经销商合同管理精选(九篇)
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第1篇：经销商合同管理范文
【关键词】外伤性瞳孔强直 畏光 瞳孔成形术 虹膜修补术
【Abstract】Objective: To discuss the surgical skills of iris repair and to observe the effect of coreoplasty on the postoperative vision acuity.Methods 8 patients of ocular trauma were studied. We designed a purse string suture to treat the traumatic mydriasis through the cornea. Every patient’s naked vision and the best correct vision were examined preoperatively and postoperatively. The pictures of pupil’s were taken， and the diameters of the pupils were calculated. Results The postoperative acuity were 0.83±0.22， and it was different from the preoperative vision of 0.65±0.31 (t=4.15；P=0.01). Meanwhile， the photophobia was decreased after surgery. Conclusion The purse string suture is a feasible and efficacious way to treat the traumatic mydriasis.
【Key words】 ocular contusion pupil abnormality iris injury traumatic mydriasis vision acuity coreoplasty iris repair
在眼钝挫伤中外伤性瞳孔强直很常见，但是目前还没有很好的治疗方法。虹膜的功能相当于相机的光圈，调节光线进入眼内的通量，提高眼底物象在视网膜的清晰度。当瞳孔括约肌的功能受到损伤时，其调节光线的功能丧失，患者畏光感明显。虹膜修补和瞳孔成形术，早在1975年国外就有动物实验的报道[1]，此后进入临床；90年代我国开始报道。我院在2009年开始开展虹膜修补，并探索了经角膜荷包缝合治疗外伤性瞳孔强直的新的手术方法，辅助以临床护理，疗效良好，现介绍如下：
1 资料与方法
1.1 患者资料 从2009年5月到2011年2月，共收集门诊外伤性瞳孔强直8例，其中正常透明晶状体2例，外伤性白内障5例，外伤障中2例为轻度晶状体半脱位，1例为严重的晶状体脱垂在玻璃体腔中。所有患者中，眼压术前升高者4例，程度中等
1.2 术前术后的检查：裸眼视力，最佳矫正视力和眼前节照相。采用国内标准视力表，视力数值为0.1-1.0范围。
1.3 手术方法
经角膜的外伤性瞳孔强直的荷包缝合法：适应症为外伤性瞳孔强直。方法 在角膜上，作3个穿刺孔，1mm径线。先后经3个穿刺孔，使用Alcon公司PC-9带线缝针，连续缝合瞳孔缘的虹膜，在穿刺孔缘打结，然后将线结送回前房。
1.4 症状观察：询问患者室内外的畏光症状，并给予记录。
1.5 统计学方法 视力，瞳孔直径和畏光感评分均采用均数±标准差的形式表示，用SPSS13.0统计软件进行数据处理，数据自身比较采用配对t检验(Paired samples T Test)。
2 结果
2.1 手术前后的视力变化：患者手术前后的裸眼和最佳矫正视力见表1。瞳孔缩小后，患者的裸眼视力和矫正视力均略有提高。
表1 虹膜修补患者手术前后的视力对比研究
注 采用配对t检验 n=8
2.2 手术前后畏光感的变化：患者瞳孔缩小后，畏光感明显减轻，可以去除墨镜正常生活和工作，但室外强光下仍有少许畏光。
转贴于
3 护理
3.1 心理护理 眼外伤患者多为意外受伤一时难于接受，同时担心影响视力，因此会产生不同程度的焦虑、紧张情绪，患者入院后应做好心理疏导，关心理解患者，介绍疾病相关知识及先进的技术及设备，讲解手术相关知识，帮助患者正确地认识疾病及预后，提供优质、人性化的护理减轻患者的不良情绪，增强战胜疾病的信心。患者通常先行白内障摘除联合人工晶状体植入术，2-3天后行虹膜成形术。由于手术通常为局麻下手术，患眼有较好的视力，而术中PC-9的长针会反复在角膜上穿行，患者的恐惧心理会较为明显，因此术前的心理疏导很重要。尤其是透明晶状体的患者，尽管患者眼球在局麻后不会转动，但是患者头部也必须保持不动，并且不能有咳嗽等情况出现，否则有医源性白内障的可能。
3.2 术前处理：术前给予匹鲁卡品缩瞳处理，便于术中缝合；同时给予镇静药，减轻患者的焦虑感和术中的恐惧感。
3.3 预防感染 加强局部用药，严格无菌操作，指导用眼卫生，遵医嘱予以抗炎对症治疗。
3.4 加强病情观察 观察患者生命体征及眼部症状体征，及时了解患者视力改善、畏光感、疼痛、瞳孔大小及眼压等病情变化，协助医生做好术后检查、治疗，观察用药后效果及反应。
3.5 饮食指导 指导患者合理饮食，加强营养，进食清淡易消化、富含维生素的饮食，保持大便通畅。
4 讨论
4.1 虹膜修补对视功能恢复的作用：首先是提高了视觉质量---由于虹膜相当于相机的光圈，瞳孔的荷包缝合就相当于缩小了光圈，增加了眼的景深，减少了球差，视物会更清晰，同时去除畏光感。虽然修补后的瞳孔没有调节能力，但是患者在室外不会有过于强烈的畏光的感觉，可以增加患者的视觉舒适度，提高生活质量。
4.2 术中注意事项：经角膜荷包缝合难度最大的是有晶状体眼的虹膜修补术，中要注意保护晶状体，防止医源性白内障的出现。主要的措施是，粘弹剂注入睫状沟，将虹膜抬高远离晶状体前囊膜；术中夹持缝针要小心，不能松脱，否则会划伤晶状体前囊膜。术前的心理护理也很重要，通常和患者很好的沟通和交流后，我们能得到患者更好的配合，增加手术的安全性。
4.3 外伤性瞳孔强直的修补方法 郭世宏[2]提出将瞳孔上下部分别横贯缝合一针，将瞳孔缝合成长椭圆形，由于上下睑有眼睑遮挡，有满意效果。国外有人提出缩瞳剂用于外伤性瞳孔强直的治疗[3]，我们临床试用后发现，患者使用后会抱怨眼痛、头痛，并伴有一过性近视的改变，我们认为缩瞳药还不能代替手术。
总之，经角膜荷包缝合作为一种新的手术方式，我们正在探索它的医疗和护理经验，美中不足的是这种手术方式会对今后的眼底检查有所限制。但是它可以明确的减轻患者的畏光感，能够提高患者的生活质量，是解决此类疾病的一个良好选择。
参 考 文 献
[1] Luntz MH， Kaufmann JC， Spiller M. Sutures and iris wound-healing in the baboon. Adv Ophthalmol， 1975， 30: 171-184.
第2篇：经销商合同管理范文
［关键词］销售；管理；控制
内部控制是现代企业管理的一项重点工作任务，是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循、规避生产经营风险，由企业管理层及其员工共同实施的一个管理过程。而销售业务不仅是企业主要经营业务之一，也是解决企业收入的重要环节。那么，如何才能通过加强内部控制管理工作的有效实施，来提高销售业务的管理水平呢？
笔者认为，要通过加强内部控制管理工作的有效实施来提高销售业务的管理水平,要遵循四个环节的具体要求，即：正确制定合理的销售政策是前提、完善合同管理是基础、科学的物流管理是重点、加强收款环节的控制是关键。只有做到这些，并结合各自企业实际，予以适当的完善和补充，才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。
1正确制定合理的销售政策是提高销售管理水平的前提
销售政策是一项引导性、激励性销售措施。它的目的就是促进销售，给销售带来保障和轻松。所谓保障，就是通过给出一定的条件来激励、约束经销商与销售人员的行为，为完成销售目标服务；所谓轻松，就是充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动地去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。销售政策包括对内的《销售人员的激励政策》和对外的《经销商激励政策》，在这重点提出的是经销商的激励政策。
(1)在制定的过程中要充分发挥政策的引导性作用，给货物和货款带来保障，给货款结算带来便利。在结算条款中要引导经销商实行现款现货，同时辅以折扣支持这一措施，会收到显著效果。销售人员不再将主要精力花在追收货款上，而将主要精力花在市场开发与客户管理上面。在赊欠与铺底上要明确规定授权的范围与期限标准，否则将造成应收账款偏大。
(2)折扣也就是厂家给予经销商的销售返利、销售奖赏，是经销商应得的额外劳务费用。随着市场环境的变化、竞争的加剧，厂家对经销商的期望提高了，对经销商的要求也随之增加，这些要求怎样才能在市场中得到实施与落实？厂家只有拿出更多的折扣。现在的折扣又分成许多单项折扣，如现款折扣、专营折扣、销售增长折扣、市场秩序折扣等。
