绩效考核的改进精选(九篇)

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第1篇：绩效考核的改进范文

关键词：教育培训企业；员工；绩效考核；改进

一、引言

作为企业管理的工具之一，绩效考核在一个企业的发展过程中起到越来越重要的作用，因此也越来越受到企业管理层的重视。如何更好的发挥绩效考核的激励作用，提高员工工作积极性，也成为各个企业不得不去思考的问题。作为国内的新兴行业之一，教育培训行业成长和发展的速度越来较快，但同时也面临着诸多的绩效考核问题。

现在各个企业比较常用的几种绩效考核管理的工具有KPI（Key Performance Indicator）、BSC（Balanced Score Card）、360度考核及MBO（Management by Objects），大多数企业都是将这几种管理工具进行有效的组合，形成一种最适合本企业的绩效管理体系。不论是使用哪种工具，绩效管理具体的实施都离不开关键的五步，即计划、管理、评估、反馈和改进，这五个步骤是环环相扣，缺一不可的。

绩效计划，也就是确定绩效目标，是一个绩效管理周期的起始点。所以一旦绩效计划出现偏失，将会导致整个绩效考核无法发挥出其应有的作用。绩效计划的制定不只是管理层或者HR部门的事情，执行的员工更需要参与其中，这样制定出来的绩效计划才会更加的合理、有效。绩效计划制定出来之后，员工按照计划开始展开这一周期的工作。这时管理层就需要对整个实施过程进行有效的管理。管理层及公司的HR部门需要不断地与员工进行沟通，如果发现绩效计划存在问题要及时进行调整，并且在员工碰到问题的时候要给予指导。一个绩效周期的工作结束之后，就进入了绩效评估阶段。管理层根据员工在这一周期中的表现以及达成的目标，给员工评定分数及等级。之后及时将评估结果反馈给员工，使员工能够了解到自己与预期目标的差距以及需要改进的地方。员工也可以将工作中遇到的困难反馈给管理层，请求指导和帮助。经过管理层与员工的沟通，会发现绩效计划中存在的问题和漏洞，在制定下一周期的绩效计划时就可以对这些问题进行修改，逐步完善绩效计划。

二、存在问题

目前教育培训企业大部分采取月度考核员工的方式，大致也是按照计划、管理、评估、反馈和改进等五个步骤在实施，但是在某些步骤的实施上面还是存在很大的问题，具体如下。

（一）绩效目标制定，员工参与性不强

一般整个绩效指标大部分是由管理层及HR部门共同制定的，员工极少参与。绩效成为一种自上而下的指令，管理层制定目标，员工每月直接按照目标执行，缺少沟通流程。这种情况下，员工对于绩效目标没有一个深入的了解和认识，直接影响了后续执行的效果。另外，管理层单方面制定目标，会导致所制定的目标过高或者过低。如果目标过高，会让员工产生一种抵触情绪，不利于工作的开展；如果目标过低，则不能有效激励员工。

（二）绩效管理过程缺失

这一问题体现在月初签订绩效计划之后，绩效文件便容易被束之高阁，直到月底评估时才被重新拿出来使用。中间缺少与员工的沟通，未能及时了解绩效计划存在的问题，也就不能做出改善，导致绩效考核结果无法准确地对员工的表现进行评估。

（三）绩效考核目标一成不变，不同部门之间的差异性不大

虽然现在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的绩效考核表却没有太大的改动，并未根据每月具体的业务情况及员工表现进行及时调整。同时，各个部门考核要素差异性不大，缺乏针对性。举例来说，招生咨询部的考核指标和市场部的有时会大致相同，有些业绩指标其实只适用于市场部，对招生工作并没有很大的指导意义。这样的绩效考核根本就无法起到正面的指导作用，只会使绩效考核流于形式。

（四）业务部门绩效考核出现吃“大锅饭”现象，未将绩效目标落实到个人

以某培训机构的市场部绩效考核为例，每月只是制定了整个部门的整体目标，并未将目标细分到个人。这样会导致所有人最后的考核结果趋向一致，表现优秀的员工和表现欠佳的员工在最后得分上并不能显示出差异来。长期以往，优秀的员工会渐渐懈怠，对工作表现出不满；而表现欠佳的员工得不到及时的指导和帮助，只会越来越差。

（五）绩效考核多以惩罚为导向

现在大部分企业实施的员工绩效考核表中，多数评分细则为扣分和减分，对于加分项少有设置。这样的考核表只会让员工对绩效考核产生一种抵触心理，认为与考核有关的就是领导的批评和工资的减少，这样是很不利于绩效考核工作的正常开展的。

（六）绩效考核虎头蛇尾，忽视了绩效反馈工作的重要性

通常我们在一个月度考核评估结束之后就急忙开始进入下一个月度的绩效考核工作，只是将本月的考核结果草草发给员工了事，并未安排时间让管理层与员工就本月的评估结果做一个双向的沟通。这种为考核而考核的行为纯粹是浪费大家的时间，并未让考核结果发挥任何效用。

三、改进措施

针对上文中提到的几个实际问题，我们应该妥善解决、做出改进，让绩效考核真正成为提升企业管理水平，促进员工成长的工具，具体改进措施如下。

（一）提高员工对绩效考核的认识

组织第一负责人、HR部门、各部门负责人及员工一起学习绩效考核的流程和制度，让大家能够深入了解绩效考核的作用，解除员工对绩效考核的抵触心理，以便后续工作的顺利展开。

（二）员工参与制定绩效目标

单纯由管理者制定绩效考核的目标是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科学、合理的考核指标，必须有员工的参与。在这个过程中，必须要注意以下几个方面：

1、月度目标必须要与年度目标相关联，成为年度目标的分解；

2、个人目标与部门目标必须要保持一致；

3、管理层与员工经过充分的沟通、协商，确定最后的目标值；

4、符合SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原则，即绩效目标必须是具体的、可衡量的、可达成的、平衡关联的、有时间期限的，如果其中任何一项不符合，都不能称为一个合理的绩效目标。

（三）关注绩效的过程管理，增加与员工的沟通

管理者和考核负责人应该及时发现员工在工作中碰到的问题和困难，给予指导和支持，如果发现绩效目标偏离实际情况，要对绩效目标及时做出调整。同时还要做好员工绩效表现的记录，为后续评估工作准备好评分依据。

（四）根据不同部门不同岗位，有针对性地制定绩效计划

如招生咨询部门的考核，可以采用KPI加360度考核的方式。因为招生咨询工作主要是对外的服务工作，平时最常接触的对象是客户，如果仅仅是根据内部领导及员工的评价来评分就显得比较片面。可以模仿银行、通信企业等服务机构，在前台增加一个客户满意度调查的工具。在月底的时候统计出客户的满意度调查结果，将此结果纳入招生咨询部员工的绩效考核项目中。对于招生咨询部的业绩考核，也不能一刀切地与市场部设置一样的目标。这样的业绩目标对招生咨询来说就不是很适合，因为市场部才是影响潜在客户数量的关键部门，而咨询部主要是影响转化率。因此，应该根据这个差异分别制定出不同的考核标准。对于非业务部门的考核，因为很难将其日常工作进行量化，可以考虑使用KPA（Key Performance Affair）考核方式来对其工作进行衡量。

