要在学生进入学校之前将学生的个人信息交给学校教务处财务室以及其他相关部门。学校教务处再根据招生办提供的信息，将发生学籍变动的在校学生的信息反馈给招生办财务室和学工处，保证他们的信息及时跟上，教务处在学生毕业时与相关学校单位互相监督核对学生毕业名单。学工处也要根据招生办提供的学生资料整理安排新生住宿，再将结果交给财务室，这中间涉及学生住宿费用问题，通常不同学生宿舍类型所对应的收费也不同，所以财务室也会根据这些情况制定相应的收费标准，并且在之后也要跟教务处保持密切的沟通，在学生信息发生变化时做出相应的调整。为了防止学生信息延误变更所以原则上每个学期财务处就要与教务处进行信息核对修正，并且将缴费情况通报各相关部门，例如出现学生拖欠费，及时让教务处学工办督促催缴，保证学校应有收费。

（三）学校还要为各部门制定合理不同的绩效考核标准，并在以后的工作中落实实行，让负责的考核部门利用奖惩制度积极有效地使各部门工作的效率得到提升和保证。同样那些不受学费收入变化影响的部门人员，要把他们的所得利益与学费管理切实挂钩，这样可以强化学校内部环境和管理改革实行，摒弃他们的工作缺失，提升管理质量，通过互相监督明确责任，消除外部对学费管理的诚信度缺乏产生的疑虑，对学费管理和使用上都有积极作用。

四、结语

优化学费管理就是提升内部环境的控制效果的过程，也是管理部门在工作中相互提高的过程，实现学校良性发展，提升财务能力，改善收益性指标、安全性指标和流动性指标的过程，最终坚实自身发展根基，强化发展道路。

主要参考文献：

[1]游凌.浅谈高校收费管理内部控制[J].管理学家，2011.11.