①现款折扣是对结算的保障，按净销售额的百分比给予折扣。这种折扣不仅厂家资金流回笼较快，而且商家利润点增加。
②销售增长折扣是市场竞争加剧，商品供过于求局面下，每个企业为了得到更多的市场份额而产生的。市场消费量这个“蛋糕”的扩大速度是有限的，市场供应量的增长速度是高速的，只要我们多销售、多生产，我们获得的市场份额就大一些，竞争力就强一些，赚钱会更多一些。这样市场供给量增加，暂时出现供过于求，只有从销售上找出路。
③专营折扣《市场营销》中介绍市场防御策略有一条是渠道封锁，封锁方法之一就是签订排他性协议，具体就是专营。市场操作中，有许多经销商不愿意专营，理由很简单：风险大，销售受影响，可提供给自己客户选择的产品有限。厂家怎么办？给出专营折扣。专营，就享受该折扣；不专营，就不享受该折扣。同时专营折扣也对培养经销商的忠诚度有很大帮助。
④市场秩序折扣，由于市场上经常出现倒货、窜货，低价倾销，价格倒挂的事情，厂家又经常查不出结果，造成市场价格混乱，货物流通不正常。只要有一家经销商的货物开始低价销售，马上所有经销商都会低价销售，不仅将损失转嫁给厂家，而且丧失继续进货销售的信心。商家是以利润为中心的，只有保证价格稳定和合理的价差，经销商才有利可图，厂商合作才会持久。所以专门为此设了一项折扣来引导经销商共同遵守、维护市场秩序。
(3)新产品销售奖励。注重产品开发与产品组合的公司，经常会推出新产品，多给经销商提供一些赚钱的机会，多给市场提供一些“武器”。但经销商认识不一样，有的愿意销售新产品，认为赚钱多；有的不愿意销售新产品，认为销量小、有风险，卖力不讨好。这个矛盾怎么解决？激励!让经销商见利眼开，就可以借经销商之力推销新产品了。
2合同签订与管理的完善是提高销售管理水平基础
随着我国法制的不断健全，人们法律意识的不断增强。合同在经济交往中越来越规范、标准、完整。这一环节可以规避销售风险，保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理，提高合同管理工作的规范化，降低合同签订风险；通过资质信用管理，建立经销商诚信档案体系，降低了履约风险；通过合同风险点管理，强化合同履行的风险意识，减少合同履行风险；通过合同会签管理，提高合同审批效率，规范业务流程；通过合同履行管理，加强经营过程的控制能力，提升公司精细管理水平；通过合同统计分析管理，提高公司经营决策自我分析能力。
3科学的物流管理是提高销售管理水平重点
销售部门应当按照经批准的销售合同开具销售通知单，发货和仓储部门应当对销售通知单进行审核，严格按照所列项目组织发货，确保货物的安全发运。同时企业应当加强销售退回管理，分析退回原因，及时妥善处理。企业应当严格按照发票管理制度规定开具销售发票，严禁开具虚假发票。
企业应当在销售与发货环节做好相关的记录，填制相应的凭证，建立完整的销售制度，加强销售订单、销售合同协议、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票、收货回执等文件和凭证的相互核对工作。
销售部门应设置销售台账，及时反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况。
4加强收款环节的控制是提高销售管理水平关键
(1)收款业务应当以银行转账方式办理，避免销售人员直接接触现款；对于商业汇票明确受理范围，严格审查票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。企业应由专人保管应收票据，及时向付款人提示付款。货币资金是企业所有资产中流动性最强的资产，是保护国有资产安全的重要目标。货币资金内部控制的主要目的是实现企业货币资金开支的合理、合法和货币资金回收的安全可靠，防止贪污舞弊行为，保证资产的安全，保证会计资料的正确，满足生产和经营的需要。
(2)企业应当完善应收账款管理制度，严格考核。销售部门负责应收款项催收，财务部门负责办理资金结算并监督款项回收。应收账款分类管理，针对不同性质的应收款项，采取不同的方法和程序。严格区分并明确收款责任，建立科学、合理的清收奖励制度以及责任追究和处罚制度，保证企业营运资产的周转效率。
第3篇：经销商合同管理范文
客户管理的目的就是要培养出能够给企业带来利益的好客户。按销售量大小及对企业是否忠诚区分，客户有以下四类：
⑴销售量小、对企业也不忠诚的客户。这些客户是对企业没有价值的客户，企业对待这类客户的对策就是该淘汰的就淘汰。没有对差客户的淘汰，就不能培养出一批好客户。
⑵销售量大、对企业不忠诚的客户。这些客户往往会成为企业最危险的"敌人"。此类客户往往会以自己的销售额为资本向厂家提出一些过份的条件和要求，如得不到满足，他们就会用窜货、降价倾销、扰乱市场或长期拖欠企业货款等手段要挟企业，如果对此类客户的管理稍有疏忽，他们就会给企业造成巨大损失，如果企业拥有的这类客户多了，企业就会葬送在他们手中。
⑶销售量小、但对企业忠诚的客户。这是可以大力培养的客户，对这类客户，企业要通过扶持、培养，努力使其成为一个好客户。
⑷销售量大、对企业也忠诚的客户。这是企业最宝贵的财富。一个企业拥有这样的客户越多，市场就越稳定、越有发展潜力。
上述销售量大、对企业也忠诚的客户是企业的好客户，然而，这类客户往往不是自然产生的，他们是在企业科学、规范、有序的客户管理中，通过企业对客户评价选择、培养、辅导和支持，与企业共同成长、共同进步，而逐步形成的。如此看来，企业的客户管理工作做得优劣、水平高低，对能否多多地培养出好客户是至关重要的。这是直接关联着企业兴衰的重大问题，万万不可掉以轻心、等闲视之。 客户管理的原则
1． 真正尊重客户
企业与客户是命运与利益的共同体。客户管理的目的不是以客户为敌，做好客户管理是对企业和客户都有利的事情，所以，客户管理必须真正尊重客户、围绕客户开展工作，这是客户管理的基石，没有这个前提，谈有效的客户管理只是空谈。
2． 慎重选择、长久合作
在选择客户时，一定要慎重。在最初选择客户时，要从长久角度考虑问题；在客户管理上，也要有长远眼光，不能考虑一时、一事的利益。因为客户稳定是销售稳定的基础，客户群体的稳定对于销售政策的连贯性和市场维护都是必不可少的。
3． 日常性工作常抓不懈
客户管理要常抓不懈，搞突击是没有任何效果的。客户管理要纳入销售管理体系内，由专人负责，抓紧、抓好日常性工作，并要定期进行考核。
4． 坚持双赢理念
在制定经销商政策时要坚持双赢理念，在客户管理上也要坚持双赢理念，确保客户的利益，这样才能贯彻落实好经销商政策，也才能够真正做好客户管理工作。 客户的评价
为确保客户能够成为好客户，企业对客户要进行定期评价，采取相应措施。今天，越来越多的企业强调要通过多种指标对客户进行评价，一般可按以下指标进行评价。
1． 积极性
客户的积极性是配合企业销售工作的最好保证。客户具有合作和业务拓展的积极性，就能主动地开展工作，而不是被动地听从公司安排或一味地向公司要支持。凡是销售业绩比较好的客户，都有强烈的积极性，不仅表现在态度上，还通过资金的支付、人员和车辆的准备等等行动表现出来。不少企业将客户的积极性列为衡量客户好坏的第一个指标。
评价客户积极性要细心全面观察，谨防虚假的积极性，因为那往往是阴谋诈骗的开端。
2． 经营能力
衡量客户经营能力的大小，常用以下指标：
⑴经营手段的灵活性.好的经销商往往很有经营头脑，经营思想新颖、开发能力强，管理也很有章法，不盲从、随大流。
⑵分销能力的大小。此项主要看其有多少下家（分销商），市场覆盖面有多大，与下家的合作关系是否良好等。
⑶资金是否雄厚，这是衡量经销能力强弱的一个硬指标。
⑷手中畅销品牌的多少。好的经销商往往有多个畅销品牌（厂家）的经销权。这个指标是考核经销商在经销业圈中是否也树立起了自己经销的"品牌"（名牌经销商自己的招牌）。
⑸仓储能力和车辆、人员的多少。这也是衡量经销商实力的一个硬指标。这个指标对今后销售工作向细的、扎实的方向发展，更为重要。
3． 信誉
经销商信誉是与其合作的基础，不讲信誉的经销商，条件再好也不能与之合作。对于信誉，一不能超出经销商承受能力（此时，信誉变得没有意义），二不能单看一时、一事，即要用变动的和长远的眼光对其进行考察。
4． 社会关系
社会关系是影响经销商经营状况的主要因素之一。社会关系主要指两个方面；一方面是家庭关系，包括家庭成员组成怎样，从事什么职业、信仰情况、爱好兴趣、生活方式、家庭关系是否和睦、家庭成员健康状况、有无不良嗜好等等。这些情况都会直接或间接影响经销商的正常经营。另一是指社会地位，考察其在社会有什么样的地位、影响、社会背景情况 ，与行政管理部门有什么联系、历史等等。
这些情况直接影响我们与经销商的关系和发现问题时处理的难易。
除以上指标外，还常有销售管理水平、销售网络、促销能力、售后服务能力、与本公司的关系等方面，可对客户进行评价。
好的经销商会给企业带来极大的利润，而差的经销商则会给企业带来很大的风险，甚至可拖垮一个企业。建立经销商评价指标，对经销商进行评价，一是可从中选择好的经销商，二是可以在客户管理工作中建立起动态管理机制：在不断淘汰差的客户的同时，不断培养出更多的适合企业需要的好的客户。 客户管理的内容
1． 合同管理
合同是在客户管理中最有约束力的法律文件，是客户管理的法律依据。所以是首先要管理好的内容。主要包括以下几项：
⑴建立规章制度.要求所有的有业务往来的客户都要签署合同，没有制度约束，就很难落实到实际工作中去.同时要规定合同的签署流程，确保合同的严肃性、科学性，堵塞漏洞。
