常见绩效考核的方法精选(九篇)

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第1篇：常见绩效考核的方法范文

关键字：考核工具；电厂绩效体系；设计；融合运用

一、当前电厂绩效考核现状

选择某国有新建电厂为例，在电厂中，高级管理人员是由上级直接任命，通过竞聘形式，选择出电厂中层管理人员，通过同行调动及社会招聘，选择基层员工。因该电厂为国有企业，其电厂人力资源具有一定特征，如因企业的国有性质，决定了员工工作基本稳定，收入较为稳定，其工作特性，让员工对绩效考核存在着心理排斥感，为推行绩效考核带来很大困难。电厂人员缺乏市场意识及创新意识；电厂新建初期，企业制度不够完善，岗位说明书与工作人员所进行的工作存在着一定差异。岗位说明说属于绩效考核的基础，是绩效考核作业的重要依据，推行绩效考核与管理，首先应设计好工作岗位说明书；电厂生产属于流程作业，一般一线生产员工较少，管理技术人员与服务人员比重相对较大，如何量化其工作指标，考核指标的设计成为了绩效考核的关键问题；部门工作职权不清晰，在绩效考核过程中容易出现推诿扯皮现象；电厂绩效考核多重视结果，缺乏对员工预防问题，计划与总结问题的评价，绩效考核缺乏全面性；在绩效管理中，仍存在着较多问题，需要推动电厂绩效考核管理的综合效益。

二、当前电厂绩效考核中应用较为普遍的考核方法

当前，在电厂绩效考核中，应用较为普遍的考核方法主要包括以下几种：KPI绩效考核、360°综合考核、BSC绩效考核、建立于目标的考核。其他考核方法，多是在以上集中考核方法中延伸出来的。

（一）KPI绩效考核

KPI绩效考核，指的是绩效考核中以影响电厂关键指标为标准的考核方法，在电厂绩效考核中，明确哪些是关键性指标，并通过层层分解，实现企业考核目标与企业发展战略目标的的一致性。然而KPI指标在实际操作中，很难界定，且并不是针对所有岗位都合适，如不适用于职能性岗位，在与企业战略目标存在着较大关联的岗位中，如经理等职位十分适用。

（二）306°综合考核

306°综合考核是一种全面的考核方式，在电厂职能型岗位中十分适用，可以有效减少考核误差，让工作人员可以深切感受到企业对绩效管理的重视性，推动员工综合素质的提高。但这种综合考核方式其管理成本较高，综合考核中定量成分较少，定性考核较多。

（三）BSC绩效考核

BSC绩效考核是建立于企业从财务、客户、内部管理、学习与发展四个维度指标之间相互存在的关系基础上，推动企业建立绩效考核，并根据实际操作情况进行绩效考核改进，修正企业战略目标，逐渐实现绩效考核与企业战略目标一致。这种考核方式可以将电厂企业战略目标进行层层分解，形成可测指标，但在实际操作中，其操作难度较大，工作量较大，短时间内无法形成战略推动力。

（四）建立于目标的绩效考核

在电厂中部分工作成果或行为无法采取量化方式进行考核时，则可以应用目标绩效考核。目标绩效考核其目标容易分解，开放性良好，可以推动企业内部人员交流；但其目标设定存在着一定问题，且目标设定多为短期目标，缺乏长期目标的设计。

三、考核工具在电厂绩效体系设计中的融合应用

（一）考核工具在电厂绩效体系设计中的融合应用

KPI绩效考核、360°综合考核、BSC绩效考核、建立于目标的考核属于电厂绩效考核中常见的考核工具。每一种考核方法都存在着一定的优势及不足，在进行电厂绩效管理中，应融合各种考核工具，结合电厂实际情况，制定科学的绩效考核。本文以某新建国有企业电厂为例，因其电厂在管理中存在着不完善，绩效考核工作处于起步阶段，员工日常工作较为繁忙，为此，其绩效考核不应过于复杂，应具备良好的操作性。在电厂绩效体系设计时，可以分为电厂总经理、副总经理、部门负责人、科室与班组、一线员工五个层级，根据KPI绩效考核的优势及特征，可以将KPI绩效考核应用于总经理、副总经理、生产型部门工作中。相比360°综合考核，BSC绩效考核虽然在设计上显得较为复杂，但其考核过程较为简单，绩效考核时间花费较少，由此，可以在电厂中其他部门及岗位中应用BSC绩效考核工具。在电厂管理中，通过KPI绩效考核与BSC绩效考核的相互作用，弥补其短处，发扬其考核优势，在保证电厂绩效体系设计与应用的全面性的同时，实现考核工具的可操作性。

（二）电厂绩效体系设计主要步骤

进行电厂绩效体系设计，首先应明确企业战略目标，并将其长远目标划分为阶段性目标；其次，应用BSC绩效考核工具，绘制企业战略目标地图，并综合分析企业财务、客户、内部管理、企业学习与成长等维度，并将战略目标进行分解；找出影响电厂战略目标实现的关键性因素，明确企业发展的关键成功因素，如固定资产收益增长、销售增长率等；将电厂成功因素深化分解，获得电厂中高层管理层、部门主管KPI，并逐渐分解，实现关键绩效指标，保证绩效指标实现与企业战略目标实现一致性。

