绩效考核评比细则精选(九篇)
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第1篇：绩效考核评比细则范文
关键词： 石油工程公司；绩效考核；持续有效发展；绩效考核模式；绩效考核指标
1.石油工程公司绩效考核的概念
绩效考核是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。石油工程公司的绩效考核选择采用特殊的标准及指标对负责生产或经营过程中职员完成预期任务的实际情况和产生的经济价值做出客观判断的过程。石油工程公司的绩效考核以效益为中心、以利润定输赢、以效益高低作为评判所有生产经营行为的基本准绳，以贡献大小作为打造一流石油工程队伍的主要标准。建立效益指标层层分解，经营压力人人共担的全员绩效考核体系、考核横向到边、纵向到人。逐级检查指导，确保利润指标分解到位，考核到位、兑现到位。
2.石油工程公司绩效考核的重要性
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。石油工程公司绩效考核是职工薪酬、干部薪酬与经济效益紧密挂钩，用效益的差异决定薪酬的差别、薪酬分配向创效单位、重点岗位、一线艰苦岗位、贡献大的人员倾斜、促使人才、人员向重点岗位、一线流动。强化激励约束机制，严考核硬兑现，调动全员增收创效的积极性，确保生产经营管理工作健康高效运行。其作用主要体现在以下几个方面：
2.1 帮助企业达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2.2挖掘企业管理中的问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
2.3 促进企业与员工的成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢，绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
3.中原石油工程公司部门制的绩效考核模式
绩效考核实践普遍存在的问题：一是绩效考核与工作落实两层皮，考核与实绩脱节，为考核而考核；二是评估不准，效用不高，存在考核误差大，凭印象打分，搞形式主义；三是重考核，轻管理，缺乏科学系统的指导；四是考核评估自说自话，缺乏企业群众的评价，透明度低，缺乏完善的绩效考核体系。
针对以上存在的问题，中原石油工程公司制定一系列的行之有效的考核办法。首先成立绩效考核委员会，其职责是制定和审定绩效考核实施细则，审定绩效考核指标和方案，研究部署绩效考核重大工作事项，定期召开考核会议，提出考核兑现方案，及时考核兑现公报。定期对考核执行情况进行总结分析，不断改进和完善考核办法。在进行考核的时候坚持公平、公正、公开的客观原则，以下阐述了部门制的考核模式和实施细则。
3.1中原石油工程公司工资分为两部分固定工资（占80%）和绩效工资（占20%），绩效工资是通过绩效予以体现，对员工进行绩效考核。合理设置绩效工资分配岗位系数，按照利润完成情况拉开分配差距。依据公式，设置各岗位浮动系数，实现同区域同行业同效益同薪酬。浮动岗位系数=1+（岗位基准系数-0.97）*利润完成率+岗位基准系数*3% 。
3.2一线基层部门的考核
3.2.1下达单井成本预算，实施单井考核，根据区域市场实际，相互借鉴，制定科学合理的单井目标成本消耗定额。
3.2.2 实行绩效工资与单井成本节超挂钩奖惩， 固定成本节超按20%-40%奖扣，变动成本节超按40%-60%奖扣，停、亏等井位期间发生的费用进下口井成本考核兑现；单井考核亏损的钻井队，从该队下口井兑现奖中偿还，最高偿还额为兑现绩效工资额的50%，直至还完。
3.2.3 质量、安全、环保等管理指标纳入单井考核，月度进行量化检查评比，量化检查评比结果同绩效工资挂钩奖惩。
3.2.4 设立特别贡献奖。从单井兑现的绩效工资提2%，由钻井队领导集体研究决定，奖励在生产、经营、安全、设备管理等工作中突出贡献的人员，在单井兑现时发放。
3.3 科研部门的考核。 科研部门的考核要建立科学合理的科研和技术服务一体化考核体系，以效益和科研项目完成率为主要月度考核政策，对做出突出贡献的科技人员实行重奖，鼓励科技创新，促进科研成果转化，增加高薪收入及回报率，实现科研成果和经济效益双提升，制定以业绩贡献为导向的计分办法。
3.4 项目部的考核。对项目部要以利润指标考核为主线，结合产值安全环保、应收账款、基层管理等指标进行量化考核奖惩。各项指标实行月度预考核预兑现，累计预兑现不得超过全年兑现的50%，年终总考核硬兑现。单井事故经济损失除处罚直接责任人外，按事故损失额1%-2%扣罚项目负责人绩效工资。
3.5 机关部门的考核。对机关实行月度预考核预兑现，累计预兑现不得超过全年兑现的50%，年终总考核硬兑现。
月度人均绩效工资=（当月一线队伍绩效工资总额/一线队伍人数总和）*60%*单位指标累计综合完成率。
科室月度人均绩效工资=月度人均绩效工资*科室系数
科室人员月度绩效工资=科室月度人均绩效工资*岗位系数
3.6 后勤服务部门的考核。下达成本控制指标，成本消耗持平或节余时执行绩效工资最低档。
后勤服务单位月度绩效工资=（当月一线队伍绩效工资总额/一线队伍人数总和）*40%*后勤单位指标累计综合完成率。
4.中原石油工程公司的绩效考核指标及量化评分项目
要提升绩效评估的客观性，就需要“一切用数据说话”，这需要许多基础数据，如果不重视管理信息数据的收集，数据缺乏，管理就无法进行，就会形成一个恶性循环。指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致的达成战略目标，通过对中原石油工程公司的逐层分解，需要几项关键绩效指标和对基层单位主要项目的量化评分，可以加强组织内部的基础管理。
4.1 财务考核指标。 指标包括：利润、收入、管理费用、差旅费、业务招待费、办公费、会议费、收入完成率、利润完成率、人均利润、资产回报率、应收账款。定期考核公报这些指标的计划、完成情况。尤其对收入完成率、利润完成率这二个单项指标进行排名，排名第一的分别加10分，计入单位综合得分。年度综合得分由年度检查得分（权重50%）与前三季度综合得分平均数（权重50%）两部分组成。
4.2非财务（生产）考核指标。 指标包括：万元产值综合能耗、主要设备利用率、人均利润、钻井生产时效、钻井周期、QHSE及现场管理。 定期考核公报这些指标的完成、增长（或降低）情况，计算得分情况 。
4.3 基层管理量化评分的主要项目。
中原石油工程公司开展提升基层管理工作，这项工作是以强基固本保安全为主要内容，以提升基层管理工作水平为目标，强化过程管控，完善基层管理体系，配套出台基层管理考核细则和量化评分标准，以下列出基层管理量化评分的主要项目，这些项目都按照量化评分标准计分，纳入绩效考核范围之内。
4.3.1 QHSE管理项目：包括机构与制度、检查落实、安全管理、特质设备管理、消防管理、交通管理、职业健康、环境保护、技术监督、标准化管理。
4.3.2施工现场项目：包括作业管理、制度管理、标准化管理；危害识别管理、现场培训。
4.3.3 经营管理项目：包括制度建设、绩效考核、经济运行、市场评价、招投标管理、合同管理、全面风险管理。
4.3.4 财务管理项目：包括成本管理、预算管理、资金管理、成本（费用）控制、应收账款、存货。
4.3.5 生产管理项目：包括生产时效、平均钻井周期、主要设备利用率、运行计划、生产报表、设备管理、技术创新管理。
5. 结果应用
绩效考核委员会对各单位主要经济技术指标、基层管理年度综合得分进行分组排序，编制年度绩效考核公报， 主要生产单位的前三名分别增加经营者和员工绩效工资基数30%、20%、10%， 各组最后一名的扣减经营者和员工绩效工资基数的10%。
对收入完成率、利润完成率、QHSE管理这三项专项指标， 前三名分别给予一定的奖励，对完不成任务指标的，一票否决。
6.结束语
绩效考核在中原石油工程公司日常生产经营管理中占据着非常重要的作用，对推动石油工程公司的快速发展具有很大的促进作用。在以上的考核模式、绩效指标及对基层管理量化计分的引导下，把中原石油工程公司从规模利润最大化转换为价值最大化的模式，让中原石油工程公司走上可持续发展的道路。
参考文献：
（1）熊苹.中小企业绩效管理现状对策 [J]，商业代，2006（7）
（2）齐书民.集团公司绩效考核及业绩评价.商财会2011（11）
第2篇：绩效考核评比细则范文