⑵建立标准、规范的合同文本。标准、规范的合同应至少含以下内容：
① 标的：商品的品种、品牌、规格、数量、价格等；
② 质量要求；
③ 发送：送货时间、收货地点、运输方式、费用支付等；
④ 验收；
⑤ 经营权限：经营级别、总经销、分经销、区域划分、品牌划分、年限划分等；
⑥ 结账方式；
⑦ 经销政策：返利、年奖、促销、广告、人员等；
⑧ 订货与退货规定；
⑨ 违约责任及纠纷处理；
⑩ 签约时间、地点、生效期；
⑾甲乙双方标准名称、详细地址、联系方式、法人代表、签约代表、账号、开户行、税号等。
在拟定合约时，一是要考虑实际内容及文字处理，二是要考虑美观，将文件制作得规范、漂亮一些，使之能展示公司形象。
⑶专人管理。合同必须由专人保管，一方面涉及到商业秘密不可泄露，另一方面便于使用。由专人分门别类建立档案，集中保管，才能保证合同的严肃性、完整性。
2． 销售计划及记录
经销商的业绩好坏，主要是通过销售记录表现出来的，只有有了销售记录，才能随时了解每个经销商的销售，分析研究销售工作的进展状况。
营销部门应针对每个经销商每月制定一份销售计划，用以指导经销商有序地开展工作。销售计划主要内容有销售目标（品种、规格、数量），进度计划，销售支援等。
销售记录是经销商销售的基础资料，也是最有用的资料。主要内容有进货时间、进货品种、规格、数量、金额、结帐情况 ，欠款情况等。这些内容要求有详细记录，有明细，有合计、累计，还要同计划进度作比较。通过销售记录，我们可以知道产品的销售情况、市场成长的快慢，区分经销商的优劣，从而有针对性地采取措施，并为今后制订计划奠定基础。
如果条件允许，可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至到消费者。跟踪得越深入，对管理越有帮助，更便于总结经验。结果采取计算机管理，这更便于信息价值挖掘到最大限度。还可以采用电子地图技术，将客户的各种信息在地图上准确显示出来，增强信息的时效性和便捷性。
3． 分销管理
经销商的销售业绩体现在分销深度和广度上。分销管理就是给经销商提出分销目标，制订分销计划，并协助经销商完成分销目标。
分销的主要对象是二批和零售店，目的是扩大市场占有率，扩大和消费者的接触面，增加购买机会，为此要尽最大可能扩大分销深度和广度。分销管理要求在做分销工作中抓好分销商建档工作，给所有分销商建立档案，并做好销售记录，制订拜访计划，同分销商建立客情关系。
4． 辅导和支援经销商
企业不仅要让经销商赚钱，而且要教会经销商赚钱的方法。企业要支持和辅导经销商发展，经销商的经营管理水平提高了，销售能力提高了，企业的产品销售也就随之上升。如何辅导和支援经销商？有人根据目前多数企业的实际情况 ，提出以下操作建议。
⑴辅导经销商，即教育训练经销商，提高经销商的经营素质，强化其销售能力。常言道："授人以鱼，不如授人以渔。"让经销商掌握促进销售的技能，比短期奖励更有效。厂家可对经销商采取多种多样的教育训练方法：既可以将经销商集中在一起进行"集合强化训练"，也可以由厂家派出专门的代表进行商品知识及销售方法的训练，还可以通过企业内部刊物进行训练，等等。
⑵支援经销商，即厂家对经销商提供与销售有关的指导与帮助。支援经销商的内容相当繁杂，若按指导、支持的内容分类，可有以下六项。
① 与经营管理有关的指导、支援。如制订销售目标与销售计划的指导，对经营方针、经营政策提供意见，对经营者、管理者实施进行教育，提供财务管理意见，指导设置企业内部组织机构等。
② 与销售活动有关的指导、支援。如提供同业动向、厂商动态等信息，对市场调查与分析的指导与协助，帮助培训销售人员，协助开发新客户，指导改善顾客管理，指导信用额度的设定与信用管理的方法等。
③ 与广告、公关有关的指导、支援。如支援制作广告宣传单及DM，支援经销商所举办的活动，在电视、广告上提及经销商，允许经销商使用厂家制作的广告，支援、协助经销商召开消费者座谈会，共同开展广告促销活动，对经销商实施人员、车辆支援等。
④ 指导经销商店铺装修、商品陈列设计。如支援制作店铺招牌，支援开设展示窗、陈列室，提供商品展示、陈列技术，指导制作POP广告，协助提供展示台、陈列台，协助提供或选择各种陈列工具，对店内装修或布置提供技术指导等。
⑤ 拟定并推动与促销活动有关的节目。如支援经销商的企划宣传活动，协助举办如品尝、试用等活动，协助举办店头示范活动，举办销售竞赛并邀请其参加等。
⑥ 指导其由各种刊物或大众传媒获取信息的做法。如发行供经销商参考的销售信息刊物，编辑供经销商的推销员阅读的小册子，传递有关同行业的信息等。
5．建立沟通体制
销售是人和人的一种沟通。因此，感情关系就成了客户管理的重要手段。感情关系可以弥补利益的不足之处。可口可乐公司在其一份销售手册中提出业务员的三大职责中，第一条就是与客户建立良好的客情关系。为此，建立沟通体制是客户管理的重要内容之一。除了强调要加深业务员与经销商的感情、与经销商交朋友之外，为加强企业与经销商的沟通，及时了解客户的需求，了解客户对自己的满意程度，还可以采取以下形式：一是发行内部刊物，用于收集客户意见，公布公司政策，由专人负责接受客户的书面材料；二是定期（季度、半年度、年度）召开业务座谈会，实现直接面对面的沟通，收集客户意见，探讨公司发展的思路，安排下一步的工作；三是制定实施主管领导拜访计划，由主管领导定期或不定期地对客户进行拜访，收集意见、了解情况 ，消除企业与经销商的隔阂。
建立沟通体制应制度化、日常化，作为客户管理的一项日常工作来抓，确保沟通工作的有效开展。使我们与经销商不仅成为业务上的伙伴、感情上的朋友，又能使我们及时满足客户的需求，建立一个有计划、有步骤的销售体系，促进销售工作的开展。
6．风险控制
经销商与厂家是两个独立法人，有自己不同的经济利益，因此，经销商可能会为追求一已私利而置厂家利益于不顾，从而给企业带来风险，如窜货引起的市场混乱、低价抛售冲击市场、拖欠货款造成企业资金风险等，所以，企业必须加强风险控制。
企业控制风险的方法除有合同法和法律的方法、利益方法和客情关系外，在客户管理中还可以开展预警管理来进行风险控制。所谓预警管理就是根据客户管理中发现一些异常现象，纳入预警处理程序，各方面予以关注，及时调查分析原因，给予解决将问题最终消灭在萌芽状态。主要有：
① 外欠款预警。公司在客户资信管理方面给每个客户设定一个信用额度，当客户欠款超过信用额度时，就应及时发出警告，并对此客户进行调查，分析问题发生的原因并及时回款，避免出现真正的风险。
② 销售进度预警。根据销售记录资料，当客户进货进度和计划进度、同期进货量、进货频率相比有下降时，都应发出警告，并通知有关人员对此情况进行调查，找出原因，并拿出相应的解决办法，防止问题扩大。
③ 销售费用预警。公司应在客户档案中记录每一笔销售费用，当发现销售费用攀升或超出费用预算时发生警告，并及时中止，做出相应的调整，防止陷入费用陷阱。
④ 客户流失预警。根据销售记录资料，当客户不再进货时即被视为客户流失，就应发生预警，公司即可及时进行调查，并采取对策，防止客户再度流失。
⑤ 客户重大变故预警。根据业务人员汇报的情况，当客户发生重大变故，如被盗、车祸、分家、重病等情况时，即发生预警，有关部门关注此客户的进一步变化，以防出现风险。
预警管理同客户基础资料管理密切相关，可以利用电脑设计一套自动信息管理系统，能针对客户资料发生预警，可大大提高客户管理的效率。
7．售后服务管理
售后服务管理的主要目的在于解决客户的后顾之忧。主要有以下几个内容。
⑴退换货管理。由于市场变化很快，或者对于市场把握不准，客户经常有需要退货或换货的时候。对于客户的退换货要求，在没有特殊情况下，都应无条件满足。根据客户的不同情况 ，规定不同的退货时间，以防止不良客户恶意退换货行为。
⑵维修或调换包装服务。客户往往不具备产品的维修服务能力，企业应提供这方面的支援。在产品的销售过程中，会出现包装破损现象，应根据实际情况予以调换。
第4篇：经销商合同管理范文
对于科技企业而言，构建销售管理信息系统的最主要目标是：从企业的发展战略目标入手，结合企业下属各个营销分公司的管理模式以及销售网络管理模式，根据营销公司在市场营销方面的实际需求，形成一个能够综合兼顾营销分公司与科技企业各方需求的管理系统，在产品销售订单、发货、售后跟踪服务等全过程中通过信息集成实现销售的分布式一体化管理，提高营销分公司市场和客户响应的速度，从而提高产品的售后服务质量，提高客户满意度。
2系统架构及功能
2.1需求计划功能模块
在本功能模块当中，支持实现的应用功能包括三个方面。
2.1.1汇总计划管理
对经销商上报的月度发货计划进行汇总（经过汇总后的上报计划不得无故进行修改）；
2.1.2生产计划管理
系统支持根据汇总的计划，在人工调整的基础之上将其作为制定生产计划的最主要依据，同时也支持对生产计划的修改与查询；
2.1.3发货计划管理
系统下属各个经销商在登录系统后能够根据实际情况，对本月度的发货计划进行录入与修改，同时也支持对以前月度发货计划的修改。而对于本部销售管理部门而言，能够支持查询各个经销商在不同时间段下的计划录入情况。
2.2储运管理功能模块
在本功能模块当中，支持实现的应用功能包括三个方面。
2.2.1发运管理
储运管理部分从系统中选择销售合同，根据销售合同录入相应的发运单据，同时也可支持对发运单的修改、打印以及查询，然后以发运单据为依据进行取车；
2.2.2交接管理
接车部分可以根据实际情况对接车信息进行录入、修改以及查询，同时还可以对运输满意度调查数据进行综合处理；
