财务规划的重要性精选(九篇)

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第1篇：财务规划的重要性范文

所谓理财，笔者个人的理解是对家庭的各项开支进行合理的节约,以及对盈余资产进行保值增值的财务规划。财务规划的重要性和必要性无需作赘述，重点要说的是对现存的家庭财务规划的不足，以及如何进行科学合理的财务规划。

理财误区

每个家庭都有各自的财务规划。然而，事实是大多数的家庭财务规划存在着这样或那样的不足，表现如下：

收入=支出，即通常所说的月光。理财一定要从节约和强制储蓄开始，这是理财的根本。

理财=储蓄、债券。部分人养成了储蓄的习惯或者只相信银行、债券的安全性。储蓄的收益率相对于每年的通货膨胀率来说，就是负利率。储蓄支取方便灵活的本意就是以备家庭现金应急之用，而不应成为家庭理财的主要渠道。

理财=炒股、炒基、实业或炒房。把所有的资金一股脑地投入，而忽略了客观存在的风险。要知道漠视风险的危害性是投资理财的大忌。

适度平衡财务规划

笔者认为科学合理的家庭财务规划应该从以下三个方面进行适度平衡：家庭应急备用基金。涵盖日常生活开支、还贷开支等，以现金、银行存款或者变现性且安全性较强的金融工具形式存在；家庭风险范防基金。涵盖社会保险、商业保险等。可以对潜在的家庭风险进行规避或转移；家庭投资理财基金。涵盖子女教育金、婚嫁金和个人养老金的储备以及家庭闲余资金的保值增值计划。

备用资金显身手

家庭应急备用金是家庭财务规划的首要因素。它关系着我们日常生活的质量和水平，但是如果它在家庭资产中的占比过高的话将会影响到后两项基金的投入，进而影响到家庭财务的整体规划。因此笔者建议，一个经济收入稳定的家庭，如果近期没有买房买车等较大开支的话，一般来说，在银行里预留家庭月开支的12倍左右的现金即可，用以预防家庭突然的经济收入中断或者经济开支增加所导致的家庭经济的尴尬。

商业保险防风险

家庭风险防范基金在家庭财务规划中的作用不容小觑。商业保险对于每个家庭来说，都是风险防范基金的最重要组成部分之一。由于风险的客观存在以及某些风险对家庭财务毁灭性的危害，通过商业保险的保障功能来规避，是最有效的家庭风险防范措施之一。

这里的商业保险特指：家庭成员的意外保险和健康保险（二者均要适度办理，用以规避突发的意外事故和重大疾病风险）；理财类保险，防范财务风险，可以使家庭资产保值增值，保全财富；车辆保险。车辆保险不可或缺，特别是第三者责任险和车辆损失险；家庭的财产保险。家庭财产保险在一定程度上也应适当考虑。

其实所有的适合家庭需求的保险产品都是家庭财务规划的一部分。我们不应该质疑消费型保险的功用。就是因为消费型保险的高额保障和经济补偿功能，为各个家庭的财务给予了更加充足的保障，从而构成了家庭的风险防范基金，保障家庭的财务安全。

一个家庭不管有多么好的投资产品和多么优良的投资组合，倘若其财务规划没有较为有效的风险防范措施给与保障，那么一旦遭遇风险，家庭的经济重心也将随之倾斜坍塌，财务状况的持续性和稳定性也就可想而知。

因此，如果说家庭的风险防范基金就像一个坚固牢靠的盾，不管在任何时候都能确保您所拥有胜利的果实的话，那么，家庭的投资理财基金则是您攻无不克的利器，能让您享受胜利的喜悦。

学会理财 财才理你

投资理财基金在家庭财务整体规划中的作用至关重要。谈到理财我们经常会听到这么一句话“你不理财，财不理你”。其实在这里还要补充一句那就是“即便你理财，财也不一定理你。只有学会理财，财才会理你”。

对于绝大多数的家庭来说，工资（或经商）收入构成了家庭的主要经济来源。也就是所谓的赚钱。当然，“所赚的钱”是家庭经济收入的一部分，但不应该成为全部。我们还应该有另外一部分收入，那就是财产性收入。也就是通过科学合理的投资理财规划，实现家庭财务的保值增值的收入。

家庭的理财方式一般分为以下几类：储蓄、债券、保险、收藏、基金、股票、房地产、外汇、期货等等。每个家庭都应该根据自身的投资强项、风险承受能力、可使用的资金规模、现有理财方式和预期的资金用途等来选择理财产品。通过科学合理的搭配达到一个最优的投资理财组合。

具体来说，我们可以秉持以下几个原则来形成适合自己的投资理财组合：

扬长避短原则。可以适当增加自己所擅长的投资理财方式的资金量，以期更高效的回报。

兼顾收益和安全原则。合理搭配，多元化理财，弱化投资风险，尽可能地追求稳健收益。

长短期相结合原则。这样可以在获得较高收益的同时，又不局限近期资金的使用；对于部分不使用的资金，作长期规划，以期一个长远的收益。

循序渐进的原则。初期可以尽量追求稳健，在不断学习和实践过程中适时、适度增加高收益资金的比例。

第2篇：财务规划的重要性范文

关键词：财务战略核心能力平衡计分卡

一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种来解决这一：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。