为加强班组员工绩效激励，打通绩效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原综合责任制考核的基础上提出了以绩效考核推动公司可持续发展的战略目标，通过到兄弟单位学习调研并结合自身绩效管理实际情况制定了相关考核办法和细则，班组绩效管理体系初步形成。2013年底，根据省、市公司全面全员绩效管理的新要求，余杭公司按照“明确定位、强化执行、奋力争先、省内标杆”的企业工作思路，创新班组绩效管理方式方法，开始构建以“4M”为核心的一线班组绩效管理体系，充分利用绩效管理系统，推进班组绩效管理的深层次应用。“4M”即理念体系（Mind-set）、管理体系（Management）、评价指标体系（Measurement）和激励制度（Motivationg）体系。
“4M”绩效管理体系的构建
坚持五项原则，构建班组绩效理念体系
绩效管理理念是班组绩效体系的灵。余杭公司经过探索、总结，确定了五项原则：一是坚持公平公开，工作计分标准对员工公开，严格按照计分标准统计工作数量；二是坚持客观公正，根据相关工作记录确定工作数量和质量；三是坚持科学合理，充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作水平；四是坚持自主管理，班组内工作绩效记录统计由班组负责；五是坚持沟通反馈，由单纯的单向考核向双向绩效管理转变，建立绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈的全过程管理。
绕三个建设，构建班组绩效管理体系
绩效管理体系的构建是班组绩效管理工作的基础和保障。余杭公司着力在制度建设、组织机构建设和监督体系建设方面构建班组绩效管理体系。
（1）制度建设方面，以《国网浙江杭州市余杭区供电公司绩效管理办法》《国网浙江杭州市余杭区供电公司月度绩效考核细则》《国网浙江杭州市余杭区供电公司2014年度目标绩效考核细则》为总领，以《班组绩效管理办法》为核心，形成班组绩效管理制度体系。
（2）组织机构建设方面，余杭公司各单位成立本单位的二级绩效管理工作小组，负责班组绩效的日常管理。各班组结合班组长负责制和班委会民主管理的要求，成立本班组的三级绩效管理工作小组，设立兼职绩效管理员一名，班长全面负责本班组绩效管理工作。
（3）监督体系建设方面，余杭公司人力资源部为绩效管理的职能管理部门，负责绩效考核的日常管理和组织实施，指导班组三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用；党群工作部为绩效考核的监督部门，负责监督绩效考核办法公开、公正、公平实施。余杭公司工会为绩效考核投诉受理部门，负责协调和处理对考评结果的分歧和投诉。
设置两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系
绩效评价指标的设立是班组绩效管理工作的核心。余杭公司设置组织绩效评价指标（应用于班组年度绩效定级）和个人绩效评价指标（应用于班组员工绩效考核）两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系。
（1）班组年度绩效定级主要是将绩效管理与班组建设相结合，将标杆管理理念向班组建设范畴延伸，开展班组年度定级工作。余杭公司班组定级分标杆班组、A级班组、B级班组、C级班组、未定级班组，共5个等级。班组定级工作遵循“班组建设常态化管理、关键指标动态化考核”的核心思想，在班组基础建设、安全建设、技能建设等8部分内容实行常态化管理，设置通用标准8大类共187项指标，及专业标准10大类共154项指标。在班组安全生产、遵纪守法、稳定等几方面建立关键指标，设置4大类共26项指标。班组关键指标实施动态考核，关键指标一旦打破将被立即取消定级称号，降为未定级班组。
（2）班组员工绩效考核根据省市公司要求统一实施“精益积分制”考核。班组精益积分库由各班组根据实际情况，召集各工种代表集体讨论协商，根据实际的工作量及工作难度分门别类，形成了一个班组内部统一的，均认可的积分库。指标主要包括工作业绩指标（包含岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI））和工作态度指标（WAI）两个方面，以工作业绩指标为主。在具体工分标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，运维检修部（检修建设工区）主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变电专业主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等6部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。输电专业以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等为主要考核内容。营销部（客户服务中心）根据工作实际，将台区经理与班组其他人员区分，建立不同考核方式。台区经理以给定固定的分为主，以台区各项指标、优质服务及工作质量等完成情况扣分方式。其他人员以基本分+日常工作积分+工作质量扣分的方式开展。
落实两项激励，构建班组绩效管理激励制度
绩效激励是班组绩效管理工作的落脚点。余杭公司绩效激励包括班组组织绩效激励和班组员工个人绩效激励两部分。
（1）班组绩效激励方面，余杭公司加强班组定级结果的运用，将班组成员的奖金系数与班组定级结果挂钩。以B级班组为基准，B级班组成员月度奖金系数维持现有系数不变，其它各级班组成员月度奖金系数进行相应的调整。例如被评为标杆班组，班组长就享受中层副职的奖金系数，普通员工享受副班长的奖金系数，以充分激发班组成员工作积极性。
以调控运行班2013年班组定级为例对表1进行说明。调控运行班2013年定级为标杆班组，2014年全年班长的奖金系数由原来B级班组的1.25调整为1.4，职工的奖金系数由原来B级班组的1.0调整为1.15，班组2014年全年奖金将增加14.9万。
表1 班组定级奖金系数调整表
班组定级结果 标杆 A级 B级 C级 未定级
供电服务站站长 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15
班长 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1
供电服务站副站长 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05
副班长、供电服务站主管、供电所班组主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0
职工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85
（2）个人绩效激励方面，各班组根据余杭公司二级单位下达的月度绩效考核奖惩额度，结合员工积分情况、责任大小、质量高低、任务轻重等实际情况，拉开分配差距，突出对重要岗位、承担重要责任的激励，充分调动职工积极性。
员工个人考核分数与月度奖金发放相挂钩。仍以调控运行班班组全员绩效管理系统7月份录入信息统计，班组累计登记绩效项目423条。7月份个人绩效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，奖金最高者与奖金最低者相差近千元。通过系统数据分析可以清晰、直接地反映班组员工的工作量，体现多劳多得的理念，同时通过记分库的合理设置，班组成员积分差距也在合理范围。
开展班组绩效管理取得的成效
提升员工执行力，拓宽人才培养通道
班组绩效管理体系的构建打通了绩效管理“最后一公里”，实现全面全员绩效管理全覆盖，使班组人员转变了思想观念，明确了自身的角色定位，充分发挥了生产职能，强化了执行力，促进了良好班组文化的形成，有效推进余杭公司各项任务和指标按期保质完成。
绩效测评手段的应用，使绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、动态培训相结合，为人才成长搭建了平台，促进了人力资源的整合与开发。以工作结果和业绩说话，给“肯干、想干、会干”的员工提供上升的职业通道，调动了一线员工的积极性、创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高。
注重班组争先创优，班组成果亮点纷呈
通过“关键指标动态化管理、班组建设常态化管理”，余杭公司班组在基础管理和重点建设上有的放矢，把班组建设和绩效管理两项工作有机结合、相互促进、落到实处。通过班组绩效定级考核，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损，提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。
