离职原因调研报告精选(九篇)
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第1篇：离职原因调研报告范文
报告显示，2011年企业员工的平均离职率达到18.9%，为2008年金融危机以来的历史高位。有近三分之一的企业在2011年有两次或两次以上的加薪，预计2012年上半年平均涨薪9.8%。
员工期待乐趣、体面、高薪
小企业想留人实在不容易
经济下滑、融资难、原材料价格上升、人民币升值……2011年的中小企业在经营的过程中困难重重。突出表现为，2011年雇主给付的薪资和创造良好工作场所的努力比以往任何时候都多，然而结果是，离职率仍在上升。
调查显示，2011年各行业企业的员工平均离职率达到18.9%，为2008年金融危机以来的最高。其中传统服务业2011年员工离职率达到了21.2%，制造业员工离职率也高达20.5%。
但这些高离职率并不都是因为企业破产、停业、经济性裁员导致的。从2011年的职场流行语“裸辞”(先辞职再找工作)、“淘职客”(勤换工作，哪里工资高去哪里)、“考碗族”(不考到公务员饭碗不罢休)等就可以看出，员工离职的最根本因素是职业取向的多元化。
当身处制造业和服务业的大公司、小企业们都不约而同地考虑“产业转移还是产业升级”的前途时，刚刚走入职场的新生代则更多地对工作所带来的物质乐趣和体面寄予了厚望。
这就导致了更多的人才从不知名的企业中流出，品牌不为人知的企业在人才招聘和保留上面临更严峻的局面。
职场三大特点：裁员、招聘、涨薪
光伏企业裁员、美的裁员、比亚迪裁员……近两年，企业大裁员的消息频频传出，有外资、国企也有民企，有生产型企业、技术型公司、互联网企业，也有房地产企业等。
但是与2008年底的金融危机不一样，导致2011年企业大裁员的原因是多元化的，有受国际市场影响而出口受挫的，有因为风投断粮无法维系的，有因为盲目追求规模进行调整的……
预计，今年企业依然会持续这种因局部市场或战略调整而进行的裁员。人力资源专家冯丽娟认为，2012年的人才需求将更多源于技能和专业人才的缺乏，而非数量上的缺口。企业为了找到满意的人才，依然会积极开展招聘。
受到高离职率的压力，调查显示，去年有近三分之一的企业有两次或两次以上的加薪。《报告》预测，今年上半年，各行业薪资的平均涨幅可达9.8%，继上年后，薪资的涨幅再次超过对今年GDP8%增幅的预测。
冯丽娟认为，涨薪幅度超过GDP，这一看似违背经济原理的现象还将要持续数年。因为目前决定员工薪酬变动的首要因素已经由企业内部的收入和利润，转为外部人才的市场供需。换言之，无论企业运营能力如何，只要涉及用人，付薪水平就必须向市场平均值靠拢。
一线基层员工和专业技术人员
最有希望加薪
《报告》表示，2012年的加薪将首先倾向于企业中离职率前两位的一线基层员工和专业技术人员。
前者加薪旨在提高一线员工收入的保障性(一线员工的绩效收入和加班费等占总收入比重很高)，后者加薪则是由于技术人才长期供不应求。
第2篇：离职原因调研报告范文
年终奖与跳槽
2014年元旦后没多久，在北京一家IT公司工作的王先生听说今年公司不发年终奖了。对此，王先生很是失望，因为他已经计划好了这笔钱的用途。“如果按照去年的水平，年终奖差不多相当于一个月的工资，这钱正好可以在过年时给父母买东西和给亲戚的孩子们压岁钱。”在确定公司不发年终奖后，王先生将跳槽的计划提前实施了，在春节前应聘到了另一家IT公司。
虽然王先生早有换工作的想法，但却迟迟没有行动，一来是没有找到合适的单位，二来是他还对公司的发展有所期待，然而这次公司没有发年终奖的举动让他坚定了跳槽的决心。“公司连年终奖都不发，还不是因为公司不盈利，不盈利的单位还谈什么发展？所以我得赶紧找个好的平台。”和王先生有着一样想法的人很多，仅仅在王先生的公司，在王先生离职后没多久，一些同事也先后离职了。王先生说，其实有没有年终奖他最后都会离开，只是没发年终奖促使他把换工作计划提前了。
与王先生及其同事们情况相反的是，在上海一家物流公司工作的朱小姐原本打算一过完春节就辞职，但是丰厚的年终奖让她放弃了离职的念头。朱小姐告诉记者，“这笔年终奖差不多等于几个月工资了，这样算一下，平时的工资也不低了，所以我打算在公司多干一段时间。”朱小姐还说，她已经计划用这笔钱出国旅行一次，放松一下身心，“算是给自己的奖励吧。”
每到岁末，很多员工都会用一些语言来表达对于主管和公司的满意或者不满意：“希望今年年终奖金多一些，回家过个好年”、“主管这么对我也没关系，反正领完年终就闪人”、“好死不如赖活，赖活等到尾牙过”。通过这样的言语，我们不难理解员工内心的期盼，就是期待在辛苦工作一年之后，在年底得到好一些的薪酬报偿或者公司的认可。
根据2012、2013两年的年终奖金调查，除了国企、垄断型大型企业（如金融、房产、钢铁金属）外，民营企业一般员工的年终奖相当于0.5-1.5月薪，主管为1-2.5月薪，高阶主管市场年终奖平均为大概3月左右。随着微信微博等社交平台的发展，人们对年终奖的关注又多了一个渠道。
2014年春节前，无论是在微信朋友圈还是微博上，年终奖一度成为热门话题。不少员工在网上公开晒出了年终奖单，有人拿到了丰厚的年终奖金，有人收获的却是失望的心情，可谓几家欢喜几家愁。
对于不少在外地工作的人来说，在外辛辛苦苦拼了一年，只希望能多拿点钱回家过年。作为企业管理者，同样期望利用年终奖“收买人心”。由于年终奖所发挥的作用，不少人甚至认为每年春节前后的离职原因中，年终奖是首要原因。据报道，前不久一家知名招聘网站以苏州、南京等华东城市的6，000多名职场人为主要对象的调查结果显示，在准备跳槽的人当中，有多数是因为对年终奖不满意。然而，作为与员工相对立的一方，企业也有它的苦衷，一位企业的副总就抱怨，年底时，投入巨大成本在年终奖上，却依然惹来员工一肚子怨气、不满，个别员工甚至在年终奖发放后就递交辞职信，准备离职。
北京市企业法律风险委员会委员于国强律师也告诉记者，他在多年处理劳动关系的实践中观察到一个现象，“在每年过年前后，离职的员工很多，有人的确是等到年终奖发了以后就辞职。”他还说，有些公司为了降低员工离职率，会选择在年后发放年终奖，这样的方式在一定程度上能挽留一部分员工，但是对于那些去意已决的员工而言，年终奖发不发放“对他们来说或许只是一种不满情绪的表达”。事实上，如果有跳槽机会，员工所获得新的职位薪资上浮程度通常约为原薪酬的30-50%，所以年终奖对这部分员工的吸引力就显得微不足道了。
离职有风险
2013年年底，某大型招聘网站了《2014离职与调薪调研报告》。报告称，2013年员工整体流动性略降，离职率平均为16.3%。据分析，在全球经济复苏乏力，国内经济增速放缓的环境下，企业招聘以及员工离职都变得更为谨慎。然而这份报告也指出，尽管员工整体流动性有所下降，但操作类员工离职率一直居高不下，达到了23.7%，中层管理人员、专业技术人员离职率都比2012年有小幅上升。
人员的流动和流失，已经成为中国企业用工的一大常态。随着中国企业的快速发展，个别行业离职率也逐年上涨。而于国强认为仅仅从法律角度来说，无论对企业还是员工个人，离职所带来的影响都不能小觑。
于国强认为，“站在企业的角度来说，离职潮对企业的打击非常大。”他说，员工离职会对企业造成诸多风险，首当其冲的就是企业的商业秘密有可能会泄露。“在一定程度上，人才是企业的最高价值，这个最高价值体现在员工的智力方面，也就是员工给企业创造的智力成果。这个智力成果是我们通常所说的知识产权，它是企业最核心的竞争力。有些员工一旦有了离职的念头，往往会在离职前的一段时间内就做好准备，备份一些企业的重要资料，作为到新企业应聘，尤其是竞争对手那里的重要资本，这对原企业的打击非常大。”
而另一方面，从员工角度出发，于国强建议每一位员工离职时要慎重，要避免“选择性视盲”。他说，很多员工在职时往往觉得公司有种种弊端和不足，等到真正跳槽到新公司时，才发现在新的公司中，依然存在着各种想不到的问题，“实际并不比原来的公司好多少，甚至还不如原公司”，这就是选择性视盲。“员工只看到了对他有利或他认为有利的地方，并没有看到新公司实际上存在的那些缺点。可以说，这些员工看问题时并没有看全面，也可能看到的仅仅是一个表面现象。对于这一点，有离职想法的员工要特别注意。”
第3篇：离职原因调研报告范文
“我们公司似乎陷入了一个恶性循环――不断有人离职，不断地进行招聘。在几百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工。”公司总经理不是不清楚公司频繁的人员流动，但他的口头禅是：“他们喜欢走就走吧，这样的人一抓一大把！”…
薪酬调研报告显示，中国2006年自愿离职率在13.8%左右，这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外，非自愿离职率相当高，年率大约在4%左右。2006年上海的自愿离职率为12.9%，非自愿率为4.4%；而深圳公司同年的自愿离职率为23.2%，非自愿离职率为4.4%。
企业所处的环境在不断变化，企业本身也在不断变化。在现代竞争激烈的社会中，员工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，离职是一种正常的选择。
人才流失无论从财务还是非财务角度都会给企业带来很大的负面影响，缺乏对员工流动成本的理解和重视，会对企业带来巨大的经济利益损失。美国管理学会（AMA）公布了对员工流动成本的调查结果：如果考虑所有的流动因素，员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的130%，管理和销售岗位员工的流动成本高达离职员工全年薪酬的200%-250%，越高层越重要岗位人员的流失，流动成本越高。
员工流动对企业的影响
可见，企业的员工流动成本已经成为企业人力资源管理中存在的一个严重问题，它不断侵蚀着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响企业的工作效率和员工的士气。员工流失的负面影响，除了在经营上对财务成本的影响外，还存在其它方面的负面影响，主要有：
――商业机密的泄露。
世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。
――企业声望的降低。
在如今传播媒体发达的时代，一个企业发生人才流失，不管员工是因为什么样的原因离开企业的，很快会被媒体报道，再经过信息的不断传递，影响面不断扩大。一个不断流失人才的企业，在人们不清楚原因的情况下，在社会上会造成很多猜忌和各种传言，对企业好不容易塑造起来的企业形象造成很大的影响。企业声望的降低，间接提高了企业招聘与维护人才的成本。
华为公司前员工另起炉灶，引出知识产权官司，经过媒体的不断报道，不能不说对华为公司从经营到声望造成了巨大影响。
――职位链的损害。
人才的流失可能导致企业关键岗位的空缺，由于知识型人才掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业将有可能无法立刻找到可替代的人选，会影响企业的整体运作，可能对企业产生严重的损害。
――间接导致工资上涨。
员工辞职的原因很大部份是因为对现有工资的不满，某位员工辞职，常常会透露新公司的工资水平给原来的同事，有了工资对比，肯定会造成相对的不平衡，可能会有员工提出加工资的要求。
――挖公司的墙角。
员工进入与原公司是竞争对手的新公司，有可能会把公司的重要客户给挖走；离职的高层管理人员也有可能将原公司的得力手下挖到新公司。
如何降低员工流动率
由于员工高流动率需付出的成本很高，如何能将企业员工流动率控制在一定的水平内，企业可以从以下几个方面着手开展工作：
――创建核心企业文化，营造好的文化氛围。
使员工认同公司的价值观和目标，增加员工对企业的归属感。管理者应该努力营造好的企业文化氛围，有了使员工认同的企业文化氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，要想员工离开，大概只有通过强制裁员，才能使员工流动率不至于过低。
――建立企业内部良好的沟通渠道。
建立良好的企业各层级人员之间的相互沟通渠道、建立透明、开放、和谐的人际氛围，正确处理和协调人际关系，在企业创造不断发展和积极向上的内部环境。
――提供有竞争力的薪酬水平。
充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性；对骨干或重要岗位员工，要舍得支付高薪。只有这样，才可能吸引住核心人才；奖惩分明，对企业有重大贡献的员工，对其进行表扬或奖励，会对员工产生一种有效的激励。
――建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制。
很多企业一旦出现岗位空缺，首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；这对在职员工的打击很大，既不利于激励员工，也不能在团队里营造竞争氛围。
企业的可持续发展，人才队伍建设很重要，从人力资源战略规划角度建立人才队伍，完善人力结构，形成有效的晋升体系，发现优秀人才。
――对岗位职责进行准确的定义与界定。
企业设置的每一个职位都应该有详细的岗位描述和职务说明书，对任职者的技能、能力和知识要求都应该进行明确界定，有助于企业将正确的人员安排到正确的职位上。
制定岗位职业发展规划，让员工了解在公司的角色及发展方向，增强员工对企业归属感；
――建立系统科学的绩效考核机制。
从制度和文化层面不断完善绩效考核管理和激励机制，建立有效的绩效面谈。
―― 加强对离职后的员工管理。
离职员工是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。他对公司的宣传，胜过公司自己所做的宣传。另外，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同、对企业文化的认同，如果他们重返公司，其对在职员工心理上产生的影响是很大的。
麦肯锡善待离职员工的例子是很出名的。该公司把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册。他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、教授和政府官员，他们与麦肯锡保持着良好的关系并随时可能为其带来商机。
第4篇：离职原因调研报告范文
调查报告是在占有大量现实和历史资料的基础上，用叙述性的语言实事求是地反映某一客观事物。下面就让小编带你去看看施工单位员工情况调研报告范文5篇，希望能帮助到大家!