第3篇：财务规划的重要性范文

家庭经济状况

王先生夫妻二人现居住在城市里一套三室一厅的住房，价值280万元。5年前投资购买的3套住房现在均已升值，一套郊县旅游景区住房价值240万元，一套位于市中心繁华地区的两室两厅住房价值400万元，一套学区房价值260万元。家中现金60万元，定期存款80万元，国债70万元，股票市值140万元，2辆汽车价值100万元。

夫妻二人经营企业年均净利润100万元，每月家庭的基本开支约8000元，娱乐、购物等花费1万元，2辆汽车每月的养车费2000元。

王先生家中无任何经济债务，家庭资产负债情况及收支情况分别见表1、表2。

从王先生家庭资产占比分析，不动产住房4套市价共计1180万元，占总资产的72.39%，应急变现能力弱。

家庭财务状况分析

王先生家庭年收支结余资金87万元，家庭储蓄能力很强，但是企业转让后，王先生家庭年收入将无法维持现有的收支状态。

经过会计事务所核算，企业转让价值1800万元。确定由受让方首期支付王先生1200万元现金，余下的600万元在第二年以每月50万元归还，共12个月还清。

企业转让成功预示着夫妻二人即将退休，失去原有稳定的每年薪金100万元经济来源，同时多了一笔巨额现金资产。安排好这1800万元的现金资产，是王先生家庭财务规划的关键。

王先生家庭年结余87万元，年支出13万元，多准备4万元用于第二年支出，余下70万元与总资产1630万元共计1700万元。企业转让一次性打入卡中现金存款1200万元，第二年内分12个月还清600万元，预计退休第二年末，王先生家庭资产总计3500万元。

家庭财务规划方案

王先生家庭的财务规划目标如下：（1）乐享晚年，富足养老；（2）准备充足的健康基金；（3）女儿成为王先生夫妻财产的唯一拥有者。要想同时达到这些目标必须合理配置资产，选择适当的投资理财产品。

建立家庭健康基金

随着夫妻二人年龄增长，健康问题的重要性也逐步显现。由于夫妻二人都没有医疗保险，建立“家庭健康基金”是当务之急。建议王先生家庭建立600万元家庭健康基金，每年至少安排一次全身体检，确保两人晚年保持较高的生活质量。

建立健康基金可考虑使用企业转让第二年的余款600万元来实现，该笔资金还需要保证有较好的流动性以备不时之需。考虑到通胀因素，资金购买力将会持续下降，建议王先生这部分资金投资于债券基金，其中保本类基金为最佳，投资金额500万元。所剩的100万元投入货币基金，每月的货币基金分红现金可以累积到1年提取，用来购买老年意外保险。

购买年金险完成财富传承

王先生的企业转让款1200万元一次性入账之后，建议购买养老年金保险，夫妻各自600万元，互为投保人和被保险人，受益人为女儿。既充分说明这笔资金是夫妻二人拥有，也说明女儿是最后的受益人，全部资金为女儿个人财产，而不是女儿与女婿夫妻共同财产，维护女儿资金拥有权的独立性。

出售投资住房

由于女儿定居国外不再回国继承房产，使得王先生欲出售投资用途购买的3套住房，当初投资600万元购得的3处住房，现变现收回900万元。

因王先生夫妻二人不具备丰富的投资经验，也不愿承受高风险，建议目前投资股票的140万元资金以及定期存款80万元、到期国债70万元、家中现金10万元，合并资金300万元，加上抛售房产所得900万元，共计1200万元转投5年期电子国债。家中余下50万元现金，作为家庭紧急预备金。

电子国债收入支配

第4篇：财务规划的重要性范文

【关键词】集团 财务 规划

企业经营的统一、协调、协作、优化等是公司决策层的中心工作，集团性公司尤其如此。企业集团的形式，按投资形成有全资子公司、控股公司、参股公司及分公司。从企业内部管理的角度考虑，有职能式管理、事业部管理。集团内部有控股子公司、公司本部、销售中心、研发中心、工厂等组成；还有办事处、生产基地等。为使企业更快地发展，做好财务规划是关键，财务规划也是组建集团初期的首要任务。本文从实务操作的角度探讨民企组建集团初期如何来规划财务方案。

一、管理和布局思路

从控股的重要影响和掌控方面来考虑，应先全资控股公司，后参股公司。从管理的便捷和实施标准方面来考虑，应先本地公司，后外地公司。从财务管理的角度来考虑，应先人员管理，后制度管理。管住人就等于管住了核心。从实际成效和经营重要性来考虑，应先制定企业急需的制度和流程，后考虑全面和规范的发展体系。从板块管理的不同要求来考虑，集团化管理和实体经营管理应采用不同的方式，互相结合。