（五）重视绩效反馈

经过管理层与员工的沟通，使员工知道自己是否完成了本期的目标，表现是否合格。如果完成了目标，要给予员工肯定和鼓励，让他能够再接再厉；如果没有完成目标，要一起分析未完成的原因。如果是因为员工自身的原因导致目标未达成，管理层不应批评指责，而应该给予指导，帮助员工改进；如果是因为绩效目标制定不合理导致未完成，则在制定下一周期绩效目标时就要将此因素考虑进去。同时，管理层也可以通过绩效反馈来向员工传达公司的期望，使员工感受到公司和领导的重视。员工也可以将自己在工作中碰到的问题提出来，请求领导的支持和指导。通过绩效反馈也能够使管理层了解到员工存在的问题和短板所在，据此拟定员工培训计划则更有效。

（六）增加绩效申诉流程

对绩效评估结果存在异议的员工可以向管理层及HR部门提出自己的问题，HR部门须及时处理并将调查结果反馈给员工。如果是考核体系存在漏洞，造成评估的不公平性，须及时完善考核体系；如果是考核者的问题，则应该将问题反映给考核者，使其修正；如果是员工自身的问题，则要拿出评分的数据和日常工作的记录使其信服。经过了管理、反馈、申诉，最后就是归纳、改进阶段了。将前面几个阶段中发现的问题和处理的方法进行总结归纳，确定需要改进的方面，选择合适的改进方法，制定可行的改进计划。

总之，绩效考核是一个庞大、复杂的系统工程，以上这些措施仅仅只是改进过程中的一小部分，教育培训企业还有很多的问题需要我们去发现和解决。在绩效考核的这条路上，我们需要不断地学习、改进才能让它成为企业激励员工、提高效率的有效工具。（作者单位：中国社会科学院研究生院）

参考文献

[1]加里·德斯勒，《人力资源管理（第12版）》，北京：中国人民大学出版社，2012年版；

第2篇：绩效考核的改进范文

关键词:改进完善;事业单位;绩效考核;思考

一、事业单位的特征

事业单位是以政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性单位、非公益性职能部门等。它参与社会事物管理，履行管理和服务职能，宗旨是为社会服务，主要从事教育、科技、文化、卫生等活动。事业单位又可分为全额拨款的事业单位、差额拨款的事业单位及自收自支的事业单位。文章仅从自收自支的事业单位（即企业化管理的事业单位）角度进行探讨。

二、事业单位绩效考核的意义

通过考核，发现了优秀人才，增强了培训工作的针对性和选拔使用优秀人才的准确性，促进了事业单位人力资源管理工作整体水平地提高，发挥了考核工作在整个人力资源管理工作中的基础性作用。事业单位绩效考核工作向制度化、规范化和科学化的发展，不仅很好地调动了事业单位员工的工作积极性、创造性和竞争性，大大提高了事业单位的工作效率，减少事业单位“大锅饭”现象，树立事业单位的良好形象，促进事业单位在转制过程中健康、长远发展。

三、目前事业单位绩效考核存在的问题

自收自支的事业单位的性质决定了它在人员管理方面仍然适用行政机关的模式，而在市场运行中又强调企业化的特殊性。长期以来，事业单位绩效考核工作一直使用国家机关考核办法执行，往往偏重于传统的定性考核，定量考核与数据分析不足，存在着方法落后、工作效率低下与考核工作准确性不够等缺陷，甚至容易受主现评价的左右。目前所实行的定量考核也仅仅是定性考核的一种辅助，在项目设置和考核指标体系设定等方面存在很多缺陷，适用面较窄，不能全面、公正、客观地反映被考核人的素质、潜力和工作业绩，具体表现为以下四个方面：

1.考核指标设置缺乏针对性。由于工作岗位不同，领导干部、中层干部和一般工作人员在工作责任、工作目标和工作任务上存在着很大的差异性，这种差异性的存在决定了在实施考核时，必须根据实际情况设置不同的绩效考核指标体系。在实际操作中，往往统一使用德、能、勤、绩、廉五个测评要素，以至于无法区别中层领导和一般工作人员，从而导致了考核的针对性不高。

2.考核过程存在着主观性。在德、能、勤、绩、廉五个指标中，往往只设置总的分值，对于具体的标准没有加以量性规定，例如在德方面，不同的考核人员给出的分值往往存在着一定的距离，以至于个别人员在打分中出现互相打高分或打低分的情况，导致了考核结果的不准确性。

3.考核制度本身存在缺陷。考核本身是一项需要不断在实践中去完善和创新的工作，要做好考核工作，就不能单纯地为总结而总结，为考核而考核，使考核变成一种“认认真真走过场”的工作，起不到考核工作应有的作用。

4.考核人员存在着主观性。绩效考核应遵循客观、公正的基本原则，但在实践中往往存在着考核人员凭自己的主观意识对被考核人进行考核的情况。例如：有的考核人员对与自己关系较好的人往往会给予比较高的分数，反之则给予比较低的分数；有的部门同级间的打分都为满分，有的部门则都比较低，从而形成了个别部门全体人员得分都很高，甚至都是满分，而有的部门则普遍低分的现象，使考核失去了意义。

四、对绩效考核工作的几点思考

1.建立完善的绩效考核体系。由人力资源部会同各部门共同制定绩效考核体系，在考核双方双向沟通的基础上确定考核标准以及考核方式。同时，根据各个岗位不同的工作任务和要求列出具体条目及评定等级，并将工作任务的数量、质量、时限等作规范性要求，逐步明确被考核对象的量化目标，最后拟定每个岗位的绩效考核表。同时，要组织各部门的相关人员进行绩效考核管理知识和技能的培训，使考核人了解绩效考核的目的、作用和原则，了解考核的内容，掌握考核操作方法和考核沟通技巧，识别和预防考核中的误差，保证绩效考核的客观性和公正性。

2.注重绩效考核计划的制定。根据单位的绩效考核体系和工作目标于每年年初制定当年的考核计划，将日常考核与年终考核相结合，并严格执行考核计划，使考核结果能够体现差异。根据考核等次，严格把握优秀率和优秀标准，而对考核等次为基本称职或不称职的，要谨慎处置，可以通过向部门负责人或相关人员进行口头了解的形式进行确认，避免因同事间的矛盾而影响考核结果。

3.有针对性的开展绩效考核。在全面考核德、能、勤、绩、廉五个方面的基础上，对领导、专业技术人员、管理人员及工勤人员进行区分，在重点考核工作业绩的基础上逐步增加各岗位的绩效考核指标，并坚持定性考核与定量考核相结合的方法。例如，对中层领导增加管理能力、沟通协调能力的考核，并进行定量的测评；对具有对外服务功能的员工增加客户满意度测评；对管理部门的员工增设服务满意度指标等。同时，要坚持日常考核与年度考核相结合，领导考评与群众测评相结合，上级、同级和下属共同参与的多角度考核。

4.借助计算机管理系统进行考核。在考核过程中，往往不能做到百分百的客观和公正。因此，笔者认为可以借助于先进的计算机管理系统协助进行考核，特别是对于岗位晋升或提升为领导职务的人员的考核。将拟晋升的岗位或某个领导岗位的任职要求、能力要求等设计成如心理分析类的题目，由被考核人在规定时间内独立完成，并将考核成绩作为判断被考核人是否符合岗位要求的依据之一。对不符合岗位要求的人员进行另外的复核，或调整到更为适合的岗位上去，真正实现人岗匹配，充分发挥个人的特长。