2013年，原检修（建设）工区输电线路运检班获评省公司五星级班组，同时获评四星级班组10个、三星级班组25个。余杭公司QC小组活动水平不断提高，2009年以来，余杭公司班组QC成果共获得国家级奖项14个，省级奖项11个，市级奖项9个，共有4个班组荣获“全国优秀质量管理小组”荣誉，1个班组评为“全国质量信得过班组”，申请国家实用新型专利15项，发明专利3项。
开展班组绩效管理的思考
要处理好绩效管理“工作导向”与“学习导向”的关系
众所周知，绩效管理是工作的重要推手，在工作中具有目标导向和指挥棒的作用，绩效考核是评判组织绩效与个人绩效的重要手段。但要注意的是，职工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是绩效管理的根本目的。职工能力的培养是一个循序渐进、曲折前进的过程，可能在承担部分较高难度工作时出现纰漏，没有完成预定的绩效指标。我们在具体实施过程中要正确认识职工成长中的学习代价，处理好“工作导向”和“学习导向”的关系，注重职工特别是年轻职工的培养锻炼。在操作层面可以设置“基础指标”和“提升指标”。通过基础指标的设置，确保基本工作目标的完成，同时对职工考核差距做到有效控制，这个层面注重监督和处罚；通过提升指标的设置，激励部分员工承担“跳一跳够得着”的具有一定挑战性的工作，这个层面注重引导和奖励。
第3篇：绩效考核评比细则范文
关键词：化工企业 人力资源管理 绩效考核
中图分类号：F243
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）04-237-02
一、前言
随着化工企业生产发展进程的加快，企业传统的人力资源管理与培训已经不能完全适应现今发展的要求，制约化工企业持续快速发展的真正且最大的瓶颈就是落后于化工企业实际发展的人力资源管理问题。目前，化工企业虽然具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着企业未来的发展。因此，只有充分发挥人力资源管理优势，合理配置人力资源，化工企业才能得到持续健康地发展。
二、目前化工企业在人力资源管理与绩效考核方面存在的问题
1.对人力资源认识不足。纵观各种企业管理在这些方面上所存在和面临的问题，化工企业也是同样如此。企业在运营生产过程中，往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段的时候，对人才的需求也同样强烈，人力资源是企业获取效益的最有效手段；但当企业遇到困难的时候，减员增效就成了解决困难的有效途径。同时受传统观念的影响，企业往往通过支付工资或奖金的形式给予员工应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励，如职务的提升、安排富有挑战性的工作等。化工企业虽然在上述两个方面没有像有些企业那样严重，但是一定程度上还是受到一些掣肘，对此首先就应该在观念上更加的正视，予以重视关注，在思想上应该提高认识。
2.缺乏有效的激励机制。由于受多种因素（如社会因素、政治因素、经济因素、工作因素等）的影响，职工正常的需要得不到应有的满足。尽管近年来化工企业也采取了一些单项激励政策，诸如开展劳动竞赛、优秀项目评比、两年一度的学科带头人评比以及工人技师评比等激励政策，但这样只能使少数人从中获益，未达到有效激励的目的。
3.人力资源培训滞后。近年来，化工企业始终把人才培养作为单位的第一要务，坚持从完善培训体制机制入手，不断加大培训投入力度，建立了员工培训基地，建成投运了电教培训室，完成了网络培训系统开发，为全面提升员工队伍素质和技能水平打下了坚实的物质基础。以适应能力、保障一线、覆盖全员为培训导向，科学有效推进培训工作，员工岗位技能水平、队伍综合素质有了长足的进步。但总体来看，员工队伍素质还不能完全适应企业发展的需要，传统培训方式、方法影响制约着员工素质的提升。存在的问题主要包括培训方式相对单一，缺乏针对性；基层培训基本以室内培训为主，效果不明显；现场无知性违章现象时有发生、不规范操作动作屡见不鲜。为了突破培训工作遇到的“瓶颈”，使员工素质达到满足岗位要求的目的，只有在培训模式上寻求创新，建立起一套完善的培训管理体系，才能适应企业对人才的需要。
4.人力资源考核机制不够完善。目前，化工企业考核的项目一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，但是这些往往也是非常重要的。企业人力资源考核的配套机制不健全，最明显就是导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，这个情况在很大程度上妨碍了企业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。目前化工企业考核制度的情况，与上述很多企业比起来，要完善的很多，但是目前还是存在着一些问题，以笔者所在的企业为例，2012年上级公司与企业签订的绩效合同中，下达的甲醇产量指标是13.5万吨，这是企业自建厂以来下达的甲醇产量的最高指标，如何完成这项指标，对企业是一个严峻的挑战。而又由于各项工作考核都与产量指标有着密切的关联度，对于企业在考核方面能不能作出更加合理化、量化、明晰化的考核措施，去层层分解，任务到人，这是一个大问题，也是对企业考核措施的现实挑战。
三、加强化工企业人力资源管理与绩效考核的措施
1.加强企业人力资源培训。一个企业把人员招聘进来之后，首先要对人员进行培训。培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在培育和加强能力的过程中扮演了核心的角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要环节。我们要根据员工的需求和岗位特点，通过岗位能力评估的方式，发现员工与岗位标准间的差距和不足，有针对性的开展培训，逐步完成评估不合格项的消项，使员工达到胜任岗位技能的要求。通俗的说即“干什么、学什么，缺什么、补什么”。从培训内容上，员工对需求培训的内容即自身的不足有更清楚的认知，可以一目了然知道岗位对员工的技能要求，有利于员工掌握岗位要求的技能及知识。在培训方式上，需求培训方式更加灵活多样，培训从课堂走向了现场，实现“在工作中学习、在学习中工作”的目的。
首先，一是在加强科级干部培训保优的同时要加大聘任力度，对副科级以上岗位实施公开竞聘。二是对所有科级干部加大考核力度，严格执行科级干部年度述职考评制度。三是加强科级干部的思想教育，通过“中心组”学习、自学、讨论会等方式，不断提高科级干部队伍的管理水平和政治素质，确保化工企业科级干部队伍的清正廉洁。
其次，关于化工企业一般员工的培训方面这里有几条建议性的具体措施。第一，完善规章制度，加强员工培训。在积极探索适合化工企业培训管理相关制度和办法的同时，要进一步强化需求培训。要能够有的放矢的加大对员工需求培训的力度，根据员工的岗位特点和不足制定培训计划，真正解决“工作不会干、工作不规范、工作不安全”等一系列问题，切实提高员工的上岗实际操作能力。第二，充分运用特色培训方式。积极倡导“实际操作是最好的培训”的理念的同时，要同时加大操作技能培训力度，持续开展“菜单式”点题培训，以互动学习的形式实现技能经验共享、安全经验分享；采取“现场模拟”和“你问我答”等注重体现现场实践特色的方式。第三，扎实开展冬季停工专项培训。在停工期间，要全面开展包括工作制度、工艺流程、操作规程、事故预案等方面培训，培训要全方位覆盖到各个层面，以提高管理、技术人员专业技术水平和生产组织、工艺管理、设备管理、安全管理、思想教育及其他方面技能。
2.完善收入激励机制和考核制度。严格执行制度，按照“三划小”原则，修订完善考核细则，使考核工作更加细化，充分发挥激励作用。一是完善考核办法。制定《化工企业各年度绩效考核管理实施办法》，将生产任务层层分解，在建立全员绩效考核制度中，加大全员绩效考核力度。推行全员三级绩效考核和科级干部双倍奖惩考核办法，并将HSE体系推进专项考核纳入绩效考核当中，坚持严考核、硬兑现，充分发挥业绩考核机制的作用。二是精心组织考核。加强厂级考核和工区级考核，按精细化管理的要求，进一步细化了考核评分标准，形成了厂对各工区、科室的业绩考核与岗位（班组、全员）业绩考核相结合的考核运行管理体系，促进了精细化管理水平的提升。三是设置激励措施，发挥业绩考核激励作用。根据各科室工区、各岗位工作强度及责任大小，设置了不同的奖励系数，并视各岗位、各部门对生产指标关联度的不同，同一指标、不同岗位或部门设立不同的激励权重，奖金系数从2.5～1.0，拉开了二次分配差距，形成了奖勤罚懒的激励机制。与此同时，对安全生产及各项工作中认真履行职责、做出突出贡献的也及时进行奖励。设置了业绩考核奖、工作创新奖、隐患排除奖、杜绝违章奖等多种奖励项目，对调动员工积极性、激发工作责任感发挥了良好作用。