施工单位调研报告1施工成本综合地反映了施工活动中的劳动消耗和物资消耗，是用于施工和管理的一切费用的总和。施工成本划分为直接成本和间接成本两部分，直接成本由人工费、材料费和机械费组成。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在工程施工中所发生的各项支出。本次调查以问卷方式为主，辅以对典型项目的现场调研。
1.施工企业成本管理现状及不足
1.1人员结构落后，制约着成本管理水平的提高通过本次调查不完全统计，该施工企业现有大专以上学历的人员不到20%，具有中高级职称的专业技术人员不到10%，懂经营和技术、会管理的复合型工程管理人才更是凤毛麟角，精通金融、法律和工程索赔的高级人才更是奇缺。
同时该施工企业由于历史包袱沉重，经营压力较大，劳动力资源价格普遍低于市场价格，导致劳动力资源紧张，施工人员素质下降，员工素质的偏低不仅影响责任落实与执行力等管理问题，而且严重制约成本管理水平的提高。
1.2
体制机制问题，造成成本控制积极性不高
体制落后，权力集中在企业中上层，对项目部的控制过严过死，内部审计确认盈利后，层层扣款，分解到项目部时利润微乎其微，还迟迟不予兑现，项目部成本控制积极性普遍不高。部分项目经理成本效益的意识还没有树立，干活不算帐的情况仍然存在。近年来，该施工企业一直都在探索体制改革。
1.3
项目施工成本管理方法落后，成本监管滞后
在整体管理水平落后的形势下，成本管理方法也不够科学。相关控制审批手续往往只是走程序，职责不清，不能达到预期的目的。项目部内部管理人员沟通不畅，起不到互相监督的作用。而作为成本控制的重要监督部门――内部审计部门的工作主要停留在事后审计阶段，监管滞后。
1.4
施工成本管理的奖惩措施不到位
施工现场成本浪费现象频发，却得不到应有的惩罚，而采用先进的施工工艺和方法降低成本，也得不到相应的奖励，导致职工成本控制的积极性不高，不仅不支持施工成本管理工作，而且还可能会产生抵制情绪，觉得成本控制只是领导层的事情，对职工个人来说意义不大，使施工成本管理工作难以顺利开展。
2.控制施工成本的措施
2.1
领导需重视，制定积极的措施控制成本
首先，领导层要有决心和信心，全力支持成本控制。其次，企业应从人力、物力等方面加大对成本管理的投入，从思想和行动上重视成本管理。可抽选高素质的人员成立专门的成本控制部门;还应将内部审计关口前移，加强事前和事中控制，强化审计对成本的控制和监督作用;全体职工都应该具有控制成本的意识，减少施工现场浪费，养成节约成本的好习惯。
2.2
成本控制的分解落实是多层次的
项目部是成本控制的核心，企业应该给予项目部相对应的成本控制权力。成本控制既包括企业对项目部成本的控制，还包括项目部对作业班组成本的控制及作业班组对作业人员的成本控制，要做到责任成本分解到人，人人身上都有成本控制责任，从而避免只管干活不管算帐的现象，最大限度地挖掘潜力，降低成本。
2.3
制定并执行合理的激励制度
成本控制任务要和经济利益挂钩。及时地对责任主体进行客观公正的考核，落实奖惩措施，只要其完成责任范围的各项指标，就应根据完成程度给予奖励，如未完成，就应根据事先约定的方法和力度给予惩罚。严格落实奖惩制度，才能使每一个责任主体都能积极参与到成本控制中去。
2.4
采取技术措施控制项目成本
生产力的提高是伴随科学技术水平及操作技能的提高的。应用新的施工技术是提高生产力的有效途径。首先，施工准备阶段，应对工程成本目标进行预先估计、分析和计量，并将有关成本的控制责任分解落实。其次，在施工过程中，研究制定各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术，多施工方案比选，确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
2.5
采取预算措施控制项目成本
2.5.1
人工费控制
人工费的控制最有效的.途径是采用科学的管理方法。施工任务与收入挂钩，才能有效地调动作业人员的积极性。提高作业效率、合理安排施工工序也是降低人工费支出的有效途径。
2.5.2
材料费的控制
材料费一般占工程费比重很大，加强项目部的材料采购和收、发存管理，成本自然降低。首先是对材料用量的控制，按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。加强周转料管理，延长周转次数等。其次是对材料价格进行控制。参考市场行情，货比三家，择优选购。避开钢材价格波峰期获得低价位;集中提交材料计划，获得批量价格;节省运输费用降低钢材的使用价格。
2.5.3
机械费的控制
通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作、经常性修理等各项费用的开支管理，避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
2.5.4
间接费的控制
一个工程项目尽量由一个项目部组织施工。减少管理机构和人员的重复设置;外地施工管理人员减少回鞍次数降低差旅费的支出;压缩办公用品的开支，网络办公节约长途话费等等。
2.6
建立成本控制体系
以施工预算收入为中心，建立包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系的成本控制体系。分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效地控制成本。
结束语：
从该企业的成本管理现状调查情况来看，提高成本管理水平是施工企业走向现代化管理的重要内容，也是提高经济效益的最有效途径，它涉及面广，潜力大，可挖掘性强。施工企业在成本管理实践中不断加大力度，不断总结和完善，就一定能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，开辟出新的天地。
施工单位调研报告2一、走访时间
20____年7月30日。
二、走访地点
____市第二污水处理厂，该厂位于王家店村附近，地处京沪铁路以东，南环路以北，滂河的西南岸。
三、走访对象
泰安市第二污水处理厂管理人员。
四、走访目的
1、了解企业的历史、现状及前景展望、用人要求、企业中各层次员工待遇及职业发展轨迹，优秀员工职业发展案例，以及企业发展面临问题及建议等。
2、通过走访泰安市第二污水处理厂，巩固和强化所学的专业知识，深入理解和掌握污水处理的工艺的流程、特点等。
3、能结合实际，运用掌握的知识解决实际中存在的问题，并更加深入地掌握水污染控制工程工艺在实际生产中的运用，融会贯通。
4、培养自己理论联系实际，综合利用所学理论知识解决实际问题的能力，全面提高自己的综合素质，为将来的工作奠定良好的基础。
5、通过深入企业进行走访调研，积极与企业进行沟通交流，了解我们环境工程专业的就业形势，并虚心听取企业对我们青岛农业大学和环境工程专业的意见和建议，以便更好地提升自己。
五、走访前准备
走访前我详细上网搜查了泰安市第二污水处理厂的相关资料，并与污水处理厂的相关管理人员积极取得联系，拟提出了关于污水处理厂运行管理和工艺等方面的问题。我力争做到带着目的、带着问题、带着任务去泰安市第二污水处理厂进行深入的走访调研。
六、走访企业简介
泰安市第二污水处理厂是国家“南水北调”东线工程的配套项目，是山东省重点工程，也是泰安市委、市政府围绕建设经济强市目标，为治理污染，保护环境，改善人民群众生活质量而实施的城市基础设施建设项目。
第二污水处理厂工程占地159亩，建设规模为日处理污水8万吨，其中2万吨经深度处理后，可回用于工业或市政景观。其全年处理污水1800万吨。工程采用具有除磷脱氮功能的氧化沟处理工艺，厂区工程主要包括污水处理工程、回用水工程及附属建筑。厂外工程包括配套污水管网85公里。该项目被国家发改委列入“三河三湖”水污染治理项目之一，下拨专款给予扶持，工程总投资14560万元。其中，污水处理厂区工程投资为9372万元，配套管网投资5188万元，工程于20____年4月正式开工，于20____年11月27日竣工投入使用。
泰安市第二污水处理厂为国有企业。注册资本432万美元，资产总额947万美元，负债总额523万美元;占地面积80亩，建筑面积10809平方米;员工人数163人，其中技术管理人员62人。主要产品规模：日处理污水5万吨。产品质量生产技术居国内先进水平。
该项目财务内部收益率(全部投资)为5.51%，大于本行业基准收益率4%，投资回收期14.66年(包括建设期)，低于基准回收期。同时，项目的建设可大大改善城市环境质量，保护水体，具有良好的环境效益和社会效益。
建设第二污水处理厂是泰安市委、市政府根据城市发展需要，为治理污染，保护环境，改善人民群众生活质量作出的重大决策。第二污水处理厂的建成投产，将使城市生态环境大大改善，并进一步缓解城市供水不足的矛盾，对促进泰安市经济和社会发展将产生积极影响。
七、走访过程
20____年7月30日，我早晨8点就准时到达泰安市第二污水处理厂，并与之前联系好的泰安市第二污水处理厂管理人员取得联系，在其带领下，我详细参观了该厂。在此期间，管理人员耐心的向我讲解了该污水处理厂运行情况、污水处理厂主要构筑物及工艺流程等，让我了解和掌握了污水处理厂的设计特点、工艺流程、设计理念、主要设计参数、各构筑物选型依据及其优缺点和运行中存在的问题及改进措施。在参观过程中，我认真观察，仔细聆听，积极思考，及时提问问题请他帮忙解答。理论联系实际，受益匪浅。