5.注重考核结果的反馈。实践中，往往会忽视考核结果反馈这一过程，但这一过程却是极为重要的。如果被考评者不知道自己的考核结果，就不会得知他人对自己的评价，以致于无法改进，不能更好地促进自己的成长。对于如何反馈考核结果，笔者认为，最好的方法是由被考核人的直接上级与其进行面谈的方式进行。面谈的内容可以包括：对考核结果进行确认，并围绕被考核人的成绩与问题、教育培训需求及改进措施等内容进行沟通。最后，将考核的结果作为调整员工职务、工资以及奖励、培训、晋升的依据，有效地激发员工的竞争意识，从而产生激励作用。

6.注重绩效考核与制度建设地有效结合。在实践工作中，往往存在着部分领导有“老好人”的观念，对于部门个别员工出现的思想问题和违反规章制度的现象，只有轻描淡写的提醒甚至假装不知道，不能真正从严批评、从严要求、从严管理。针对这些问题，可以从加强制度建设来予以缓解。比如要解决员工迟到早退问题，可以设立上下班考勤制度，并在规章制度中明确规定一个月迟到或早退若干次数的员工会受到一定程度的惩罚，而每一天都准时上下班的员工可以得到一些额外的奖励。通过制度建设，把组织倡导的和反对的行为明确地界定下来，员工的行为就更加容易得到规范，向着组织希望的方向发展。

随着事业单位绩效工资制度的实施，事业单位的绩效考核工作必将置于更加重要的地位，进入一个全面推广和深化的阶段。对于大多数事业单位来说，绩效考核工作是对原有管理理念和管理方式的挑战，需要通过不断的实践来完善、提高和发展，从而更好地履行自己的职能，发挥自己的作用。

参考文献:

第3篇：绩效考核的改进范文

摘要：事业单位开展绩效考核是加快推进事业单位人事制度改革和深化事业单位收入分配制度改革的总体需求，但是事业单位与企业的性质不同，不能完全照搬企业的经验，是一个大的难题。本文就事业单位职工绩效考核中存在的问题及改进建议谈几点粗浅认识。

 

关键词：事业单位 绩效考核 问题 建议

绩效考核是指考核主体对照工作目标和和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。事业单位开展绩效考核工作是加快推进事业单位人事制度改革和深化事业单位收入分配制度改革的总体需求，加强绩效管理，是为了提高工作人员的工作效率和质量，科学、准确地评价工作人员的工作实绩和履行职责的情况，发挥考核工作对员工的激励约束作用，从而充分调动员工的工作积极性和创造性，同时，也为员工的职务变更、薪资调整、岗位调动、培训学习等提供依据。

 

一、事业单位绩效考核存在的问题

近几年，事业单位在绩效考核工作的实践中进行了不断的探索，建立了一整套的考核制度，逐步向科学化、规范化方面发展，特别是在职工的奖惩、任用等方面发挥了积极有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽视的问题，从实际的效果看，与改革的目标还有着较大差距，主要有以下几点。

 

1.没有形成一套比较成熟的、科学的、完善的绩效考核指标体系

事业单位与企业的性质不同，不能完全照搬企业的经验，事业单位的劳动成果不像企业那样，特别是不像工业企业那样有看得见、摸得着的实物型劳动成果，可以直接进行量化考核。企业通过市场为社会提供商品和服务，其特点是物质化或有形化，在企业经营中，可以直接用经济指标来衡量绩效。企业职工可以用最直观的计件和计时的办法，公司职员则可以将业务绩效折算成现金来量化。但是，事业单位则不同，目前事业单位的绩效考核主要指标体系是“德、能、勤、绩、廉”，非常笼统。首先没有针对性，对不同类别和职级的人员，采用相同的考核指标；其次是考核内容量化不够，各等次确定的考核标准、考核条件过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍有按印象打分的现象。而科学、规范的绩效考核指标体系是将绩效考核目标和内容具体化，是全面检查和科学评估被考核者岗位职责和工作任务完成情况的重要依据，这就要求绩效指标能够量化的必须量化，不能量化的应该行为化。如果绩效考核的指标体系有漏洞，就会造成新的不公平，这种不公平对事业单位中的人际关系是一剂腐蚀剂。

 

2.考核方法单一，考核工具简单

目前绝大度多数事业单位绩效考核采用这种方法：个人填写年度工作考核表，全体职工对每个人选择优秀、合格、基本合格或不合格的分数段进行打分，然后统计每个职工的分数多少来确定最终考核结果。这种方法看似民主，但考核结果很不真实。首先缺少合格的考核者，不同部门的职工并不能真实地了解其它部门职工的工作状况，投票时完全凭个人关系或印象；其次没有全方位、多角度地对被考核者进行综合测评；再次这种方法缺少关键事件记录，平时的考核没有资料的积累，账、卡不健全，使年终考核与平时工作脱钩，无据可查，所以对被考核者做出的评价很难客观公正。

 

3.绩效考核管理过程中缺乏沟通和反馈

在事业单位绩效考核过程中看到的普遍现象是，考核时匆匆忙忙，考核后结果迟迟得不到反馈。事实上如果职工不知道他们的工作绩效与预期绩效的差距，不找到改进绩效的方法，他们的绩效是很难得到提高的。可以说，没有沟通和反馈，绩效考核就失去了灵魂。绩效考核过程中通过管理者和职工的沟通既能实现考核的目标，又能帮助职工提升能力和素质。可以说绩效考核的关键是沟通，并且贯穿在整个过程中。绩效标准的确定、考核过程中的辅导、绩效指标的调整、绩效结果的反馈及运用都离不开管理者和职工之间的沟通。

 

4.绩效考核结果没有有效利用

绩效考核的根本目标就是调动职工的积极性和创造性，提高其工作效率，从而实现组织目标。因此，必须充分利用绩效考核结果，把考核结果应用到薪酬的升降、职位的变动、培训等方面，满足职工不同层次的需要，从而调动其积极性。但是在事业单位实际工作中，考核结果没有得到应用，或者没有充分应用到这些方面，这就打击了职工的工作热情和积极性，无法实现绩效考核的目的。

 

这些问题的存在，一是使考核工作缺乏严肃性，流于形式，单位领导难以真实地摸清职工队伍情况，容易造成用人决策失误；二是使考核结果缺乏真实性和公正性，难以形成有效激励，难以促进职工工作作风的转变和工作质量的提高，从而难以高效率地完成组织目标。

 

二、改进绩效考核工作的措施

1.转变观念，提高认识，建立绩效导向型的组织文化

首先事业单位的领导应高度重视绩效考核，了解人力资源管理的目的，建立规范化的考核制度，树立正确的绩效考核导向。其次，要鼓励职工树立实事求是的绩效考核理念，作为考核对象或考核主体，直接影响考核结果的公平、公正，要让职工认识到真实的考核结果不但能树立正气而且能提升单位整体效益。只有建立以绩效为导向的组织文化，绩效考核才能真正发挥作用，才能不再流于形式。

 

2.做好绩效考核前的基础工作

（1）科学地设置岗位和确定等级。根据本单位的职能定位，全面梳理所有工作流程，通过分析把流程中的所有环节及所需完成的工作任务和工作活动进行总结、分类、归纳，形成工作职责，在此基础上形成不同的工作岗位及每个岗位所承担的职责和任务。只有做好岗位分析，才能将组织职能和目标科学合理地分解到每个岗位上，绩效考核才能具有针对性，才能增强绩效考核的可靠性与准确性。

 