二、组建时要解决的问题

集团财务管理的核心问题与单体企业的不同点在于：（1）在统一框架下要有兼顾企业个性的财务制度约束。集团的制度在统一制定的基础下，应针对不同行业，制定分行业的财务制度。（2）协调和统筹资金运用。资金是企业的血液，所以首先要有计划使用，确保正常经营的需要；其次考虑投资方向，合理筹集资金，以确保企业健康地成长。（3）财务核算要统一规范。制定统一的财务处理办法对集团来说尤为必要。（4）内部控制的主导和内部审计的监督辅助。内部控制有效，关键控制点必须落实到企业日常经营各个角落；内部审计着眼于发现问题、解决问题，形成有威慑力的监督。（5）高效率的信息化数据汇集和反馈。集团是一个有多家企业组成的整体，数据都要进行汇总和反映，这就要充分利用现代科技来快速准确达到这个目的。（6）统一管理财务人员的任免。要考虑各个企业财务人员的不同情况，要给他们一定的监督权利和责任，由总部统一管理和任免。（7）协调各个企业经营的关系，发挥好财务服务的基本功能。财务中心的根本任务是全力支持经营。反映是财务中心的第一任务，同时必须有监督，防止出现差错，其目的也是更好地为经营服务。

三、具体措施

1.财务人员的整体岗位布局和责任制。人要尽其岗，担其责。集团财务的岗位分工没有责任制，没有规划，就谈不上优化，就无法提高其积极性和责任心；岗位职责不明，容易互相扯皮，也就无法进行考核。建立集团财务的岗位责任和架构，应先从三个方面进行管理：（1）财务核算管理（总账、成本费用、库存）；（2）资金（出纳）管理；（3）内部核算管理（内控、报表），互相牵制和优化，分别安排责任人。随着企业的发展再进行扩大延伸，增加税务、融资等模块管理。这可从岗位架构、人数核定、主要职责等方面着手。

2.建立规范和实用的财务管理制度和统一的流程。财务制度建设，如集团没有统一的或部分缺失审批流程、费用报销制度等，就谈不上内部有控制。不能按章办事，对企业来说是个危害。本着实用、规范的原则制订和修订流程制度，贯彻急用和重要的先建立或修订，按短期和长远统筹规划原则，区分集团特殊行业，建立指导和规范集团财务管理的制度汇编，使各部门、各单位执行有依据。

3.逐渐建立资金预算和计划制度。资金入口记录如缺少及时、准确性，这就不利于及时反映资金收付情况和债权债务关系，不利于对资金进行及时监督，防范漏洞。为此应该：（1）财务部出纳负责资金管理工作，受财务总监和分管总经理的双重领导。（2）出纳部每天10：30之前提供给财务总监上日各主要账户的资金（现金）银行余额表（注明可动用资金）。（3）每周五下班之前各单位报送大额资金使用计划，不报送计划的原则上不予安排。（4）建立月度资金、费用预算制度（与年度相衔接），各单位每月25日之前报送一份收支预算，由财务部汇总报送给财务总监、董事长和总经理等相关人员。使公司资金使用有计划，效益有预测，绩效考核有依据。如果资金预算和计划管理欠缺，没有资金日报表，没有资金使用计划，也没有完善的预算，对资金的有效使用就难以计划周全。

4.建立、加强内部会计核算的报表分析体系。提供给领导决策层企业真实可靠的盈亏报表，是财务人员必须完成的重要任务。所以设计和规范下属单位报送的和集团汇总的模板，是一项十分重要的工作，内容可包括资金收支现金流量、经营情况、税务情况、融资情况、债权债务、财务工作等方面，快速准确地提供数据，而且提供给董事长、总经理的应该是通俗易懂的报表。

5.建立集团财务中心和财务业务培训机制。根据集团企业分布情况，每月对财务人员进行一次培训，形式可多样化，外聘和内部讲课、座谈、经验交流等，同时建立专业考试合格奖励制度，给员工创造一个良好的学习氛围，使员工体会到，来公司有发展前途。

6.制定集团财务人员工资标准，建立优秀财务人员晋升通道。草拟财务人员岗位职责，分段等级，招聘和晋升按此标准。优秀的出纳和会计有机会晋升总账会计；优秀的总账会计有机会晋升财务主管；优秀的财务主管有机会晋升财务部副经理等。财务部空缺岗位优先提供给在职职工，集团内部还可以在企业之间调任换岗，给员工以发展空间。

7.集团每月、单位每周或月召开财务会议。民营企业往往反应快速、办事不虚、效率高。各集团下属单位财务部计划每周五下午举行一次会议，进行工作汇报和布置计划；平时有事开小组主管会；财务涉及需解决的问题，可开专门财务人员会议，采用这种三结合的形式，提高办事效率。遇到问题要及时解决，解决不了可以汇报主管解决，把有限的时间用于工作之中。重要问题在集团月度财务会议上解决。

8.做好集团税务筹划工作。在不违反国家税务法规的原则下，进行税务筹划，评估控制风险。如发现有较大的税务问题，应从出现问题的情况、正常的处理方法、自己的建议等几方面提出评估建议，专题上报，让领导心中有数，便于决策。