该新建企业根据企业实际情况，在电厂绩效体系中融合考核工具，设计为BSC及KPI绩效考核体系，通过细分考核指标，有效推动企业战略目标的实现，获得了良好的管理效益及综合效益。

四、结语

电厂绩效管理是提高企业管理效益的重要措施，当前，电厂绩效管理工作中其绩效管理方法的应用多存在着一定盲目性，缺乏对各种绩效工具的有效融合，导致企业绩效考核效果不佳。本文在分析电厂绩效考核现状的基础上，对当前常见的绩效考核方法，如KPI绩效考核、360°综合考核、BSC绩效考核、建立于目标的考核优缺点进行了讲述，并提出在电厂绩效体系设计中融合应用考核工具。实践证明，企业在绩效体系设计中融合应用考核工具，可以有效推动企业战略目标的实现，实现良好的管理效益及综合效益。

参考文献：

[1].考核工具在电厂绩效体系设计中的融合运用[J].广州航海高等专科学校学报，2009，17（4）：31-34.

[2]杨晨.基于平衡计分卡的湖泉酒店绩效管理考核指标体系的建立[D].云南财经大学，2012.

第2篇：常见绩效考核的方法范文

关键词：中小企业；绩效考核；有效性

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）35-0078-02

1 中小企业概述

中小企业是指与本行业大企业相比人员规模、经营规模、生产规模较小的经济单位。相对大企业而言，中小企业改革成本低，操作便利、社会震荡小、新机制引入快。具有以下特点：

{1}以发展为重点。我国中小企业由于受资金和技术的限制，其竞争优势远不及大中企业那样拥有雄厚的资金和技术，可以扩大投资面，再加上其信誉与口碑等各方面的因素，使中小企业发展还是很缓慢。我国中小企业要想在激烈的竞争中生存下去，就要努力的不断发展壮大。同时，也要顺应时代要求，加强企业改革。

{2}劳动密集度高，两极分化突出。我国大多中小企业生存并发展于劳动密集型企业，就业容量和就业投资弹性均明显高于大企业。如今，市场背景发生翻天覆地的变化，“卖方”市场变成了“买方”市场，总量需求不足与结构性供应不足共生，使中小企业遇到了前所未有的困境。企业两级分化，中小企业将首当其冲。

{3}发展不平衡，优势地区集中。我国中小企业大部分分布在东部地区，西部地区极少。而在东部地区，有主要集中在长江中下游地区和珠三角地区。在企业规模上，东部中小企业的平均产值规模大于中部和西部。我国中小企业要改变现状，其未来发展方向应当是面向全国的各个地区，这项任务可谓任重道远。

2 影响中小企业绩效考核有效性问题及原因分析

2.1 绩效考核制度不完善

绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。但是，由于大多数中小企业在绩效考核制度的设计上并没有给予足够的重视，无论是其在考核方式、评判标准、考核目的、还是在结果运用方面都没有科学的规定。导致绩效考核在实施的过程中，缺乏了明确的依据。绩效考核制度的不完善，是引起绩效考核有效性不高的一个重要原因。

2.2 绩效考核方法不合理

一个科学的考核方法是实现绩效考核成功的一个关键。在选择绩效考评方法时，应该充分考虑管理成本、工作实用性和工作适用性。同时应当根据工作性质，采用多种考核方法相结合的方式进行考核，在各种考核方式之间形成互补，提高绩效考核结果的可信度。

绩效考核的方法有很多，如：360°考核、关键绩效指标法、行为量表法、绩效标准法等。不同的方法有各自的优缺点及适用性。然而，许多企业在实施绩效考核的过程中，并没有真正的注意到不同考核方法的优缺点，大多是按照传统的一贯的考核方式对员工进行考核，没有做到工作的适用性及实用性。

2.3 绩效考核沟通度不高

在绩效考核之前，管理者应该加强与员工的沟通，告诉员工绩效考核的目的及意义，已达到消除员工顾虑和抵触情绪，在考核过程中，时时关注考核动态，帮助员工和考核者完成考核，而考核之后，要向员工反馈考核结果，帮助员工了解近期工作情况，激励员工，加强工作的满意度和归宿感。然而，在大多企业中，管理者并没有注意到这一点。大量的研究表明，员工的不满情绪主要不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于缺乏必要沟通

2.4 绩效考核标准不明确

绩效考核需要一定的评判标准，这些标准主要体现在评判指标上。每个考评项目和指标的考评标准是否清晰、准确和可测量，是影响绩效考核有效性的重要因素。对于绩效指标的设置存在有三种做法：一种是绩效指标设置过粗，过于泛化，与被考核者的工作之间关联性不大。一种是绩效指标设置过细、过全，看起来很科学合理，但是事实起来却很难，而且战略导向不明确。三是，过于追求量化，只考核能量化得指标，而不能量化的指标则被当作不重要的指标而忽视。实际上，企业在设计绩效指标的时候必须通过深入的工作分析将绩效指标具体化，个性化，贴近员工的工作职责。