2.2.3调拨管理
支持对调拨信息的录入以及修改，同时也支持对调拨车辆的查询工作。
2.3寄售功能模块
在本功能模块当中，可以根据型号或者部门标准进行查询，查询内容包括超期寄售货物、寄售货物当前存量、寄售货物资源占用量、寄售货物退货情况等，并加以综合调节控制。
2.4合同管理功能模块
在本功能模块当中，支持实现的应用功能包括五个方面。
2.4.1合同录入
该模块支持对不同类型销售合同的录入与修改，同时也可录入与之相对应的特殊配置信息；
2.4.2合同审核与管理
该模块能够根据所对应销售合同的类型，完成对合同相关条款的逐项审核工作，也支持有相应权限的操作人员对审核进行撤销；
2.4.3合同查询
根据系统登录用户的身份权限对应分配查询权限，同时支持对合同索引的添加与修改；
2.4.4发票管理
本模块能够对销售合同所对应的发票信息进行填写与修改；
2.4.5退货管理
支持根据已售货物的退货信息进行数据查询与录入工作。
2.5应收帐功能模块
在本功能模块当中，支持实现的应用功能包括四个方面。
2.5.1付款分配管理
能够调用付款分配单的基本模块，并根据实际情况进行数据的输入与修改；
2.5.2应收帐管理
能够根据所输入的原始数据对应收帐进行计算，同时在期末对应收帐项目进行结转。除此以外，各个部门还能够对部门下属应收帐目进行查询，也可通过输入起始日期的方式对阶段性应收帐信息进行分析；
2.5.3预付款管理
能够对销售业务发生过程中产生的预付款项目数据进行输入与修改，配合进行预付款信息的审核；
2.5.4冲抵应收帐管理
本功能模块能够调用付款分配单或预付款对应收帐进行冲抵。可以设定冲抵的金额，并记录冲抵之后各个项目的余额和状态。
2.6经销商管理模块
在本模块当中，可支持实现的应用功能包括两个方面。
2.6.1经销商额度管理
能够根据相应的经销商，支持实现对寄售货物额度以及应收账款额度的输入、修改、查询功能；
2.6.2经销商预警信息
能够在经销商超出额度控制的情况下对预警信息进行查询。
2.7市场分析功能模块
在本模块中，可支持对市场反馈信息的查询，同时提供对市场产品价格的查询与分析工作，以根据市场变化趋势进行相应的调整。
3系统开发价值
在应用了该销售管理信息系统之后，整个科技企业的销售水平都得到了非常显著的提升。通过对销售管理信息系统的应用，使销售部门以及相关机构参与销售管理工作的热情得到激发，主动性与积极性更加高涨，企业员工对于信息化的认识也更加全面，同时也为科技企业全面信息化目标的实现奠定了非常坚实的基础。具体而言，科技企业应用销售管理信息系统的主要效果体现在以下几个方面。第一，显著提高了科技企业内部各个部门的工作效率，同时使业务周转的时间得到了缩短，业务周转环节得到了简化，对于提高销售相关信息的透明度非常重要，同时也能够为管理者对于相关销售决策的制定与执行提供可靠的支持。第二，能够为科技企业相关销售业务的开展提供业务处理支持功能，系统覆盖了企业当前已有的各种业务，管理作业全面且可靠。第三，能够使科技企业当前的业务流程得到合理的优化，销售业务工作人员的工作强度得到有效控制，企业经营管理以及销售业务工作人员的工作质量得到明显改善，营销质量得到显著提升。
4结语
第5篇：经销商合同管理范文
关键词：信用风险管理；敞口；授信
1体系总体目标
应收账款是指企业在正常经营过程中因销售商品、提供工程建造服务、提供劳务服务等业务，向购买单位收取的款项，它是伴随着企业赊销行为而形成的一项债权。企业应收账款信用风险是指因客户不能履行或不能全部履行支付款项责任而造成的风险，本质上是一种损失的可能性。具体体现为资金周转风险和坏账风险。资金周转风险是指由于客户不能按时足额偿付货款或者拒绝付款，导致企业的资金不能按时回笼，出现资金周转困难的风险。坏账风险是指由于客户拒绝付款或无力还款，而导致应收账款无法收回的风险。逾期应收账款和坏账对企业造成的实际损失大于其账面金额，还会拖慢企业的资金周转速度，增加融资成本，减少利润，影响正常生产经营活动[1]。据资料显示：我国小型企业应收款平均回款期为90天左右，坏账发生率平均是5%～10%，而作为西方商业信用发达的国家应收账款的回收期仅为7天，坏账发生率仅为0.25%～0.5%。这充分说明了我国应收款管理存在巨大问题，信用管理不完善[2]。为建立信用风险管理体系，完善相关制度和流程，建立债权保障措施和预警机制，年底将应收账款控制在3000万以内。在某企业实施信用风险管理体系构建与实施工作。
2实施过程
2.1建立全面风险管理组织机构
为防范风险、规范生产和销售运营方式、有效监管企业运行情况，结合目前实际经营情况，2017年7月开始组织筹备，8月正式成立了风险管理领导小组，风险管理领导小组下设风险管理工作组，明确了组成成员、职责及风险管理职能机构。企业管理部负责风险管理日常工作，明确风险管理人员和职责。
2.2建立信用风险管理体系
（1）建立信用风险管理制度体系。公司的管理基础薄弱，为抓住重点解决主要问题，按照集团公司的管理模式，在集团公司整体规划、集中管理的基础上，根据公司的实际情况，逐步建立健全信用风险管理制度体系。制定了《信用风险管理办法》、《产成品发货管理试行规定》、《应收预付账款管理暂行规定》、《客户和供应商债权保障管理暂行规定》，完善业务合同和非业务合同审批、发货流程。（2）建立起多职能部门协同共管的信用风险管理组织体系。风险管理领导小组作为是公司信用风险管理的议事和决策机构，负责把握公司信用风险管理策略，确定信用风险资产分配、组合，并审议各项信用风险管理制度、评估模型、评级标准等重大事项。企业管理部作为信用风险管理的职能部门，负责在集团公司信用风险管理相关制度的指导下，制定本企业发展需求的信用风险管理制度和管理流程，负责客户、供应商的年度信用评估，对客户、供应商信用信息进行统一收集管理；对所有授信客户、供应商使用模型进行信用评估；根据业务部门提出的授信申请，复核客户、供应商信用评估结果和信用等级，依据额度测算规则，提出测算额度、建议额度与账期天数；组织编制年度信用预算，建立和维护客户、供应商信用档案；负责监管公司发货等工作，实现并完善“事前防范，事中监控，事后处理”全流程的信用风险管理职能。根据公司信用风险管理制度要求，各职能部门负责各自管理职责和流程中涉及信用风险部分的管理工作。（3）制定完善风险管理制度和流程，建立中台机制，加强信用风险管理过程管控。公司的管理基础薄弱，为抓住重点解决主要问题，根据公司的实际情况，制定了《信用风险管理办法》、《产成品发货管理试行规定》、《应收预付账款管理暂行规定》、《债权保障管理暂行规定》，完善业务合同和非业务合同审批、发货流程。由于公司产品品种规格型号多、客户较多、生产周期长、交货期长、发货频繁等特点，为确保业务不受影响，又能有效的防范风险，建立业务中台管理，通过业务合同和发货审批对合同签订和发货进行控制。发货必须由财务审计部、企业管理部对客户的合同签订、授信额度、应收账款及逾期情况等审核后，仓库见审批后的发货通知单发货。严格以销定产，按合同进行发货，严格执行集团公司要求，禁止无授信发货、超授信发货、逾期发货、无合同发货、发货量与合同不符等情况。（4）建立信用信息搜集与管理、信用评级与授信的事前防范管理流程。依据公司《信用风险管理办法》，明确了企业管理部、财务审计部、业务部门的职责，对信用信息采集和管理、信用风险预警、信用风险评估、授信申请审批及应收账款/预付账款等进行规定。通过内部和外部信用信息逐步完善客户供应商信用信息，把信用信息分为定性信息、定量信息和交易信息三大类，加强客户信用信息收集与管理。结合公司客户类型，制定了国内客户信用评估模型，将客户分为A、B、C、D四级。根据客户往年的合作金额、回款情况、产品类型及公司未来的发展规划对客户进行分类，分为战略性客户、优质客户、潜力客户和一般客户。通过对客户和供应商进行分等级管理，将信用政策细化落实到每个客户，逐步实现对客户和供应商的差异化、精细化管理。严控授信总额，将风险控制在可承受范围内。根据公司的实际情况，在集团公司的年度授信额度的基础上，梳理出确实需要临时授信额度，核减不需年度授信额度客户的额度，在集团下发的额度内进行调剂，并向集团公司备案。经过梳理，核减了17家客户的授信额度191万；临时授信客户12户，授信额度1027万元；2017年公司共对58家客户授信3112万年度授信。9月后公司共审批五家客户的17笔临时授信，共计108.55万元。共有39家授信客户通过信用交易产生2394.02万元应收账款，占总授信的80.63%。加大债权保障措施的宣传和实施。通过业务员对客户的解释和介绍，对授信额度较大，注册资本少的客户，希望客户尽量通过提供债务保障措施的方式取得授信额度，减小公司信用风险。（5）建立风险预警机制，加强事中监控。除了从赊销交易中的资金和货物流转进行严格控制外，建立了风险预警机制。根据集团公司风险预警机制的要求，结合公司实际情况，把合同签订、发货情况、客户和供应商信用敞口、应收/预付账款逾期敞口及期限列入预警指标，将所有产生应收款与预付款的客户和供应商都列为监控对象，并特别关注通过特例信用额度审核流程交易的业务和曾经发生过合同违约的客户和供应商，通过风险预警对客户和供应商进行实时动态跟踪，做到信用风险“早发现，早处理”。（6）建立应收账款应收/预付款例会机制，加强应收账款管理，积极进行事后处理。制定了《应收预付账款管理暂行规定》，明确了业务部门（销售、采购、物资部门）、企业管理部、财务审计部、主管法律事务部的职责。