9.建立绩效考核制度。要根据岗位、工作态度、完成度、出勤率、解决问题能力等建立考核机制，实行月度评比，季度总评。建议公司每季度提供财务部少量奖金或物质进行考评发放，奖勤罚懒，对季度评比第一名、第二名给予奖励，多次获奖的人员，年终可考虑加薪或晋升，最末名给予批评总结经验教训，考评不合格的扣发工资，3次不合格予以辞退。

10.加强企业信息化管理。当今的社会，财务管理信息化对集团尤为重要，为此集团财务必须通过信息化手段来达到快速准确反应。这就涉及到布局、安全、规划等一系列操作。具体要求在人员电算化分工、数据的采集、数据的安全、远程的传输等方面进行统一策划。

11.建立和加强企业财务内部控制。（1）设置专职或兼职内控岗位；（2）制定内控流程图；（3）采购成本的监控包括合同、供应商等建立档案，对销售的控制，着重在合同、回款等方面，对费用的报销通过预算控制；（4）内部审计应作为一项常规工作来抓，可将计算机监控和信息反映与审计检查结合起来。

四、民营集团企业不容忽视的问题

1.打造一个可靠而稳定的财务高管团队十分重要。对企业管理人员要分层次，采取不同的管理方式。对高管，倡导他们负责、公平、以身作则，采用股权或期权激励。

2.企业文化是决定企业是否有向心力的决定因素。企业发展到一定阶段和规模，向心力起很重要的作用。要让员工感觉到在本企业干得有劲、有奔头，良好的环境能使他们为企业创造价值，从而为企业带来无限的生命力。

3.财务规范运作是主基调。从初始创业起，就要强调企业的规范化、制度化，并在发展过程中逐步完善和规范，这样的企业才有发展的前景。

第5篇：财务规划的重要性范文

市场经济和经济全球化的发展使企业之间的竞争异常激烈。追求价值最大化是企业立足市场的关键。在这样的背景下，价值链管理模式应运而生并得到众多企业的青睐。基于价值链管理模式下的财务管理是对传统财务管理的创新和发展，对于实现企业价值最大化具有不可替代的作用。为此，在价值链管理模式下对企业的财务管理进行分析、研究，希望能为相关工作者提供借鉴。

关键词：

价值链管理;企业;财务管理

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）24-0138-02

1 价值链管理模式概述

价值链是指企业的筹资活动、采购活动、生产活动、销售活动、财务管理、人力资源管理等各个生产环节和各个部门之间的合理结合，组成一个统一的价值体系，这个体系构成所谓的价值链。价值链管理模式就是把价值链中筹资、采购、生产、销售、管理等各个环节、各个部门进行合理的有机组合，实现各个部门、各个环节有效组合、相互协调、相互配合。在一定程度上，降低了企业的生产、运营成本，提高了企业的生产效益，保证了企业价值最大化的实现。价值链不仅存在企业内部，也存在不同企业、不同行业之间，可以说每个企业处于价值链的不同位置，企业之间的竞争归根到底是价值链之间的竞争，对于企业来说，价值链管理模式的运用成败与否，直接决定企业经营的成败。

2 价值链管理模式对企业财务管理的影响

2.1 价值链管理模式降低了企业的运营成本，提高了财务管理水平

传统的财务管理只是单纯的对企业的财务进行管理，采购、生产、销售等部分将发生的业务的原始单据反馈给财务部门，财务管理部门根据各部门提供的原始单据记录业务活动，反映企业的资金流、物质流。但是，财务管理部门的处理结果等不会向其他部门反馈，这种单向的物质流、资金流的运动，不利于企业各部门直接的沟通、协调和配合，对于企业财务管理水平的提高也不利。然而，在价值链管理模式下，财务管理部门作为价值链上的一个环节，参与到整个生产管理之中，不仅能深刻了解整个生产运营、管理过程，同时还能获得一手的、准确的、完整的财务信息，不仅保证财务信息的准确、完整，而且加深对企业的生产运营的了解，对于制定财务规划、分析财务数具有积极的影响，同时在一定程度上促进了财务管理水平的提高。

2.2 价值链管理模式使企业各部门、各环节实现有机统一

价值链链接企业各个环节、各个部门，一环扣一环，一个环节、一个部门发生变动直接影响其他部门、其他环节，可以说，牵一发而动全身。因此，在价值链管理模式下，各个环节、各个部门之间必须实现良性互动，只有良性互动方能实现良性循环。也就是说价值链促使企业的生产运营必须从整体考虑。然而，从整体考虑制定发展规划和生产计划时需要各部门的相互配合，包括数据的提供、信息的共享，部门之间的相互协调等。因此，价值链管理模式下，企业各个环节、各个部门之间的关系更加密切了，这种密切的关系既保证了信息的通畅性，又密切了员工之间的关系，在一定程度上提高了员工的积极性。以财务管理部门为例，财务管理部门作为价值链上的重要一环，其指定的规划、数据分析报告等直接影响其他部门的工作，这在一定程度上体现了财务管理部门和财务管理人员的重要性，这种重要性又激发了员工的积极性，推动财务管理工作的顺利开展，保证整个价值链实现良性循环。