（2）设立科学的绩效指标和考核标准。在科学设置岗位的基础上，确定绩效考核的具体内容，设立绩效指标。指标设计应遵循的原则：第一，科学客观的原则。绩效指标体系应依据职工的岗位职责构建，能够反映职工绩效的特点，具有代表性。第二，定性指标与定量指标相结合的原则。事业单位职工的绩效，既有可量化的指标，也有难以量化的指标，为了客观地反映职工的绩效，必须将定性和定量指标相结合。可以量化的指标要明确其考核的标准，在提取指标时尽可能量化、细化；不能量化的指标要尽可能地行为化，对工作过程进行详细描述。第三，指标动态原则。绩效指标不是一成不变的，要根据单位的不同发展阶段的主要目标和每个岗位的不同需求来确定绩效指标。

 

（3）制定绩效计划。绩效计划是职工与上级领导通过双向沟通就工作任务及其有效完成的标准确定绩效目标的过程。在制定绩效计划时，应该鼓励职工充分发表自己的建议，参与制定，使绩效计划更加符合实际，同时应该对自己参与制定的绩效计划进行承诺。激励理论认为，人们对某种计划的执行情况取决于他是否参与制定计划和公开承诺。如果参与并公开承诺了，他将会全力以赴地执行该计划。

 

3.高度重视绩效结果的反馈

绩效管理的最终目的在于改进绩效，管理者要切实重视绩效沟通和绩效面谈，帮助职工查找原因，其中流程回顾是一个重要的环节。从一件事的处理流程上回顾，哪个环节出了问题，哪个节点出了问题，一起回顾，一起找解决的办法，这样才能把绩效改进做到实处的。也只有这样，上级和下级才能真的心平气和的坐下来，为改进绩效共同努力。

 

参考文献

[1]吴有伦，曹明华.实施绩效管理中几个基本问题的探讨[J].山地农业生物学报，2005（4）

[2]吴沛.事业单位人事管理面临的问题以及应对策略[J].资质文摘，2009（2）

[3]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2009，3

第4篇：绩效考核的改进范文

在切实转变政府职能、提高服务效率的大环境下，我国政府现有的会计制度中还存在着种种问题，这对于实行政府财务信息的公开、简化办事程序等都产生了一定的负面影响。因此，为了使政府会计制度向规范化、标准化方向发展，就要根据会计工作的实际情况不断探索进行会计制度改革的相关措施。正是在这样一个背景下，笔者提出了该课题的研究，通过文献资料法、调查法、观察法等论文研究方法的运用，实现找到有效推进会计制度改革的相关措施，提高政府的服务能力和服务水平。

二、政府会计制度改革的理论基础

所谓政府会计，《政府会计研究报告》一书中给出了明确的定义：“政府会计是指对政府及其相关事业单位的财务使用情况、相关责任的执行情况进行记录、计量、确认和报告的财务体系”。政府会计的完成目标、具体内容以及执行方式根据不同国家的实际情况具有一定的区别，但是其特征都是相通的，主要表现在以下几个方面：公共性――政府作为公共服务机构，其职能是提供公共服务，由此而产生的一切工作和活动都体现出了公共性的基本特征；专用性――政府的任何一项财政收支都是专款专用，任何人都没有权利截留或者挪用；非营利性――和公共性一样，政府的财政资金都是不以盈利目的的，政府多提供的各项公共服务都应该是无偿的。

政府会计制度的改革是有着深厚的理论基础作为支撑的：公共选择理论――在政府会计改革的角度讨论公共选择理论，主要内容就是政府为广大人民群众提供的各类公共物品和公共服务应该如何进行更加合理的分配、如何制定相应的规则制度来保障分配的公平性的问题，其目的就是为了实行政府会计及财务管理工作能够实现社会效益的最大化，在这种理论里所体现出的非市场性的本质特征也与政府的公共服务性相一致；新公共管理理论――这一理论旨在创造新型政府模式，建立“市场化政府”，将企业的管理方式适当地引入到政府中来，尤其注重绩效目标管理、成本核算等以实现政府财务信息的公共透明，这也是政府会计改革的一大目标。

三、当前我国政府会计制度的现状

笔者通过对其所在城市的地方政府的会计管理部门实习接触中逐渐了解到我国政府现行会计制度的现状，发现还有很多问题存在。

（一）规范化、标准化的会计管理制度较为缺乏。笔者在实际调研的基础上又结合相应的文献资料分析得出，当前我国基层政府规范化、标准化的会计管理制度较为缺乏。规范化的会计制度就是政府会计管理工作的“指南针”，没有一个统一的会计工作管理标准就会使会计工作人员感到无所适从甚至根据自己的理解和意愿开展政府会计管理工作就会给一些素质较为低下的人员带来可乘之机，不仅不能使政府的财务制度实现公开化、透明化，还会遗留一些坏账、死账等严重问题。这对于政府的形象树立和职能转变都是极为不利的。这种现状的存在于当前我国政府所推行的“反腐倡廉”的精神实质也是极为不符的。

（二）会计核算工作的局限性还普遍存在。当前，我国政府会计工作还普遍采用收付实现制的方式，这虽然在一定程度上能够体现出当前现金的收支情况，但是却不利于更加全面、准确地反映政府整体财政情况，对于全面的绩效评价工作的开展也造成了一定的阻碍，在会计核算工作中所体现出的种种局限性不利于政府财务风险的防范和管理效率的提高。

（三）财务报告还没有实现规范统一。政府的各个职能部门都要设立会计这一基础工作岗位，财务报告是为会计工作中较为重要的一个内容，其内容的规范性与科学性对于会计工作的顺利开展将会起到极为重要的作用。但是，由于各个政府部门之间对于会计管理工作缺乏长期的沟通交流，导致财务报告各式各样、内容各异，没有实现规范统一。这就在一定程度上给财务报告审查人员的工作带来了困难，数据的不全面、分析的不到位等等问题也增加了工作的重复性。这种现状的存在于政府“提供高效便民服务”的基本要求是相悖的。

四、有效推进我国政府的会计制度改革的对策研究

根据我国会计制度中存在的种种问题，会计制度改革已经成为大势所趋，我们要进行深入的探究和思考，找到有效推进政府会计制度改革的对策措施。

（一）明确会计管理工作的目标，建立健全政府的会计管理制度。任何一项工作都要在依赖规章制度的指导作用下才能实现预期的目标，会计工作也不例外。我们在对政府的每一笔财政资金进行管理的过程中，都要首先明确工作目标，并以此为指导开展工作。同时，政府相关部门也要积极制定健全的政府财务管理制度，使政府各职能部门的会计工作人员都能有一个具体、规范的标准严格要求自己的行为，促进会计工作朝着规范化的方向发展，实现政府各项财政收支的公开化、公正化和透明化。

（二）推行“责任制”，落实职责分工。政府的各项工作都要切实落实责任制，明确每位行政工作人员的职责分工，“责任到人”的工作制度可以提高工作人员的责任感。财务会计工作无小事，因此，更应该明确每位会计的职责，避免当问题发生时出现互相推诿的情况。政府各部门还应该实行“财务公开制度”，做到每一笔财政收支都能经得住广大人民群众的监督检验，真正实现政府财务的公开化、透明化和规范化。这对于政府良好形象的树立也是极有帮助的。

（三）引入统一的规范化财务报告管理制度。政府会计制度改革过程中“规范统一的财务报告管理制度”也是极为重要的一个内容。在规范统一的财务报告管理制度中，既要体现会计岗位的基本职责，又要对支票、现金以及会计档案的管理制定规范的制度，将财务报告的内容根据实际工作需要不断细化，这样才能将会计工作内容和成效尽可能全面地呈现出来。同时，规范统一的财务报告管理制度也使审计部门的工作更加清晰、快捷、高效，有利于会计集中管理工作的开展。同时要扩大政府财务报告的使用范围，以便于政府的各项财政信息能够为广大公众所了解和接受。