实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。大多中小企业，正是因为绩效指标不够明确而导致绩效考核漏洞百出，效果不够理想。

2.5 绩效考核的方法单一性

绩效考核的方法有很多，有以行为为导向的考评方式：排序法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等。还有以结果为导向型考核方式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。每种考核方法各有优缺点，因而应当根据工作性质，采用多种考核方法相结合的方式进行考核，这样可以在各种考核方式之间形成互补，提高绩效考核结果的可信度。比如：当我们在运用了绩效评定量表法和关键事件法之后，还可以使用行为锚定等级评价法，不仅弥补两者的不足，还可以为员工的绩效改进建立一个明确的行为标准。目前，我国中小企业仍然较多的采用诸如绩效指标法、行为观察法等一些较为常用的方法，考核方式比较的单一，有些企业对员工的考核甚至只采用一种考核方式来评判职员的绩效，在无形之中就使得考核所追求的公平性难以实现。

3 中小企业提高绩效考核的有效性的措施

3.1 完善绩效考核的体制

我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看，制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。而要真正的解决绩效考核中所出现的考核目标不清晰、考核秩序混乱、标准不明确、以提高经营绩效等这些问题的根本措施还是在于制定完善的绩效考核体制/绩效管理体制。有了明确的制度规定，那么绩效考核就有了确实可行的制度依据，其考核的有效性就会有可靠地保障。

3.2 有效的运用绩效考评技术

绩效考评的技术有很多，其优缺点及适用范围对象都不一样。常见的绩效考评技术有：分级法、考核清单法、量表考核法等。而在这些常见的考核方法中，考核量表法和考核清单法又是大多数企业经常采用的方法。而对于一些比较先进一点的比如360°考评技术，却用之甚少。在实际生活中，企业所面临的情况、工作的复杂性、工作职责等都各不相同，而仅仅采取单一方法是不能达到理想效果的。 因此，在绩效考核中，应根据实际情况，恰当的综合的运用多种考核技术，以达到各种考核技术间相互取长补短的效果，实现考核的公平、公正、准确性。

3.3 加强绩效考核的沟通

在一个组织中，信息沟通有其不可或缺的存在价值。各层级间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想。沟通的目标是使接受者理解信息的含义。在绩效考核过程中，信息的沟通也是必要不可或缺的。在考核的过程中，时时加强与员工间的沟通，让员工了解考核的目的、意义，关心员工疾苦，从而增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，使考核信息透明化，加强各部门、组织间的相互配合与支持，促进考核工作顺利进行。

3.4 加强绩效考核的激励措施

激励是人力资源管理的一个重要环节。我国中小企业专业技术人才缺乏，人才流失率高，跳槽频繁的一个主要因素之一就是缺乏有效地绩效激励措施。加强绩效考核的激励制度建设，也是提高绩效考核有效性的一个重要措施。

①为员工提供良好的满意的工作岗位。员工只有有了一个满意的工作岗位，其工作积极性和责任感才会提高。如果的低绩效并不是因为自身能力不足，而是对其本身的工作感到不满意，而产生消极怠工等抵触心理，那么所得的绩效考核结果是不准确的。

②制定激励性的薪酬福利制度。在薪酬福利制度中，明确的规定当员工绩效达到何种程度的时候将会有什么样的奖励，在这些有效地奖励下，职员就会有一个明确的奋斗目标。在绩效考核时，为了了解近期的工作状况，其自然也会积极的配合考核工作。这样，不但可以是考核工作顺利进行，员工之间也可以相互借鉴经验成果，已达到取长补短，提升自身素质，实现高绩效高效益的目标。

3.5 建立有效的绩效考核团队

目前，我国大多数企业的绩效考核工作主要是由部门主管、直线经理组成，而员工的参与比较的少，专职人员就更是少之甚少。再加上影响员工绩效的因素有很多，仅仅依据上级领导的了解来衡量职员的工作绩效，也是片面的。要全面的评价职员的工作绩效，不仅仅是上级领导要参与，其同事、下属职员、外部利益相关者，都应该参与考评团队中。另外要有专职人员的参与，专职人员对其专业领域有着其独特的见解，其经验比较的丰富。一个有效地绩效考核团队，是实现有效考核的必要条件。

3.6 建立优秀的绩效管理文化

企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。尽管企业文化的表现形式不同，但精髓缺失一样的，那就是：向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，营造优良的绩效管理氛围，实现对“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认，从而准确的反映出组织及个人的绩效，以及对行为方向给予正确的引导，实现组织与个人的共同提升。

事实证明，良好的企业文化能增强员工的归属感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。企业只有通过开展团队学习、培养共同语言、进行深度交流、建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式等方式来建立以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

参考文献：

[1] 孙海发.绩效管理[M].北京：高等教育出版社，2010.