(一)氧化沟工艺流程图
调节溢流堰的高度改变沟渠内水深，进而改变曝气装置的淹没深度，使其充氧量适应运行的需要。淹没深度的变化对曝气设备的推动力也会产生影响，从而可以对进水流速起到一定的调节作用;其二是通过直接调节曝气器的转速：由于机电设备和自控技术的发展，目前氧化沟内的曝气器的转速时可以调节的，从而可以调节曝气强度的推动力。
(二)简化了预处理和污泥处理
氧化沟的水力停留时间和污泥龄都比一般生物处理法长，悬浮装有机物与溶解性有机物同时得到较彻底的稳定，故氧化沟可以不设初沉池。由于氧化沟工艺污泥龄长，负荷低，排出的剩余污泥已得到高度稳定，剩余污泥量也较少。因此不再需要厌氧消化，而只需进行浓缩和脱水。
八、走访体会
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”虽然我只在泰安市第二污水处理厂进行了短短一天的走访调研，但我却学到了很多知识。非常感谢泰安市第二污水处理厂给我提供这样珍贵的走访调研机会。这是我们大学生涯里精彩的一章。
这次走访调研是对我们所学理论知识的一次全面的升华，是一次将理论和实践相结合的机会，通过这次走访调研我对自己所学理论知识有了更深刻的理解，使我感觉到自己所学的强弱所在，了解到理论和实际生产中的差距，同时对我国现代污水处理技术、监测技术有了一定的了解。这不仅为自己的毕业环节提供了珍贵的资料参考，同时也为自己以后走上工作岗位打下了坚实的基础。此次走访调研使我进一步了解了污水处理的工艺流程，让我更加深刻地认识到了污水处理的重大意义，增强了节约用水和环境保护的意识。
环境是人类生存与发展的基本前提，而人类的生产、生活活动对环境造成的影响是无所不在的。作为一个未来环境工作者，我深刻体会到自己所背负的任务有多么艰巨。这次走访调研不仅强化了我的专业知识，还提高了我的综合职业能力、独立思考能力、实践技能、爱岗敬业的品质，从而为今后能承担技术工作、生产工作和管理工作奠定了良好的基础。
在深入企业的走访调研过程中，通过与泰安市第二污水处理厂管理人员的沟通交流，我认识到：我们环境工程专业是一个非常有前途的专业，很多企业都需要我们环境工程的专业人才来治理环境污染问题。污水处理厂就是我们环境工程专业毕业生的一个很好的就业场所。泰安市第二污水处理厂非常欢迎我们青岛农业大学的毕业生到其工厂就业。同时，他还就我们学校的课程体系提出了一些意见和建议，例如：多鼓励学生积极到与自己专业相关的企业等进行参观实习;要求学生打好坚实的理论基础;培养学生吃苦耐劳的精神等。在参观的最后，我热情邀请泰安市第二污水处理厂到我们青岛农业大学进行宣讲及招聘工作等，该厂表示非常乐意接受我们学校的毕业生。
“艰辛知人生，实践长才干”。在深入企业的走访调研中，我学会了如何与人进行有效的沟通，如何将所学的理论知识学以致用，如何分析解决问题。同时，我了解了社会，开阔了视野，增长了才干，并认清了自己的位置，发现了自己的不足，对自身价值能够进行客观评价。这在无形中使我对自己有一个正确的定位，增强了我努力学习的信心和毅力。我会更加努力的学习科学文化知识，早日成为国家的栋梁之才，回报社会。
施工单位调研报告3为进一步了解企业对优化发展环境的相关建议、意见和要求，根据威环境办发[20____]18号文件要求，深入企业了解全县优化发展环境工作开展以来企业对环境建设工作是否知晓;对职能部门的服务态度、服务质量、服务效率是否满意;有何建议、意见及要求。我局组织企业开展了座谈会，并请企业填写了相关的调查表。现将有关情况报告如下：
一、走访调研活动的基本情况
组织召开由5家矿山企业和5家房地产开发企业参加座谈会，发放《威宁县国土资源局走访企业调查表》10份，参加的企业分别是：炉山镇大山煤矿、炉山镇连昌煤矿、炉山镇振华煤矿、结里孔家沟煤矿、威宁县西洋焦化有限公司、贵州大明医药公司、威宁县亿科房地产开发公司、贵州飞龙房地产开发公司、贵州奥力房产、威宁伊卓置业发展有限公司。
二、主要问题
(一)各家企业对当前影响我县经济社会发展的重要问题、制约发展的机制和体制等方面提出了自己的看法。
连昌煤矿认为：当前影响我县经济社会发展的重要问题，对煤矿而言，主要是政策因素变化太快。
大山煤矿认为：煤矿的建设跟不上政策的发展，停建影响建设工期，增加了巷道维修工程量。
贵州大明医药公司认为：中小企业融资困难。
贵州奥力房产认为：拆迁征地工作相对力度不够，特别是在回族区的拆迁工作无行之有效的方法;行政审批环节过于复杂，时效性不强。
威宁县亿科房地产开发公司认为：影响当前我县经济发展的重要问题是交通不便。
威宁伊卓置业发展有限公司认为：对于房地产开发，征地、拆迁是关键，只有加快征地、拆迁的速度才能加快投资建设的力度。
(二)企业反映的主要问题总结如下：
1、县职能部门不准煤矿出关的规定影响了企业资金的运转。
2、煤矿安监压力大，随时都有可能叫停产，联合生产不能按时完成，工程量增加，时间紧迫而政府给的各方面的压力都比较大。
3、九万吨煤矿在兼并重组集团化后的处境困难。
4、以飞龙地产为代表的房开公司一致反映目前面临的问题是征地、拆迁问题，拆迁不到位，资金投入很大而工程却没有进展，企业如坐针毡。
5、企业还提出在房地产开发中拆迁不力的一个问题是在于政府朝令夕改，前任领导出台的`政策后任领导不认可，项目推进办公室成立的多，落到实处的少。
(三)各家企业对国土局工作表示满意。
沟通交谈中，对企业提出的一些问题，县国土局能给予答复的当场给予答复。如非法转让和越界越层问题，非法转让按照相关要求清查是否有非法转让行为，以及是否在省厅办理转让手续，把相关证明资料补件入省厅窗口。越界越层的县国土局是否处罚过，如处罚过，把处罚决定书和罚款收据补件入省厅窗口。不能给予答复的请企业把建议和问题写在调查表上以便上报县相关部门领导。
施工单位调研报告4法律事务室赴云贵四公司企业法制工作调研及现场法律服务活动开展以来，法律事务室洪晓珊主任走访了黔西南州发展资源开发有限公司(安龙公司)、云南壮乡水泥有限公司、文山海螺水泥有限责任公司、昆明宏熙水泥有限公司等四家企业，通过实地查看、开展座谈等形式认真了解企业经营现状和存在困难，结合自身工作提出了很多解决问题的对策办法，并形成书面调研报告。
8月14日下午，洪主任到安龙公司开展调研，通过走访、座谈，现场就企业提出的日常经营中遇到的实际问题予以解答，现把座谈提出的问题梳理如下：
第一，水泥质量控制方面，该公司质量处相关管理人员反映，目前企业通过发放水泥使用手册给客户，会不会被客户抓到把柄，造成客户不认可海螺的水泥质量要求，从而产生质量投诉的法律风险。
第二，合同签订管理方面，该公司合同管理人员反映，在合同招标过程中，需以合同总价确定中标单位，但按照公司制度，可能涉及到要以每一合同下各子项的确定，这样不仅很难操作，而且容易产生合同风险。
第三，企业销售管理方面，该公司销售处人员反映，公司销售没有区域价，没有运输招投标，提货车辆都是经销商安排，按照销售部提供的合同标准文本签订，没有太大的争议问题，但后续需要继续完善合同文本，通过签订补充合同的形式，从合同内容上划清责任，避免承担不必要的法律风险。
第四，企业安全生产方面，生产安全处人员反映，企业环保验收、安全验收尚未通过，卫生职业健康许可证、安全生产许可证尚未办理，办理了试生产许可证，但已经是第三次延期了，在20____年8月底到期，再申请延期将不会被批准。另外，矿山的采矿权证、安全许可证都有，没有越界开采，但矿山林地证没有办理。
第五，大协议执行方面，公司所属土地马上开展土地稽查，土地用地指标已经上报，但需要交钱，目前政府讲没钱，需要向企业借钱，这一块比较麻烦。
第六，采购合同执行方面，公司财务人员反映，在当地采购物资，经常碰到供货方随便冒用别人资质，变更经营范围，虽然当地工商局予以变更，但仍存在违反法律的风险。
第七，销售开票方面，如果普通客户来公司开户，我们开具发票，客户拿增值税发票抵扣，这样操作有没有法律风险，关键客户来开户，公司没有理由不予开具，但这样是否会涉及虚开增值税发票的风险。第八，设备买卖合同方面，公司有部分设备买卖合同到期，供方到货比较晚，能否解除合同，并扣除违约金，同时由于设备合同主要依靠部室合同文本签订，公司本身对合同文本的修改无法具体操作，对合同的履行存在较大的制约。
第九，劳动人事方面，公司办公室人员反映，有员工离职后不打招呼就走人了，公司按照员工劳动合同中留的地址把离职手续材料寄出去了，但有时候碰到被邮局退回的情况，这样一个风险怎么回避。
第十，供应保全方面，按照公司制度与周边供应商商谈好后，形成谈判记录，要求供应商必须先交保证金再供货，但由于供应商不配合，我们采取在首批货款中扣除相应的保证金，这样操作与公司财务要求不符，是否存在法律风险。
第十一，关于质量异议处理，公司在合同履行中对于供应商供货质量有异议，发短信、书面传真请求对方盖章反馈，对方往往久拖不决，会产生法律风险。
第十二，关于合同数量条款的签订，如辅材合同，合同预测购买的量比较大，但实际可能购买的数量比较少，虽然合同写的是暂定数量，具体以实际数量为准，这样是否存在风险?
