专业化经营战略精选(九篇)

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第1篇：专业化经营战略范文

秉承“做‘帮助成长，支持成功’的好伙伴”共赢理念，长虹佳华结合自身对国内外行业动态的精准判断，积极整合优势资源，灵活调整战略部署，再次刷新业绩记录，打了一场漂亮利落的营销胜仗。

长虹佳华董事总裁祝剑秋表示：“2010年我们能取得这样的业绩，主要归功于三方面因素：一是在对市场行情、产业动态正确判断和把握的基础上，我们制订出了切实可行的年度规划，夯实老产品线的同时，努力开发新产品线，实现了新、老产品线业务的双发展；二是坚定不移地践行做‘帮助成长，支持成功’的好伙伴企业理念，专注分销，服务水平得到大幅提升；三是采取多种方式激发员工的工作积极性，优化企业内部运营能力，在团队建设、风险管控、财务管理等方面实现了软、硬实力的增强。”

去年，全球经济深陷金融危机泥潭，各行业纷纷调低发展预期。与当时大多分销商准备缩短业务战线、割翼以求自保的做法不同，经过对分销形势的多方判断和分析，长虹佳华得出“市场蛋糕并没有小”的结论，果断采取扩张策略，在资金投入、人力资源投入以及全国布局、对上游厂商的机会把握等各方面实施扩张。事实证明，这一步棋是正确的。

今年，受欧元区债务危机的影响，全球经济复苏趋缓，市场前景扑朔迷离。与此同时，IT分销行业趋于饱和、利润稀薄化的问题也日益突出，业内竞争更为激烈。基于对行业动向的准确把握，此时的长虹佳华再度调整战略部署，制定出一系列设置合理、布局恰当的市场推广计划。

“分销产业是一个轻资产产业，是一个服务业。在某种程度上，分销就是品牌厂商销售管理、营销管理的一部分外包。作为处在枢纽位置的分销企业，我们上接品牌厂商，下应渠道，只有对市场变化保持高度敏锐，面对机遇反应迅速，才能赢得客户的信任，保证高水平的净资产回报率。”长虹佳华董事总裁祝剑秋表示。

截至目前，长虹佳华已经与多家国际知名厂商建立了稳固的合作关系，经营范围早已增至包括笔记本电脑、网络产品、工控产品、存储产品在内的几十条产品线，海量分销业务更是发展迅速。

第2篇：专业化经营战略范文

论文摘要:银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中，面临着专业化与多元化经营战略的选择。这两种经营战略各有利弊。在实践中，在遵守相关金融市场监管法规要求的前提下，银行义须基于自身资源和能力以及外部环境的变化，进行综合分析，选择合适的发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现快速和可持续发展。

论文关键词:银行专业化多元化竞争

一引言

专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度HDFC银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。

二银行专业化经营战略分析

银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。

1、银行专业化经营的正效应

(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。

(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。

2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的SLM的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。

(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。

2、银行专业化经营的负效应

(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。

(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(MBNA)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。

(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。

从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度HDFC银行，专业化的教育贷款银行StudentLoanCorp、SLM，专业化农业贷款银行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行Volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。

三银行多元化经营战略分析

银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。

目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。

1、银行多元化经营战略正效应

(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。

(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。

(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。

2、银行多元化经营战略的负效应

(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。

(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。

第3篇：专业化经营战略范文

[关键词] 战略管理 现状 成因 对策

中小企业对国民经济的贡献已为共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明,尽管倒闭的原因种种,但基本症结却是缺乏战略管理的技能,或没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现,中小企业的战略管理实践严重缺乏。

一、我国中小企业战略缺失的现状

1.缺乏战略思想,短期行为严重

大部分中小企业,尤其是处于成长期的企业,根本没有意识到战略定位的重要性,其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求,缺乏长远的目标。另一部分企业,则认为环境或市场变化太快,制定战略没有意义,不知道企业在行业中的地位,应该往哪个方向发展。