3.改变用人制度，引入竞争机制。选好一个人重要，用好一个人更重要。传统的那种“伯乐相马”式的行政任命方法，常常造成用人失误，并容易引发一些不稳定因素。同时，人才使用的不合理也会使职工的积极性受挫，不能最佳地发挥每个人的才智，造成了人力资源的浪费。因此，只有引入竞争机制，将合适的人通过岗位竞聘的方式，放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，充分发挥优秀人才的优势，为企业的持续发展提供强有力的人力资源保证。
四、结语
总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，它与人力资源管理一脉相承，它是人力资源管理的延续。合理的人事管理制度是实施绩效管理的基础，在实际工作中，我们要将绩效考核运用到实际中去，不能盲目照搬，必须根据本单位实际情况，深刻分析本单位人力资源的现状，以及自身在绩效管理方面存在的问题，改变观念，在对绩效管理有一个系统、全面认识的基础上，循序渐进地建立起一个有效的绩效管理体系，并在人力资源实施过程中持续不断地改进，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的逐步提升。只有这样，化工企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
参考文献：
1.葛玉辉，杜本进.与时俱进，快速构建企业人力资源的竞争力[J].企业经济.2002（11）
第4篇：绩效考核评比细则范文
关键词：绩效考核；激励机制
中图分类号：F276.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02
一、引入先进理念，科学设计考核方案
注重取人所长。设计考核方案前，集团公司派专人到多家实施绩效考核的外资企业、国有大型企业实地考察学习，把360考核、KPI考核（关键指标考核）、业绩考核等先进理念、方式和经验，引入集团公司业绩考核方案之中。同时，结合集团公司实际，不盲目照套，以“给总经理一封信”的方式，广泛了解员工意愿。深入征求意见。去年10月，《大连装备绩效奖惩实施方案》和《大连装备绩效奖惩实施细则》（草案）制定后，集团公司先后召开经理办公会、中层干部会、职工代表会、职工大会等30余次会议，集思广益，共征集建议76项，进行4次修改，充分凝聚大家智慧，尊重员工意见，为科学实施考核奠定了基础。坚持定性与定量考核结合。采用定性考核和定量考核相结合的方式，将工作目标、内容、进度、成效等指标进行量化，宜粗则粗，宜细则细，实施量化考核。
二、实施全员考核，形成全覆盖考核机制
集团公司业绩考核工作，区分集团公司领导班子成员考评、中层干部考核、普通员工考核、子公司人员考核（子公司人员考核参考集团公司考核方案）四种岗位类型，集团公司员工全部参与考核，每一名员工既考核者也是被考核对象。每个类型工作岗位，实施不同的考核标准、考核内容、计分方式。对集团公司领导领导班子考评，主要是对接市委市政府要求、市国资委全年工作计划、集团公司全年工作任务，分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次和德、能、勤、绩、廉5个方面，进行全员投票评价，每名员工1票，权重相同；对中层干部考核，按照集团公司全年工作任务，分优秀、良好、满意、需改进、不合格5个等级，设置工作能力、主要业绩、领导水平、协调能力、工作态度、工作创新6个关键指标，进行全员投票评价。其中，领导班子成员投票占比50%，其他中层投票占比30%，员工占比20%；对普通员工考核，按照集团公司全年工作任务和部门任务分解，分优秀、良好、满意、需改进、不合格5个等级，设置专业技能、团结合作、学习提高、工作质量、工作数量、纪律性、主动性等7个关键指标，进行全员投票评价。其中，集团公司主要领导、分管领导评价占比30%，直管部长占比50%，其他人员占比20%；对子公司测评，将工作业绩情况作为考核的主要指标，参考集团公司的考核方式，由各子公司分领导干部、中层干部、普通员工3个层次进行考核。从而形成了集团公司全覆盖、网络化的业绩考核机制。
三、推行民主考核，发挥员工监督作用
坚持把民主监督和公开公平公正的原则贯穿业绩考核全过程，让集团公司全体员工参与考核工作各个环节，既接受考核，也监督考核。一是开展面对面述职。12月30日，召开了大连装备全体员工及各子公司领导班子绩效考评大会，全体员工及各子公司领导班子成员参加。总经理桂冰带头进行述职述廉并对集团公司2015年工作进行总结，集团公司领导班子成员重点汇报了分管工作及2016年工作设想，各子公司负责人汇报了经营业绩情况，各部门正、副部长进行了个人述职。这种形式，增强了各部门之间的沟通，让员工更加了解干部履职情况，为客观评价员工、正确行使评议权提供了依据。二是实施背靠背评议。在绩效考评述职大会后，由人力资源部和行政部统一发放加盖发放印章的民主测评票，讲明测评有关事项，员工领取测评票后各自返回酝酿和填写；次日统一时间组织进行投票，由党工部和人力资源部验票，加盖收回印章。测评票由公司统一保存并归档管理，允许本人查询。这种方式，既给予员工对照考核标准充分思考酝酿的时间，又解决了聚堆填票时碍于情面，不能如实表达测评意见的问题。民主测评前，集团公司还专门组织了测评工作推演，保证了考核工作有序进行。三是进行一对一交流。集团公司把谈心交流作为考核工作的一个重要环节，以召开集团公司党支部“三严三实”专题民主生活会和组织生活会为契机，结合考核结果，广泛开展谈话谈心活动。班子成员之间、班子成员与所分管人员之间、中层干部与普通员工之间深入进行谈心谈话，听取不同意见，找出存在问题，明确努力方向，有效促进了各项工作的改进。
四、注重考建结合，全面提升发展动力
严格考核标准。集团公司根据自身发展实际，明确了业绩考核5个等级的具体标准。并规定，每年度业绩考核优秀率不超过总人数的25%，其他等级的评比不作比例限定。对民主测评中优秀比例超过25%的投票，按废票处理。支委会审议考核结果时，按照不唯票的原则，对评为优秀的人员不仅看得票数，同时也要衡量其岗位工作是否达标，从而保证业绩考核经得起检验。坚持奖罚分明。把鼓励先进和激励后进相结合，绩效考核与绩效工资、晋（降）职、晋（降）级、岗位调整相挂钩。对评为“优秀”、“良好”、“满意”等级的员工，按档次发放一定的绩效工资；对评为“优秀”、“良好”等级的员工，在晋职、晋级时依序优先考虑。同时，对中层干部，当年评为“需改进”等级的进行诫勉谈话，连续两年评为“需改进”等级的予以降职；当年评为“不合格”等级的，视情节轻重予以降职或免职。对普通员工，评为“不合格”等级的，次年工资降档为原工资的70%；次年评为满意（含满意）等级以上的，恢复原工资待遇；次年评为“需改进”等级，工资调整为原工资的85%；连续两年评为“不合格”等级的，公司与其解除劳动合同。推进制度建设。主要建立健全三方面制度：一是班子成员接受员工评议监督制度。虽然集团公司领导班子成员由市国资委党委考核，在集团公司业绩考核中不享受绩效工资，但领导班子成员每年要参加集团公司绩效考核全过程，特别是通过个人述职、民主测评、谈心谈话等，带头接受员工监督。在2015年度业绩考核民主测评中，对领导班子每个成员、投资总监、总经理助理分别进行了工作评价，有5人评为优秀（其中1人为满票），1名被评为称职。针对员工的意见建议，制订了改进措施。二是岗位练兵和岗位培训制度。随着市国资委对集团公司授权试点工作的展开，需要进一步弘扬创新意识、大局意识和担当意识。集团公司把绩效考核作为推进任务完成的重要抓手， 大力开展岗位练兵和岗位培训，加快提高员工素质，培养一大批德才兼备的员工撑起企业各项工作任务。三是完善绩效考核配套制度。把绩效考核作为一个系统工程，进一步建立健全集团公司工作计划、总结报告、督查督办、员工考勤、岗位职责等日常管理制度。
今年，大连装备投资集团本着持续改进，健全激励约束机制的原则，年初按考核结果，严格兑现了绩效考核制度中的奖惩规定。同时，征求全体员工对2015年考核的意见和建议，并在今年的考核中进行改进。按照考核结果，形成了对每一名员工的年度工作评价，对存在的问题及时提醒并帮助改进，对需要岗位培训的及时进行培训，以促其适应工作需求，逐步实现靠制度管人的良性机制和长期激励、拴心留人的良好环境。
参考文献：
[1]白英姿，马正武主编.国有资产经营公司研究与案例[M].中国财富出版社，2013.