8月15日下午，到壮乡公司开展调研，据了解公司属于收购项目，产能比较小，但因位于云南省第二大镇八宝镇，地处云南、广西、贵州三省交界，所受外界竞争压力相对其他区域比较小，从20____年11月份以来，盈利已经超过1500万元，由于该公司前身在刚建成投产一年后就被海螺收购，在股权收购协议履行上还比较顺利，尚未发现难以处理的遗留问题。目前公司生产经营权证比较齐全，存在的主要问题是跟当地政府部门沟通协调难度比较大，跟当地银行打交道也比较困难，一定程度上制约了工作的开展。
8月16日下午，到文山海螺公司开展调研，通过走访、现场实地查看，了解到文山海螺公司是文山州重点建设项目之一，符合国家产业政策的要求。公司位于云南省文山州砚山县平远镇阿三龙村324国道旁，距昆明220公里。公司于20____年4月9日正式注册成立，项目计划投资18亿元人民币，项目规划建设两条日产4500吨新型干法熟料生产线，年产220万吨水泥粉磨系统，配建9MW低温余热发电系统，建成后可年产优质熟料300万吨，优质水泥450万吨，建成后将成为云南省的水泥生产公司。
20____年8月18日上午，到昆明宏熙公司开展调研，通过走访、座谈，现场就企业提出的日常经营中遇到的实际问题予以解答，现把座谈提出的问题梳理如下：第一，关于矿山销售合同的解除，原合同无可操作性，对方在交接前已投入较大的设施并提出索赔，存在合同纠纷，需马上解除合同，存在哪些法律风险。第二，石灰石矿山开采、运输外包合同，转让方在管理权移交后6个月过渡期内完成合同解除手续，原公司的石灰石矿山开采、运输外包是与两个自然人签订合同，存在较大的安全风险。
第三，公司于6月10日成立了清欠组，至7月10日已和欠款单位全部核对清楚，全部取得书面对账单，已收回账款44万元，但截至8月6日承接债权清单款项仍有1844.73万元未及时收回，需要如何规避应收账款无法收回的风险。
第四，公司有7名员工与原公司劳动合同未终止，且与新公司未签订劳动合同，现要求公司协调解除劳动合同及经济补偿问题，目前公司等于在给他们放假，具体应该如何操作;另有一部分人不来上班主动提出辞职，但老股东方不同意他们辞职，能否直接接触劳动合同。
第五，公司矿山征地补偿、附近道路征地补偿及环保污染赔偿等问题。
第六，昆明洪熙公司外供电线路由中国南方电网公司石林供电有限公司供电，线路从石林变电站水泥线至公司总降全长为1.8千米，加盟海螺前存在公司内部对外供电情况，按照南方电网管理制度，属于违章供电行为，如何规避风险。
第七，供应部门相关人员反映，在新老股东交接期间有一批煤炭，原股东方签订的价格比较高，质量考核条款基本上没有，海螺接手后验收质量不合格，要求退货，但对方一直不协助解决，如果直接扣除煤款，是否存在法律风险。
第八，水泥质量控制方面，该公司相关管理人员反映，公司质量纠纷小的争议比较多，还未产生较大的诉讼纠纷，对出现的问题应该怎样操作才能避免产生法律风险。
第九，公司以前采取用水泥充抵煤等材料货款的情形，有财务人员受煤老板委托去销售一部分水泥，也有没受到委托就把部分水泥进行销售的情形，对公司财务人员的这种行为到底是代表公司行为还是个人行为，会产生哪些法律风险。
施工单位调研报告5一、产业结构不够合理，重复建设较为普遍
一是产业结构层次较低。我镇企业大多集中在加工制造业这种传统的劳动密集型产业上，其产品大多停留在简单制作的水平上。相当数量的企业技术装备水平低，产品质量、产品附加值低。
二是重复建设，重复投入。由于我国消费品市场和资金市场的不成熟，容易形成短时期内的消费热点，短期的利润促使大量资金迅速涌入，在这个过程中，政府也缺乏宏观的经济引导，此后随着生产能力的扩大，需求趋于饱和，在此情况下，企业不得不展开低水平的竞争。
三是产业关联度低。在纵向合作上，即在关联的企业之间，没有建立起合作关系，缺乏统一的技术和质量标准;在横向合作上，即在生产相同或类似产品的企业之间缺乏明确的市场分工,没有在信息、人员培训等方面共享社会资源。例如我镇的一定数量的砖厂，就存在制造水平低，重复建设，关联度低等问题。
究其原因，一是多数企业主要集中在生产基础产品的产业上，这些产业对企业的规模、技术、资金、劳动力素质的要求都不高，产业的进入壁垒低，生产经营以“低质跑量”为主，在消费的短期热点中，容易造成持续上项目而形成行业的恶性竞争。
二是从产品价值链的角度看，我镇仍处于赢利较少的生产制造环节，而利润丰厚的研发、设计以及市场营销、品牌推广等环节基本没有涉及。
三是由于大量企业处于高度专业化分工状态，其固定资产专用程度较高，一旦出现全行业衰退或企业亏损,经营者也很难使设备转用或转卖，所以企业只能艰难维持经营，或偷工减料以求降低成本，使市场上产品质量不断退化。这种局限于中低档生产制造环节，处于产品价值链的低端部分，缺乏自主品牌和市场影响力，企业所获得的附加值和利润偏低就是必然结果了。
二、科技创新能力不足，产品更新换代缓慢
我镇企业大多没有自己的核心技术和知识产权，只是以目前市场上极为普遍的甚至于落后的技术作为生产工艺，品牌意识不强。由于自主创新能力不足，缺乏对技术创新投入的力度，产品更新换代缓慢,仅仅依靠低价取胜。这在我镇企业中是极其普遍的现象，调查的这些企业中，大部分只有1-2名技术人员，有的甚至没有技术人员，这造成了企业缺乏发展后劲，缺少自己的核心竞争力，在经历短暂的辉煌后，发展动力不足，甚至会出现消亡的现象。
究其原因，一是企业起点低、实力小，大多缺乏自主创新能力，绝大部分企业都没有自己工艺人员，更别提研发人员。就经济大环境来看，以技术研发为主体的人才倒三角的高新技术企业往往具有更强的活力和潜力。
二是高素质的专业技术人才和经营管理人才太少，员工素质普遍较低，大多数人只有初中及以下的文化程度。
三是缺乏公共的技术创新平台，不能使企业有效的和高校等科研单位直接挂钩，把最新的技术成果直接转化为生产力。四是大型公司为了保持其技术优势，一般都把核心技术和关键工艺严格控制在内部，我镇企业很难获得相关资料。例如我镇德利煤化有限公司就难以获得附加值很高的针状焦的生产工艺。
三、发展理念不够超前，管理方式普遍落后
第5篇：离职原因调研报告范文
中兴通讯10月25日晚间的三季报显示，今年前三季度净亏损17亿元，上年同期盈利10.68亿元，同比下降259.14%；仅第三季度，中兴通讯利润净亏损19.45亿元，而上年同期盈利2.99亿元，同比下降–750.04%左右。
早在10月14日晚间，中兴通讯在对三季报进行预披露显露出亏损端倪之后，资本市场迅速作出反应。10月15日一开盘，中兴通讯立刻遭遇猎杀，以一字跌停收盘。自10月15日至记者截稿的10月25日，中兴通讯的A股股价跌幅为14.7%。作为金融机构眼中“弱市中的定海神针”，中兴通讯今年以来股价下跌45.61%，并于近期成为今年表现最为弱势的A股之一。
吊诡的是，直到三季报预披露之前，几乎所有券商报告中都未提及中兴通讯可能蕴藏的风险，对中兴通讯的评级多为“买入、强烈推荐、增持”等看多意见，更有券商曾经给出27.44元的目标价，而如今中兴通讯的A股股价仅在9元上下徘徊。
为何券商报告集体错判中兴通讯？是中兴通讯掩饰太好还是券商自摆乌龙？
“这个问题要一分为二的看。券商研究员会不定期地去上市公司调研，但并不是所有研究员都能发现问题。”一位券商人士对《环球企业家》坦言，“更关键的是，大部分券商需要和上市公司保持一个良好的合作关系，这就导致研究员并不是纯粹站在价值估值的角度来撰写报告。即便发现上市公司存在风险，也不一定能够写进报告中。”
低毛利率
长期以来，中兴通讯都是A股科技板块的领头羊，也是诸多指数的成分股，不少券商研究员视之为重要标本，中兴通讯更是基金公司重仓股榜单上的常客。正因如此，此次中兴通讯“雷区”爆发，受到波及的机构数量颇多。
根据Wind资讯数据，截至2012年6月30日，共有157只基金持有中兴通信，合计共4.1亿股，期末持股市值则为57.2亿元。假设持有量没有变化的话，仅在10月15日当日，上述157只基金就浮亏逾4亿元。
一位曾于7月份对中兴通讯进行过调研的券商研究员称，“完全没有想到三季度亏损这么多，这个雷的确有点大，我们当时了解到的情况是生产、研发、销售都比较正常。”
中兴通讯方面将业绩亏损的原因归结于受到部分国际项目工程进度延迟、国内运营商集采模式的改变、低毛利率合同在报告期确认业绩等因素影响。许多业内人士认为，其中最核心的问题在于毛利率过低。对此，上述研究员表示，毛利率低是中兴通讯惯有的问题，但是多数研究员认为影响周期不会太长，并不至于形成如此恶劣的财务表现。
事实上，以低价占领市场份额已经成为中兴通讯发展过程中的特色。且不说早年间华为状告中兴海外低价抢单涉嫌不正当竞争，近期中兴通讯亦实践“大国大T（Telecom）”的低价战略在国际市场中大展手脚。以印度市场为例，此前印度国有运营商BSNL公司公布了全国网络扩容计划，中兴通讯就以压倒性价格优势胜出，成功获得订单—在这次大单争夺中，中兴通讯出价为8.4亿美元，而它的对手诺西出价25亿美元，爱立信出价23亿美元，华为出价13亿美元。
一位接近中兴通讯的人士称：“中兴许多海外订单不仅仅是毛利率低的问题，有许多根本挣不到钱。中兴内部管理和预算制作等方面并没有十分严格，真正实施后才发现利润率没有那么理想。”中兴通讯的大国大T战略自2010年加快实施脚步，按照中兴通讯总裁史立荣当时的解释，大国大T背后的逻辑就是牺牲短期利润，尽可能从大市场和大客户手里拿到最多的订单。
兴业证券研究员李明杰认为，这一海外扩张战略过于激进。“虽然华为和中兴都在走全球化扩张的道路，但是华为起步得更早，选择的时点也更合适。中兴大举海外扩张的这两年里，恰逢全球经济增长乏力，通信行业总体并不乐观，此时仍以低成本扩张并不理智。”
根据三季报，中兴通讯的单季毛利率为18.2%。而对比其他通讯公司，虽然今年以来毛利率均有所下降，但是爱立信、华为等公司的毛利率仍在30%左右，中兴的盈利水平明显弱于这些竞争对手。
基金出逃