第3篇：常见绩效考核的方法范文

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等:

一、相对评价法

(1)序列比较法

(2)相对比较法

KPI、BSC、EVA绩效考核KPI、BSC、EVA绩效考核相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记"1"，相对较差的员工记"0"。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如"优、良、合格、不合格"等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的"重要事件"，这里的"重要事件"是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

第4篇：常见绩效考核的方法范文

关键词：国有企业；绩效管理；对策中国论文职称论文

【摘要】本文以某石化企业为例，对当前国有企业绩效管理现状及所存在的问题进行了深入分析，并提出了相应对策。绩效管理是人力资源管理的重点与核心，已成为中国企业培育世界级竞争力的重要管理方法，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示，有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式，起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例，就国有企业绩效管理中的常见问题进行分析，并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。

一、国有企业绩效管理的重要性

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，国有企业才能立于不败之林。

国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量；建立国有企业绩效管理制度，是国有资产管理体制改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

二、国有企业绩效管理的现状

国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。

从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。

三、国有企业绩效管理中常见的问题

长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新，BL公司作为国有特大型石化企业，在推行绩效管理过程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

1、绩效管理的目的与作用存在理解误区

通过在BL公司调研时发现，超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。

2、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡记分卡与目标管理等方法，在战略指引下建立公司级、部门级指标库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。

3、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。

BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。

4、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

四、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

2、建立绩效考核申诉制度

在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。

绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点。首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

第5篇：常见绩效考核的方法范文

一、构建现代化的企业人力资源绩效考核思想观念

当前部分缺乏管理经验的企业中，人力资源管理工作中绩效考核往往会与员工薪资待遇有效的关联在一起，这也能够在一定程度上促进企业员工的发展。但在企业人力资源绩效管理体系构建过程中，要求制定者要具备现代化的绩效考核思想观念，这样才能更好的体现出来绩效考核的过程。在具体实施过程中，还要注意提升考核对象及被考核对象双方绩效的均衡性，绩效考核负责人要注重与下属之间的交流和沟通，以此来提高员工的工作业绩。另外，在企业人力资源绩效考核体系过程中，还要对绩效考核成绩行为过程的公平与公正进行充分强调，并采种物质、精神及职业晋升等多种方式来实现与企业员工利益进行关联，确保企业人力资源绩效考核体系能够得到有效的落实。

二、制定更加切实合理的考核指标

在人力资源绩效考核体系构建过程中，不仅要具备完备的考核计划和具有可行性的考核方式，同时还要制定更加合理的考核指标，并在后期具有周全的绩效管理评价，员工也能够对绩效进行反馈。因此需要制定切实合理的考核指标，以此来依据来对绩效考核中出现的问题进行有效指导，并采取针对性的发展培训方式来提升员工工作技能。制定完善的奖惩制度全面提高绩效考订的效力，并在企业运营过程中充分的利用绩效考核的结果，为人事管理部门各项决策提供重要的依据。另外，在绩效考核过程中，对于员工提出的合理化建议也要及时进行采纳，以此来提高员工在绩效管理工作中的积极性。

三、制定完善的绩效考核计划

一个完善的企业人力资源绩效管理体系中，绩效考核计划可以说是极其重要和基础的环节，并且借助于该计划不但能够使得企业员工清楚地认识到开展绩效考核之目的，同时更重要的是可以让他们在熟悉掌握绩效考核中诸如方式、标准以及权值等内容基础上，最大程度地保障企业人力资源绩效管理体系发挥巨大的作用。为此，企业在绩效考核计划制定中首先必须根据自己所想要实现的绩效管理目标进行不同时期分解，随后结合企业具体部门的工作内容制定出不同时期的绩效考核标准、方式等，最后再将其与企业不同时期发展目标相结合制定出相对应的绩效考核计划。

四、选取科学化的企业人力资源绩效考核评价工具与方法

在实践工作中，绩效考核通过体现企业员工的工作绩效，从而为企业人力资源管理工作提供重要的指导。在现代企业绩效考核体系构建过程中，需要选取科学的人力资源绩效考核评价工具和方法。现阶段较为常见的绩效考核评价工具与方法大致包括以下几个方面：

首先，关键业绩指标方法。即通过对企业经营管理内部某一特定流程输出及输入端关键参数信息的设置与计算分析方式达到衡量流程绩效的一种量化式管理指标方式。此种绩效考核评价方式多应用于经营单位的绩效考核，对于生产服务性员工而言并不?m用。

其次，平衡计分卡方式。即将企业在较长一段经营管理使其内的战略目标逐步分解并转换成为各种相互平衡的绩效考核指标体系。一般通过对财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习成长指标的分析实现周期性的绩效考核。

最后，SWOT分析方式。即针对绩效考核过程当中所涉及到的S（优势）、W（劣势）、O（威胁）以及T（机会）进行分析。此种绩效考核评价方式多适用于对竞争要素要求较高的企业人力资源绩效考核过程当中。