2.错把计划当战略,盲目扩张发展

诸多中小企业没有战略,但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略,耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排,而战略定位表现为一种观念,它确定公司的现有方位,探索公司未来的发展方向,促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础,盲目扩张,严重阻碍了企业发展。

3.定位不准,脱离实际

我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后,仍无法明确自己的定位,总是跟在别人后面,结果总是处于被动的局面,一有风吹草动,很容易被竞争挤出局。另外有些企业,虽制定了发展战略,但只是凭主观想象,结果其定位严重偏离企业自身的实际,难以对企业的发展起到真正的指导作用。

二、中小企业战略缺失的原因

1.不了解战略规划的意义,缺乏技能

中小企业业主可能对战略规划的性质认识不清,甚至视战略规划为束缚,是对其灵活性起限制作用的障碍。另外中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必须的技能,同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。

2.无暇顾及战略问题

中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间,他们经常要亲自处理紧急事务难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施,即使花了一些时间,请一些专家实地咨询,也往往流于形式。

3.战略定位不当

很多中小企业出于对源于短期的市场需求,它们所制定的一些规划,没有从发展的趋势考察,即便有些企业开始着手发展战略定位的研究,但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略,根本无法适应残酷的市场竞争。

三、中小企业实施战略管理的模式

中小企业为了适应激烈的市场竞争,提高竞争能力和经营效益,就必须结合自身特点,制定出切实可行的经营战略。中小企业的经营者可以根据自己的规模和发展特点选择相应的战略模式。

1.专业化经营战略

专业化经营战略是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是中小企业可以集中优势,把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上,集中精力发展新技术、新工艺、新方法,利用科技进步提供的机遇,走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精,小而专”的专业化经营战略,既可在狭窄的产品线和市场上提高质量,扩大批量,赢得竞争优势,又可为大型企业提供配套产品,从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略也会存在一定的经营风险,因为专一化往往会过分依赖某种产品或技术,一旦市场变化,需求下降,就会给中小企业带来生存上的威胁。因此,中小企业在实施专业化经营战略时要注意选准目标市场,提高产品开发能力,做好产品的更新改造工作。

2.相关多元化战略

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理的角度来说,相关多元化是一种相对简单、安全的多元化,成功率较高,它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂的、危险的多元化,它一般不能使企业取得一定的协同效应。中小企业应根据自身的特点,实行相关多元化的经营战略。

3.寻找市场空隙战略

中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点,寻找市场的各种空隙,进入那些市场容量小,大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品,生产别人没有注意到的产品,生产自己特有的产品。这样在开辟市场领域时,中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机,向专业化方向发展。另外,还可以利用“船小好调头”的灵活机制,寻找新的空间,占领市场赢得用户,避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统,准确及时的捕捉和分析市场信息,做出正确的市场进退选择

4.品牌经营战略

所谓名牌经营战略指的是以创立名牌为导向来推动企业生产经营活动的一种战略。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代,中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展,树立自己的品牌非常重要。中小企业通过品牌经营战略,有助于巩固已经占有的市场,培育自己的无形资产,提高企业知名度。对于中小企业来说,创立名牌决不是遥不可及的事。那种认为名牌战略只是大型企业筹划的事,这是没有根据的。事实上,许多大型企业都是在小型企业之时就创立了名牌,中小企业要树立名牌的思想,要确立名牌战略意识。

5.联合经营战略

这是根据中小企业实力弱,技术水平差,难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略。联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来,取长补短,共同开发市场,创造出一定的规模优势与市场品牌优势,求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合,在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由,但由于彼此之间没有约束力,所以市场竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外,还进行资金和销售方面的联合。采用这种联合方式的企业之间关系比较紧密,市场竞争力增强,但同时也存在一定的市场风险。所以,中小企业选择哪种联合方式,要视具体情况而定,不能一概而论。

6.特色经营战略

中小企业规模小,一般无法达到大型企业那种规模经营的要求,这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地,可以利用其离市场近,较易接近顾客的特点,采取特色经营战略,突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价,包括设计开发,使用高档原料等等。因此在实施中,中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系,这也是其战略成功的关键。

参考文献:

[1]迈克尔•波特等,未来的战略,四川人民出版社,2000

第4篇：专业化经营战略范文

[关键词] 企业 多元化经营 影响 对策

所谓多元化经营,是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营,开发有发展潜力的产品,或通过吸收、合并其它行业的企业,以充实系列产品结构,或者丰富产品组合结构的一种经营模式。1957年,经济学家安索夫(Ansoff)首次明确提出了多元化经营的概念。企业对于专业化与多元化作为企业经营战略的选择，本身并无优劣之分。无论专业化还是多元化经营战略，都是资本在特定的市场环境中寻求其最大增值的途径。在某些条件下，多元化经营之路要比专业化更容易成功；而在另一些条件下，专业化经营战略的选择往往更有发展性。

本文着重从多元化经营对企业的不利影响及相应对策进行说明，从而进一步为企业的经营战略选择提供参考。

一、多元化经营的缺点分析

1.实行相关多元化战略，随着企业相关性的增大，公司经营失败的风险也会同时增大。这是因为企业内部各个事业部之间环环紧扣、相互依存，一旦市场出现风吹草动，企业作为一个整体缺乏必要的柔性。

2.多点竞争可以增强企业的市场影响力。但是多点竞争也必然引起管理难度的提高，容易造成企业的财力、物力、人力的使用有所分散。如果管理不当，容易造成资源浪费和竞争力下降。

3.分散企业资源。多元化经营必定导致企业将有限的资源分散投向多个产业，从而影响原有业务的发展。如果企业盲目进入新的业务领域，就很容易使企业陷入困境，造成经营上的失败。2001年12月2日，美国最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达498亿美元的安然公司（ENRON）宣告破产。安然公司成立于1985年，以电气、天然气起家。为了保持利润的增长，其经营的范围不断扩大，涉及了从纸制品到金属再到宽带等多种领域。安然公司的破产案有其复杂的原因，但其中之一是多元化酿造恶果，盲目扩张，分散了企业的资源。

4.难以形成经营特色。国内外许多成功的企业无不以其经营特色著称，例如，通用汽车――汽车，佳能――复印机，可口可乐――可乐饮料，PG――洗涤用品，这是企业长期经营的结果，是企业巨大的财富。而过分追求多元化经营，往往可能导致经营特色退化、丧失，总体经营效益下降，博而不专的结果是无法打造过硬的特色产品，无法造就名牌产品，无法集中精力做品牌。多年以前，IBM主管主机电脑，结果赚了个盆满钵满。而当其另设销售工作站、影印机、商业卫星系统、办公影视系统等，企业却发生了亏损。

5.付出的代价大。首先，企业实行多元化经营战略就要经营新商品，进入新领域，学习新的行业知识，培养新的员工队伍，塑造企业新的品牌，这需要付出一定的代价。其次，企业进入新经营领域，要享受规模经济利益，需要相当的投入。巨人集团总裁史玉柱反省失败的原因之一是盲目追求多元化经营。

二、相应的对策

1.追求协同效应。包括管理协同效应、营销协同效应、生产协同效应和技术协同效应。管理协同效应指生产的产品或经营的业务,在经营决策的基准上大致相同,对管理的方法或手段的安排比较一致;营销协同效应是指不同的产品有共同的营销渠道和顾客,新老产品相互带动,增加销售总额;生产协同效应是指新老产品在生产技术、设备、原料以及零部件的利用上具有类似性,以降低生产成本;技术协同效应是指企业在实行多元化经营时,充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术,减少新产品的研发费用,并提高新产品成功的概率。譬如说,虽然生产冰箱和生产洗衣机是两个完全不同的产品线,但至少它们都属于“白色产品”家族,面对同样或近似的消费市场,在品牌经营、物流配送、原材料采购等方面可以有很多资源共享的地方。这类的多元化发展还包括食品厂商介入饮料、房地产发展商介入酒店、汽车制造商介入金融(如信用卡、汽车抵押贷款业务)等等。