（四）完善政府会计工作的监督管理体系。完善政府会计工作的监督管理体系，加强上级机关以及广大人民群众对于政府会计工作的监督，首先，可以增强政府会计工作的标准性、真实性和公正性，避免滥用职权挪用资金、损害人民利益的现象出现；其次，还能够防止政府会计工作相关信息遭到不必要的泄露而损害国家利益。

五、结语

第5篇：绩效考核的改进范文

目前印刷行业的竞争持续加剧，众多国有印刷企业纷纷感受到了巨大的竞争压力，在这种情况之下，如何借助于绩效考核管理这一手段全面推进企业核心竞争力的不断提升，这成为了企业发展中不可回避的管理课题。本文对于国有印刷企业绩效考核管理改进的重要作用进行了简单的探讨，全面系统的总结梳理了当前其在绩效考核管理方面存在的各种典型问题，围绕这些问题提出了绩效考核管理改进的具体策略，以期为国有印刷企业绩效管理水平提升及其作用的充分发挥带来有益的思考。

【关键词】

印刷企业；绩效考核；管理；改进

绩效考核是企业员工管理的重要手段，其对于企业发展的重要作用不言而喻，国有印刷企业开展员工绩效考核工作的历程较短，在此方面的普遍没有太多的经验积累以及人才储备，因此企业绩效考核管理中不可避免的存在这样那样的问题，这些问题对于企业绩效考核效果来说是一个削弱。当前随着我国经济发展步入新常态，整合印刷行业的发展也步入了一个新的阶段，对于广大国有印刷企业来说，当务之急就是要诊断分析目前绩效考核管理的问题所在，然后根据这些问题来进行绩效考核管理改进策略的设计，从而确保国有印刷企业绩效考核效果能够更加符合企业发展的需要。

一、国有印刷企业绩效考核管理改进的作用

当前国有印刷企业绩效考核管理与企业发展要求之间的不匹配客观上要求企业绩效考核管理要与时俱进的改进调整，从而构建更加有效的绩效考核管理体系。国有印刷企业绩效考核管理改进的重要作用主要包括以下几个：

1.提升绩效考核水平国有印刷企业绩效考核管理的改进可以切实提升企业整体绩效考核水平，绩效考核管理改进的重点就是根据企业发展的需要，仔细的判断分析绩效考核本身存在的问题，举例而言，绩效考核指标问题、考核方法问题等等，在明确这些问题的情况之下，来进行绩效考核的改善，从而有效解决好绩效考核中拖累其水平下降的具体问题，实现企业绩效考核的不断改善。绩效考核本身就是一个持续改进过程，企业需要不断的进行改进，这样才能实现企业绩效管理水平的不断提升。

2.提升员工绩效能力绩效考核的主要目的就是提升员工的绩效能力，因此通过绩效考核管理改进中，可以更好的实现绩效考核这一目的。目前国有印刷企业在绩效考核中，忽视员工绩效能力的提升，因此绩效考核对于员工绩效能力提升的作用并不明显。

3.提升企业竞争实力目前印刷行业企业之间的竞争更多的体现在综合竞争力层面，而绩效考核是企业综合竞争力的重要组成部分，这一方面的薄弱将会导致企业综合竞争实力受到严重的负面影响。国有印刷企业在绩效考核管理方面的落后，损害到了企业竞争实力的构筑，从这一角度来说，通过绩效考核管理的改进，可以帮助国有企业进一步的增强竞争力实力，从而在激烈的竞争中占据更加主动的位置。

二、国有印刷企业绩效考核管理问题分析

国有印刷企业绩效考核管理水平尽管纵向来看有了很大的提升，但是横向来看，依然与企业发展要求之间存在较大的差距，这给企业的发展带来了很大的负面影响，具体阐述如下：

1.绩效考核指标不够完善国有印刷企业在绩效考核指标方面不是很完善，不完善的绩效考核指标与企业战略要求相悖，从而拖累了绩效考核的效果。绩效考核指标的关键问题主要就是绩效结果导向指标多，过程导向指标少，财务指标多，发展指标少，这种指标体系对于员工的绩效行为、发展能力缺少一个考核，这种结果导向的指标体系导致员工之间为了实现绩效结果领先而产生了人际关系紧张，忽视绩效行为的规范性以及产品、服务质量，从长远的角度来看，不利于企业核心竞争力的提升。

2.绩效考核方法不够科学在绩效考核方面层面，国有印刷企业在结果导向指标体系下，采用的是简单排序以及强制分布方法，即通过员工考核分数来进行等级划分，绩效考核分数高的被归入优秀等级，这种方法缺点在于只能区别优秀，却不能够发现绩效问题所在，无助于绩效考核的不断改进。

3.绩效考核结果运用不足绩效结果是绩效考核工作的阶段性成果，付出了大量成本得到的绩效管理结果，只有充分运用才能够最大限度的实现绩效考核的目的。在绩效考核结果运用方面，国有印刷企业绩效考核结果运用主要就是在绩效工资这一块儿，在员工培训、管理诊断等方面的作用发挥受到了限制。

三、国有印刷企业绩效考核改进策略

针对企业绩效考核中存在的具体问题，对于国有印刷企业来说，关键就是要在绩效考核指标、绩效考核方法以及绩效考核结果等几个方面去不断努力改进。

1.优化绩效考核指标国有印刷企业在绩效考核指标体系构建方面需要与时俱进的不断调整，反思目前业绩导向的绩效指标体系问题所在，积极构建业绩以及过程导向并重的绩效指标体系，不仅仅要注重员工业绩指标的考核，同时也要兼顾员工绩效行为的考核，业绩指标的考核可以让员工注重业绩水平的提升，绩效行为的考核可以让员工表现出来良好的绩效行为，而良好绩效行为往往意味着更好的工作质量。

2.创新绩效考核方法国有印刷企业绩效考核方法层面需要尽快的破除沿袭多年，效果已经不是很理想的考核方法，引入信度更好的绩效考核方法，举例而言，可以引入目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法，这些方法的主要好处在于可以较好识别员工在绩效指标完成中存在的不足以及问题，继而可以针对这些不足进行完善，全面提升员工未来的绩效完成能力。

3.拓展绩效结果运用国有印刷企业需要尽可能的拓展绩效结果的运用范畴，而不是仅仅将绩效考核运用打破薪酬分配这一狭窄领域。具体来说，绩效考核结果要被拓展到员工培训、发展引导、管理诊断等多个方面。

总之，在当前印刷行业企业之间的竞争进一步加剧的情况之下，国有印刷必须要注意绩效考核工作的改进，采取有效的措施来破解绩效考核中存在的各种问题，实现绩效考核水平的不断提升。

参考文献

[1]苏锴.企业绩效管理现存问题及解决方法[J].现代营销，2012（09）.

[2]黄晶.企业绩效管理的实施及改进问题研究[J].企业技术开发（下半月），2013（08）.