五、创新绩效管理措施

在当前互联网时代，互联网在企业发展中已全面普及，企业都加快了自身信息化建设的进程。在当前企业人力资源绩效考核工作中，可以采用人力资源绩效网上考评软件来采集员工绩效考核相关数据。这也使企业人力资源绩效考核方法得以不断扩弃，进一步实现了绩效考核过程的优化。而且在当前企业人力资源管理工作中，需要对人力应用机制进行不断完善，注重对一些有想法有目标的年轻人的大胆任用，并向这些年轻人征求更具新颖性和实用性的考核方法，确保考核内容能够与员工的实际工作更为贴近，并将工作的全部内容及一些细节问题都涵盖在内。在具体考核过程中，还可以通过对员工工作耐心和责任感进行观察，督促员工树立认真负责的工作态度，从而全面自身的综合素质，促进员工与企业的共同发展和进步。

第6篇：常见绩效考核的方法范文

关键词：石油企业 绩效考核 管理办法

一、石油企业绩效考核管理的工作原理与基本内容

1.石油企业绩效考核管理的工作原理。首先我们要明了绩效考核的目标是什么。在工作中，我们要尽可能地围绕这一工作目标展开相关事项。其次，石油企业绩效考核量化管理标准是是什么。我们必须要采用适合企业经营思路，并且能够被生产经营活动参与者所认可的考核量化标准。再者，石油企业的经营者和职工要有良好的职业化应对心态，这是石油企业的目标战略选择所决定的。最后，我们要将绩效考核与企业、职工的利益相联系，要与职工的价值荣誉实现相关联。在石油企业绩效考核管理执行的过程中，还要坚持效益优先、兼顾公平的原则。在企业目标管理的过程中，要对绩效考核的全过程做到综合的掌控与了解，使得相关工作具有可掌控性、可实现性的价值。绩效考核办法即使再优秀，如果不能适应企业的特点与发展要求，那么也就没有一点实际的价值。

2.石油企业绩效考核的基本内容。在石油企业绩效考核管理的定义中，我们将绩效管理分为业绩考核和行为考核。业绩考核分为目标业绩考核与工作职能考核，行为考核分为工作纪律考核与个人品行考核。这两大部分的四个方面是相互联系的，任何条件的缺失都可能导致生产过程的无序进行，也会造成个人利益的损益。在具体的考核管理过程中，根据考核条件和内容的不同，可以进一步划分相应的管理区间段。石油企业绩效考核的基本内容涵盖了工作要求与个人作风两个方面，是企业对员工的正当要求和标准规范。企业员工只有在其所允许的范围内执行工作才能得到企业的认可，才能真正实现个人的价值。

二、石油企业绩效考核的分项管理与价值界定

石油企业绩效考核的分项管理是针对绩效考核的内容而定的，是运用特定的指标和方法对员工价值进行分类评比的管理。绩效考核的内容分为两大部分，两大部分又各分为两个子部分。如果再将每种考核内容的状况分为优、良、中、差四级，那么排列组合的数值是非常大的。那么，我们怎样进行参与员工的价值界定呢？

我们可以采用分级打分的方法。哪种参与要素是其所在部门必须的，我们就将其列为最高价值选项。通过细致的考核评比，我们会迅速地找出最佳的资源配置。当然，对于关键项，我们也可以实行一票否决制。

三、石油企业绩效考核的参与要素管理

石油企业绩效考核管理有五个比较重要的参与要素：企业经营管理者对绩效考核的关注程度、直接管理者的责任控制、绩效考核方案的合理设置、基层参与人员对绩效考核办法的认同及反馈、经营管理者与目标执行者之间的沟通了解。这五种要素是石油企业考核管理办法能够得到切实执行的关键性参与因素。

在绩效考核办法具体执行的过程中，我们还要发挥广大企业员工的积极性因素。一方面，我们鼓励目标工作执行者的积极参与和发现问题；另一方面，还要积极发挥企业员工的监督监管作用。

四、石油企业绩效考核规章制度的建设

石油企业的经营管理者要设立单独的绩效考核执行体系，并赋予其一定的自。一般情况下，石油企业的绩效考核体系由人力资源部门与监督管理部门共同承担。

在石油企业的绩效考核管理中因为分权的设置，再加上责任问题的归属选项，这就要求我们要加强相应的规章制度建设。规章制度的建设要符合企业生产经营的特点，要适应绩效考核管理方法，更要满足企业经营者和广大员工的需求。因此，石油企业绩效考核规章制度的建设必须要做到综合、全面和科学的考虑。

五、石油企业绩效考核目标体系的构建

一般意义下，石油企业绩效考核目标体系的构建分为绩效考核流程的构建、执行监督管理流程的构建、行为量化考核的构建和企业发展战略的适应性构建。这是一系列目标执行资源的协调，是企业最佳经营状态的体系性保障。

石油企业绩效考核体系的构建还要适应企业不断发展的动态需求，适应市场化、人性化的管理操作。它通过企业目标经营战略和管理环节要素的不断协调配合，强化了企业的整体目标，并将其与广大职工的切身利益紧密联系起来。