2.主营业务充分发展。对选择多元化的企业来说,稳定而具有相当优势的主营业务是企业多元化经营的前提条件,如果主营业务不佳,企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势,甚至会使原有经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

3.利余资源充足。在保证现有主业不受影响的前提下,有一定的剩余可支配资金,可向其他领域扩展;原有产品的核心技术已掌握,对即将开发的领域已有自己的技术;在即将开发的领域有自己的人力资源。

4.拥有核心竞争力。企业―旦形成了核心竞争力,就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势,同时通过管理创新和技术创新扩散到不同的产业。

三、结论

多元化战略,并不是说想实施就可以实施的,也不是说只要实施了多元化战略,就可以把企业做大做强。事实上,实施多元化战略,是一个非常重大的企业目标定位决策问题,如果掌握决策的信息不全面,研究不深入,可能造成重大的战略决策失误,甚至使企业跌入多元化战略的泥潭而毁于一旦。因此，企业在计划实施多元化经营的时候，要充分考虑到其缺点及可能会带来的后果，并根据自身特点，在时机选择、产业选择、多元数量选择及管理方式选择等问题上认真考虑，最终作出适当的战略选择。

参考文献:

[1]李敬:多元化战略.上海：复旦大学出版社，2003年版

[2](美)安索夫(H. I.Ansoff):多元化战略[J].哈佛商业评

论, 1957年

第5篇：专业化经营战略范文

关键词：定位 多元化战略 专业化战略

在市场营销界，定位理论如此之重要，以至于艾·里斯与杰克·特劳特提出的“定位”理论在2001年美国营销学会上被评选为有史以来对美国营销影响最大的观念。著名的营销大师菲利普·科特勒也对定位理论给予高度评价，认为它会影响到产品、价格、渠道和促销。另一方面，企业的战略选择又会影响到企业的定位。那么，企业在经营中如何在多元化与专业化战略之间找到平衡，成为企业在成长过程中必须要考虑的问题，特别是对于一个致力于成就百年基业的企业。

1 市场营销界的定位革命

定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。

尽管定位如此重要，但是在商业信息高速发达的今天，企业之间的竞争日益加剧，特别是互联网的普及更是推波助澜。企业要想在预期客户的头脑里给产品定位和重新定位变得越来越困难，尤其是确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。因为消费者的头脑每天都被各种商业信息塞得满满的，所以定位一定要遵循两个原则：一是简单；二是标新立异。

只有简单的东西才能被预期客户所记住，通常情况下，消费者厌烦复杂的信息。如果一个企业或产品的定位不清楚、模棱两可，顾客就会回避。在《定位》一书中，作者通过对人脑结构进行分析，认为越是简单的信息越容易被人脑记住。另外，标新立异的信息也容易被人脑记忆，新就是创新，异就是与众不同。当年可口可乐在全球饮料市场占据半壁江山，而跟随者百事可乐则不断强化自己“新一代的选择”的定位，以显示与可口可乐的区别，这一策略也深深影响到百事可乐的明星策略和传播策略。

2 多元化战略

多元化经营战略指企业在现有业务基础上开展新业务而形成的战略。多元化经营按其内容可分为相关多元化经营与非相关多元化经营。通常情况下，一个大中型企业的战略发展规律为：从单项业务战略到主导业务战略到多元化经营战略。

2.1 多元化经营战略的目标。一是战略性转移。当企业从事的现有行业处在衰退期时，为了趋利避害，就必须进行多元化经营，实施战略性行业转移，即进入新的行业；二是范围效益。企业同时经营多个行业时，会比单一行业经营产生更多的经济效益。原因是行为共享和传递核心竞争力；三是提高或获取核心能力。核心能力是企业整体拥有，能为企业创造基本利益和价值，决定企业持久竞争优势的能力；四是分散风险。当企业所从事行业由于市场环境变化而风险加大时，企业通常采取多元化经营来分散风险。值得注意的是，多元化经营与分散风险之间不存在直接的因果关系，关键在于如何从事和从事什么样的多元化经营。