第5篇：绩效考核评比细则范文
一是保证体系和监督体系健全完善到位。认真抓好安全三级网络管理体系，全员、全方位、无死角深入持久开展隐患和危险点排查，狠抓反“三违”斗争，按照计划、布置、检查、考核、评比“五同时”的原则，下大力气开展个人无违章、操作无差错、季度绩效考评竞赛活动，从源头上杜绝有人员责任的不安全事件发生，将安全监督渗透到基建生产过程的每个环节。
二是安全管理制度落实到位。进一步完善了设备台账管理制度、安全工器具管理使用制度、安全管理考核制度、两票管理补充规定、重大操作升级监护制度、动火作业管理规定、防止电力生产事故的十八项重点要求，季节性十防措施，各风光电场季度绩效考核细则，编写了公司安全生产奖惩规定实施细则口袋书，完善了各风光电场规程、系统图，完善了现场安全标识和标志，为生产管理的制度化、规范化、标准化奠定了基础。
三是安全监督检查到位。针对存在的安全隐患，组织各类安全大检查和春秋查、节假日检查。有重点、分阶段地开展专项整治工作，使生产现场和施工现场的安全工作环境得到明显改善。发现问题严肃问责，起到了明显的警醒作用。
四是安全风险管控到位。认真贯彻落实集团公司修订的《安全生产事故调查规定》，各风场、项目部结合签订的安全目标责任状制定并严格执行实现目标的保证措施。做到目标分解，责任到人。对集团公司下发的不安全事件和公司内部下发的不安全事件，及时认真组织学习，做到举一反三，深刻吸取教训，持续提升安全管理水平。
第6篇：绩效考核评比细则范文
关键词：新形势；高校；绩效工资；路径
在高校体制改革的推动下，高校一方面作为非盈利教育机构存在，另一方面又需要着眼于教师群体利益的维护，做好教师绩效工资制度的建设及优化。可以说，新形势发展背景下，要促使高校教研工作稳定而有成效，对高校绩效工资改革的探索研究不可或缺。
一、高校绩效工资改革概述
对工资或薪酬的定义，更多地体现在人资管理领域，工资的支出应兼顾到成本及收益等基本要素，两者之间的关系能否得到合理确定，直接关系到工资制度改革的效果表现。从工资的构成上看，劳动者在获取匹配自身劳动成果的货币薪酬外，往往还涉及到一些福利津贴及各类待遇，一方面其具备绩效工资的特点，另一方面其又归属于工资的整体范畴。高校是带有非盈利属性的公共事业单位，绩效工资改革牵涉到广大高校教职工的切身利益诉求，在进行绩效工资改革设计时，要顾及到高校的性质定位，并确立绩效设置的基本原则，梳理好福利与绩效的关系，然后确定明确的绩效工资标准，借此保障高校绩效工资改革的规范性及实效性。另外，还需要注意的一点是，高校绩效工资改革需要国家公共财政的辅助及支持，高校应结合国家公共教育财政支出与高校自身的财务状况，量力而行，循序渐进，提高绩效工资改革的稳定性和持久性，不能将绩效工资改革的目标设定的过高或过低，以免高校绩效改革受阻。
二、新形势下高校绩效工资改革凸显的问题及不足
（一）高校绩效工资改革环节的资金筹措配置问题
现阶段我国在推行实施绩效工资改革时，根据相关单位的性质不同，一般形成了以下几种财政资金配置思路及措施：首先，以执行国家及政府决议政策为主的事业单位，通常是由国家财政进行全额拨款；其次，事业单位的公益性特征较为明显的，或作为全公益性存在的事业单位，也主要依靠财政的全额拨款而进行工作人员工资薪酬的发放，而兼具公益性和盈利性的事业单位，在财政拨款上要以期实际盈利状况作为参考，实施差额拨款；最后，事业单位具备较强经营属性特征的，国家公共财政不承担财政拨款的任务，并以事业单位营收作为工资开支依据。由此可见，高校这一单位，在性质划分上就较为特殊，特别是在高校体制改革下，其无法归类为单纯的公益性或盈利性事业单位，相应地，在财政资金的扶持上，就无法完全依赖国家财政。在此背景下，高校要进行绩效工资改革，相关的绩效工资在筹措渠道上较为狭窄，缺乏有针对性的政策支撑，相应的教师奖励、福利、津贴等，高校面临着较大的资金承担压力。
（二）高校绩效工资改革环节的激励体制建设问题
绩效工资改革的一个重要环节是要l挥出绩效工资的激励作用及价值，纵观现阶段高校绩效工资改革实践，由于高校在资金的收入及教育成本的支出上趋于平衡，甚至资金收入总量略有下降，这就会压缩绩效工资的激励空间，制约影响着绩效工资改革中的激励体制建设进程。受此影响，高校教职工并未切身感受到绩效激励的作用，如工资及福利达不到其心理预期，往往会给其后续的教学及研究工作增添阻碍。此时，高校要着眼于高校教职工工作积极性的调动，而采取相应的资金创收措施，一方面受制于高校的性质属性，缺乏相应的实践经验，另一方面高校的工作重点应为教学科研，本身其属于非盈利单位，单纯地进行资金创收，又背离高校工作的基本目标。各方面因素的综合作用下，高校绩效工资改革环节的激励体制建设就显滞后，高校绩效工资改革的实际收效就较为有限。
（三）高校绩效工资改革环节的绩效考核实施问题
高校绩效工资改革中，绩效考核及评价是衡量绩效工资改革成效的重要指标，也是高校绩效工资改革的主要着眼点之一。在这一环节中出现的问题主要是绩效考核的目标与绩效考核的指标设置不相匹配，极易受到外界因素，如人情关系等的限制，致使高校绩效工资中的绩效考核评价不够客观，失于公正。绩效工资改革又无法脱离绩效工资考核标准而单独实施，这就会导致高校绩效工资改革规范性及稳定性受损。从高校绩效工资考核的标准体系上看，也存在诸多的不合理性，需要进一步完善及改进，例如，在高校教师人员的绩效考核上，由于教师之间在职称上有所不同，在进行项目立项及项目可研时，研究课题的申报及研究成果的分配都有着一定的程序步骤，相关的学科带头人或学校科室领导，即使没有直接参与到项目科研的全过程，但其在最后的考核中往往也凭借其职称，身份，获得较高的考核分。
三、新形势下高校绩效工资改革优化的路径探究
（一）把握高校绩效工资改革的目标与基本原则，增加高校教师收入及福利
高校绩效工资改革要把握基本的目标及原则，就是在绩效改革的过程中，不能使教师的收入平均值小于绩效工资的总量，以维护及稳定广大高校教师的收入水平为前提。当然，涉及到高校绩效工资改革，不可避免会损害一少部分高校教师的利益，即高校教师平均收入在短期内少于绩效工资，但从长远上看，这属于改革的阵痛，会在后续改革过程中得以化解。作为高校及高校管理部门而言，其要通过多种途径，在不损害高校基本教学工作及教学秩序的基础上，通过多种手段措施来增加高校教师的收入及福利，一方面确保高校教师基本工资收入稳定，另一方面借助于丰富多样的绩效工资管理方法，充分发挥绩效工资改革的激励及促进作用。例如，强化高校财务管理及内部控制；给予教师参与学术交流讨论的补贴；教师参与教学技能比武或教学实践活动的奖励；教师科研成果的评比奖励；管理类职位及职称评定的福利；物质上及精神上的补贴关怀，如教师住房福利，教师子女入学安排等。
（二）拓展高校绩效工资福利来源渠道，改进高校绩效工资制度机制
高校绩效工资福利来源决定了高校绩效工资改革能否得到长期有效实施，基于高校单位在国家事业单位构成中的特殊性，要全面地看待高校为获取资金收入而采取的各类资金创收现象，例如由高校负责教学业务的相关部门所组织设立的课程培训班，这种创收行橹饕是吸收汇总培训班学员的学费，将其反哺高校教学科研经费及教师工资福利发放。一方面，高校绩效工资改革的确面临较大的资金缺口，需要高校拓宽工资福利资金来源通道，另一方面，不规范的高校创收行为又违背高校的性质属性，可能滋生一些违纪及违法现象。针对这一问题，高校绩效工资改革在推进过程中，要坚决打击高校与培训市场的不合法，不规范“联合”，鼓励并引导高校进行合法创收。而为了进一步增加高校资金收入，高校管理部门可以着力通过“校企合作”的方式，让高校能够在与社会企业的强强合作下，既充分发挥出高校科研团队的科研价值，加快推出相应的科研产品及成果，又借助于企业资源及经济资金，经由科研红利分成等路径，满足高校的资金需求，从而在达到高校与企业利益互补目标的同时，给予高校学生实习就业及高校教师工资福利待遇优化更大的提升空间。
（三）提高高校绩效工资考核评价体系的科学性及规范性
如前所述，高校绩效工资改革的成效体现于高校绩效工资考核评价环节，反过来，高校绩效工资考核评价体系又是助推高校绩效工资改革的主要动力。高校绩效工资考核评价体系的构建是一项长期、系统、复杂的工作，需要紧跟高校体制改革趋势，做好绩效考核评价的实时优化及改进。
一般而言，要提高高校绩效工资考核评价体系的科学性及规范性，应把握以下几个基本要点：首先，加强高校绩效工资考核评价的意识。作为高校教学管理者而言，其应全面理解绩效考核评价基于绩效工资改革的作用及价值，树立高校绩效工资考核评价理念。其次，着力对高校考核评价体系进行完善及改进。在绩效考核计划及相关考核细则的制定上，要对高校各部门的意见进行汇总及协调，确保各项考核制度公平合理。比如，以民主集中制及三公原则来指导绩效与公平；采取多老多得，个人与集体加权处理的工资分配及工资考核标准等。第三，以高校的公认评估作为工资绩效改革推进的抓手。高校公认评估与考核量化一样，都是绩效考核的构成环节，在高校公认评估的方法上，应综合采用教师点对点考核及网络评估相结合的方式，让高校领导、教师、学生、家长及社会媒介等共同参与到评估过程中，使高校教职工绩效评价更加精准，以提高高校绩效工资考核评价体系的科学性及规范性。
新形势下，高校绩效工资改革要与高校体制改革相匹配，针对性地分析高校绩效工资改革中面临的问题及瓶颈，然后从高校绩效工资改革的目标及原则确立、高校教师工资福利的增加、高校资金创收渠道的拓展、高校绩效工资体制的完善等方面入手，不断巩固高校绩效工资改革的成果。
参考文献：
[1]谷敬.新形势下高校绩效工资改革的问题与对策分析[J].商情，2013（19）：208.