第6篇：绩效考核的改进范文

【关键词】烟草；绩效系统；闭环

文章编号：ISSN1006―656X（2014）01-0046-02

随着烟草行业改革步伐的不断加快，为了提高行业的整体竞争能力和适应能力，国家局提出了“卷烟上水平”战略目标任务，近年来，行业体制机制不断完善，内部管理不断创新，但是行业的绩效管理水平滞后于企业的发展。笔者认为，烟草行业更应从绩效管理的角度来全面准确的把握烟草的发展方向，建立科学的绩效考核评价体系，促进行业绩效的整体提升。因此，要想全面提升行业绩效，实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，我们必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即我们所说的“绩效管理”。要保证绩效管理的可靠性和稳定性，就要打造一个闭合的“绩效管理系统”。笔者从行业绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而就打造闭环的绩效管理系统谈一些粗浅的想法。

一、绩效管理的内涵

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理的循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA闭合循环

二、行业绩效管理的应用与不足

近年来，烟草商业企业不断进行改革创新，各单位也越来越重视绩效管理，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。

（一）将绩效考核等同于绩效管理

目前，许多单位把绩效考核等同绩效管理，往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，事实上，那仅仅是绩效的一种考核方式，绩效考核是绩效管理过程中过程控制的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。另外，绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对公司绩效的计划、考核、分析与改进。

（二）绩效管理的目的不明确

许多单位不知道绩效管理究竟是干什么的，甚至有些人认为就是给单位（部门）打个分数，就是给员工的工作表现打个分数，反正这个分数只是个符号，与员工的薪酬和成长关系不大，与企业发展更无多大的关系。而且在考核过程中，考核人员为了保全自己而不得罪同事，导致员工考核分数都差不多，不能客观评价员工工作的优劣。

（三）考核计划制定过于随意

有许多单位没有实现绩效管理，即便是停留在绩效考核阶段，如果把绩效考核做扎实了，对企业管理也是很有利的。但是，大部分搞绩效考核的单位，在制定绩效考核计划时是非常随意的，既没有和远期的“卷烟上水平”发展战略相关联，也没有和近期的单位年度工作任务相联系，考核计划没有和企业发展合拍。

（四）绩效考核方式过于单调

在商业企业绩效考核实践中，大部分单位采取的是“直线式”考核，由于上游员工的评判标准、个人素质等原因，在考核中极易产生“月晕偏差”和“趋中效应”，导致考核结果失真。其次，缺乏考核结果反馈的环节，具体表现在单位（部门）考核完员工，只简单的给员工一个分数，不向员工解释分数是如何得来的，工作差距在哪里？和别人的差距在哪里？所以就无法对工作进行持续改进，实际上这就偏离了考核的初衷。

（五）绩效考核效果不理想

在现实实践中，往往会出现绩效考核效果不理想而使得绩效考核更加难以开展，由于被评估者和评估者的顾虑以及其他原因导致绩效评估效果不理想，更加加大了绩效考核的难度，绩效考核难度加大越发导致评估的准确性，两者互相影响、互相作用，形成了一个不良循环的“环”。这就是我们常说的“越是害怕考核，越是不敢考；越是不敢考、越容易出问题”的怪象。

三、烟草企业打造闭环绩效管理系统的对策

烟草企业必须把绩效管理作为实现“卷烟上水平”战略目标的核心任务来抓，必须认识到绩效管理不仅仅是单纯的绩效考核，它是一个闭合的循环管理过程，其最根本目的是持续不断的提高企业绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。

绩效管理是一个闭合的循环，这个循环分为五步，即绩效计划与指标体系构建、绩效管理和过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。这五个步骤相互关联、相互支撑，呈螺旋形上升趋势，在循环中持续提高企业绩效，从而形成一个稳固、闭合的绩效管理系统。

（一）绩效计划与指标体系的构建

绩效计划作为绩效管理闭环的第一个环节，它是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。

绩效计划是企业战略目标的分解体系，其主要功能是支持和监控企业战略目标的实现。绩效计划的制定遵循战略相关性和可测量性两个原则。就市级公司来说，从长远战略来看，可以将“卷烟上水平”整体规划及“十二五”规划作为绩效目标进行绩效规划；从短期战略来看，可以将每年工作会议上的任务作为绩效目标进行规划，在进行绩效规划时要注重全员参与、沟通协调，最终公司和员工形成绩效合约。

从表现形式上来看，绩效计划主要包括工作计划和绩效指标两种形式。烟草行业作为市场管理和生产经营融为一体的行业，在制定指标体系时笔者认为：一是要应注意硬指标和软指标指标的相统一。对于营销、专卖、烟叶等能用统计数据作为主要评价信息的，要建立评价数学模型，以数学工具去求的评价结果，并以数量作为表示评价结果的评价指标。其次，要注意结果指标与行为指标相结合。结果指标一般与公司目标、部门目标即员工的个人指标相对应，一般与公司财务指标的关联度比较大。行为指标一般与员工的工作态度、协调能力、合作能力、发展潜力等指标相对应，注重员工的职业生涯发展。

（二）绩效形成的过程控制

大多数市级局公司还是实行的传统意义上的考核，考核者往往单纯地依赖定期的、既定的绩效评估方法，考核更多的只是关注结果和形式，忽略了对各种过程的控制和督导，是一种只问结果不问过程的考核方式。

从绩效考核到绩效管理，其核心是管理思想的转变，更加注重绩效的改善与提升。制订了绩效计划、构建了指标体系后，员工就开始按照计划开展工作，绩效管理不仅关注最终任务的完成情况、目标完成情况，同时关注绩效形成的过程，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以纠正，并根据客观情况对绩效计划进行调整，在绩效期内管理者和员工不断进行反馈和沟通，并进行持续改进，使绩效始终运行在比较健康的状态。

（三）绩效考核与评估

绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月度考核、季度考核、年度考核，这在市级局烟草公司在实际考核中常常运用到，绩效考核只是绩效管理系统中很小的一个环节，不代表系统的绩效管理闭环的雏形。考核期开始公司与员工签订的绩效合约一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合约是绩效考核的凭证，在实践中绩效考核一般包括工作结果考核和工作行为评估两方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接领导按照绩效合约中的标准，对员工的一个工作目标完成情况进行等级评定；而工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度进行评估。

绩效管理作为一个闭环的管理系统，它在实际应用中以持续改进为目标，烟草商业企业在实际管理中，不能仅仅着眼于考核结果，更应该把眼光聚焦在“过程管理、持续改进”上来，更应该关注员工的行为评估，帮助员工树立绩效意识，自觉按照绩效合约完成工作任务。很多公司因为存在认识上的偏差，使得公司的绩效管理始终处在一个很低的层面，为了考核而考核，不仅浪费大量的人力和物力，而且难以培养绩效意识。

（四）绩效反馈与面谈的运用

绩效面谈和绩效反馈作为闭合的绩效管理系统的重要一环，起着承上启下的作用。然后，在实际工作中，绩效面谈和绩效反馈的重要性长期以来被忽视，如果管理者不将考核结果反馈给被考核的员工，考核将失去极其重要的激励、惩罚、纠偏、改进的功能。

绩效反馈有不同的分类方式，绩效反馈一般通过语言沟通、暗示及奖励等方式进行，根据被考核者的性格特点可以采取指令式、指导式、授权式，其目的是如实反应考核结果、帮助找出问题症结、持续加以改进，在这个环节管理者千万不可“一棒子打死人”。那么怎样向员工反馈绩效呢？绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通的方法，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥的保障，绩效面谈的内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和新的目标四个主要方面，管理者要根据不同类型的员工采取适当的策略进行绩效面谈，保证员工心服口服、正确接受、正视差距、持续改进。