建立了应收账款例会机制和报告体系。企业管理部负责人在每月月初定期召集应收/预付账款例会，对上月销售、上月应收款与预付款情况、逾期账款与坏账情况，新增逾期应收账款占比、客户/供应商结构情况、客户/供应商信息收集、账务处理规范性、对账工作和企业管理部的配合等信用风险管理基础工作方面的总体评价等工作进行汇报。除按月召开应收/预付账款会议以外，还按每季度召开季度应收/预付账款工作例会，向公司领导汇报相关工作成果，及上报需由公司领导决策的疑难问题。根据每月的应收预付账款例会按月撰写应收预付账款综合分析报告，每季度撰写季度分析报告。加强对账、催收工作，确保债权清晰，加大力度催收逾期应收账款，对于超出合同回款期限的逾期货款，严格按照“四定”、“四督办”、“三不放过”的原则，落实责任，切实催收，催收应收账款落实到具体业务人员，制定回款计划，明确责任，将应收账款的回款情况列入考核中。根据客户往年的合作金额、回款情况、产品类型及公司未来的发展规划对客户进行分类，针对不同的客户采取不同的应收账款催收措施。战略客户和优质客户逐步收回应收账款，在9月底将应收账款敞口控制在授信额度内；其他客户在8月底收回应收账款。通过发出集团和公司催款函的方式对逾期客户进行催收，发出逾期一年以上客户77家，总金额838.53万元。对逾期应收账款的客户进行了梳理，目前根据客户情况及可收回的可能性分析，已经请律师对4家客户进行催款。截止12月31日，公司的应收账款信用敞口2474.06万元。
2.3整改销售模式，通过中台加强过程管控，实现“四流”合一
通过建立合同签订、发货等中台监控体系，每月财务审计部、市场营销部、企业管理部、仓库进行四方对账，确保及时发现问题，实现货物、现金、合同可追溯。严禁合同签订单位和开票单位不一致、发货单位与开票单位不一致、货款回笼与合同签订单位不一致等情况。梳理财务和销售账目，财务和市场营销部门进行逐一对账，将往年不清楚的账目向客户发送对账函等进行对账和处理，清理了带拖斗客户10家，清除拖斗109家。通过梳理客户、规范合同签订和发货流程，实现了现金流、货物流、票据流、合同签订一致。
2.4建立和完善合同管理制度及审批流程，规范合同管理
根据集团公司合同管理规定和内控管理要求，对业务合同和非业务合同的审批流程进行了完善，设定了业务合同审批权限，即合同金额300万以内的总经理审批、300万以上的上总经理办公会、2000万以上的报集团公司审批。业务合同对外签订之前必须经过生产安环部、财务审计部、风险管理部审核后提交法务副总监、财务总监（分管风险管理）、分管销售副总、总经理审批。制定了销售合同标准合同文本。根据业务形式、客户回款、发货方式的不同，共拟定了5个版本。
2.5建立经销商选聘和准入机制，明确经销商权利和义务，做到有章可循
2017年8月至10月，对公司客户资信、客户分类、合同执行情况、应收预付账款、带拖客户进行了全面梳理。将现有交易客户分为战略客户、重点客户、潜力客户、一般客户四大类，系统整理客户情况，针对不同类别客户制定不同的销售策略，明确客户的权利和义务，真正体现让低风险、优质客户为公司创造更大利润，严控高风险、差信用客户，提高公司风险防范能力。12月，根据2017年的销售情况，结合2018年公司的经营计划，经过反复测算，对2018年经销商奖励机制进行了调整，一是明确奖励范围，即特定低附加值产品不纳入奖励范围；二是调整奖励方式：所有产品的销售奖励只设定一种奖励方式，取消现金折扣奖励和特定产品的综合奖励。产品销售奖励实行超额累进的阶段奖励形式。奖励以销售折扣的方式进行兑现。设立享受奖励的基本条件，达到条件的经销商才享有销售奖励。三是降低销售奖励返点。四是通过调整经销商的奖励方式，调整经销商结构。2.6全面梳理客户和供应商，保持科学合理的客户比例，清理历史遗留的睡眠客户，保留优质客户和供应商。已完成客户梳理工作，梳理客户为战略客户、重点客户、潜力客户、一般客户，资源向优质客户倾斜。规范三流，总体开票客户151家，已经平账客户37家，待处理客户114家,不再增加新开票单位，89家客户逐月减少。
第6篇：经销商合同管理范文
·策划的前提与对象
根据本公司软件产品的发展战略、经营宗旨及宏观目标，结合国内软件市场现状，设定在未来的销售活动中推出一种以应用平台为基础、功能模块化的办公软件系统──南方之星办公自动化系统。
·策划的依据与目的
以市场调查为基础，将收集的信息资料进行整理、分析和利用。本人认为该类产品有一定的市场需求，本产品具有创新特点，可以研制开发和市场推广。
·策划的另一个目的是为本公司软件类产品经营决策提供参考。 一、背景分析
1、市场分析
(1)竞争状况：分析表明本产品的主要竞争对手是Lotus Domino/Notes、Microsoft exchange(平台)、浪潮齐鲁、东大阿尔派（系统）。
(2)市场预测：分析表明目前0A软件正从项目型软件走向通用型品牌软件方向转变，即：由原来的单纯系统功能的研发转向统一性平台的研发和同类产品标准的制定。
2、产品分析
(l)产品特点：
A) 高度的集成性
办公自动化系统是一个平台式的企业网络办公系统，可集成符合本平台标准的任何应用程序、文档、目录，使系统的整体功能不断地扩充，满足用户日益增长的需求。
B) 操作的简单性
采用了国际通行的先进技术，完全“浏览器/服务器”结构，无须用户安装任何应用程序，只要使用浏览器软件，即可进行相应操作，既适用于单机用户，也适用于网络用户。
C) 系统的安全性、可维护性
系统包含了多级的安全机制：1.数据备份功能； 2.系统管理员身份验证机制；3.操作者的权限管理，细化到模块授权； 4.提供日志管理功能，管理员可查看系统操作记录。
D) 适应市场需求变化的灵活性
系统采用模块化设计，各模块间功能清晰，并且企业可灵活设置适合本企业的管理体系。
(2)优劣分析：系统以平台应用为基础，通过应用平台可以对系统中相关功能模块、用户界面、操作流程等进行任意拆分和调整。同时还可以同其它符合本开发标准的应用软件挂接，实现数据真正意义上的共享。
3、销售分析
(1)地域状况：
地处经济腾飞时期的中国，企业事业单位众多，销售市场广阔。随着政企上网两大热点的掀起，作为政府上网主体工程的办公自动化(0A)工程，促进了0A软件的发展，特别是沿海地区及珠三角地带。为本系统的大面积推广提供了广阔的销售空间。
(2)竞争对手分析
Lotus Domino：作为平台级软件，它在国内办公自动化系统中占据了绝对主导地位。具有关资料显示国内80％的公司采用它做OA二次开发平台，其特点表现在系统采用先进的群件架构。
Microsoft exchange：在国内办公自动化市场表现不如Lotus Domino，其主要原因有：(1)微软在中国市场的重点没有放在群件平台上；(2)无论是开发商还是用户都对Lotus Notes相对比较熟悉。因此，尽管微软在全球操作系统和桌面办公软件市场上独霸天下，但在国内OA软件市场上只是陪衬。
浪潮齐鲁：在华北、华东、华南、山东、东北、西南、西北等设立7个销售大区，各省设有销售分区，营销网络已经遍及全国。目前随着我国WTO的进入，该公司正在着手抢占华南市场，其业务也由目前的软件研发向软件加工方面发展。现拥有十余种OA软件产品，在党政、纪检、司法、财政、档案、民航、电子社区和Intranet OA方面形成了一定的知名品牌。
东大阿尔派：主要以为社会和企业信息化提供全面解决方案为核心业务，同时提供基础软件技术研究、产品开发、软件风险企业投资、顾问咨询和服务等相关服务，目前该企业在解决方案领域表现最为优秀。开发产品包括数十种应用系统、公共平台、中间件产品以及嵌入式软件和系统产品。此外，它还与日本、美国、韩国、台湾等国家和地区展开了软件加工和出口业务。
(3)优劣比较：
南方之星地理位置之便，华南市场广阔，便于吸收技术伙伴、销售伙伴。营销渠道容易形成多形式、全方位、立体化的销售模式，对与售后服务及与客户经销商的沟通也方便与其它厂商。但没有品牌知名度、技术力量薄弱、产品质量较差、售后服务体系不健全、资金相对短缺也势必给销售带来一定的影响。
4、阻碍分析
国际市场上，老牌优质产品林立，南方之星只能见缝插针。进口产品控制国内市场特别是开发平台方面。国内产品不断涌现，从而分割了大部分国内市场。国内消费者偏好外国，东大、齐鲁等老牌产品且它们具有一批较稳定的销售机构及推销伙伴，售后服务渠道也相对完善。 二、营销战略
1. 营销理念
产品理念：南方之星为您开拓办公新时代。
品牌基础：不仅满足企业日常业务的基本需求，同时提供其它产品无法提供的价值；以上利益能在方便、愉快的情况下得到满足。
营销理念：以现代最新整合营销理论为基础，传统营销与新形营销模式相结合，利用一切可以利用的手段，建立全方面的营销体系。
2. 产品定位
产品在消费者心目中，应该是有个性的，南方之星为消费者提供的不只是产品本身，而是一种整体上的满足。产品质量的优劣是衡量产品使用价值大小的重要标志；价格的高低左右着人们的购买欲；服务体系的完善程度及服务质量将在消费者心中留下永恒的记忆。因此，把南方之星办公自动化系统定位为：
功能全面、拆分自由，操作简单、一目了然，
成本低廉、保护投资，质量可靠、服务完善。
3. 销售对象：
在国内软件企业林立，产品繁多的情况下。南方之星应突出个性化、灵活性方面的满足，销售对象应针对那些经济较宽裕、企业规模较大、日常事务繁杂、数据处理要求及时的中小型企业。主要有：国内较知名企业、出口外贸企业及高新技术企业。
4. 市场目标（以华南市场为主要目标市场预测）