[2]胡德新.高校绩效工资管理探析[J].当代会计，2014（8）：37-38.
第7篇：绩效考核评比细则范文
关键词施工总承包管理体系策划管理
引言
我国自上世纪80年代开始推广鲁布革项目管理经验以来，经过20余年的不断研究和探索，已经形成了一套完整的、符合我国国情的施工总承包管理体系和理论体系。施工总承包管理模式已经为我国大多数建筑施工企业所认同和接受。 1、 施工总承包管理概述 施工总承包管理是这样一种项目管理方式：建设单位将一项工程的施工安装任务全部发包给符合资质要求的施工单位，通过签订施工总承包合同明确双方的责任、义务。施工总承包单位在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包商，施工总承包单位对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 施工总承包管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核。
2、健全施工总承包组织管理体系是项目管理的前提
施工总承包的两级组织体系：一是建设单位成立施工总承包管理部，负责对项目实施方案的策划、承包合同的签订、成本核算及财务管理；二是项目部成立以项目经理为首的施工管理班子，设总工程师、生产副经理、经营副经理各一名，下设技术质量部、生产安全部、材料设备部、经营管理部及综合办公室等“五部一室”。明确上下级及部门之间管理流程几个部门、各岗位责任制，实现直线职能式管理体系。
材料供应由材料设备部统一采购供应，并负责各供应商的管理，大宗材料必须通过招标，择优选取。并签订材料设备合同，合同订立后交总承包管理部备案。
总工程师负责整个施工项目的质量技术、文明施工策划制定与贯彻落实，制定各项管理制度及岗位责任制的制定，负责日常的技术质量管理工作；生产副经理负责工程总体工期计划的制定与实施，负责施工的安全及文明施工管理，负责人材物的合理调配及与生产安全有关的日常管理工作；经营副经理负责与劳务公司、专业分包公司及材料供应合同的审定，负责与合同方的结算及日常的经营核算。
3、做好施工策划是项目管理工作的灵魂
项目施工前，总承包管理部与项目部主要负责人针对工程的规模及要求，制定各种策划，做好工程管理预控工作，用以指导项目施工按预期目标完成。
3.1、质量策划
根据项目合同要求和公司战略要求，依据国家建设施工标准和企业标准，在吸取以往同类工程优缺点和参观先进施工企业创优工程的基础上，明确质量控制目标，由项目总工程师组织编写工程施工质量策划书。
3.2、安全、文明施工策划
安全文明施工的策划应根据工程不同施工阶段编制相应的措施，同时对安全文明施工管理制度、措施、检查等内业资料进行策划，做到规范、统一。
根据工程性质、规模和施工现场的条件，对小区的用电、用水线路进行统一布置，各能配电箱（柜）按标准统一制作，供电线路按“三相五线制”统一架设（或埋地）；场地设置钢筋集中加工配送中心和集中混凝土搅拌站；楼本体统一设置标准施工通道、悬挂统一楼号、宣传牌、安全防护统一使用落地式双排脚手架并外挂密目网；小区施工大门设置统一的企业标识、企业简介、企业文化、醒目处设置大型小区效果图和企业简介牌；设置企业安全文化长廊；统一悬挂各种安全标志等。
3.3、成本策划
根据工程合同和总承包管理部对项目部的合同要求，确定项目施工成本总额，运用项目管理WBS工作分解结构图，细分到各单位工程、分部工程、分项工程及各施工工序，分析出各工序的成本组成，制定出各阶层的目标成本和控制成本要求，最后责任分配至各施工班组，通过合同的形式确定各班组的施工成本。
成本策划的内容主要包括：工程简介、工程项目目标成本和控制成本、成本控制措施及年季月成本分析和成本考核制度等。
3.4、生产进度策划
依据合同对工程的供求要求，编制总施工进度网络计划、单位工程进度网络计划。计划的编制要考虑划片管理、流水作业的要求，合理组织施工队伍、材料、设备按需投入。编制工期控制措施，将工期计划细化并分解到分部工程、分项工程及每个施工工序，并以计划任务书和施工合同形式保证各工序按期完成。制定生产进度考核制度，搞好劳动竞赛，制作评比宣传牌板，实行奖优罚劣。
生产进度策划内容：目标工期、总进度计划、单位工程及分部分项工程施工计划、施工段及流水段的划分，拟投入的劳动力计划和材料设备计划、生产的组织管理制度、计划的纠编措施，劳动竞赛制度和工期考核制度等。
当然还有工程风险策划、合同策划、物资设备策划等其它内容，各项策划必须统一在整个施工目标上，不能互相冲突，策划是指导项目施工的总纲，是一切工作的灵魂，所有资源统一按策划要求实施，是保证整个项目实现各项目标的关键。
4、制定各项管理制度是各项目目标实现的保证
为了保证各项目标的实现，项目部制定了各项管理制度：
4.1工程例会制度
由于大型小区工程人多，需协调的事情也多，会议制度是解决各种问题和传达上级部门要求和项目部指示的最好渠道。工地有日例会制度，项目部有周例会制度，项目管理部有月例会制度等。参加会议的包括所有参建方代表和相关管理人员，会议首先由各方代变汇报本日（或本周、本月）工程进度情况、存在问题及下一步计划，然后由项目部相关管理人员通报本日（或本周、本月）生产完成、质量及安全文明施工管理、承办经营情况等存在问题、传达上级及项目部对工程的要求，协调解决各参建方所提出的问题并形成决议，以会议纪要形式下发给各参建方，以期统一要求。
4.2、工程检查制度
包括质量、进度、工期、安全文明施工及成本检查制度。比如质量和安全方面有日检查制度（由各片质量、安全检查员负责）、周检查制度（由项目部组织）、月检查制度（由公司项目总承包管理部组织），每月的综合大检查还要形成文件，将每一个单位工程当月质量、安全文明施工、工期和成本管理情况进行通报，并对检查中存在问题提出限期整改措施，最后找出综合或单项表现突出的队伍和较差的队伍分别进行表扬和批评，并将每期检查文件下发到各个施工班组手中。
4.3、综合评比制度、
为了激发各施工班组的积极性，项目部建立“综合评比制度”即将施工班组的名字、评比的内容（如质量、工期、安全、文明施工、成本）按“百分制”分项进行打分，并计算综合得分，每月月底评比一次，工地显著位置设置大型综合评比牌，对得分前几名贴上红旗，以示表扬，得分后几名贴上黄旗，以示警告，并根据得分情况分别进行奖罚。对连续三个月综合评比后三名的施工队伍，项目部及时对其进行更换，公司不得对淘汰下来的队伍进行使用。
4.4、绩效考核制度
各项制度落实的好坏，关键是各级管理人员的责任心是否到位，绩效考核制度就是对各级管理人员工作成效的考核，绩效考核的部门是公司总承包管理部，考核根据管理人员的不同岗位职责以及分阶段目标和总体目标完成情况进行考核，对较好完成目标任务的管理人员进行奖励通报表扬，对完不成目标任务的管理人员进行处罚并批评，连续三个月完不成任务、权利与义务及奖罚细则，绩效考核制激发了管理人员责任心，有效地保证了组织体系的健康运作。
5、技术创新、管理创新是提升项目管理的动力
一个施工项目如何做到与众不同，如何能体现一个施工企业的管理水平，展现公司的优势和实力，经项目部集体研究，认为只有通过不断的技术创新和管理创新，才能打造一支有技术、善经营、会管理的强有力的施工团队，只有实行“精细化管理”，拉高标杆，制定较高的施工目标，通过不断学习和提高，才能达到或超过合同目标，打造企业的品牌。
一是组织参观学习，通过对外地先进施工企业和施工项目的考察学习，可以开阔管理人员的视野，激发管理人员的创新积极性；二是开办“大讲堂”学习室，定期邀请专家进行讲座，使管理人员在此平台上能相互学习，共同提高；三是充分发挥管理人员的创新积极性，博众所长，在别人先进经验基础上有所创新，为我所用。四是在工地建立职工及农民工业余学校，定期对职工进行培训，使员工的素质不断提高，这样，通过以上渠道，制定详细的技术措施和管理措施，不断学习，不断提高，使工程创新点不断翻新。