2.3 价值链管理模式促进财务管理不断创新、发展

传统的财务管理作为企业的服务部门，反映企业运营中发生的成本费用、核算利润等，只是一个简单的服务部门，其管理方式是一种静态的管理方式。在价值链管理模式下，价值链上的各个部门链接在一起，牵一发动全身，这就要求财务管理部门静态管理模式向动态管理模式转变，以适应新的经济形势和新的管理模式。此外，价值链管理模式下，财务管理则是以企业管理为基础。传统的财务管理模式只是单纯对企业的财务进行管理，在价值链管理模式下，财务管理对企业财务进行管理，这种管理模式需要财务管理部门从企业整体出发，整合各个部门、各个环节以及所有的资源进行价值分析进而进行财务管理。管理的空间更加广泛，对财务管理的水平也提出了更高的要求。

3 价值链管理模式下财务管理的发展建议

3.1 注重企业内部与外部价值链之间的联系，合理定位

在价值链管理模式下，价值链不仅存在于企业内部，同样存在于企业外部，行业之间、企业之间的价值链对企业财务管理的影响是重大的，应引起财务管理部门的高度重视。首先，明确企业在行业之间、企业之间价值链上的位置，其次，通过对价值链中上游信息的分析，明确企业的发展方向。最后，根据企业在价值链中所处的位置和自身的发展状况，指定科学、合理的发展规划，整合资源进行生产发展。比如说，企业在价值链的参与环节中，分析各个环节的收益，合理分配资金，保证利益的最大化。同时，对于在价值链上未参与的一些环节，可以做资产项目预算，将项目预算结果和自己生产产品的成本预算进行比较，计算其收益率和回报率。财务管理部门在指定财务规划时同样需要综合分析企业内部价值链和外部价值链，保证规划的合理性和实施的可操作性。

3.2 搭建财务管理网络平台，实现财务管理信息化

在价值链管理模式下，财务管理转变为以企业为支柱，以客户、市场需求为导向，以实现价值最大化为目标。采用网络技术和信息技术，搭建财务管理信息平台，对价值链上的资金流、物质流进行控制、管理，不仅保证财务管理的准确性，同时也提高了财务管理的工作效率。网络平台的搭建需要企业将各部门、各个业务流程进行重组、再造，同时，要把各个业务流程融合到价值链中去，从而实现财务管理和价值链管理的有效结合，保证信息平台的顺利搭建和正常使用。

3.3 加强对企业的财务分析，提高财务管理水平

价值链管理模式下，对财务分析提出了新的要求。首先是财务分析的目的，财务分析应以优化业务流程，降低运营成本，保证企业长期发展为目的。其次是财务分析的对象，财务分析的对象不只是企业内部的经营业绩，还包括价值链上其他企业的经营业绩、报告数据等。再次是财务分析的重点，财务分析的重点是比较分析，内部比较成本、利润，外部比较价值链上不同企业的投资与回报。

3.4 加强成本控制，降低运营成本，实现企业价值最大化

在价值链管理模式下，提升财务管理水平，实现企业价值最大化，必须加强成本控制，降低运营成本。对价值链上的各个环节、各个部门进行成本分析，找出公司在采购、生产、销售、管理等环节和职能部门中是否存在浪费现象。例如，采购环节是否存在采购商收取供应商的回扣，从而提高原料价格，降低原料质量的现象;生产环节是否存在生产规划制定不切实际或者工人操作不当造成原料浪费和成品质量降低的现象等。因此，必须加强对各个环节的监督管理，加强成本控制，找出成本控制漏洞，根据实际情况制定合理的成本控制制度和监督管理措施，降低运营成本。此外，加强同外部企业的企业差别分析，分析本企业在同行业中的竞争优势，将优势继续推广应用。同时也应看到企业在发展过程中存在的不足和制约企业发展的瓶颈。在发现不足的基础上，借鉴先进企业的发展经验，充分利用价值链模式的优势，加强对价值链的管理，最大限度的降低营运成本，以实现企业价值的最大化。

参考文献

[1]唐文萍.价值链管理模式下的企业财务管理研究.[J].商业现代化，2014，（56）.

第6篇：财务规划的重要性范文

2010年9月11日，在友邦保险举办的第二届高端财富论坛上，著名财经评论人水皮先生，就这些话题与到场的友邦客户进行了交流和探讨，并介绍了在通胀预期下，如何进行个人资产的合理配置，以达到财富保值增值的目的。

“吃不穷，穿不穷，盘算不好一世穷”，水皮先生风趣幽默的开场强调了持家理财的重要性。有计划的理财能使家庭经济有保障，水皮认为，家庭理财因每个家庭的具体情况和风险承受能力而异，针对各种投资渠道，他提供了自己的参考意见。

对于下半年的股市走势，水皮认为，3500点应该是相对合理的点位。与价值投资的均衡区间相对应，3500点这个区间对应的平均市盈率大体都在20～35倍。在正常情况之下，这就是一个合理的估值区间。

在他看来，上半年房价没跌下来，股市却跌了，重要原因就是上半年的主基调是调控。下半年情况会有所不同。政策层面将会支持股市做一个修复性行情。外界盛传的下半年加息也会是小概率事件。