事实上，中兴通讯的业务发展瓶颈早已有所显示。2011年，中兴通讯的半年报中虽有盈利，但是主要来源却是靠出售国民技术股份套现而得。而2012年的半年报则显示，上半年中兴通讯的净利润为2.45亿元，较去年同期下降68%，其利润主要是由软件产品增值税的退税来提供的。
虽然如此，各大券商研究员却不约而同地忽略了中兴通讯暗含的风险。2012年7月至三季报预披露之前，券商研究员共发表30余份关于中兴通讯的公司调研报告，除了申银万国、中信证券、国泰君安、银河证券等为数不多的券商研究所小幅下调对中兴通讯的评级之外，剩下的券商均未更改评级结果。而且，几乎所有券商对中兴通讯的每股收益和目标价均有美好的幻想。
至于券商报告对基金公司影响，一位已经离职的前券商研究员透露，“好的买方研究员一定会参考券商报告，但不会完全依赖券商报告。如果问题较为严重的话，券商研究员会和基金公司电话沟通，将上市公司暗藏的风险和调研中获得的利空消息以非公开化的形式传递给买方。”
少数基金公司率先知难而退。上海一家在二季度重仓中兴通讯的基金公司投研人士称：“中兴通讯半年报出来之后，公司旗下基金开始陆续抛售中兴通讯，目前持股数量并不多。”而大多数重仓持有中兴通讯的基金公司则对此讳莫如深，表示“不方便回应这方面的内容”。
第6篇：离职原因调研报告范文
80后曾经以叛逆的姿态引起社会舆论的高度关注，各方争论不断，90后则顶着非主流的标签从容地化解了人们的过度评判，而企业也开始关注他们积极的地方。根据中华英才网《校园招聘新观察调研报告》的统计分析，相对于80后，90后所处的家庭更为富裕，尤其是成长在网络时代，90后接受信息的渠道，以及价值观、世界观是多元化的，富有创新精神，好奇心强，更加自我。
校园招聘如火如荼时，大学生们容易把自己当作被选择的弱势群体，事实上，企业一样求贤若渴，也在不断地被选择。即使是90后“爱好”跳槽、毁约，也被企业正面解读。根据中华英才网的调研数据显示，平均每个招聘岗位，企业会收到超过400封简历；结合企业招聘毕业生数量做出估算的话，一个年度的校园招聘全程，企业收到简历的总数量平均高达5万以上，这对负责招聘的HR来说是庞大的工作量。其中，企业平均会遭到20%的目标聘用学生的毁约，民营企业和中小型企业面临的毕业生毁约现象更严重。
毁约的原因复杂而多变，但是反映出90后的不稳定性。企业在面对现实的情况下，为了让90后“稳定”下来花了不少功夫。“在快节奏时代特征下成长起来的90后，是有不稳定性，他们很容易离职，同时也反映出他们的果断，不那么功利性。”心理学者肖晶认为，当企业赢得90后的认可——这种认可也许是冲着某位领导或者主管，甚至学长——90后会不那么计较薪酬上的高低。中华英才网校园事业部资深咨询顾问姚寅初告诉记者，校园招聘中，企业更多地用到视频宣传片、校园宣讲请来已经进入公司的师哥师姐现身说法、在笔试中加入心理测量等举措，正是与90后群体特征密切相关的。
除了传统的校园宣讲外，企业吸引90后注意力的很多方式自然离不开网络。在人人网，有近百家知名企业建立了公共主页，安永中国的公共主页建立一年多，每个工作日至少发一条状态，让很多学子习惯了跟“主页君”的问候和互动，同时方便地获取了招聘信息。用90后喜欢的方式跟他们沟通，是越来越多的企业主动选择的策略。
理解90后，用好90后，做好针对90后的管理和营销是很多企业管理层深思的课题。安永大中华区人力资源主管合伙人黄文认为，企业对人才的需求并没有发生特别重大的变化，当企业把注意力放到了关注年轻人的特殊需求上，也就很好地解决了员工的管理问题。中华英才网的姚寅初指出，90后爱面子，不愿意落后，不愿意输给别人，在工作上要得到认可，受到尊重。事实上，黄文在工作中也发现他们的这一特质。
近年来，安永设有员工咨询论坛，让员工发声。以北京公司为例，每隔两月开一次咨询论坛会，北方区的合伙人以及来自不同部门、不同级别的人员参加，参会人员可以部门推荐也可以自荐。每次两三个小时，甚至更长时间的会议，人力资源部门主要工作就是听取大家的声音，并且在下一次会议上告知哪些声音反映的问题得到了具体的解决或者跟进。
在这些声音中，黄文发现80后、90后需要更即时的认可，当他们在工作中表现出色、对公司做出贡献时，希望获得公司高层或者主管领导很快、很好地认可。而不是像60后、70后那样，愿意等到年终，公司有所奖励。于是，公司就有了每个季度颁发一次exceed award，发给对公司做出特别贡献的个人和团队。除了发奖金外，部门主管会亲手把奖状交到获奖者手里，亲口对他说：谢谢。说谢谢，也是黄文着意强调的一点，大家都很忙，但是公司要提醒大家对优秀员工表达感激、表达对工作表现的认可。最近，他们还推出了多款电子感谢卡，让员工多个渠道认可身旁的、上级的、下属的同事的工作表现。“我们希望同事能够早一点、多一点、快一点得到认可。”黄文说。
第7篇：离职原因调研报告范文
目前跨国公司外派回任失败现象非常普遍。外派人员在整个外派过程中会遇到诸多困境，主要表现为回任阶段的不适应和整个外派阶段对跨国公司的不满，这种“不适”和“不满”使回任人员工作效率长期低迷以致最终离职，是导致外派回任失败的源头。针对其“不适”和“不满”，跨国公司应及时推出有效对策，中国跨国公司更应进一步深化外派认识、将外派人力资源管理提升至公司战略高度，形成完备的外派回任管理制度。
关键词：
跨国公司；外派人员；外派回任失败
一、引言
（一）研究背景与研究意义当今世界各国经济紧密相连，跨国公司在世界经济中的影响力大幅提升。伴随着跨国公司海外机构网络的快速扩充，其海外子公司和联营机构的人才需求也随之扩大，需要从母公司内部选派优秀且适宜的员工去海外任职。针对海外任职人员这一特殊群体，如何制定合理的选拔机制？如何进行完备的薪酬管理？这些问题催生了国际外派人力资源管理这一学术领域。国际外派人力资源管理将外派全过程视为研究对象。目前，学术界对于外派过程的终点———外派回任方面的研究相对缺乏。然而，目前跨国公司外派人员的回任现状却不容乐观。国际著名迁调服务机构布鲁克菲尔德（Brookfield）每年度都会推出《全球迁调趋势调研报告》（GlobalRelocationTrendsSurvey，以下简称《迁调报告》）。根据最新推出的2013年度《迁调报告》，2008年—2012年五年间，跨国公司外派人员在回任后两年内离职的平均比例为55％，跨国公司外派人才流失现象十分严重。另外，中国对外直接投资方兴未艾，中国跨国公司具有国际经历和全球管理经验的人才还十分匮乏，外派回任失败对中国跨国公司来说是一种不容忽视的外派人力资本流失。基于此，本文将对导致外派回任失败的原因进行深入探讨，最终构建出一个全面而系统的外派回任失败归因模型，并给跨国公司、特别是中国跨国公司外派回任管理提出相应建议。
（二）相关概念界定在开始本文的研究之前，首先要对几个关键概念作出阐释和说明，这些概念包括：外派、外派人员、外派回任和外派回任失败。外派是指跨国公司出于商业考虑，选拔并派遣母国人员到海外子机构或联营机构工作一段时间后（通常不少于6个月），再返回母公司继续工作并在母国继续生活的过程。外派全过程共分为三个阶段：选拔与派出阶段、海外任职阶段和归国回任阶段。［1］（P5－20）外派人员是指接受跨国公司母公司调遣，由母国或第三国前往东道国赴任管理或技术岗位的员工。外派人员的海外任职期间一般在6个月以上，并且以外派回任作为海外任职工作的最后环节，不包括一般意义的对外劳务派遣人员。外派回任，又称归国，是外派过程的最后一个阶段，指外派人员在被跨国公司外派到海外工作和生活一段时间后，返回母国重新回到原跨国公司继续工作并在母国继续生活的过程。外派回任失败是外派人员在外派回任的过程中，在回到母公司继续工作和母国继续生活时，遇到各种困境以致产生对母公司工作环境或者对母国生活环境的不适或不满，同时母公司未能采取相应解决措施，或是解决措施无效，导致外派人员工作效率下降并最终离职，造成跨国公司外派人力资本流失的现象。
二、文献综述
国内外学者对于外派回任管理和国际外派人力资源管理的学术研究并不太多。其中，国外学者的研究主要集中在外派回任管理理论框架、外派人员回任困境以及外派全过程几个方面；国内学者主要采取了案例分析和实证研究的方法，辅以回任关键因素的理论研究，对外派回任失败问题作了初步阐释。
（一）国外相关文献回顾第一，关于回任管理的理论框架研究。道灵和韦尔奇认为，外派人员回任过程可以分为四个阶段，分别是准备阶段、安置阶段、转移阶段和再适应阶段。［2］（P20－22）需要说明的是，这四个阶段没有严格的区分界限，机械地照搬四个阶段对外派回任管理领域中的外派回任失败原因、相关对策建议等方面进行割裂性的研究是不可取的。第二，关于外派人员回任后遭遇困境的研究。鲍恩认为，由于母公司对员工职业发展规划管理的缺失，相当一部分员工在回任后由于没有职位空缺而被迫处于“待岗状态”，是外派人员遭遇的回任难题之一。［3］（P215－230）布莱克和格雷格森认为，回任后的逆文化冲击现象、组织与个人之间的交互沟通缺乏以及回任工作岗位的安排不力，是造成外派人员回任后离职的主要原因。［4］（P671－694）第三，关于外派全过程的研究。唐等学者将社会学、心理学和管理科学结合起来，归纳出促进外派人员工作成功的关键因素是：管理与技术能力、语言能力、社交能力和海外派遣动机等。［5］
（二）国内相关文献回顾国内学者关于外派回任管理的理论研究十分匮乏，主要集中在对个别企业的案例分析和对个别群体的实证研究层面。冯小俊、韩慧以我国一家大型跨国钢铁企业为研究对象，以问卷调查和深入访谈的方式获取了一些一手资料。两位学者认为，导致该企业外派回任人员离职率高的原因主要有：外派期间缺乏有效沟通；归国前缺乏适应性培训和归国后缺乏职业保障。［6］姜秀珍等以我国跨国经营制造业企业中具有外派经历的人员为研究对象，对外派人员回任意愿影响因素进行了分析。研究表明，组织规模及文化和外派任务类型对外派人员回任意愿有正向的显著影响；职业生涯管理和组织辅助支援对外派人员回任意愿没有正向的显著影响。［7］综上，国内外学者对于外派问题的研究起步较早，但对于外派回任管理的研究略显薄弱，个例研究多、缺乏充分的理论支撑与逻辑分析框架。