通过技术创新和管理创新，不仅激发的广大管理人员和施工班组的创新积极性，形成了良好的创新争优的氛围，而且锻造了一支施工素质过硬的管理团队，整个项目顺利实现了质量、安全、工期、成本等各项目标；在2008年6月份，全市“建设工程质量安全现场观摩会”在平煤股份四矿平安家园召开，各界人士，对本群体工程的管理给予了极高的评价，整个小区分别被河南省和平顶山市评为“河南省结构中州杯”“顶山鹰城杯”和省市级文明工地的荣誉。
第8篇：绩效考核评比细则范文
党的十八届四中全会提出“依法治国”战略决策，继而“依法治校”成为建设社会主义法治国家的重要内容，推进依法治校工作进程，是每一所学校认识自我、脱胎换骨的动力与契机。
学校是知识分子聚集的地方，学校日常工作中稍有不慎，就会激起教职工的矛盾，引发消极情绪，影响到教育教学工作，造成不良后果。多年来，在一些地方和学校，评先进、表彰模范、晋级晋职，甚至绩效工资的发放上，事实性的存在着“违规违法”问题：有的是领导说了算，有的是“推磨转”，有的为了好交差，干脆投票决定。这样一来，“老实”干事者，不会“为人者”，成绩突出者，往往得不到公正的评定，有时甚至是“名落孙山”，名利皆无。这些现象的发生使得教职工怨气较大，他们的工作积极性严重受挫，在事关教职工切身利益的分配上形成“老大难”问题。
我校结合实际，在依法管理教师绩效工作的实践上认真探索，主动深入到群众中去，进行广泛的调查研究。有人认为，“单单以考核的分数来确定教师的绩效不能反映全貌，有失科学性”；有人还认为，“前勤后勤，不同岗位放在一起比较，不好把握，有失公正”；还有人认为，“考核评比，要把人为因素减到最少，因为人的因素主观性大，最是不好掌握”，七嘴八舌，意见和建议集中反映了教职工对依法依规管理绩效的迫切希望。
学校领导班子一致认为，教师绩效是事关教职工工作积极性的大问题，大家有意见有想法，领导班子就要想群众之所想，忧群众之所忧，解群众之所难。对学校来说，教职工关注和关心的事情就是学校工作的重中之重。新时期、新要求、新情况给管理者提出了更高的要求，那就要从更加科学合理的角度来破解管理难题。于是，管理层认真学习《中华人民共和国教育法》《中华人民共和国教师法》《中华人民共和国义务教育法》等教育法规，以及《中华人民共和国未成年人保护法》《中华人民共和国劳动法》《教学成果奖励条例》等多部法律法规。几个月的时间里，“诸葛会”、座谈会开了一次又一次；背靠背提意见、面对面听建议一回又一回：征求意见稿自上而下、自下而上一轮又一轮。“一评二算三测四定”的评选办法，终于以规章的方式确定下来。
一评，就是教职工对照条件、细则，自己给自己评分。本质上说，最了解自己的莫过于自己，自评的过程，也是对照检查自己的过程，哪里做得好，哪里做得不足，一目了然。重要的是。自评的过程不仅使自己了解了条件细则的内容，又前瞻性地预估了自己可能的成绩，是终选结果被认可的基础。
二算，是成立以工会主席为组长，教研组长、教职工代表等为成员的考核小组。考核小组对教职工个人的自评得分情况进行细致地检查、审核、认定和计算，并形成全体参评人员的得分排名名单。
三测，是根据评先进、表彰模范、晋级晋职、年度考核等分配的名额指标。确定差额评选名单，在教职工大会上进行民意测评，初步确定评选人选。
四定，是领导班子会同考核小组，对初步确定的评选人选进一步审查，看所得数据是否可靠准确，有无涉及一票否决的情况，将终审评选人选进行公示。
学校这一“评、算、测、定”的方法，经历了从民主到集中的过程，是“人治”到“法治”的重大转变。2012年春季开始，学校实行全方位的教职工绩效管理改革，把“评优评模、晋级晋职、绩效工资发放”以“一评二算三测四定”的方式纳入目标管理进行考评，学校领导无权决定教师的优劣，教职工无权决定他人的命运。自己的优劣与命运自己做主，自我进行评定。而学校领导只有服务的权力，必须尽服务的义务。这样的绩效评定结果，有法可依，教职工信服、认可，教职工工作有了热情，奋斗有了目标，过去工作由领导推着走，优劣由领导说了算的被动局面彻底改变，实现了自我管理、自我评价，自我奋斗相结合的和谐管理目标，学校工作呈现出你追我赶的生动局面。
难题的破解，带来的是教职工高昂的精神士气的回流，心气顺了，劲头足了，效果不言而喻，这不能不说是“依法治校”成效在学校管理中的生动诠释。回顾工作经历，从民主到集中，从“人治”到法治，其过程，我们得到三点启示：
启示一：管理人，要有一套固定且不断完善的管理制度。
如果只有一只手表，可以知道时间；但如果拥有两只或者更多的表，却无法确定几点；没有手表，那就无从知道准确的时间。对任何一件事情的管理，特别是人的管理，要设置固定并不断完善的管理制度，要有明确的目标，否则就会盲目，在学校的日常事务中，绩效管理是这样，其他事务也是这样。
启示二：评价人，要进行综合评定，仅看一个方面就定结果不够科学。
木桶定律告诉我们，木桶中最短的那块木板，决定了这个水桶可以装多少水。反之可以知道，所有的木桶都装不满水时，也可以测量出哪一个装得更多。评价的功能，特别是对人的评价功能要体现在综合评定上，看一方面就定结果，往往会失去公正，有时甚至会面目全非。当然，学校制定的细则和制度既要依法依规，又要体现“把最短的那块木板和其他的木板弄成一般高”的导向，这样才能达到最好的结果。
启示三：引导人，要有目标，目标在哪里，人的行动就在哪里。
第9篇：绩效考核评比细则范文
【关键字】：“双师型”职业教育师资；绩效评价体系；探讨
Abstract: vocational education a matter of national modernization construction as a whole production line to train skilled personnel as the main target, emphasizing the organic combination of education and industry. In order to adapt to the needs of rapid development of vocational education, should give full play to the "dual" vocational education teachers in vocational education, the construction of "dual" vocational education teacher performance evaluation system, and continuously improve the teaching quality and vocational schools level.Keyword: "dual" vocational education teachers; performance evaluation system; explore
中图分类号：F8
当前职业教育师资存在的问题和现状
(一)、职业教育师资发展水平不平衡。职业学校教师担负着专业技能教学任务，有些教师是从师范学校毕业或从普通中学文化课改行教授专业课，善于教授书本教材知识，对专业知识知之甚少，不能解决生产实践中的技术问题。学生学不到真正的先进技术，毕业后无法胜任工作，或者找不到与本专业对口的工作岗位，学非所用。
（二）、职业教育岗位整体薪酬水平相对较低，难以吸引和留住高素质“双师型”人才。很长时期以来，职业院校的收入分配制度与人力资本地位不相适合，工资水平的增长难以与职业院校发展形势保持同步，大部分院校为“双师型”教师提供的薪酬远低于其创造的社会经济价值。
（三）、教师的来源单一，缺乏实践经验。高职院校的教师基本都是从学校到学校，毕业后直接任教或从其他院校调入。虽然很多院校对专职教师提出了专业实践的要求，但是由于来源单一，工学矛盾等原因，多数教师的实践能力和现场指导能力都处于弱势，与职业院校真正需要的基础理论知识渊博和实践工作经验丰富的“双师型”教师还存在较大差距。
（四）、职业教育现行的职称评定标准存在着“轻教学、重论文，轻应用、重研究”等问题，这在无形中引导教师把时间和精力用在发表著作和完成论文等硬性指标上，而忽略了专业实践能力的培养和提高。
“双师型”职业教育师资的概念与作用