（五）绩效考核结果的应用

绩效考核完成以后，千万不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而是要将其与相应的管理环节相衔接，这种衔接有以下几个管理接口。

一是改进计划。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节，传统的绩效考核的目的是通过对员工工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、升（退）档的标准。而现代绩效管理的目的不限局此，通过绩效考核发现问题后，反过来对绩效计划进行修正改进（又回到了绩效管理闭环的第一环节，但又区别于前一次绩效计划的制定，是“闭环”运行一个周期后，对绩效计划的改进和提升，实际上是绩效的提高过程），以促进员工能力的不断提升和绩效的持续改进，从而达到个人职业发展与企业发展向合拍。

二是组织培训。通过对绩效考核结果的分析找出员工知识和技能的缺陷，对员工量身定制培训计划，提高员工的工作技能或工作能力，这样既满足了员工完成工作任务的需要，又可以提高员工个人素质。

三是薪酬的分配。目前烟草商业企业已经实现岗位绩效薪酬制，将所有员工纳入到了不同的晋升通道，客观公正的绩效考核结果可以驱动员工在通道内的升降，进而实现个人绩效工资的动态变化，体现薪酬的科学激励的作用。

四是职务调整。领导干部的绩效考核结果，可以作为职务调整的重要依据，有效解决“干部能上不能下”的问题，促进干部队伍整体质量的提升。

五是职业规划。根据绩效评价结果，按照“缺什么，补什么”的原则，有针对性的员工在培养和发展方面特定开发计划，以便最大限度地发挥他们的特点，实现员工职业生涯规划。

综上所述，绩效管理要从绩效计划与指标体系构建、绩效管理和过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用，建立封闭、稳定的管理系统，结合多种形式激励员工、定期修正绩效考核计划等方面提高执行力，以提升企业整体绩效，实现“卷烟上水平”的战略目标。

参考文献：

[1]付亚和，徐玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2010.

第7篇：绩效考核的改进范文

关键词：人力资源管理；绩效管理；绩效考核；关系

中图分类号：F279. 92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01

一、绩效管理和绩效考核的定义

1.绩效管理：作为企业人力资源管理的一部分，一个很重要的环节，绩效管理是指通过企业管理者和员工之间持续交流沟通的过程，共同达成一个共识和隐含的协议，来共同实现企业目标，提升企业竞争力的管理过程，绩效管理首先是管理，管理的职能涵盖管理者和员工以组织目标为基础的共同制定的绩效计划，绩效过程的监控、辅导，绩效考核，绩效反馈、改进以及绩效结果的应用。

2.绩效考核：企业按照绩效计划确定的工作目标和衡量标准，考察员工实际工作绩效的过程，作为绩效管理其中的一个环节，绩效考核侧重于对绩效的考察和评价，依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法，是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

二、绩效管理和绩效考核的区别

在实际工作中我们往往只注重了绩效考核，片面的认为二者是等价的，绩效考核就是绩效管理是不准确的，绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做工作”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人力资源决策提供依据，如工资报酬标准级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放工资报酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人力资源决策，如人员职位晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，但这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。绩效考核是企业人力资源研究的重要依据，是绩效管理的重要环节之一。绩效考核是以目标计划为基础，以绩效衡量标准或指标对绩效进行考核；绩效考核偏重于过程管理，它由绩效计划、绩效辅导、考核及反馈和报酬四个环节构成；绩效考核着眼于未来绩效的提高；绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法或手段；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标牵引和拉动努力实现目标；绩效考核强调企业和员工共同参与整个考核过程，包括绩效辅导、双向考核沟通与反馈。薪酬政策是建立在绩效管理系统的职位分析、绩效考核等环节基础之上的，可通过薪酬政策来调节关键的成功因素。在绩效管理活动中，我们需要对实际绩效进行测量、评估和评价，包括对结果绩效的测量和评价，以及对行为绩效的测量和评价。然而，无论是结果绩效的测量和评价，还是行为绩效的评估和评价，它的对象都是某一具体的绩效项目，而不是一个部门或个人的绩效总和。但是目前在国有企业在绩效管理上方法简单、模式单一，以绩效考核为主要手段，没有形成有效的绩效管理体系。每个企业应根据自己的实际情况，设计适合企业发展并促进员工绩效改进的管理方案。绩效管理工作不仅是对目标的管理工作，更重要的是对人的管理与开发工作，它对企业的领导层和每个员工都有很重要的意义。在这个绩效管理过程中，企业与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，企业组织通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效结果中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

三、绩效管理和绩效考核的联系

绩效管理和绩效考核的关系是相辅相成的，互相促进的，一个优秀的有效的绩效考核促进绩效管理的整体运行，是绩效管理的有力支撑和强大后盾，推行成功的绩效管理亦会更加顺利的推动绩效考核的进行。绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职位级别升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。它是绩效管理系统的重要组成部分，同时又作用于绩效管理系统。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力，推动企业整体绩效的迅速提高。在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程，绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分，它为企业绩效管理的改革提供了很有价值的资料，这不但使企业提高绩效管理水平，真正帮助管理者改善管理水平，而且能帮助员工提高绩效能力，使企业获得预期的绩效水平。如企业根据生产经营成果、经济效益水平和职工业绩表现、贡献大小，经过绩效考核后发放的激励性劳动报酬，将直接、充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断增强企业的外部竞争力和内部凝聚力，这种将员工绩效考核直接与企业生产经营成果挂钩的管理形式，促进了企业绩效管理工作的可持续进行。

参考文献：

第8篇：绩效考核的改进范文

关键词：国有企业 绩效考核 改进

一、我国国有企业绩效考核的含义及作用

1.企业绩效考核的含义

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，应用各种科学的定性和定量方法，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业进行绩效考核有以下三层含义：

第一，绩效考核是对企业员工在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。

第二，绩效考核是人力资源管理的组成部分，它是运用一套系统的制度规范、程度和方法进行的考评。

第三，绩效考核是从企业经营目标出发对员工进行考评，并使考评结果与其他管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。

2.企业绩效考核的重要作用

绩效考核具有引导激励作用，通过绩效考核对员工行为做出的评价，可以让职工了解成绩与不足，了解在企业贡献中的位置，从而提高整体工作绩效；具有选人用人作用，通过绩效考核，可以对员工的知识、能力、态度和关键绩效维度尽心客观评价，为人员调配、晋升、培训、奖惩提供依据；具有沟通提高作用，绩效考核为企业的员工、各级管理者提供了一个交流沟通的机会，有利于组织成员之间信息的传递和感情的融合。

二、我国国有企业绩效考核中存在的问题

1.对绩效考核的认识存在偏差，考核认同度低

对绩效考核的本质认识不全面，绩效考核的目的有失片面。绩效考核的最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。然而，由于国有企业的历史原因和自身特点，对绩效考核的理解不深，绩效考核被简单地视为利益分配的工具。

2.绩效考核的内容指标建构不够完善

一是考核内容缺乏针对性，定性过多，定量指标偏少，无法避免在实际考核过程中出现考核者的主观判断。二是指标内容过多、过细，面面俱到、细枝末节的衡量指标加大了管理成本，分散了管理人员和员工的注意力，使绩效考核费力费时。

3.绩效考核标准设计不科学

一是标准不全面。只是对岗位的关键指标或显性指标给予考虑，却没有考虑到相关因素或潜在成绩，造成绩效考核结果片面。二是针对性不强。目前国企的绩效考核往往按职务分级制定考核办法，对相同级别的不同职位，指标的设计缺乏针对性。三是操作性差。一些企业的绩效考核标准准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而形成考核结果无可比性和可用性。