200 年市场覆盖率达到35％；市场占有率达到10％。
在同类产品中初具影响、消费者中初具品牌形象。
5. 包装策略：
在整个包装形式中，要统一包装色彩。建议统一成代表现代企业形象和高科技软件行业的色彩，如：以黄蓝色为主的配色方案。
包装材料上一般用坚固平滑的高级纸板。对与不同层次的产品应采用不同材料制成的包装盒。此外，在包装过程中，可以附加相关介绍资料及产品使用手册等。整体设计应符合美观、大方、牢固、开启方便、视觉感强的原则。
6. 定价策略
针对大多数消费企业，采取高质低价的策略；针对收入较高、追求豪华和高档次的消费企业，以高质高价的策略来满意他们的消费心理。低价不能低于国内同类产品的5％，高价不能高与国内知名品牌产品。
7. 公关策略
(1) 顾客关系。
要坚持以顾客为导向的战略。 提供优质的、价格合理的产品和服务。
设立专门传播网络，编制精致易懂的说明书和用户手册及销售指南。
设立咨询服务部，指导顾客如何快捷方便地取得售后服务，技术支持等信息，以建立良好的售后服务网络。
多参加专业性或大型的商品展览或促销活动。
常开展顾客情况调查活动，征集各方意见和建议。
(2)经销商关系
向经销商介绍公司的实力、管理和产品质量，说明公司的对外政策与工作方法，以加深相互了解，增强经销商的信心。
有意随时测定经销商的态度，调整销售策略。
协助经销商制定和实施销售计划。
接受他们的投拆，并负责解决。
举办销售培训，开展销售竞赛并设定销售层次，增强积极性。
8. 渠道规划
A. 传统软件销售渠道
目前，国内正版软件的销售主要还是依靠一些全国性或地方性的软件销售组织来完成，其销量占销售总额的70％以上。如北京连邦软件公司是国内最大的软件销售组织，遍布全国各地大中城市的连邦软件专卖店已达二百多个。此外，还有全国各地几百家的软件销售公司，如北京赛乐氏软件公司、广州南软件公司、沈阳华储公司、长春恒宇公司、南京新高公司等，在当地都具有很大的影响力，它们将为南方之星软件提供广阔的销售通道。
B. 借用新华书店渠道
新华书店在全国有着庞大的流通渠道，包括各省、市、县，甚至农村乡镇都设有新华书店专卖场，是一个国内最大的物流通道。在当前的市场经济及本公司的实际情况下，新华书店对我们的正版软件销售来说同样重要。
通过反复思考，个人觉的选取其音像销售部为突破口，取得本产品的全国销售权，可以将软件的销售渠道延伸到乡镇一级。
C. 利用硬件销售渠道
部分企业由于业务的发展需要，同一时刻会购买较大批的硬件设备。由于购买了硬件可以断定他会购买一定数量的软件。于是我们可以将本系统与大硬件销售商联手，进行捆绑式销售。
D. 进入在线销售渠道
我们可以自己建设网络销售系统或者与国内一些电子商务平台合作进行销售。如：8848网、新浪网、连邦网、联合购买网等。在保证页面宣传的同时进行网上销售，开辟网络在线销售的渠道通路。
9. 销售方式
A. 办事处（）销售
由办事处直接销售给终端顾客，有办事处的城市不设商。办事处可为公司直接销售产品，但不必像经销商先款后货，而是直接找到终端顾客，由顾客直接按零售价打款给公司后，公司再将零售价与经销价的差额直接返还给办事处。办事处不允许直接收取货款。
B. 注册码销售
为了防止盗版软件的出现，建议在销售时采用注册码销售方式。基本设想为：软件程序或载体仍然沿用原有销售渠道流通，对与是否正版采用注册码的方式来鉴定。注册码应在收到付款后，根据包装上的相应代码来确定并告知顾客。
C. 产品与服务分开销售
因为目前市场正版软件竞争激烈加上盗版软件的泛滥，很多正版软件也展开了一定程度的价格战，为了防止对手通过价格优势占据市场，建议采用价格与服务分离的营销模式。即在一定价格内提供一定内容的服务，如顾客需要更高的服务如：升级、规模性培训等，则应支付相应的费用再提供。此方法可以满足不同用户的需求，也可通过低价格较快占领市场份额。 三、营销管理及组织
A. 营销管理的内容
销售事务
签订销售合同、合同管理、合同进度管理
开销售发票、发货、包装、运输管理
销售货款收回、催款、拒付业务处理
市场信息处理
内部销售业务数据的收集和信息处理。
收集外部信息和开展市场调查。
组织开展市场预测。
B. 市场拓展
顾客管理：对顾客的基本情况、交易状况、信誉状况及顾客意见的管理。
业务员管理：业务员的计划安排，检查考核和奖惩。
促进销售管理：有计划地开展促销活动。
销售渠道管理：渠道的开发、联系、考核评价和支援。
品牌管理：组织商品的包装、装潢和商标设计。
C. 营销组织
营销组织结构
组织平台：独立营销部门
分立出两个部门：销售部和营销部，由一位副总领导并统一管理。
特点：（1）推销与营销成为平行的职能部门。（2）两部门分别注重短期、长期效益，并能够协调配合。
业务员组织形式：
按地区和产品类别的两大原则组建销售队伍。
D. 营销控制
在营销过程中我们应该对营销计划实施情况进行判断、调整和采取纠正措施，个人认为主要内容有：
月度计划控制
由业务人员按制度提出工作报告，并认真审核给予意见。
报告类型：（1）月度工作计划报告；（2）月度计划执行进度报告；（3）费用报告；（4）新增顾客报告；（5）失去老顾客报告；（6）区域定期情况报告。
年度计划控制
主要是对销售额、市场占有率和费用率的控制。
盈利控制
对各种产品、地区、顾客群、销售渠道、合同额等方面的获利能力进行评价、控制。
战略控制
利用营销报告，定期重新评估营销计划（策略）及执行情况。 四、费用预算（要根据具体的营销渠道和方式确定）
1. 产品包装设计费
2. 人员组织培训费
3. 销售渠道建设费
4. 经销商谈判费用
5. 前期铺货交通费
第7篇：经销商合同管理范文
关键词：物资；合理采购；管理
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01
在众多企业中，正面临着日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐缩短，消费者的产品需求多样化。采购是企业生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是成本控制的重点。物资材料采购管理是企业降低材料成本，增强市场竞争力，提高利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。为适应市场形势的发展，应加着重加强物资采购管理。
一、企业物资的合理采购
1.物资材料价格变化的特点
在社会主义计划经济时期，材料的定价权属于国家，由国家计划统管，国家在核定材料的原价基础上加上材料的运杂费、运输损耗费、采购及保管费等，经政府有关部门批准后，成为地区材料价格标准，如有价格变动，国家下达调价文件，作为日后结算的依据。当今的社会主义市场是国家宏观调控下的市场，市场的竞争是以公开、公正、公平为前提，其核心是价格，价格作为调节杠杆，必须服从价值规律，材料价格主要由材料销售单位确定，根据市场供求状况，自主定价，随供求关系发生变化，材料价格的多变，给合理确定材料价格带来一定的困难。
2.材料采购及管理普遍存在的问题
1）材料的发票价格与实际价格不相符。有些管理部门以发票价格控制可调材料价格，按发票价进行调整，某些采购单位的发票价高于实际价，在调整中存在很多的问题，材料采购渠道不同，价格差异也较大，用发票价控制价格，根本无法控制质次价高的材料；材料采购回扣比较严重，也是社会上普遍存在的现象，“回扣费”已纳入发票价中，国家利益被某些不法采购人员或所谓的“关系单位、关系人员”以“合法”的形式拿去了。材料发票管理混乱，材料经销部门给他们一定的好处费就可任意开发票，甚至个别经销商、个体户利用自己手中的空白发票，随意填写单价，并且虚开发票已成了个体工商户创造经济效益的工具，仿真手法更加严密，给经营管理工作带来了很大的难度。以上可以看出，如果单单用发票价控制和调整价差，必将造成材料价格的不实或失控。
2）企业随着安全管理工作压力的逐步加强，领导的主要精力放在安全生产上，而物资的采购则多是分散在全国各地。质量、价格不一，规格型号不一，采购空间大，加上当前物资采购处于买方市场且内部控制制度的不完备，这就给某些不法采购人员创造了很多的“有利条件”，如当前社会上经常出现的舍近求远现象，打着“照顾关系”或“领导授意”的旗号随意订货定价现象，为了照顾个人关系，人情关系，质量好的价格低的不买，反而采购价格高的质量差的产品，这样不仅影响了产品生产质量，带来安全隐患，而且增加了成本。显然，有些旧的管理模式已不能适应当前的经济发展。因此，按照国家法律法规和上级管理规定，制定和完善材料采购的管理方法、制度，规范运作程序，是企业经营管理的一项重要任务。
二、加强铁路企业物资采购供应管理的建议
1.改进采购流程，建立物资采购管理规章制度。铁路企业物资部门主要控制采购成本和购货成本，应以最低的成本提供恰当数量、恰当时间、恰当地点、恰当价格、恰当货源的高品质物料，保证企业生产的需要。企业采购流程不单纯是个成本问题，而是根据企业的需要购进优质的材料问题。企业要想在竞争激烈的经济环境中求存、制胜，必须结合采购管理重点，全面系统考察自身的采购业务，因地制宜不断改进采购流程，通过不断的提高采购的水平，从而适应快速变化的市场环境，提高企业的生存能力。加强物资的计划管理，建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责和权限及相应的请购和审批程序。根据各部门上报的年度所需物资计划及仓存情况，每年第四季度统筹做好第二年的物资供应计划，力争按时准确上报企业年度材料计划，并严格按照预算执行进度办理请购手续。对于超预算和预算外的采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。