2.2 多元化经营的风险。一是企业资源分散。企业进入新的业务领域后，会削弱对原业务的资源投入量，这样不但降低了原有的竞争力，同时也影响了对新产业的支持力度；二是管理难度增大。多元化使企业规模不断扩大，相应的机构和人员增多，管理成本增大。在经济学上表现为边际收益递减和边际成本递增的规律；三是退出壁垒大。企业选择进入一个新领域本身就意味着风险，尤其是在行业前景不清晰的情况下；而选择退出时，企业也会遇到“退出壁垒”，投入的资金、设备和成本可能无法收回。

3 专业化战略

专业化战略是指企业致力于发展一个行业或领域，或者提供一类产品或服务的战略。

3.1 专业化经营的目标。一是资源集中。企业能把全部的资源和能力集中于核心业务，资金使用效率较高，同时比较容易提高企业声誉，获取更高利润；二是定位清晰。通过专业化经营，企业更容易在消费者的脑海里形成清晰的定位；三是获得持续竞争优势。专业化使企业长期致力于某一领域，在该行业已经积累了成熟的经验，取得了规模经济和范围经济效应，有利于培育顾客忠诚度，获得持续发展动力。

3.2 专业化经营的风险。一是战略应变能力欠缺。在科技进步日新月异、产品生命周期不断缩短、消费者个性需求不断改变的今天，专业化企业同样面临着风险，如果整个行业市场出现问题则不易分散风险。二是错失发展机遇。按照经济学的机会成本理论，生产某种商品的机会成本是指生产者所放弃的使用相同的生产要素在其他生产用途中所能得到的最高收入。专业化企业长期将所有资源集中于某一行业，会错过把资源和能力放在其他可以带来更多利益的新领域的机遇，机会成本增大。三是专用资金锁定危机。专业化带来的专业投资，容易形成锁定危机，当发生经营危机时，企业可能会因缺乏灵活性而难以退出，陷入“过度专业危机”。

4 战略选择与定位

从以上对比分析可看出，多元化战略与专业化战略各有其特点和风险，一个企业到底该如何选择并无固定的模式可循。战略的选择应考虑以下因素：一是企业的核心业务在其生命周期中所处的位置。在科技高速发展的21世纪，产品的生命周期越来越短，当企业的核心业务处在衰退期时，应果断采取转型战略。昔日的胶片生产商柯达就是一个惨痛的教训；二是企业的资金实力。当企业的核心业务发展良好，并且有充裕的资金支持时，可以考虑多元化战略。反之，则应该专注于核心业务；三是管理能力。同时管理多项业务并使其良好运行绝非易事，即便对于优秀的企业。百事可乐曾经涉足餐饮业，但因管理、组织结构等原因，百事最终将包括肯德基、必胜客的餐饮业务从公司分离出去，继续专注于核心业务；四是行业集中度。企业所属的行业的集中度越高，越能诱发其选择多元化经营。反之，企业则倾向于专业化经营。

4.1 战略选择倾向之反思。多元化战略与专业化战略各有利弊，伴随着全球经济的发展和商业竞争的加剧，越来越多的企业都倾向于多元化经营战略。企业在创立之初由于资金、技术、管理等各种原因，一般都是只专注于核心业务，但是当企业在基于核心业务之上逐渐变大变强时，就会倾向于多元化经营。那些不惜代价地去追求大规模，不断地进行收购、合并，实施扩张战略的很多伟大的公司，已经走上了一条病态的“发展道路”。《并非越大越好》一书的作者罗伯特·M 托马斯科认为，在商业世界里，成长的概念被误读为扩张，大多数人把企业成长同“增大规模”联系起来，成长总是用一些由关键参数构成的图表来表现：销售额、利润、资产或是股价。托马斯科认为，成长是进步，不是变大。其要点是充分挖掘出潜力，而不是达到最大的规模。当初曾定义了一家企业的东西也会变成企业的限制。当企业超越了这种限制，成长就开始了。