在投资理财态度上，水皮建议保守是必要的，还要有一点逆向思维。“如果投资者选择追涨杀跌，一年下来肯定颗粒无收，甚至还会倒贴不少。如果定位为保守思路，一年下来会发现反而可能收获很多。”

具体到板块上，水皮建议可以适当关注处于潜伏期的金融股。理由很简单，目前金融股的估值水平较低，金融股也是A股和H股价差较大的板块。金融股目前风险最低，处于较低的市盈率水平。

对于房市，水皮认为，未来10年，炒房可能不会像过去10年那样好赚。在房地产调控下，房价狂涨的趋势不可持续，但是北京、上海的房价也可能不会大跌。

第7篇：财务规划的重要性范文

（一）财务预算能够积极防范企业筹资风险与投资风险

若是能够处理好资金的结构问题，那么就能够降低企业投资和筹资所面临的财务风险，这也是降低风险的关键之处。就普遍规律而言，流动资产在企业的各项资产中所占的比例较大，则资金的流动性就越好；短期负债的资本成本较低，但相应的财务风险就较大。要根据公司的种种业务的相对重要性和业务的状况来规划企业资金的合理使用，要考虑到企业现阶段的实际情况来构建公司企业的财务结构，并能够在风险与收益中促使收益大于风风险，真正做到有惊无险。

（二）财务预算能够有效防范企业资金回收风险

企业收账款的管理师关系到企业财务风险的重要环节应该作为重要的项目去完善资金回收。借助预算机制与管理机制相结合加强对应收账款的有效回收，并保持其有效利用和应收账款时间上的安排以及对现金流的影响是企业财务预算的两个主要的方面，根据这两项主要措施，可以对财务预算做出积极的财务估计和企业资金回转加速。在年公司运行过程中，必然会遇到低谷期，现金流动状况差，财务状况不佳，坏账概率高，这时的财务预算就应该以降低成本和控制成本作为预算管理的中心和重点工作，减少各项开支，以达到增大现金流量为目的。

（三）财务预算能够防范规避企业收益分配风险

企业的财务循环是一个复杂而又繁琐的过程，其最终的环节就是收益分配，它包括两个既相互联系又相互矛盾的方面即留存收益和分配股息。作为财务循环的最后一个环节，它的重要性也不言而喻，收益分配的风险的规避要从现金流入和现金流出两方面着手，制定收益留存和利润分配政策时要根据企业发展的合理规划来进行制定。

二、煤炭企业加强财务预算的对策

（一）正确认识财务预算对于规避财务风险的作用

企业的财务预算通过处理企业资产的盈利性和流动性，来解决财务结构的成本和风险的关系，从而更好的设定其他野的财务结构，安排筹融资计划并且在处理企业资金来源和资金投资方向的问题上，财务预算更体现了它的重要作用，在财务预算的规划中药根据企业的阶段实际状况明确现金使用的时间以及避免不合理的现金支出、滥用，这样通过控制资金的使用过程控制企业的财务风险。

（二）合理选择预算编制方法

在目前的企业发展中，企业的预算方法可以大致分为三种即静态预算、弹性预算和滚动预算。这三种企业预算各自具有相应的特点，其中静态预算是根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算。这种方法在变化因素较多的企业无法使用，只能运用在成熟阶段变化较小的企业中，缺乏适应性和灵活性。而弹性预算和滚动预算都是一种变化的、动态的控制，具有很强的适应性。弹性预算是考虑业务的变化水平和产品的成本构成，清楚地反映工作成果的好坏。

（三）规范财务预算管理制度

企业财务规划要实行全员管理理念，逐层预算审核机制并且严格制作预算。企业财务预算管理需要按照严格的步骤来进行，首先应该提出一个具体可行性的目标，之后根据这个目标来进行预算工作的进行。然后各个基础部门要依照总体的财务预算再结合本部的实际情况，制定科学合理的部门预算并且规范时间内上交上部。最后相关的财务部门在收集完各个基础部门的预算后，进行归纳管理逐个审核。最终在企业整体上做好预算工作。

三、煤炭企业加强成本控制对策

（一）降低煤炭企业成本的途径

降低煤炭企业的成本必须进行技术的创新，提高煤炭的有效利用率，嘉庆部门的管理工作，加快企业经济、技术与战略的结合。在这方面，我们做出了一系列的工作，例如科技进步奖、科学建议奖等，但是由于运作不当而且评判的标准不太科学，是这些奖项失去了本来应该有的激励作用，见见沦为一种浮于表面的形式。在借鉴外国先进经验后，提出了一种以作业未核心的作业成本法，它通过确认和计量耗用企业资源的所有作业，最终计算出相对准确的产品成本。这种作业成本法的合理运作的原理在于他是从成本产生变化的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，以增加效益为主旨，最终实现的节省成本的目标。

第8篇：财务规划的重要性范文

一、房地产企业财务管理的重要性

财务管理是指企业将资金投入生产经营过程中发生的长期投资、长期筹资及营运资本管理的一系列活动，基本职能主要有财务分析、财务预测、财务决策、财务计划等，目标是实现企业价值最大化。财务管理的好坏对房地产企业的持续发展至关重要。