三、外派回任失败探因及归因模型的提出
外派人员在外派过程中遭遇的诸多困境造成外派回任失败，这些困境可以划分为回任阶段的不适与外派全过程的不满。下面将深入分析外派人员遭遇的“不适”与“不满”以及作用机制。
（一）回任阶段的不适外派人员回任后的不适主要源于外派前后母公司工作环境的改变与回国后生活环境的改变。第一，工作环境不适应。外派人员回任后对于工作环境的不适应主要包括母国跨国公司人事环境和经营策略的变动。人动方面，外派人员回任后，直属领导或者部门同事都已经更换，这就意味着外派人员必须面对并重新适应一个全新的共事环境，很容易给外派人员造成不适感。另外，外派人员回任时有可能并不是回到外派前的所属部门，而是被组织另外安排到其他部门，甚至会出现原部门“无处安排”的窘境。经营策略变动方面，外派人员在海外任职，短则6个月，长则3年～5年，母国跨国公司、尤其是规模较小的民营跨国公司的经营策略很可能发生调整甚至本质变化，若此，外派人员回任后势必会产生对经营策略变化的不适应。第二，生活环境不适应。外派人员回任后会普遍经历逆文化冲击，它是相对于文化冲击而言的。所谓文化冲击，是指一个人或一个组织身处不同国家的文化或不一样的环境中而经受的一种困惑、焦虑的状况。逆文化冲击是文化冲击的反向过程，同样包含蜜月期、矛盾期、调整期和成熟期四个阶段。［8］（P75－91）处于逆文化冲击矛盾期的外派人员，由于充斥着厌烦和焦虑情绪，如果得不到母公司及时有效的疏导，极易出现工作效率下降甚至最终离职，造成外派回任失败。另外，外派人员回任后的家庭影响也会加大外派回任失败的概率。外派人员的配偶回国后需要另寻工作，外派人员的子女也同样需要另外寻找学校。如果这个过程并不顺利，积蓄已久的家庭矛盾很可能集中爆发，导致回任人员工作效率的显著下降甚至离职，造成外派回任失败。
（二）外派全过程的不满组织行为学者阿基里斯认为，在员工与组织的相互关系中，除了劳动合同等正式的雇用文件之外，还存在着某种隐性的、非正式的、未公开说明的“相互期望”，这种相互期望就是心理契约。［9］（P34－40）借助此定义，本文中的“不满”是指跨国公司外派全过程中，由于外派人员对于组织的安排低于预期，而导致的心理契约程度降低甚至丧失。第一，回任过程中的不满。首先，薪酬不符合预期。外派岗位高薪资和奖励金的存在，使得外派人员在海外任职时的薪金通常多于母公司时的薪金。而回任则意味着薪金设计体系势必要与母公司薪金设计体系一致，多种外派奖励金将不复存在，极易触发回任人员的不满情绪。其次，职业发展路径不符合预期。外派人员非常重视在外派回任后母公司能够给予他们晋升机会，但是目前很多跨国公司、特别是中国跨国公司缺乏对于外派回任人员晋升的保障机制，甚至回任岗位都得不到保障。再次，回任过程缺乏组织支持。由于对回任时产生的逆文化冲击现象的理解不够深刻，目前跨国公司普遍缺乏回任过程中的跨文化培训。这种机制的缺乏会让遭遇逆文化冲击困境的回任员工感到组织对其缺乏关心和帮助。第二，海外任职过程中的不满。首先，绩效与薪酬管理招致不满。由于外派人员处于陌生的文化背景和不熟悉的工作氛围中，很容易在绩效计划方面和本土人力资源管理者发生误解和意见不一致。另外，外派人员在被派驻海外后，虽然显性的薪酬增加了，但是包括一系列福利在内的隐性薪酬却可能随之减少，如果相关补偿力度不到位，便很容易促生海外任职人员的不满情绪。其次，缺乏对回任薪金及职业发展路径的承诺。海外员工回任薪金及职业发展路径的保证对于维系外派人员忠诚度非常重要。这种承诺的缺失很容易导致外派人员与跨国公司心理契约的折损甚至丧失。再次，缺乏信息沟通与权益保障。母公司应该时刻与外派人员保持有效的信息沟通。如果这种沟通缺失，或者信息交换不畅或经常有误，必然会带给外派人员一种被组织疏离的感觉。另外，东道国陌生的政治、经济、法律环境往往会对外派人员的合法权益构成威胁，相关权益保护机制的缺乏也会使外派人员与组织之间的心理契约程度降低。第三，选拔与派出过程中的不满。在外派的选拔与派出阶段，外派人员也可能产生对组织的不满。如果跨国公司忽视了派出阶段的跨文化培训，或者对于一系列派出手续（如护照、签证）的办理和机票、办公用品的购买等方面处理得不尽如人意，则有可能早早在外派人员心中埋下降低组织忠诚度的种子。
（三）中国跨国公司外派回任失败原因笔者从国内某大型跨国商业银行（以下统称“Z银行”）的知情人士处了解到，Z银行虽然外派人员需求日盛，但内部并不存在正式的外派人员回任管理制度，严重缺乏来自母公司层面对于外派人员回任后薪金管理以及职业生涯通道设计的书面保障。同时，根据该知情人士的社交信息，除Z银行外，还有很多同类中国跨国公司都有类似问题。本文认为，中国跨国公司忽视外派人力资源管理、特别是外派回任管理的战略价值而未将外派人员回任管理提升至公司战略高度，是中国跨国公司外派回任失败的直接原因。其具体表现，就是中国跨国公司外派人员回任管理制度的缺失或不完善。
（四）外派回任失败归因模型的提出综合以上分析，外派人员会遇到来自母国或母公司的一系列困境，这些困境造成了回任人员的“不适”与“不满”，在这种“不适”与“不满”情绪的交替作用下，外派回任人员工作效率严重下降，其中相当一部分最终选择离职，导致外派回任失败。归纳影响跨国公司回任失败的各种因素，可形成跨国公司外派回任失败归因模型（见下页图1）。该模型全面、直观地展示了各因素的相互关联、相互作用。
四、相关对策建议
本文在深入分析了外派回任失败的原因体系之后，为跨国公司缓解外派回任失败难题提出以下对策建议。
（一）派出阶段和回任阶段开展跨文化培训在派出和回任阶段给予外派人员有效的跨文化培训，可以缓解外派人员在文化冲击矛盾期的不适感和焦虑情绪，降低外派回任失败的风险。跨文化培训包括以下三个重要内容。一是分析培训需求，旨在明确外派任务的特征、东道国政治经济概况、外派人员特有性格、工作优势等，以安排跨文化培训重点。二是设计培训方案，包括选择跨文化培训方法、培训时间等，中国跨国公司需要特别设计员工如何适应西方开放、自由度较高的文化内容。三是培训实施与评估，这是跨文化培训的核心环节。特别是培训评估，是检验和保证跨文化培训效果、避免外派回任失败的关键要素。
（二）构建外派人员职业生涯管理和薪酬管理体系目前，跨国公司针对外派人员的职业生涯管理和薪酬管理措施往往不够全面，大部分只停留在外派人员的海外任职阶段。在职业生涯管理方面，跨国公司与外派人员应该在选拔和派出阶段就对外派职业生涯设计形成一致意见，并经双方签字生效，形成书面保证。跨国公司应对外派人员回任后的职业生涯发展路径或相应协调机制形成正式的组织承诺。薪酬管理方面，跨国公司可以与外派人员约定，在外派人员达成海外任职绩效指标的前提下，保障其归国后的晋升通道，并相应提升其在母公司的薪酬水平。这样不仅可以避免外派人员回任后的薪酬下降，还可以激励外派人员提高其海外任职时的工作效率。
（三）加强外派全过程的组织支持、信息沟通和权益保护跨国公司应给予外派人员全方位的组织支持，积极协助外派人员办理各种出入境手续、预订机票，并主动为外派回任人员安排临时住所，为外派人员子女再教育提供支援。跨国公司还应注意及时与海外任职人员分享母公司的重要信息。对于外派人员所在部门发生的人动以及母公司经营策略变更等，跨国公司应及时告知海外任职人员。由于外派人员身处海外，需要母公司采取有效措施保护海外任职人员的合法权益。母公司应为外派人员办理海外任职期间的意外伤害保险，对可能出现的权益受侵害情况做出组织协助承诺等。
第8篇：离职原因调研报告范文
员工的敬业度直接影响的是企业的生产力、客户满意度、产品和服务质量、离职率、工作安全性以及获利能力。解决敬业度最有效的方法，来自企业中“领导力”的建立与改善。但是大量的调查报告不断地指出领导力现状很糟糕。根据《DDI 2011-2012全球领导力展望》调研报告，只有38%的领导者认为企业组织的领导力水平很高。
领导力互动障碍
几十年前，管理大师德鲁克先生在他的著作《21世纪的管理挑战》和《下一个社会的管理》中曾预言，21世纪管理的贡献应该是提高知识工作和知识工作者的生产率。过去的40多年中，企业领域最显著的改变之一就是经济体从有形资产转型为以无形资产为主，据估计，目前无形资产占了一个组织80%以上的价值，而知识型员工占到总体员工40%以上。
麦肯锡公司近年来在研究中发现，提高其生产力的关键在于企业是否能够识别并消弭员工在日常互动时遇到的障碍。事实上，领导者花费了大量的时间进行互动及非正式讨论，但结果却导致员工将大量时间浪费在冗长无效的会议上，更有人因为讨论的内容和方式感到受挫。如果企业或组织能够计算出低效沟通产生的资源浪费，就会得出结论：领导者与组织应优先改善工作互动的质量。
经验和研究显示，大多数商业界领导者失败的主要原因不是缺乏业务知识或技术能力，而是缺乏互动和沟通技巧。员工离职的最重要原因是与领导者关系不佳。甚至一些首席执行官失败的部分原因也是缺乏基本的互动技巧（比如，惠普公司的保罗·伊利、花旗集团的约翰·哈文斯、家得宝公司的鲍勃·纳德里、舒洁纸业公司的艾尔·邓拉普）。
每天的工作中，我们需要不断地与他人进行互动。不管互动的方式是面对面、打电话、还是通过电邮与文字，我们的沟通方式总会产生或好或坏的影响。DDI通过四十多年的研究实验发现，每个人都需要掌握一组核心技能，才能高效地与他人建立关系并完成工作。这些行为被称为：互动精要。有效管理互动的能力是成功领导力的核心。
常见的互动陷阱
以下是一些常见的互动过程中的错误行为。
1.跳过过程直接得出结论
领导者总会因为完成任务或解决问题而被奖励升职，以结果为导向的绩效考核让领导者习惯骤下判断、提出解决方案。从而在他们没能了解事情背景的情况下，错失了让他人共同参与的机会。
2.盲目坚持自己的方式
随着时间，领导者发展出一套自己喜欢的互动风格和方法进行沟通互动。他们并没有意识到这种沟通方式仅在特定的环境对特定对象产生作用。