4.2 战略选择影响定位。笔者认为，在商业竞争日益激烈的今天，企业应理性地选择多元化战略进行扩张，不能纯粹为了扩张而选择多元化。如果核心业务在其生命周期中不是处于衰退期，企业应该采取持续专注战略，并在基于其核心业务能力的基础上发现新机遇，促进企业实现真正的“成长”。持续专注战略又会影响到企业在消费者心智中的定位。通常而言，专业化经营要比多元化经营更容易形成清晰的定位，从而占领预期客户的心智。占领预期客户的心智就意味着吸引更多的注意力，只有大众对某种产品注意了，才有可能成为消费者，购买这种产品。著名的诺贝尔奖得主西蒙在对当今经济发展趋势进行预测时也指出：“随着信息的发展，有价值的不是信息，而是注意力。”

综合以上理论，专业化战略更有利于形成清晰的定位，占领潜在顾客的心智，从而吸引更多的注意力，更多的注意力也意味着更多的潜在购买者。

参考文献：

[1][美]里斯，特劳特.定位[M].北京：中国财政经济出版社，2002.

[2]赵春明.企业战略管理[M].北京：人民出版社，2009．

第6篇：专业化经营战略范文

[关键词] 高校 高新技术企业 多元化

一、企业多元化经营战略的含义及其逻辑的演变

20世纪50年代美国学者安索夫提出了多元化经营战略的概念，指出多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。遵循安索夫关于多元化的概念，1959年女学者彭罗斯(E. Penrose)在她的《企业成长理论》一书中认为多元化包括了最终产品的增加，纵向一体化程度的增加，以及企业生产领域数量的增加。而生产领域数量的增加对多元化的度量最为重要。彭罗斯的定义更具体化，更加接近企业多元化的实质。1962年哥特(M. Gort 1962)在其著作《美国产业的多元化和一体化》中把多元化定义为单个企业服务的市场异质性的增加，而这种异质性不同于同一产品的细微差别化。同年，钱德勒(A. D. Chandler Jr.1962)出版了影响广泛的著作《战略与结构》，并提出“公司的战略必将决定其结构”的思想，他认为企业的组织结构必须适应战略管理的要求，他通过产品线的数量定义多元化，并且指出企业组织结构的相应调整是企业多元化经营成功的关键。而西方学术界关于企业多元化经营研究的顶峰则归功于鲁梅尔特(Rumelt 1974)，他认为并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义和度量，多元化作为一种战略，其实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力，或增强现有能力。鲁梅尔特遵循钱德勒将多元化看作一种战略的思想，以及哈佛商学院关于战略与企业能力和市场机会相连的观点，将多元化战略的概念定义为：①企业本身具有多元化的性质;②通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。从20世纪80年代以来，在欧美出现了一股反多元化经营的势头，《财富》500强的平均多元化指数从1980年的1.0降到1990年的0.67。也就是说，现代企业的经营方向已经由多元化向归核化转变。在现代企业发展过程中，推动多元化经营的内在逻辑已经发生变化。企业多元化战略经历了以资产组合理论为基础的不相关多元化到以协同效应为基础的相关多元化。而进入20世纪90年代以后，以核心能力为基础的相关多元化已成为多元化经营的主流。

二、基于高校高新技术企业核心能力的多元化发展战略

核心竞争力与多元化经营之间确实存在着密切的关系，二者是相辅相成的。笔者认为，企业多元化经营成功与失败，关键在于是否在坚持核心能力统辖下，进行有助于保持或强化核心能力的多元化。在此导向下，我国的高校高新技术企业的相关多元化之路可分为以下几个步骤：

1.在实施多元化之前，界定企业核心能力

企业本质上是一个能力的集合体。企业的能力可以分为生产能力、技术能力、组织能力和管理能力等。而核心能力是企业内部的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和多种技术流的知识。从以上对核心能力的论断中可以看出，他们所强调的协调不同的生产技能和多种技术流的知识，也就是我们所提及的组织、管理能力。对于企业而言，关键的、难以被模仿的技术能力常常被看成是企业核心能力的主要方面，组织能力、管理能力因难以辨认而经常被忽视。而组织、管理这种核心能力经多年形成，己花费巨资，竞争对手难以在短期内赶上。并且这种核心能力以无形资源为基础，并不显而易见，让竞争者难以模仿。所以，在未采取多元化经营战略之前，企业必须经过经验的积累去发现自身的核心能力。而企业内部核心能力的界定，并不是短期内所能完成的。