（一）有利于实现房地产企业战略目标

合理的财务管理可以有效促进房地产企业战略目标的实现。财务管理是实现企业战略目标的重要纽带，通过财务预算、财务规划等可以将企业战略目标转化为阶段性财务指标，财务指标完成与否则直接反映出企业的经营业绩、经营状况。通过财务指标及时修正和调整企业的短期目标，进而保证企业长期战略目标的顺利实现。

（二）为企业管理层决策提供可靠的依据

通过财务预测，测算企业投融资方案的经济效益，分析房地产开发项目的可行性，企业可根据风险偏好选择高收益、高风险或者低收益、低风险或者收益、风险适中的项目，从而为管理层决策提供可靠的依据，保证企业获得良好的回报，促进企业竞争能力的提升。

（三）有助于提升企业经营能力和经营水平

通过财务分析，找出企业生产经营过程中的短板和不足，及时采取措施和对策，降本增效，进而不断提升企业的经营能力和经营业绩。

（四）有助于防范和降低经营风险

资金是房地产企业的命脉，关系着房地产企业的发展前途和方向，如何及时筹措足够的资金是房地产企业财务管理的重中之重，通过提高长期筹资能力可为房地产项目开发提供源源不断的资金支持，保障企业长期、稳定发展。

二、房地产企业财务管理存在的问题

（一）融资规模大，结构单一

近几年，随着房地产企业的迅速扩张，对外投资规模增大，所需资金几乎全部来源于银行等金融机构，负债率极高，并且由于项目销售（尤其是外地项目）不乐观，部分项目甚至出现“政府以地偿债”的情况，不能及时回笼资金，还要负债继续开发，导致债务规模越来越大，以至于借款到期无充足的现金流偿还，依靠再借款偿还，“借新债、偿旧债”，财务风险较大。

（二）年度预算导向性差，实际执行与预算偏离

房地产企业年度预算以年度工作经营计划为基础，按照“两上两下”的程序编制，但由于年度工作经营计划编制仓促，编制不严谨等方面原因导致经营计划变化较大，从而导致预算执行与实际偏离值较高。另一方面，由集团总部直接向下属子公司下达预算指标的方式，在子公司发展不均衡，亏损企业较多的情况下，为保证集团总部总体预算目标的实现，出现将部分子公司的亏损指标转移到盈利子公司，从而导致盈利子公司的预算指标与预期值偏离较高。

（三）项目成本控制力不足

由于房地产企业财务部门相对比较弱势，以及财务人员知识、经验和能力不足等原因，对项目成本的控制仅限于登记合同台账，付款时进行形式性审核，未对合同履行等内容进行实质性审查，造成财务部门对项目成本控制较弱，出现开发过程中项目成本不断增加，以及完工后项目成本仍在发生的情况，不能充分发挥财务部门全程监控的作用。

（四）管理层不重视财务管理

传统的财务工作局限于付款和记账。因此，通常认为财务部门属服务部门，只需付款和记账即可，忽视了财务管理的管理职能，一定程度上弱化了财务人员的地位，使财务人员不能充分发挥监控的职能。

（五）财务人员整体素质有待进一步提高

财务人员专业知识、技能和经验不足，自身又不加强学习，导致很多财务人员不了解房地产项目开发流程，分不清项目开发阶段，不能准确地核算项目成本。另外，由于企业内部管理原因，将一些不具备足够知识和经验的人员放在重要的岗位上，存在人岗不匹配现象，造成财务管理水平低下，无法充分发挥财务管理的职能。

三、加强房地产企业财务管理的思考

（一）完善各项财务管理制度

房地产企业财务管理存在问题的重要原因是缺乏长期有效的财务管理体制，财务制度不健全或者执行不到位。良好的财务管理制度是财务管理工作顺利进行的重要保障，也是降低和防范风险的重要屏障。“无规矩，无以成方圆”，房地产企业的快速发展需要完善的财务管理制度，需要充分发挥财务管理的优势，以促进企业战略目标的实现，提升企业竞争能力。

由于近年来《企业会计准则》不断修订和完善，房地产企业应及时修订财务核算管理制度，加强财务成本核算管理，统一核算口径，提高数据的可靠性和可比性；企业应制定和完善融资管理制度，结合企业长期战略制定财务规划 ，保障企业长期财务目标的实现。

（二）拓宽融资渠道，优化资本结构

适度负债可以有效地利用财务杠杆的作用为公司创造效益，但过高的负债容易使公司背负沉重的利息负担，使公司面临较大的财务风险，应积极拓宽融资渠道，优化资本结构。一方面，应积极推进企业转型升级，及时优化业务板块，对长期亏损的子公司应及时调整，改善经营模式；对暂时盈利子公司也应逐步实现“滚动开发”，增加经营性现金流入，保障企业长期、稳定的现金流入；另一方面，可以适当考虑融资多样化。例如，资产证券化，可以迅速筹集巨额资金，扩大规模，化解风险，降低融资成本，投资者亦可分享房地产企业的经营利润，有利于改善企业的资本结构。