总之，在石油企业参与市场经济发展的过程中，通过绩效考核办法的大规模采用可以有效提高企业的生产效率，调动广大职工的主观能动性，有利于企业资源的优化合理配置。另一方面，石油企业绩效考核办法的适用有利于企业目标战略的良性状态发展，有利于人力资源的再次参与资源配置管理。因此，绩效考核管理办法是适合石油企业市场化目标操作的。

参考文献

[1]王剑峰.企业常见的绩效考评误区分析与防范[J].决策探索，2002

第7篇：常见绩效考核的方法范文

【关键词】国有企业 绩效管理 对策

作为人力资源管理的一项重要职能,绩效管理在我国企业经营管理实践中得到普遍重视和广泛应用。同时,绩效考核在实际操作中也暴露出了许多问题,大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示,有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式,起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例,就国有企业绩效管理中常见的问题进行分析,并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。

一、国有企业绩效管理的重要性

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell等人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,国有企业才能立于不败之地。

国有企业作为国民经济的重要支柱,是全面建设小康社会的重要力量。建立国有企业绩效管理制度,是国有资产管理体制改革的一项重要创新,也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系,也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

二、国有企业绩效管理的现状

国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才已成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段,也越来越得到企业管理层的关注,很多企业已经建立绩效管理制度,并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期,有职务没有严格考核,薪酬同业绩不挂钩”的历史,初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系,增强了企业创造价值和资产回报意识;形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制,将业绩考核与奖惩挂钩,初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题;有效提升了国有企业的管理水平,促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变,增强了国有企业的内在动力,加快了企业经营效益的增长。

从目前国有企业绩效管理水平来看,建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索。许多企业的绩效考核形同虚设,流于形式,绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业在绩效考核实行中存在困难,绩效考核与发展战略脱节,绩效考核时间僵化,各级管理者和职工的参与度不够,考核缺乏量化,明确的工作绩效评价指标,考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实,未形成有效的反馈机制等,使得企业考核达不到预期的目标,甚至还导致人才流失。

三、国有企业绩效管理中常见的问题

长期以来受传统管理体制和思想的影响,国有企业的绩效管理意识淡薄,考核方式落后,考核过程流于形式,考核结果的应用单一,绩效考核仅仅停留在简单评估的层面,还没有真正上升到绩效管理的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开,国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新,BL公司作为国有特大型石化企业,在推行绩效管理过程中遭遇的困境,具有典型的代表性。

1、绩效管理的目的与作用存在理解误区

通过在BL公司调研时发现,超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”,从而使绩效管理误入歧途。此外,国有企业长期以来执行“扣奖”制度,只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”,绩效优者多得,绩效劣者少得,真正实现酬显其绩。

2、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差,在构建绩效考核体系时,往往将考评的重点局限于个人,将针对部门或作业小组的考评活动排除在外,势必使员工养成“个人英雄主义”思想,忽视对团队与部门绩效的责任感,最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下,员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾,而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

为此,企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理,综合运用平衡记分卡与目标管理等方法,在战略指引下建立公司级、部门级指标库,科学构建公司――部门――个人的三级考核体系,并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系,努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。

3、考核内容与企业战略脱节,考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理,主要表现在:处室软指标太多,不好考核;不同工种和部门之间没有可比性;指标以外的工作太多,也很重要,难以考核,有些指标与目标关系不大,设计不合理;被考核者讨价还价,有意压低绩效指标等。

BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面,由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序,从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节,考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时,由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次,评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素,从而影响绩效考核的公信力。

4、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确,考核者和考核方法不易确定;绩效考核中的主观误差,如打分中间化倾向,考核周期不确定,考核执行不严格,执行时有些员工不愿配合,甚至反感;在结果运用上无明显激励,导致绩效好的与一般的拉不开距离,考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

四、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动,它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中,企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力,积极开展宣传培训工作,帮助员工排除思想障碍,使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级,奖优罚劣,而是旨在通过正确的指导,强化员工已有的正确行为,克服低效行为并不断改进,为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

为了保证公司绩效管理制度的有效执行,应成立绩效管理专门机构,其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善;监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组,使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中,从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门,负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段,员工通过正常渠道了解到考核结果,才可能正确地发表自己的看法,进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示,一方面可以接受群众的监督,增加评选透明度;另一方面能激发优秀者的荣誉感,满足其获得尊重的需求,也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

2、建立绩效考核申诉制度

在实际的考评工作中,总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果,或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道,让员工申诉,这样企业既能掌握员工思想,对确有偏差的考核进行补救,又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态,彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的,要使绩效考核体现战略导向,就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。

绩效考核指标的设置必须科学,是指绩效指标应该遵循SMART原则:明确具体,不能模棱两可;指标应该可以测量,同时尽可能量化;设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低;指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上;指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外,企业绩效考核指标的制定,还要注意以下几点。首先,应当遵守20/80原则:即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标,否则,有可能会因小失大。其次,考核指标的压力要适中,标准不能定得过高或过低,应是大多数人经过努力可以达到的。最后,考核指标应有一定的稳定性,一般一经制订,其基本框架不应再有变化,以保证考核标准的权威性。

沟通是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节,从绩效指标和标准的制定,考核结果的反馈到绩效改进,都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会,很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满,所以必须建立双向的沟通机制。企业应当以制度化的形式将其规范下来,并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查,确保绩效反馈与绩效改进落到实处,从而真正实现绩效管理的作用。

总之,建立先进的人力资源管理体系是必然选择。绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同,但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能,实现企业发展目标。只有通过不断实践、探索与完善,真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系,才能提高企业竞争力,使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(注:本文为湖南省教育厅2008年科研立项资助项目(08C367)。)

【参考文献】

[1] 林筠、胡利利、王锐:绩效管理[M].西安交通大学出版社,2006.