2.分析企业能否将其核心能力转移至新业务领域

如果企业所要进入的业务和原有业务存在相关性，能够共享企业的剩余核心能力，并且能够移植这种核心能力，则企业可以开展这些新业务。企业用转移核心能力的方式来进行

多元化可以降低成本，提高整个企业的战略竞争力。核心能力的转移存在着一些障碍，其中最困难的是属于无形资源的那部分核心能力的转移。一些企业多元化战略的失败在于没能成功地将其核心能力转移至新的业务领域，或者是所转移的核心能力在新的业务领域难以确立起竞争优势。在转移核心能力的过程中，谨防己形成的核心能力转移之后被慢慢稀释、淡化，企业必须在多元化过程中持续不断的注入资金与精力去维持这种核心能力。

3.分析在多元化过程中，企业的核心能力能否转化为持续的竞争优势

如果企业多元化开展一项新业务，其竞争优势可以通过公司持有的核心能力得以增强，则这一业务便是企业理想的多元化目标。成功的多元化必须满足企业的核心能力同新进入行业的行业成功因素相匹配。核心能力既是企业联系现有业务的粘合剂，又是开展新业务的发动机。这是因为核心能力的延展性能为企业进入多种产品市场提供支持，使企业可以更加有效的实施总成本领先或差异化战略，促进其竞争力的提高。企业的核心能力是不断变化的，只有在其不断扩散和应用的过程中，使其得以发展、强化和更新才一有可能获得新的核心能力。并且由于核心能力所具有的天然的分隔机制，因而可以有效的保持其竞争优势。

三、高校高新技术企业相关多元化经营的策略分析

通过以上分析，可以得出一个基本结论：多元化经营的成与败，归根到底在于企业是否有专业化生产规模及其核心竞争力的支持。换句话说，只有把多元化经营战略放在核心竞争力的框架中考察，才能认清多元化经营的作用和回答如何实施多元化经营的问题。在市场竞争日趋激烈的情况下，高校高新技术企业如不能建立和强化核心竞争力，而是片面追求高度的非相关多元化，企业发展的前景将不容乐观。为此，笔者认为高校高新技术企业在选择多元化经营战略时，应注意以下几点：

1.首先要建立和培育起企业的核心竞争力

多元化经营相对于专业化经营，是更高级的企业发展战略，是在专业化协作和规模经济发展到一定水平的基础上进行的。成功的多元化经营是建立在成功的专业化经营基础上的。如果企业的专业化程度不高，或者说在原有的行业就缺乏竞争优势，在这种情况下，不顾自身条件盲目选择多元化，成功的概率很小。在这一方面海尔的经验值得借鉴。20世纪90年代后期，为了实现进军世界500强的目标，海尔做出了多元化经营的战略决策，并提出了“东方亮了再亮西方”的理论。这一理论的一个重要原则就是把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营。所谓做好本行业就是发展专业化生产规模，建立核心竞争力，培育竞争优势。这就是说，企业必须在自己原有或熟悉的行业做大、做强，具备了一定的专业化规模，建立起核心竞争力，然后以此为中心开拓多元化经营，才能走出一条成功之路。

2.选择进入与核心竞争力具有较强战略关联的产业领域

多元化经营最终能否为企业带来好的收益，进入产业的选择至关重要。企业在选择多元化经营时，不仅要如波特所说考虑产业的吸引力，更要考虑能否取得或提升核心竞争力，即企业新进入的业务必须能带来某些具有优势的潜力，或者说能增强企业其他业务的竞争优势。这样才能确保企业多元化经营的每一个领域都有市场竞争力，从而提高整个企业的市场价值。多元化经营要在每一个领域都成为佼佼者，这是多元化成功的重要保证。多元化产品不仅在技术、工艺上相似，市场比较接近，而且管理、营销、服务网络可以共享，品牌、文化可以转移。