“双师型”教师概念是职业教育界为了突出实践性教学的重要性、促进理论和实践有机结合而提出的。根据我国教育部高等教育司提出的双师资格教师应符合的条件，以及各个职业院校的普遍做法，“双师型”教师的普遍定义有以下几种：①双师即双职称，具备不同系列的两种职称的教师；②双师即双证书，具有教师系列职称，同时获得行业技术技能等级证书；③双师即双素质，既要具备高水平专业理论和较强的教学教研能力，又要具备熟练专业实践技能和实践教学能力，指导学生实践操作。④双师即双来源，既有来自专业院校和教师资格培训院校的教师，还有来自实际工作岗位的专业技术人员和能工巧匠。综合以上四种定义，本文所指的“双师型”教师是以专业素质和行业素质为内涵，以教师职称和技术行业职称为外在特征，具有较高专业理论水平和熟练实践教学能力的高素质教师。
职业教育的根本目的是为了培养适应现代化建设所需的高技能专业人才和高素质劳动者。“双师型”教师在本专业中有丰富的基础知识和实践工作经验，能讲授专业理论知识和动手解决实际问题，把专业教学和生产实践有机结合，完成职业教育理论和技能的教学任务，开拓创新，为职业教育的发展贡献力量。所以，构建“双师型”职业教育师资绩效评价体系，引导教师职业发展规划，培养和造就大批适应职业教育的“双师型”教师具有很强的现实意义。
“双师型”职业教育师资绩效评价体系建设探讨
目前“双师型”教师资源稀缺，可以通过以下途径培养“双师型”教师：①引进对口专业的优秀人才。通过文化和技能考试，择优录用专业对口的高校毕业生；到生产一线引进对口专业的工程师。②对本校既有教师进行培训。使教师的任教专业与其他相关专业相互交叉渗透，融会贯通。例如，技术性强、危险性大的电工专业，电工技术集电子、电工、钳工、计算机等技术于一身，电工专业的教师在掌握基础理论的基础上，应系统培训电工、钳工和计算机知识，并将课程整合；电工专业教师专业应达到技师水平，其他相关专业应达到高级工水平。③到专业对口的合作高校或国外培训。相比较而言，专业高校师资力量雄厚，实验设备齐全，技术水平领先，定期安排职业教育师资到高校培训进修，有利于提高职业教育的整体水平。对于研究认真和工作努力的专业教师，应适当提供机会去国外培训，让教师学会操作先进机械，掌握高新技术。④深入生产一线，提高实践技能。例如目前十分热门的汽车维修专业，要掌握发动机修理、汽车电子等技术，要能拆装行走系统，钣金校正汽车外壳等，教学难度很大。教师应深入汽车制造和维修工厂，逐个岗位进行实习。
四、“双师型”职业教育师资绩效评价体系细则
随着我国高职院校扩大招生，各个职业院校生源竞争日益激烈，这给职业院校带来前所未有的发展机遇，当然同时也面临着严峻的挑战。职业院校的竞争归根结底是师资人才的竞争。建设素质高、高效精干、结构合理、充满活力的“双师型”教师队伍，是提高职业院校竞争力的关键所在。而建设“双师型”职业教育师资绩效评价体系则是建设精英教师队伍的重中之重。加强绩效管理，规范绩效考核，综合运用绩效评价结果，让绩效评价结果与劳动合同续签及劳动合同年限确定、职称评聘、学科带头人评选、职务晋升、培训深造机会、绩效工资分配等挂钩，从而催进“双师型”职业教育教师的建设，有利于培养和造就大批适应职业教育发展需要的师资人才。
“双师型”职业教育师资绩效评价体系具体设计方案：
考核对象：所有在岗师资。
考核原则：以人为本、以德为先；多劳多得、优绩优酬；理论和实践教学并重。
考核组成员：校长为组长，教导主任为副组长，各年级班主任和教研组长为成员。
考核绩效分配原则：采用100分制，加分不封顶，奖励分值20元并根据学校效益及奖金总额水平定期调整，教师个人绩效工资=绩效考核得分*20元。
考核内容：
第一部分 教学工作量（40分）
规范要求（40分）：考核教师自然周工作量多少，自然周工作量包括教师实际上课课时数。按照实际课时情况确定平均工作量，教师满课时分值为40分。
扣分标准：1.满工作量的教师绩效得满分；2.工作量超出的，由考核组成员核定计入加分，班主任教师加5分；3.因学校安排造成工作量不达标的，视为达到工作量；因教师个人原因协商减少工作量的，相应扣分。
第二部分 专业理论和实践技能的教学过程（25分）
备课（5分）：备课书写清晰，内容齐全，体现学科特点；教后总结具体充分，能够体现教学情况，总分记5分。由教研组评议，教导处二评和校长室总评，优秀记5分，良好记4分，一般得3分，较差得2分，不合格不得分。
课堂教学（5分）：教学目标明确，突出重点难点；教学方法得当，符合教学大纲要求；教学态度端正，因材施教。总分记5分。由教研组评议，教导处二评和校长室总评，优秀记5分，良好记4分，一般得3分，较差得2分，不合格不得分。多次考核按照平均分数计算最终得分。
实践技能培养（10分）：能举一反三，将教学内容反馈到实际操作当中；善于解决学生在实践中遇到的问题；能亲自指导学生实际操作；具有教师系列职称，同时获得行业技术技能等级证书。总分记10分。由教研组评议，教导处二评和校长室总评，优秀记10分，良好记8分，一般得6分，较差得3分，不合格不得分。
其他（5分）：教师应认真完成学校布置的教学任务。按时完成记5分，没按时完成的后续补完后得3分，没完成不得分。课时调配由教导处安排决定，教师不得私自调课，发现一次扣3分，上课迟到15分钟以上记旷课，扣3分。
第三部分出勤（10分）
规范要求：严格遵守学校的作息时间安排，按时参加考勤。有事需提前向校长室请假，电话请假销假后需补齐相关手续。病假需出示医院证明，特殊原因请假者需提供相应证明材料。教师在上班时间外出必须落实外出登记，写明外出原因，不履行登记手续的视为擅自离岗。考勤人员必须公开公正执行考勤制度，不得。
评分标准：一个月内出满勤记10分，以学校考勤部门的统计数据为准。迟到、早退、值班不到岗和无故不参加会议者每次扣1分，累计5次者本项得0分。教师因个人原因请不超过一天的短假，2次以下不扣分，2次以上每次扣0.5分。教师因个人原因请假超过一天，2次以下不扣分，2次以上每次扣1分。教师病假、婚假、产假、丧假等按照学校管理规定进行管理，超过规定时间的按个人原因请假处理。
第四部分教学科研成果（15分）
教学质量（5分）：按照教学计划认真完成课程教学任务，学校的考查科目质量调查中合格率80%以上，组织参加各项专业相关比赛。合格记5分。
科研成果（5分）：认真学习专业理论知识，积极参加学校组织的教学科研培训，不无故迟到、缺席，合格记5分；认真总结教学经验，参加各种教学论文评比和课件评比，每季度完成一次以上参赛任务，合格记5分；积极参加向有关专业刊物投稿的活动，认真组织学生参加各类专业竞赛，文章被刊用或得到奖项加2分；每获得一项相关行业技术技能等级证书加3分。
学生满意度（5分）：每月组织学生民主不记名满意率测评。满意率90%以上记5分，满意率80%以上记4分，满意率60%记3分，满意率60%以下记0分。
第五部分师德建设（10分）
评分标准：遵纪守法，服从学校安排；教书育人，爱岗敬业。教学态度端正，教学成果突出。团结协作，热爱集体，关心学生，有教师风范。合格记10分。
出现以下情况之一者，本项记0分：教师有违反学校规定的行为，例如有偿家教、校外违规兼职等；体罚或变相体罚学生；无正当充分理由不服从学校安排，未完成规定教学任务。
第六部分其他加分项目
教师主动申请或承担科研课题研究，并按照计划完成，按校、县、市、省、国家等级课题分别加2、4、6、8、10分；
教师个人参加学校和上级组织的各类专业竞赛，获得校、县、市、省、国家等级奖项的分别加2、4、6、8、10分；
教师撰写论文或教学经验材料，在相关正规刊物发表的，每篇按照校、县、市、省、国家等级分别加2、4、6、8、10分；
备注：获得校、县、市、省、国家各类竞赛一二三等奖的，在以上加分的基础上再加上5、3、1分。
【参考文献】：
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[2]屈孝初.高职教育办学模式改革的探索[J].湖南对外经济贸易职业学院学报，2006，（4）.
[3]刘正周.管理激励[M].上海：上海财经大学出版社，2006.