2.改进物资采购分类，建立供应商评估和准入制度。物资采购是供应链物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分类决定着物料的采购方式和库存策略，不同物料的采购管理策略不同，将物料进行科学分类是做好采购管理的第一步。当一个企业需要采购的物料种类很多、供应商的数目也很大时，这时企业没有足够的时间和资源去与供应链上的每一个成员建立紧密的伙伴关系，而且也没必要建立这种伙伴关系。因此，在整个物料采购网络中，企业要考虑物资的属性、物资在企业生产中的作用以及与生产的密切程度等因素，并根据不同类型的物资选取不同的采购策略和流程，以便节省采购成本，提高企业采购的效率。企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。
3.加强采购计划与物资订购合同的管理。采购计划管理是采购流程中不可缺少的一个重要环节，它的目的在于确定物资采购的品种、规格、数量、质量、价格、订货时间和供应商。现在的铁路运营企业采购计划管理比较粗糙，采购计划可变性大，故必须进一步加强物资计划管理和物资消耗定额管理。实践证明，企业内部只有通过计划管理、计划采购，掌握货源与需求，以最少的资金占用和劳动消耗保证供应，才能使生产顺利进行。加强物资订购合同的管理，合同主要内容包括：合同管理机构及其职责，合同前期调查和谈判、合同签订和审查、法人授权委托办法、合同专用章管理、合同履行与纠纷处理、合同档案管理、合同管理人员培训、合同管理奖惩考核等。物资合同的签订是一种经济责任，必须由物资管理部门统一对外签订，其他单位不得对外签订物资采购合同，否则财务部门有权拒绝付款。在签订合同前应主动征求有关部门和使用单位的意见，尽量做到采购回来的物资符合质量要求，使用部门满意；同时要对购货合同进行登记，便于办理提货及付款手续。
三、结语
总之，企业物资采购是企业生产经营活动的物资保证，也是企业容易滋生腐败现象的重点领域，因此，我们要不断加强企业物资采购的管理和监督力度，从而提升企业的物资采购管理水平。
参考文献：
第8篇：经销商合同管理范文
建章立制是合同管理的有力保障
为了捋顺合同管理程序，防范合同管理风险，有效控制建设速度，减少潜在的经济损失，企业应根据实际情况建立相应的合同管理制度，合同管理工作做到有章可循。（一）建立企业合同管理制度要使合同管理规范化、科学化、法律化，首先要从完善制度入手。合同管理制度的主要内容应包括：合同的归口管理，合同资信调查、签订、审批、会签、审查、登记、下达、交底、学习、责任分解、验收、履约跟踪、变更、中止、解除、终止、备案，法人授权委托办法，合同示范文本管理，合同专用章管理，合同履行与纠纷处理，合同定期统计与考核检查，合同管理人员培训，合同管理奖惩与挂钩考核等。企业通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的控制状态。（二）设立合同管理机构，配备专职法律人员有了健全的合同管理制度，只是为合同管理的风险防范创造了环境，合同管理人员的业务素质的高低以及执行力的强弱，直接影响着合同管理的质量。企业应配备思想水平、法制水平、文字水平、沟通能力和业务能力强的高素质法律人员，负责合同签订对方资质的审核，合同文本的合法性、严密性审核，合同的登记管理和监督检查，提高合同的签约和有效履约率，从体系上保证了合同的有效实施。（三）加强企业合同管理档案和企业合同专用章管理合同档案管理是企业档案管理的一部分，同时又是企业合同管理工作的一部分，合同档案应设专人管理，由合同章管理人员监管，并建立起严格的审核、登记、领用、发放制度，凡是经企业加盖了合同专用章的合同或其他文书，都必须在企业有备案资料并登记。
动态监管是企业风险预防和控制的有力保障
合同管理是一个系统的管理过程，即合同签订准备阶段的管理、合同签订阶段的管理、合同履行阶段的管理和合同履行后的管理。也就是围绕各个阶段开展的风险预防和实时控制的活动。（一）合同准备阶段，调研招标双重进行建设新的水泥生产线项目，需采购大小设备5000余套，土建安装项目拟投资3亿余元，还需有设计项目、勘察项目、工程监理项目以及立项前期有些公文、报告、方案的报批文等等，需要签订大量的合同。企业应当进行市场调研、价格咨询，判别各个项目的大致费用，确定选择合同相对人方式。1.费用较低的服务类项目，可简化程序企业自行选择合同相对人。项目虽小但不可轻视，同样应严肃谨慎、认真对待，针对项目进行详细的市场调研，调研内容包括：可做项目服务的企业有哪些，其资质类别、资质级别、企业信誉、服务质量、服务费用、服务期限、近年绩效等，对所调研情况都应分类比较，为企业订立合同提供依据，确保签约的可靠性和合同的有效实施。2.费用较大的工程类、设备类等项目，可通过招标公司服务。为了选择性价比较高的服务、货物及工程施工安装单位，降低合同履约风险，委托招标公司服务是企业较为理想的选择。招标公司通过专家对投标单位的资质信誉、产品性能、技术性能、产品（服务）质量、运行成本、售后服务、履约能力、近期绩效等方面进行科学评判，经过综合比较推荐适合的单位中标，为企业下一步签订合同做好了前期准备。（二）合同签订阶段，专业人员评审把关从合同签订前的准备阶段到合同签订阶段，这就意味着合同的签订已进入实质阶段。合同一经依法成立，就具有法律效力，当事人必须严格履行。为了使合同从订立时起就具有合法性、真实性和可行性，避免和减少履行过程中的纠纷和不利因素的出现，必须做好合同签订阶段的工作。新建项目需签订合同很多，企业应预定的最佳目标和起码标准，拟定标准的合同文本。作为甲方，应尽量采用本企业的合同文本。用本企业的文本，起点高，顺着自己企业的思路。双方当事人协商一致拟定的合同文书，还应该进行必要的审查把关，避免合同内容的漏项和质量要求降低的风险。企业应指定相应的工程技术人员、财务人员、法律人员分类别审阅合同，避免出现差错。如果是通过招标确定的中标人，合同文本应与招标文件、投标文件进行对比，选择有利于招标人的内容。如经审查，认为切实可行无疑义，最后双方签字并加盖合同专用章，合同成立并生效。（三）合同履行阶段，定期监督检查签约的目的主要是保障合同的及时有效履行，防止违约行为的发生，对合同的履行进行监督是十分必要的，是合同管理的重要环节。通过检查可以知道企业各类合同的履行情况，及时发现影响履行的原因，以便随时向各部门反馈，排除阻碍，防止违约的发生。企业应定期对合同履约情况进行监督检查：1.服务报告类检查项目包括服务质量、报告质量是否能通过政府相关部门的审批，时间是否满足合同约定等；2.设备类合同检查包括货物数量验收，品种规格验收、物品外观及尺寸验收，材质检验，文件资料验收，安装运转验收情况等；3.工程施工安装合同检查内容包括相关人员学习合同文件记录，对施工管理人员进行详细交底记录，工作质量和工程进度记录，特殊情况处理记录，风险防范措施记录，有关各方的沟通的信件、请示、签字指令、会议纪要、索赔文件、合同变更文件存档记录等等。各类合同履约情况是否满足合同要求，如与合同约定不符，则应调查情况查找原因，发现存在纠纷隐患，及时解决，避免合同风险。（四）总结履行情况，提高管理效率归纳整理和总结经验可以有效促进企业管理水平的提升。企业应根据不同业务合同进行分类归档，构建业务合同库。合同履行完毕或合同的权利义务终止后,合同管理部门应将每份合同的背景材料，当事人主体资格及资信等证明文件，合同审查意见书，合同正本(含附件)，授权委托书，合同履行情况、争议解决情况的说明，合同变更、解除的相关文件，合同双方的往来电函和协商记录，其他与合同有关的文件，分类归档，以备查考。建立优良供应商、服务商名单。当每份合同履约完毕，企业应当及时对合同主体、货物交付、产品（服务、施工）质量、售后服务等作出评价，以待日后补充备品、配件，后续服务，选择生产商及经销商、服务商做好准备。合同履行评价划分为优、良、中、差四个等级，优级完全按照的约定履行合同，质量优良，质保期质量完好；良级经督促完成合同，质量较好，质保期经商家电话指导完善；中级经催促二次以上完成合同项目，质量有瑕疵，质保期商家进入现场修改完善；差级送货延期较长且产品（施工）质量有瑕疵反复修改完善。合同管理制度化，过程控制程序化。企业应认真对待每份合同，做到准备充分，共同把关，监督检查，总结提高，从而实现合同目的，确保建设项目的顺利完成。
本文作者：智春兰工作单位：西山煤电（集团）有限责任公司水泥厂
第9篇：经销商合同管理范文
一、流程管理与财务风险控制的特点及关系
所谓流程，是指业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定，流程具有目标性、相关性、动态性、层次性和结构性等特点。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理通过流程建立、流程实施、流程评估、流程改进和流程再造等不同行为来实现，是一个不断循环和动态变化的管理方式。企业一般按照业务性质进行职能部门的划分，按照部门职责组织企业经营行为，但所有的经营行为均需通过既定的流程框架来实现，通过流程管理让管理行为高效、规范的达到目标。