[2] 胡杨、胡蓓:面向零时间企业的即时激励机制研究[J].科研管理,2007(4).

第8篇：常见绩效考核的方法范文

绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定责任的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效管理方法、我们经常说的是工作岗位评价，它与绩效考核正方法上有着相似之处，但两者的目的和对象不同岗位评价与分类足以工作岗位为中心，评价每个岗位的功能和它在企业中的地位和作用，目的是测量每一个岗位的工作责任、劳动强度、劳动条件以及承担该岗位工作的员工所具备的能力和资格条件，以便因事求人。绩效考核就不同了，它以员工为对象，及时、全面、准确地了解员工的工作情况，对员工履行本职工作的态度、能力、业绩进行考核与评价，并根据考核结果进行薪资调整、奖惩、职务升降、岗位调动、培训员工能力开发等工作，科学地管理，引导、激励员工，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励及辞退等工作的科学性。

2.民营企业员工绩效考核存在的问题

2.1绩效管理的盲目性

绩效管理的盲目性是企业绩效管理实践最常见的问题，主要表现在两个方面：与企业战略脱节和为管理而管理。(1)与企业战略脱节。现在很多民营企业存在着一种普遍的现象，各个部门的绩效目标完成情况良好，但是公司整体的绩效却并不好。部门目标与整体目标的不一致、部门目标之间的矛盾冲突，结果必然导致部门的努力产出对于企业整体战略目标的实现价值不大，甚至没有价值，即我们所说的无效绩效过多。绩效考核的盲目性还表现在绩效考核偏离了提高企业绩效的目标，而陷入了为考核而考核的困境。现实中的许多民营企业，在引入了绩效考核制度后，一直埋头于对绩效考核的规范化和完备化：绩效考核制度制定得繁琐、难懂，应用性的表格设计得非常复杂，考核的指标设计得非常精确，考核方法更是集众家之长。

2.2绩效考核短期化

我国许多民营企业绩效考核的着眼点放在了追求短期目标上，尤其是过分注重财务指标和不重视员工发展。

2.3绩效管理轻视化

轻视化是企业绩效管理缺乏战略导向性而引发的又一重要问题，表现为：走形式和随意性。①绩效考核走形式。现实中的许多企业，尤其是许多中小企业，对绩效考核并没有深刻而准确的认识，他们认为绩效考核不重要，不做对企业没有什么损失，做了对企业的业绩也没有多大提升，反而空耗成本。②绩效管理随意性。首先，随意性最突出表现在绩效考核环节上。一方面，考核标准不严谨，大而笼统，考核标准说明含糊不清；另一方面，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。

3.民营企业员工有效绩效考核的实施策略

坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为民营企业开展绩效考核工作的基点。有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是民营企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。虽然“绩效考核”也是一把双刃剑，我们只要注意将其有效地利用，一定会为企业效益的提高做出贡献。民营企业要实施有效的绩效考核要注意：

3.1让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为厂制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中要形成的价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

3.2进行工作分析，制定出切实可行的考核标准

许多民营企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是民营企业考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。因此企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在企业中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进人状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

参考文献：

第9篇：常见绩效考核的方法范文

关键词：人力资源 绩效考核 企业管理

绩效考核我们一般称为业绩考评或“考绩”，主要是企业针对每个员工所承担的工作，通过科学的定性和定量的方法，对职工积极情况及对企业的贡献或主要的价值进行考核和评价的一种方法。绩效考核是企业人事管理的重要内容，也是企业加强对员工考核的一种强有力的手段之一。企业进行业绩考评的目的也是为了提高自身的效率，最终实现企业的目标。没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样。同时，绩效考核也是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。

1 企业应当建立行之有效的考核标准体系

虽然绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，但与利益不挂钩的考核是没有意义的。员工的工资一般都会分为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。因为绩效考核是工作中重要的依据和基础，比如工资奖金发放、职位晋升、工作反馈、劳动关系变更等。制定科学的绩效考核方法，形成良好的激励机制。

曾经有这样一则案例：某企业一技术人员因图纸零件材料标错，导致一批已加工零件作废而被降岗降薪，该员工并无异议；然数月后，企业以其工作能力不能胜认设计工作为由将其调离产品设计岗位，其工资所得也因此再次明显下降。该员工提出恢复原职及其薪资的劳动争议仲裁。根据《劳动合同法》第四十条规定，劳动者经过培训或者岗位调整后仍不能全面胜任工作的，就需要用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者需要向劳动者本人支付一个月工资后，才能解除劳动合同。但是企业没有任何标准，也没有任何考核制度的情况下就随意降低员工的职位或者薪资，这样显然是缺乏依据的，所以企业会败诉。