3.缺乏技能处理棘手问题
许多领导者努力解决棘手问题，尤其是绩效问题。但他们缺少技能和洞见化解棘手情况或者处理敏感问题。最终，问题悬而未决，甚至会引发更大压力及更严重的问题。
4.不能持续运用互动技能
领导者们面对不同的环境通常会采用不同的处理方法，选择性地运用互动技能，这种前后不一致会给员工带来困惑并让他们感到领导者的低效能。
5. 靠逻辑与理性产生影响
逐级汇报使领导者愈来愈依靠个人影响力而非职权来影响他人，往往过度依赖逻辑和理性来处理争论或观点，而其实更“柔和”的方式可以帮助其建立稳固的人际网络，并打动有特别需求的利益相关对象。
6. 变革时忘记鼓励他人参与
领导者经常发现产品和流程方面的改进机会，但很难调动他人参与变革流程。过度简化了变革所引发的问题，不能事先鼓励团队成员及同事提供想法，忽略变革对他人的影响。
7. 辅导时只见树木不见森林
领导者常常纠结于如何即时地为下属提供适时辅导。他们对下属的发展方向总结经常只是停留在表面上的，通常会使员工们错失了解自身不足的机会。
领导力互动精要
如果领导者能够具备并运用相关技能进行有效的互动沟通，不但能避免任何损坏关系的危机，并能掌握每个时机有效建立互信的关系。DDI将相关的技能称之为互动精要，因为它们是帮助领导者更有效地发挥领导力的基本行为，可以保证员工的个人需求得到满足，并感觉受到重视、尊重和理解。另外，这些技能对员工完成工作的敬业度、动力、工作效率具有重要的影响。具体的互动精要包括五个原则：
·维护自尊，加强自信
·仔细聆听，善意回应
·寻求帮助，鼓励参与
·分享观点，传情达理
·给与支持，鼓励承担
这些技能可能听起来很平常，但是DDI的研究表明领导者缺乏的正是这些技能。好消息是这些技能是可以后天培养出来的。经过正确的培训、练习和持续应用，任何领导者都可以获得这些技能，并且能够熟练地展开改进关系、调动积极性的有效互动和会议。
1.维护自尊，加强自信
自尊是马斯洛需求层次中第二高的需求。与他人的各种互动可以影响个人的自尊。据报告，高自尊的结果包括高水平的职业和工作满意度、改善的动力和敬业度、优质工作、更好的人际和专业关系，以及工作场所创新增加。维护或加强他人自尊的个人工作效率高、团队沟通更佳，工作压力更小。其下属的工作满意度和绩效更高，且更加忠诚，人际信任也更强。
2.仔细聆听，善意回应
同理心是一项重要的技能，即“认识或者体会到他人的感受、思想或态度”。具有同理心的人更愿意使用时间和资源帮助他人，促使他人认可自我能力与价值，避免出现损害他人信任的行为。对员工展示出同理心的领导者被视为优秀的辅导者，而相信领导者具有同理心的员工更愿意积极工作，感受到的疲劳、压力和焦虑较小。
3.寻求帮助，鼓励参与
每个人都希望自己能够积极参与，希望自己的意见和想法受到重视。在工作场所中领导者和员工都希望获得他人的支持。一个高度参与的工作环境在20世纪70年代成为趋势，之后便成为高效组织的规范。
如果领导者能够创造积极参与的工作环境，则会被视为具有较高效的领导力。在积极参与的工作环境中，员工感觉他们拥有更多的多样性、自主性和价值影响力，对他们的工作有更高的影响力。员工的工作满意度、对管理人员的信任程度以及自信心都会增加。
4.分享观点，传情达理
在工作场所，分享观点、感受与决策背后的原委能够营造出信任的环境。如果领导者和团队成员能够敞开心扉，会鼓舞其他人（部属与同事）也这样做，这将会有助于塑造积极的团队氛围，提高所有人员的工作效率。销售和营销专家尼尔·雷克汉姆的研究表明，领导者如果希望建立信任关究，员工必须信任领导者的能力，信任程度影响到总体的企业和工作组的效率，员工对于领导力的满意度，以及总体创新水平。
5.给予支持，鼓励承担（树立主人翁意识）
给予支持是管理者或团队成员的重要角色。当今的工作场所互相关联，这意味着很难有一项工作可以独立完成，无需他人帮助，给与支持、鼓励承担就显得非常重要，能够帮助个人在各自的角色中学习、成长和发展。研究结果显示，授权和鼓励员工在心理上对工作产生主人翁意识会给个人和组织带来多重益处。增加授权给组织带来的益处包括工作效率，产品质量，客户服务，员工满意度，团队绩效得到改善；市场份额与客户满意度得到提高；以及生产成本降低。
在每日的工作互动中，这些守则有助于提供结构与步骤，通过最大化交谈效果来影响他人，解决问题或作出更好的决定。通过使用这些守则，领导者和员工能够通过他人更加高效地完成工作。
互动精要的流程准则
在当前繁忙、绩效驱动的工作场所中，与他人的互动必须取得成效。每个守则代表讨论流程中的一个重要的逻辑步骤。综合这些步骤可以提供一条路线图，引导高效的讨论。除此之外，还需要额外的流程技巧确保所有人理解讨论内容，并推动谈话继续进行。这些流程技巧将确保他人理解一致与提出流程建议。
DDI在观察评鉴和培训情境中的上万次互动显示，该流程可用于解决冲突、讨论重大变化、设置期待、授权重要责任，或者进行讨论（在讨论中澄清情况、发展想法，并就行动达成一致意见）。互动精要的流程准则包括五个过程，能够帮助领导者确保互动达到他们预期的效果。
1.开启讨论
> 在互动开始时，说明你希望讨论什么，以及为什么如此重要。
>如果你开启讨论，介绍讨论目的及重要性。
如果其他人开启讨论，而且没有介绍讨论目的和重要性，你可以：
> 询问讨论内容与重要性。
> 说明你的理解，并确认是否正确。
2.澄清问题
> 在开始讨论想法或解决方案之前，确保所有人都理解细节。
> 向所有参加讨论的人澄清需要了解以便推进讨论的事实、数据或信息。
3.发展方案
> 发现想法，实现主要目标。
> 主动寻求所有成员的参与。
> 在听取其他人的想法后，分享你自己的想法。
> 在适当的时机，运用意见生成和评估技巧。
> 帮助人们确定他们可能需要的任何帮助、支持或资源。
4.达成一致
> 一旦获得好的想法和备选列表，让每个人参与到选择要付诸行动的想法中。
> 具体描述任务内容，执行人以及完成时间。
> 如果你有另一个问题需要讨论，返回到澄清问题步骤。否则如果没有其他问题，进入总结讨论步骤。对每个问题都要重复这一步骤。
5.总结讨论
> 确保所有人理解发生的事情，重述讨论要点以及达成一致的行动。
> 最后检查确保所有人对跟进达成一致的行动具有信心。
在此过程中，需要注意一些流程技巧：
1.确保理解一致 确认所有人对于讨论内容具有相同的理解。确保理解一致的最有效方法是将信息总结为问题，然后要求获得确认或改正。例如，你可以说“那么你所说的是（写入例子），是这样么？”
第9篇：离职原因调研报告范文
(一)积极性不高
员工积极性不高主要表现在以下几个方面:
1、工作不思进取。
销售人员在日常开展工作的过程中,表现不积极,安于现状。工作上不求创新,不思进取,领导安排事情才做,主动性差,敬业精神不强,等、靠、要、混日子的思想严重。
2、疲于应付、缺少激情。
一些业务人员由于工作头绪多、压力大,不能很好地统筹协调,导致每天东奔西跑、疲于应付,过早地产生了职业倦怠,对工作产生了厌倦情绪,失去了干事激情。
3、走马观花不求甚解。
特别是新入职不久的员工,不注重学习研究,导致工作经验不足、业务水平低下,缺乏处理问题随机应变的能力,在工作中经常遇到新问题不能够及时有效处理。
4、事不关己高高挂起。
一些员工做事过于计较个人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,对待自己的工作不遗余力,对待责任范围外的工作不管不问,一副“个人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”的态度。
(二)离职率高
众达朴信研究院的《2014年企业离职率调研报告》显示,房产行业员工离职率接近15%。而在伊诚,这一数据达到了20%。其中,入职在一年内的离职率高达37%,并且主要集中在入职3个月和6个月这两个时间段。离职确实是领导者在管理过程中经常遇到的问题,员工频繁离职,进而增加招聘次数,人员难以稳定。离职率高增加了招聘和培训的成本;经常有新进员工,也增加了领导者的管理难度。
二、产生问题的原因
(一)积极性不高的原因
1、薪酬制度不合理。
对于实习期员工,无责任底薪为2500元/月。在成都,2500元每月的工资基本能维持正常的日常生活。正是因为给出的无责任底薪相对过高,一些员工靠底薪就能保证基本生活,所以在工作中得过且过,,形成懒散的风气,无形中也增加了企业的成本。对于正式员工,薪资全由提成构成,没有底薪。在房产行业,一个月没有业绩也是很正常的事,所以无底薪这种薪资制度可能会让某些员工白白忙碌一个月而没有任何收入,所以这种薪酬制度本身是不合理的。
2、团队氛围不和谐。
一是团队成员之间缺乏沟通交流,各自为自己的利益而忙碌,不愿与人分享销售经验,怕被对手超越,形成一种恶性竞争。二是领导者在对员工进行批评教育的时候没有采取适当的方法,使员工备受打击,情绪低落。那些低潮的员工的“坏心态”,往往会影响组织的积极性,他们就像瘟疫一样极具传染性,这种传染性会立马拉下组织的销售业绩。团队氛围的不和谐究其根本是领导激励的问题,领导者的激励方式错误,出现了激励的无效和负效应。
(二)高离职率的原因
1、招聘时缺乏岗位说明。
作为一个合格的销售人员,需要具备业务素质、观察能力、创造能力、社交能力、语言表达能力、应变能力等一系列的能力要求。并且在专业技能上要求要熟悉相关行业客户情况,有一定的背景资源;具有敏锐的市场洞察力和市场分析能力;具有优秀的表达能力和理解能力,善于沟通和协调。对于学历要求大专以上学历,管理、市场营销等相关专业,主要是因为这类人群接受了相对专业、系统的专业知识培训,能够更好的适应销售这个行业。在伊诚的招聘简章中,并没有对应聘者的能力要求作出相应规定,仅仅是具备沟通交流能力及积极向上的心态,这点是远远不够的。
2、缺乏对员工的职业培训。