4.忽略绩效反馈在绩效考核过程中的作用

绩效考核应该是一个管理者与被管理者双向沟通的过程。通过对绩效考核过程中发现的问题进行反馈沟通，寻找问题根源，寻求解决办法，使绩效得到改善和提高。而国有企业往往仅停留在考核上，而忽略了对考核结果的反馈，管理者没有对员工进行绩效辅导，员工只是被动参与，体会不到绩效考核的价值。

三、我国国有企业绩效考核的对策

1.从人力资源管理的战略角度理解绩效考核

企业实施绩效考核，首先要深入理解绩效考核作为一种先进管理方法的内涵，要把绩效考核与传统的人事考核区别开来，全面认识实施绩效考核的战略目的、管理目的和开发目的，不能把绩效考核仅定位于奖金分配。

2.设定科学的绩效考核指标

企业要根据企业的性质、规模、运营成本、管理目标、企业文化等因素综合考虑，科学地设定绩效指标。一是进行工作分析，根据考核目的，对被考核者岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。二是从企业发展战略以及相应的战略目标来提取具体指标。三是量化、细化，提取指标后，要进一步对指标进行过程分析，尽量量化、细化，使指标有较高的清晰度。

3.重视绩效结果的沟通与反馈

绩效考核不应终止于考核结果，它应是新的绩效考核的开始。一个完整的绩效考核体系有四个环节：确定绩效衡量标准、执行、考核与反馈，其中，绩效反馈就是在分析考核结果基础上，通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，使企业绩效考核步入考核提高再考核再提高的正确循环中。

4.充分发挥绩效激励作用

第9篇：绩效考核的改进范文

关键词：绩效考核；考评指标；人力资源管理；设计方法

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-0000-01

引言

随着我国经济发展步入新阶段，企业给员工绩效考核提出了更高的要求，如何根据企业发展的需要，将绩效考核与时俱进的进行改进调整，构建更加有效的绩效考核体系，从而充分发挥好绩效考核对于企业发展的重要作用，是国内企业全体必须深入思考的课题。

一、绩效考评体系对企业的作用

绩效考核是企业员工管理的重要手段，对于企业发展的作用主要可归结为下述几点：第一，改善员工绩效能力。绩效考核的主要目的就是提升以及改善员工绩效能力，在此目的引导之下开展绩效考核，自然可以更好的推动员工绩效完成能力的持续改善。企业应根据员工绩效能力来改善这一基本目的，进而不断改进绩效考核，促其充分发挥在提升员工绩效能力方面的重要作用。第二，提升企业绩效水平。绩效考核的核心内容是对于员工业绩完成情况来进行一个客观而全面的评价，并根据绩效考核考核结果来进行奖惩，由此进一步增强员工工作主动性和积极性。同时，通过绩效考核还可以发现企业绩效方面存在的具体问题，并针对这些问题来制定解决策略，为企业整体管理水平的提升扫清阻碍。第三，增强企业竞争实力。人力资源是企业最宝贵的财富以及核心竞争优势的最主要来源，绩效考核在员工管理方面的重要作用决定了其在企业竞争实力提升方面的重要作用，故需进一步优化考核指标体系，确保在未来发展壮大中能够获得更多的竞争优势。

二、绩效考评指标体系存在的问题

从目前现状来看，企业人力资源绩效考评指标体系普遍存在下述问题：一是考核指标不够完善，甚至部分考评指标与企业战略要求相悖，从而拖累了绩效考核的效果。其中，较为突出的问题是定性指标较多、定量指标较少，缺乏细致具体化的考核标准，导致绩效考核陷入信度不断下降的通道之中。此外，还有部分企业指标体系在构成方面，不同纬度指标权重设置基本一致，没有充分体现出来企业绩效考核能力导向要求。二是考核方法不太科学。大多企业普遍采用的是简单排序以及强制分布法，即上级对每一个员工表现按照考核表进行打分考核，并通过考核分数进行等级划分，绩效考核分数高的被归入优秀等级，绩效考核得分较低的则归入良好等级，此类绩效考核方法缺点在于只能区别优秀，无法发现员工绩效真实问题所在，无助于员工绩效完成能力的不断改进。从这一角度来说，这种绩效考核方法实质上与企业绩效考核根本目的是相悖的，因此亟待淘汰并予革新。三是考核结果运用不足。绩效结果是绩效考核工作的阶段性成果，付出了大量成本得到的绩效考核结果，只有充分运用才能够最大限度的实现绩效考核的目的。目前企业主要根据绩效考核结果来进行绩效工资调整，即根据绩效水平的高低来进行薪酬系数的确定，如果绩效结果良好，则薪酬系数上调，反之则会下降。但是由于绩效工资在员工总体薪酬方面的比重较小，因此绩效结果的差异反映到员工工资水平方面的并不明显，从而影响到了绩效考核在薪酬分配方面的作用。

三、绩效考评指标体系设计的方法

目前普遍采用的绩效考评指标体系设计方法主要是要素图示法和经验总结法。采用要素图示法设计绩效考评指标体系，一般分为五档，通常采用这种方法，先要在对被考评者工作岗位进行分析的基础上将各个相关指标和要素列出，随后对其进行筛选并列到要素分析图的横坐标上，最后请业内专家或者专业人士展开图上作业，经过集体讨论和意见汇总后选出若干项指标，从而构成企业的绩效考评指标体系。而经验总结法则是指依据企业的具体情况和特定时期的用人政策，以及自身所积累的经验来确定绩效考评的指标和要求，或者是通过汲取同行业相关人员绩效考评经验、参考权威的绩效考评指标体系，并在结合本单位实际情况的基础上确定绩效考评指标体系。除此之外，部分企业还倾向采用个案研究法来确定企业的绩效考评指标体系。

四、设计绩效考评指标体系的注意事项

总之，在当前企业发展给员工绩效考核提出更高要求的现实背景之下，企业必须要注重绩效考核工作的改进，采取切实有效的措施来破解绩效考核中存在的各种问题，实现绩效考核水平不断提升。同时清晰认识到绩效考核的复杂性和高难度，做好长期努力的准备，重点在指标设计、结果运用、方法创新等方面不断改善，从而推动绩效考核水平的节节攀升，为企业未来的健康发展保驾护航。结合笔者工作经验，在设计绩效考评指标体系的过程中应注意下述几点：

首先，应结合实际以完善考核指标。企业在绩效考核指标体系构建方面需要与时俱进的不断调整，深刻反思当前指标体系的问题所在，再行明确考核标准，增加定量考核指标，从而给考核者进行绩效考核操作提供更加明确的依据，全面提升绩效考核的效度以及信度。同时，在绩效考核指标权重设置方面，应注意结合企业用人机制的属性，体现出来绩效考核能力导向，增加员工专业技术能力、创新能力等方面指标的权重，从而利用考核指标的引导作用，帮助其更好的提升自身能力。

其次，应优化考核目标，引入目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法，从而有效识别员工在绩效指标完成中存在的不足以及问题，有针对性的改进；定期开展员工培训工作，注重将绩效考核沟通贯穿到整个绩效考核中，仔细分析新的绩效考核方法运用中存在的阻碍，从而为新绩效考核方面的运用扫清障碍。

参考文献：

[1].M油田设计院技术人员绩效考核体系再设计[D].大连理工大学，2011.

[2]杨滨慧.佳洋公司绩效考核体系设计[D].大连理工大学，2013.