财务风险控制，是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或调解，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。财务风险控制的滞后、缺失往往给企业造成不可估量的损失。科学的财务风险管控体系是企业健康持续发展的重要保障。
流程管理是财务风险控制体系的主要脉络构成，是连接财务风险控制端点的主要载体，是网罗各经营风险节点的重要平台。流程管理是财务风险控制体系运转的重要的系统化方法。具体来讲，就是根据业务管理关系，制定业务指导原则，通过建立科学系统的流程，规范企业经营行为，达到控制财务风险的作用。
二、ABC公司财务风险控制问题评析
ABC公司是一家以投资物业为核心业务的国有企业，主要负责近30万平方米商业物业的租赁与日常运营。公司管理的经销商近500家，商户性质较为复杂，涉及业务内容从经销商管理、活动宣传到车辆出入库、新车交易、二手车评估、过户、验车、置换等，流程节点繁杂，且涉及到除商户、公司各部门以外的工商、税务、交管局及媒体等多个部门的交叉业务环节，管理难度较大，容易出现控制薄弱或空白的情况，从而产生管控风险。通过全面梳理公司财务管控体系，主要存在以下几个方面的问题：
1.公司现有制度虽然较为全面，但缺乏对关键风险的重点控制与管理
ABC公司拟定的相关财务风险管控制度包含核算、分析、预算、档案管理等诸多内容，但从实际操作效果来看，制度建设虽然数量居多、但重点不突出，不成体系，忽略了对关键节点的控制，财务风险控制工作效率和质量难以保证。
2.公司对财务风险的识别和预警力度不够，对风险的过程控制关注不够
公司现有制度体系是成立近20年来逐步形成的，除日常业务以外，其他大部分制度均是由于发现问题或总结其他企业经验之后进行的补充完善，在实际操作中往往表现为被动接受风险，而无法体现事前和事中控制的理念。
3.信息系统缺乏统一规划，造成风险管控的瓶颈或断层
目前，公司建立大大小小的信息系统分别归属于各部门，且开发平台各异，数据口径各异。系统推进过程中仅考虑部门自身业务的信息需求，缺乏跨部门之间的系统交流，无法形成统一的标准化信息数据，甚至出现部分信息系统的缺失以及部门“信息孤岛”的形成。信息系统无法高效发挥作用，财务信息及时性和准确性难以保证，对公司经营和管理带来潜在的财务风险。
4.激励与约束机制缺失，职能部门及员工管控风险主动性和积极性有待提高
公司在日常管理中更多关注上级集团公司下达的经营目标总体完成情况，缺乏对内部管理尤其是风险管控的系统考核机制，由此员工的关注重点有时与企业风险控制实际需要发生偏离，从而降低了财务风险识别与防范的及时性。
三、ABC公司以流程管理为中心的财务风险控制体系构建思路
通过前述对公司财务风险控制体系存在问题的全面梳理，结合公司业务和管理现状，我们拟借助流程管理的优势，围绕公司核心业务，搭建公司财务风险控制体系。在ABC公司财务风险控制体系的总体框架设计上，严格遵循COSO内部控制五要素要求搭建：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监控等。在体系实施过程中，围绕“一个中心、两条主线”的原则展开，即以流程管控为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。
1.全面梳理财务制度
按照公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务核算、财务分析、税收管理等业务板块，对现有制度进行重新梳理，将企业经营活动涉及的所有业务过程与关键环节显性化，重新界定每个制度制定的目标、范围对于存在重合的部分内容重新划分，对于缺失的内容进行补充。通过制度梳理，全面了解风险的来源，为后期识别风险，制定科学流程管理体系夯实基础。
2.识别关键业务流程与关键环节流程的财务风险
由公司相关业务部门与财务部门配合，根据部门职责细化内容，全面细致识别关键业务与关键环节存在的风险点。只有准确高效定位关键业务、关键环节流程中存在的财务控制风险点，才能为后面最大限度的降低和合理控制风险提供线索。
3.组织推进流程设计
在财务风险管控中，如果说制度梳理和风险识别是基础，那么，流程设计就是实现风险控制的保障。流程设计的合理性将直接影响到风险管控的质量。在流程设计中要重点关注两个方面：一是在流程设计上要体现管控要求，即对流程运行过程中隐藏的风险进行识别与判断，设计专门环节来防范或降低风险；二是在流程设计上要体现流程运转的过程控制，即业务流程在运行过程中，需要留下关键点痕迹以控制风险，这种痕迹必须在流程设计上体现。
（1）内部环境
ABC公司作为国内知名的汽车交易有形市场，经营项目内容增多，业务交叉节点增多，而在确保企业经营效益稳步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，这就要求我们在既定的组织架构与人员设置条件下，进一步优化内部环境，提高管理效益。
针对原来粗放式分解经营目标存在的潜在控制风险，我们拟成立全面预算管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员及相关职能部室负责人组成，由财务部主控，详细分解收入成本费用预算及资产购置控制目标，细化控制流程，明确流程节点控制责任人，切实降低盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员、党总支、行政办公室、人力资源部、财务部组成，从员工工作业绩、业务技能、风险控制三个方面对员工进行管理考核。。
（2）风险评估
财务部作为 ABC企业的财务风险评估主控部门，拟从定性控制流程和定量控制流程两个路径进行风险评估。定性主要通过《各部门风险点与防控措施自查明示表》、《各部门“小金库”自查明示表》等从各主要部门、关键岗位、关键业务环节，进行每季度的拉网式自查。各相关岗位负责人及主管领导分别对自查内容签字确认，并将签字确认后的自查结果于企业公示栏进行一周的公示，接受ABC公司所有员工及经销商的监督。其间，财务部组织专门人员对自查结果进行抽查复核。如对公示结果存在有异议的反映，或财务部复核出自查结果与实际情况有出入，财务部将书面上报考核管理领导小组，责成定期整改，并对整改进度与效果进行有效控制。
定量主要是结合定性控制结果与预算完成控制结果，将各部门的经营指标预算完成情况与风险控制情况汇总，与相应的预算目标、控制目标进行对比，并按照既定权重进行量化分析，形成各部门的评估报告。员工考核管理工作小组将结合评估报告与员工工作技能等进行量化考核，同时根据每季度考核结果对员工进行年终的绩效考核激励。
（3）控制活动
ABC公司作为全国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。对租金收入的管理是财务风险控制的重要内容，而对应收账款的精细化管理尤为重要。针对ABC公司经销商类型多，数量大，应收账款情况复杂的情况，拟出台《应收账款预警流程管理细则》，以“数据准确、预警及时”为原则，将应收账款按照量化标准，分为四级预警等级，并对具体预警等级中各责任部室、责任岗位应采取的措施进行明确的流程规范，对各类拖欠租金现象做到早发现、早预警、早沟通、早处置，将欠租风险降到最低，为企业营业收入“颗粒归仓”提供切实可行的保障。
为进一步降低企业人工成本，增加企业经营效益，ABC公司对保安人员与保洁人员采取外包方式进行管理。ABC公司拟建立完善《招投标流程细则》，对保安公司与保洁公司的整个招投标流程进行规范管理.保洁、保安公司合同必须每年一签，年末接受公司的综合考核评价。企业根据考核结果决定是否续约或更换保洁、保安公司。
（4）信息与沟通
目前运行的《车辆出入库管理系统》、《品牌管理系统》、《租赁合同管理系统》、《经销商信息系统》等数据管理平台各异、口径偏差大、数据合并难度大、信息重复或缺失等现象严重。为彻底改变这种低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业的软件开发公司在细致调研所有经营业务流程的基础上，以“防控财务风险，实现信息传递流程规范化、精准化”为准绳，为ABC公司量身打造专业的《经销商与车辆管理系统》。该系统整合涉及经销商管理与车辆管理的所有信息化管理需求，并实现与财务报表相关数据的无缝对接，有效控制潜在的“跑、冒、滴、漏”现象，确保每一项业务流程有条不紊，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动整个企业运行节奏高效有序。
（5）内部监控
ABC公司目前在内部监控方面更多依靠部门与部门之间的相互监督控制为主，缺乏内部监督的专业性和主动性。为全面提升ABC公司内部控制水平，在公司目前不具备设立内部审计部门的情况下，我们拟建立以总经理办公会成员、纪检办公室、财务部为成员的内控监督小组。由该小组对公司整体的风险控制状况进行定期与不定期相结合的监督检查。同时，结合外部第三方独立审计和上级集团公司定期内控审计查找出来的问题，加强对公司相关内控方面存在问题的整改推进，确保公司内部控制的有效性，合理控制公司财务风险。
4.加强流程管控的持续优化
流程管控是一个持续发展的过程。内外部环境、经营业务、管理层经营思路以及人员的变化，均会对既定的流程体系产生影响。因此，我们在流程管控过程中，要充分关注流程管理的动态性，及时应对经营变化带来的风险转移。