由于在招聘的过程中,对岗位的要求没有明确的在招聘简章中做出说明,导致很多业务员缺乏相关业务知识,在销售的过程中不能与客户很好的沟通交流,面对客户提出的问题也不能很好的解决,从而造成业绩不佳。在伊诚,对于新入职的基层员工,根本没有进行系统的培训,基本都是由一个老员工作为师傅带新人。再加上高离职率,很多所谓的“师傅”本身也是入职不久的新人,对业务也了解不透彻,所以在教授的过程也是一知半解,形成恶性循环。
3、企业缺乏科学完善的人才激励机制。
随着企业的发展和人才结构的复杂化,按照马斯洛需求层次理论和瓦鲁姆期望理论,对于员工来说,报酬对于他们来说不仅仅是一种谋生的手段,更是一种自我满足和自尊的需要。各种现金奖励,五险一金,过节福利,关爱基金,父母孝顺金,法定假日等多项激励和回报,这是伊诚的激励手段。虽然从理论上来讲还是能起到激励作用的,但是在实际的评选过程中,没有注重公平性,也很少落到实处,仅仅只是个空口号。为了更好的体现公平和激励员工努力工作,薪酬体系需要做出调整。在进行物质奖励的同时,还要注意物质奖励与精神奖励的对称,金钱只是一种激励手段,但是缺少人文关怀,精神激励匮乏,会丧失员工的积极性。在高离职率的背后就是晋升问题,伊诚的晋升全靠业绩说话,业绩好的就升职,但是即使升上去了,由于业绩下降也会降职。本生这种晋升方式就存在缺陷。
4、领导方式。
领导者的领导方式不正确,也会影响员工业绩,造成员工的离职。领导方式也是影响员工离职的重要原因之一。而在伊诚,造成员工高离职率的领导方式主要有三种。
(1)自私。
领导者将所有下属工作取得的荣誉据为己有。遇事首先明哲保身,将责任推给下属,寻找替罪羊。在伊诚就发生过这样的事,年度大会上,某一门店由于业绩出色受到了公开表扬,而店长却把功劳归于自己的管理,对业绩的贡献者没有任何赞扬。
(2)强调领导的“权威”。
要求员工言听计从,听不得任何反对意见。对有所特长和能表露观点的员工往往采取排挤、打压的做法。领导者与员工的界限划分的清楚,高高在上,不愿与员工打成一片。在伊诚,几乎每天下班前的最后一项工作就是开会,而一些门店开会的内容就是店长在上面高谈阔论,员工完全没有参与其中的机会。
(3)限制员工自由。
作为房产销售,大部分工作时间都在室外带客户看房或者跑商圈,而一些领导者却总是希望员工的一切活动都在自己的监控下完成。某一门店的店长就经常到办公室巡视,每隔一段时间就会观察员工在干什么,一发现员工不在办公司就打电话询问情况,员工毫无自由可言。
三、相关解决措施
(一)提高员工积极性
1、合理薪酬制度。
对于实习期的员工来说,我认为2500元的月薪过高,可以相应下调。过高的月薪让他们没有学习的动力,并且无责任底薪让他们没有工作的压力。所以我认为在下调月薪的同时可以相应的增加保底完成的业务量,只有在完成业务的情况下才能够拿到底薪。对于正式员工来说,可以相应的增加底薪,全靠提成带有很大的偶然性。对于房产行业,有些业务员一个月不开单是常事,一个相对合理的底薪能让员工有个基本的保障。
2、团队营销模式。
同一商圈的几个销售人员为一个团队,同一销售团队的员工内部竞争,不同的团队间外部竞争,采用内外部竞争相结合的方式,就能避免团队内员工由于怕对方超过自己而不愿意沟通交流、相互学习的状况,从而形成良性竞争。作为领导者而言,固然应让每位团队成员都能拥有自我发挥的空间,更重要的则是要用心破除个人英雄主义。搞好团队的整体搭配,培养协调一致的团队默契,还要努力使团队成员彼此间相互了解,取长补短。
(二)减少离职率
1、加强人力资源管理的甄选环节。
甄选是人力资源管理中招聘的重要一环,有效的甄选能为企业挑选到合适的人,减少企业的流失率,降低企业的招聘成本。伊诚如果能有效的把控人员甄选这一环节,加深对求职人员的资历、性格、以前的离职原因的了解,就能减少离职率高的问题,也就不会出现常年招人的现象,降低企业缺人的风险。通过经验预测法及以前的数据资料预测一年的招聘人数,制定招聘计划,把招聘集中在一个时间,这样能减少招聘次数,尤其是常年招人现象。面试是了解应聘者的性格、职业倾向、工作经历及以前的离职原因,从这些方面了解该应聘者是否适合该岗位,做到人职匹配。
2、岗前培训。
(1)树立正确的目标。
正确的做事情固然重要,但要做正确的事,首先必须明确目标。作为领导者,首要任务就是要让销售人员明确目的,为什么要做销售,协助其制定好相应的职业生涯规划。有了目标,才有努力的方向。
(2)培养正确的价值观。
不管我们从事何种职业,都必须建立起积极的价值观,只有在正确的价值观驱使下才会不断前行。尤其是从事销售活动,不仅是在卖东西,更是一个挑战自我、实现自我的过程。在销售过程中,我们随时会受到来自各方面的考验,这就要求我们树立正确的价值观,并坚定地走下去。
(3)销售技巧培训。
销售技巧的培训对于新入职的员工来说是非常必要的。只有进行了销售技巧的培训并在销售过程中加以运用,才有可能达成交易。主要包括对销售人员的心理素质和潜能培训,基础知识方面的培训,专业销售技巧培训。而专业的销售技巧又是重点,主要包括有销售前的准备技巧,如了解推销区域、找准客户、做好销售计划等;接近客户的技巧,比如电话拜访、直接拜访等;进入销售主题的技巧,询问与倾听、产品展示和说明、处理客户异议以及如何达成交易的技巧等。
(4)职业生涯规划。
伊诚的员工都是富有青春与活力的年轻人,帮助员工设计他们的职业生涯,能够使员工明白自己的发展方向,若是自己努力工作,能达到什么阶段,能看到自己的未来,这样他们就能尽自己最大的努力把工作做好,使他们不会碌碌无为,虚度光阴。规划大致可以分为三个阶段:第一阶段(工作1—2年)通过岗前培训及日常的工作学习,熟悉各个商圈、租赁、销售、办理相关手续等一系列的工作流程。第二阶段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通过绩效及知识的考核,符合公司要求的将晋升为店长。第三阶段(工作3年以上)担任了店经理,有一定的管理基础,再经由总监、大区经理、总管培训的经理等组成的高层考核团对该人进行考核,重点考核管理技能,符合标准后进行集体培训,晋升为大区。
3、制定合理的激励体制。
(1)适当物质激励。
当今大多数房产行业都会根据员工的业绩情况来决定是否给予相应的物质奖励,也就是说,销售人员事前是不知道是否有奖励。这种情况在一定程度上也影响了员工的积极性。如果领导者在事前就能给予一定的激励,承诺在事情完成后就能得到奖品,比如现金或者旅游等等。那么员工的积极性就会在物质的激励下大大提升,业绩可能会因为这个奖品的激励而增长。
(2)完善晋升体制。
伊诚的晋升本身就存在问题,一切以业绩说话,即使升职,也会因为业绩未达标而降职,员工对自己的工作前景看不到希望,自己的人生价值得不到充分的体现。鉴于这种情况,伊诚应该完善晋升体制,对于优秀的人才要充分利用和把握,这样才能营造一个良好的工作环境,促进企业的长远发展。每年公司应该提前闲置岗位及晋升资格要求,首先员工自愿申请,再根据360度绩效考核法对该员工进行考核,在360度绩效考核中增加上司和顾客评价在评价体系中的比重,确保公平、公正,起到激励作用。晋升的流程如下:晋升申请→人事主管进行资格审查及面谈→拟定晋升人员交建议书→进入实习期→民意调查→正式晋升针对晋升人数有限的情况,我觉得可以从员工的双重职业发展途径入手。职位的晋升满足了个人价值的实现,彰显了自己的社会地位,而采用双重职业发展途径,将人员划分为星级服务员,如金牌经纪人、资深经纪人、高级经纪人等不同的星级经纪人设立相应的薪酬待遇。通过对员工的关键绩效指标进行考核,综合上司、同事、顾客三个方面对员工进行评价,评定该员工的星级,通过该方法来弥补晋升人数的有限,以便提高员工的工作积极性。
4、人性化管理。
(1)合理工作时间。
工作时间过长反而会降低工作质量,合理的安排工作时间是保证高质量的关键。建议在工作时间安排上能够实行两班制,每周在非周末时间轮休一天,会议尽量改为一周一次。相比于每天超过12小时的工作时间,合理安排工作时间后,员工能有更多的时间进行休息,培养工作外的人际关系。
(2)提高员工参与度与满意度。
员工也是企业的一员,对企业的大小事务都有参与与提出建议的权利,特别是员工觉得不合理的地方,比如薪资方案、大会参与度、日常作息安排等和员工息息相关的方面。如果领导者能充分考虑员工的建议,不仅使员工满意度得到提升,工作更加敬业,同时也使企业的业绩得到提高。
(3)充分尊重员工。
心理学家指出,没有人想成为无名之辈,几乎人人都希望被看成一个重要的人。如果一个人的个性得不到表现,个人得不到尊重,那么就会影响到工作的积极性和主动性。给员工自由发挥的空间,要相信员工的能力,不必做到事事都在监控下完成。让员工的才能得到充分的发挥,有效活用个人长处能够增强组织的工作效果。
(4)采取适当的评批方式。
对员工进行批评教育的时候没有采取适当的方法,使员工备受打击,情绪低落。那些低潮的员工的“坏心态”会影响团队的积极性,拉下组织的销售业绩。那么在批评员工的过程中就要采取适当的方式,这样不仅不会使员工难堪,还会起到激励的作用。领导者在运用批评手段时,应注意:一是批评要从团结的愿望出发,尽可能个别进行,不要当着团队成员批评某一个人。其次,一旦发现对方已经在考虑意见或者已经认识到自己的错误,就应适可而止。二是批评时,不要拿另一个员工与其作相反的比较,这是领导者在批评中常犯的错误。这样不但员工心中会非常恼火,而且也不利于员工之间的团结。三是批评时就事论事,不要去提旧账,把对方的缺点集中在一起会使问题复杂化,达不到预期的效果,同时在批评的时候必须对事不对人。四是领导者在批评时要特别有耐心,态度一定要真诚,要能站在对方的立场想问题,这样才能让被批评的员工欣然接受。
(5)七天内表扬一次新进员工。
每个人都希望得到其他人的认可,特别是上级的认可。在企业中,得到他人的承认,也是一个员工内心最重要的渴望和期待,是激发其积极性的重要源泉。实践表明:七天左右表扬新进员工一次最为合适;但是如果一个员工持续有优秀的表现,也可以重复进行表扬。但在表扬时也要把握好尺度,必须是发自内心地,否则会令对方感到反感。
四、总结