所以，在以上案例中，就告诉我们，企业应该制定一套属于自身有效的考核标准体系，这样能对员工进行行之有效地考核，还能事先制定相应的绩效标准并告知员工，这样能让企业避免面临更多的法律风险，有利于劳动关系的长期和谐稳定。

2 企业绩效考核基本方法

企业绩效考核在企业中的实施是一个系统建设的过程，绩效考核是以绩效考核指标的形式，将绩效考核落实到每个员工身上的，根据绩效考核的指标来设定员工绩效考核的分数，根据分数的高低来评定分数，来评估员工工作的表现。

人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效管理中要以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。

常用的绩效考核指标的计分方法有以下几种：

①层差法：层差法是将考核结果分为几个层次，根据实际执行结果确定考核分数。

②减分法：减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

③比率法：比率法就是用指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

④非此即彼法：非此即彼法是指结果只有几个确定的可能性。考核时根据结果的状态直接确定考核分数。

⑤说明法：说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明。

需要注意的是，绩效考核的计分方法要根据企业绩效考核的具体和企业发展的实际情况来灵活选择应用，从而为企业建立具有着针对性的绩效考核方案，让绩效考核充分发挥作用。

3 绩效考核的典型误区分析

绩效考核已经成为企业人力资源管理工作的重中之重，但是企业却对绩效考核存在很大的误区，这样就严重影响到最初要进行考核的目的。所以就需要人力资源管理者改善对策，以此来更好的展开考核制度。绩效考核在指标制定与考核实施过程中我们应当极力避免以下误区：

①强调绩效考核而忽视绩效管理。绩效考核并不等于全面绩效管理。很多企业只是重考核而轻管理，甚至将绩效考核当作了绩效管理的全部。事实上，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。

②强调量化指标而忽视质化指标。提起考核，很多企业人强调的只是“量化”指标的考核。然而，很多事件无法量化，即使能量化的也不一定必须量化考核。例如员工的素质、态度、精神、风格等等。如果采用非量化的考核比起量化的考核更加科学合理。

③强调被考核者而忽视了考核者。应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。

④强调关键指标而忽视其它指标。企业非关键的指标主要体现在是否保证关键指标达到规定的条件，但是没有这些非关键指标，关键指标也只能成为管理者的“期望目标”。

⑤忽视教练手段。在进行考核的时候，需要具体问题具体分析，这就需要对被考核者进行适度的训练，通过绩效考核的员工，才能进行提升，这样才能体现出考核的目的。

⑥强调逐年提升而忽视平稳发展。如果考核指标逐年提升，最终必将导致目标无法达成。如果被考核者注定完成不了指标，则考核也就只能流于形式。

⑦强调事事考核而忽视信任法则。事事考核，其实就是对员工缺乏信任。员工的行为不是只有在“考核”中才能很好地体现出来。绝大部分员工都具备一定的主观能动性和责任意识。

⑧“指标”和“标准”混淆。日常的工作可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作；二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用指标考核，而流程性工作可以用标准制度考核。

⑨重视结果，忽略过程。大部分企业在对绩效进行考核的时候，只片面强调“结果”，而忽略督导过程。但是一旦结果形成就很难改变。所以我们就需要换位思考，就需要强调督导过程。这样管理层在实施过程中才能发现问题、解决问题，这样才能保证结果。

⑩只重视淘汰制度。很多企业在进行考核的时候只重视“末位淘汰”制度，而忽略优秀的底线。虽然“末位淘汰”制度，本身没有问题，但是在实际实施过程中就有很多问题出现。例如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，淘汰哪个？所以就要进行完善，因为85分属于优秀，难道也要淘汰吗？

4 绩效考核的实施与反馈

双方交流的重要内容是就目标应该采取怎么样的措施和手段进行完成，哪些是完成的关键环节或者过程，应该如何应对等问题进行讨论。因为不同的实现手段导致的结果也会大不相同，例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品、是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。我们只有通过真正意义上实施措施的交流，才能有效防止员工们出现的问题，也能便于管理层今后的监督和指导。为了对今后员工的绩效评估进行打分，就需要进行沟通。沟通就是就下一阶段应该实现怎样的目标进行交流、上一阶段出现的问题进行分析说明等。在沟通结束后，管理层还要向员工说明本次沟通过程中出现的问题，这样员工才能就出现的问题进行相应的改革。经过双方的沟通后，才能根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果就会更有说服力。

总之，绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。而绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献和不足，还能提高人力资源对公司管理制度的改革，从而改善组织的反馈机能，整体提高员工的工作绩效，还可以激发员工的工作激情，也能作为公平合理酬赏员工的依据。

参考文献：

[1]张向前，张海娇，黄种杰.当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[J].经济问题探索，2006，1：017.

[2]张玉英，刘俊娥.试论我国企业绩效考核中的问题及对策[J]. 商场现代化，2007，6：27-29.