（三）逐步建立导向性的预算管理体系

第一，年度工作计划作为预算编制的基础和数据来源，应充分重视其重要性，逐步改变年度工作计划从属于年度预算的现状，加强考核力度，促进各部门结合企业长期战略慎重编制，并考虑在客观情况发生变化时及时调整项目经营计划，以保证计划与实际运营不脱节。第二，建立导向性的预算管理体系，应结合各子公司具体经营情况，对于经常亏损或者亏损较多的子公司应及时进行调整，逐渐从源头上保证公司的整体盈利能力。第三，将预算执行偏差率纳入考核制度，防止出现年初预算亏损，实际执行出现较多利润以规避考核的情况发生。通过建立导向性的预算管理体系逐步提升企业经营效率，并有效保障企业的经营效果。

（四）加强成本费用管理，实现建设全过程的成本控制

成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段，要降低成本，实现建设全过程的成本控制，关键的控制点在于：一是要充分重视前期设计工作，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，严防设计缺陷造成成本增大。可结合项目定位实行“限额设计”，什么样的目标定位配合什么样的设计，避免出现设计与项目定位出现较大偏差，避免设计方案反复修改，从而增加项目成本。二是严格把握项目开发进度，控制项目开发周期，避免因开发周期延长使开发成本和开发费用增加。

（五）财务付款增加实质性审查，发挥财务事前监控职能

为有效地控制项目成本，防范非正常或不合规的成本增加，应充分发挥财务事前监控的职能，在合同签订及付款环节增加实质性审查。例如，审查业务是否真实；合同价款是否有充分、适当的依据；合同条款的制定是否已经规避了相关风险；申请付款时是否已按照合同约定完成工作内容，达到了满意的效果；合同变更，尤其是工程洽商变更是否真实、有效，各方签字是否齐全；通过对合同及执行过程的实质性审查，防止舞弊或错误的发生。

（六）加强员工建设，增加培训力度

对企业来说，人是最重要的资源，尤其是中高层管理人员，应“走出去，请进来”，面向市场招聘有知识，有经验的人才。合理选拔人才，做到人尽其才，才尽其用，避免将一些知识、经验不足的人放在重要的岗位上。同时要加强对财务人员的培训力度，根据财务人员知识、经验和能力情况增加开发环节的培训，促使财务人员熟悉整个开发环节，了解开发流程，可适当增加设计管理、成本管理、合同管理等非财务专业的培训，以增强财务人员的事前监控能力，防范开发环节出现的舞弊或疏漏。

四、结束语

第9篇：财务规划的重要性范文

经济学教育的10条黄金法则

1　定期给孩子一定数额的零花钱

零花钱给得过多或孩子随要随给的话，孩子就学不会控制自己的消费欲望，会沉溺于物质的享乐中，或给其他小朋友带来不和谐感。给孩子零花钱时，低年级时以周为单位，高年级时以月为单位，通过这样做，使孩子逐渐养成按计划支出的习惯。

2　零花钱不是做家务的代价

如果将零花钱作为叠被子或打扫房间等日常家务的代价，会让孩子产生做应该做的事也应该得到经济奖赏的意识。

3　父母记家庭生活账簿孩子记零花钱帐簿

孩子的零花钱管理能力不是天生就有的，所以要让孩子记零花钱账簿，不断地学习。父母给孩子看家庭生活账簿，会取得让孩子间接学习经济知识的效果。

4　不要将成绩和零花钱挂钩

孩子成绩提高了，就给更多零花钱，这会让孩子形成学习成绩与金钱挂钩的不健康意识。

5　把生日宴会看成经济教育的机会

告诉孩子生日宴会的预算，同孩子一起做计划。通过用有限的钱来抑制消费欲望，可以让孩子认识到合理消费的必要性。

6　用自己的零花钱储蓄

不是用从父母那里拿到的钱，而是用节省下来的零花钱来储蓄，只是在必需的时候才取出一部分。孩子经历过这些，就会认识到储蓄的重要性，持续下去就会养成储蓄的习惯。

7　提早遏制冲动购买、炫耀和攀比消费

小学生很容易出自本能和欲望消费，所以买东西时冲动购买和炫耀倾向比较严重。父母对子女慎重说明其必要性、购买可能性、教育价值等，多方比较之后再购买。

8　钱不要放在存钱罐里，而要存在金融机构

孩子的零花钱攒到一定数额后，定期到银行等金融机构储蓄。存折由父母来保管，为了让孩子能够感觉到自己是存折的主人，偶尔让孩子看看不断增长的数额。

9　强调物品的珍贵和节约的重要性

自己的东西丢了也不找是现在孩子常有的情况。平时多给孩子说说物品的珍贵和节约的重要性，能够培养孩子作为一个健全的社会人分享有限资源的意识。

10　不要用物质来弥补心理上对孩子的亏欠

父母总是容易有这样的心理，因为工作忙，很少有时间陪孩子，所以常常用物质来弥补心理上对孩子的亏欠，结果导致孩子的消费欲望越来越强。与其多给孩子买东西，多在外吃饭，不如多与孩子面对面地坐在一起说说话。