3.关注和了解目标行业及竞争对手的状况

在明确自身核心竞争力和竞争优势的基础上，高校高新技术企业除了要考虑产业之间的关联度，还要充分了解新进入行业的市场需求、竞争程度、发展前景。一般来说，企业应选择那些有较大的市场需求、市场竞争程度相对缓和、具有一定发展前景的领域进入，容易取得较明显的收益，同时要关注目标行业的竞争对手。

4.多元化经营范围不宜太宽

对于大多数的高校高新技术企业来说，企业普遍规模较小，资本、人才等重要资源并不充足，这决定了企业一般不宜进行大规模的非相关扩张，企业应从自身资源和能力出发适度选择多元化经营。总之，核心竞争力是企业多元化经营的基础和前提。对于尚处于竞争初期的高校高新技术企业来说，在发展专业化生产规模的基础上，围绕核心竞争力实施低度相关的多元化经营，才是明智的选择。

四、结束语

核心能力是企业最本质的或在长时间内影响企业的竞争能力，所以应围绕核心能力进行高校高新技术企业的战略前景规划，以培植企业在某方面的独特的、优异的核心能力，塑造企业的未来。相信本文的探讨对于我国高校高新技术企业基于核心能力谋求发展具有重要的理论指导意义。

参考文献：

[1]邱琼．我国高校校办科技企业产权安排的理论分析[J]．探索与争鸣．2004年10月

第7篇：专业化经营战略范文

0引言

企业成长需要企业经营战略的支撑。专业化经营的选择和实施是一项复杂的系统工程，涉及到企业宏观环境分析，行业环境分析，竞争对手分析，企业劣势和优势分析，确定企业目标，战略思想，以及各项策略、制度等等。企业竞争力实质是强调企业在坚持不断创新（在技术、管理和组织机构、体制上的创新）的基础上，才具有持续的竞争能力。近几年，结合专业化公司运作实际，谈谈推行专业化公司经营，提升核心竞争力的途径和对策。

1正确的目标市场定位是实施专业化经营提升核心竞争力的基础目标

市场定位是根据企业产业和产品发展方向，确定企业核心产业、产品，进行企业内部资源整合，选择核心竞争力的基础，是企业经营战略的核心内容。企业核心竞争力是提高价值的竞争能力，是稀有的竞争能力和难以模仿和学习的竞争能力。选择企业核心竞争力是企业战略策划的前提，有了正确的目标市场定位，明确的发展战略，是企业实行专业化战略成功的基础。我们泰安天元设备安装有限责任公司把目标市场定位为综掘机的制作、安撤、维修及矿山大型设备的安装撤除，努力打造自己专业化技术优势，提升核心竞争力。

2实施项目管理是提升企业核心竞争力的根本途径

项目管理作为现代化的管理方法，体现了建筑企业生产方式和社会化管理需要，工程项目管理是施工企业管理的基础，效益的源泉。可以说抓住了项目管理就抓住了施工企业经营管理的“牛鼻子”抓住了纲。结合天元安装公司实践看，项目管理好坏直接影响企业的生存发展，多年来公司的成绩和困境崛起都与项目管理息息相关，尤其是近几年来公司积极推行项目经理负责制，项目经理承包经营责任制等行之有效的激励和约束制度，进一步提高了项目管理水平，保证了公司经营目标的实现。因此，必须把项目管理作为建筑施工企业长期发展的战略目标来抓，作为企业管理体制创新的基本点来落实。

3积极推进产权制度改革，建立现代企业制度是提升企业核心竞争力的关键环节

随着世界经济一体化，行业市场壁垒减少，国内市场国际化，市场竞争必然日趋激烈，面对新的机遇和挑战，本来“僧多粥少”的工程建筑市场上，又进来了一批“本领极高”的“洋僧人”。国有大型设备安装及建筑企业面临的已不单单是机制灵活的民营企业，而是有民营的灵活机制，外企的品牌，国企的人才的集诸多优势于一身的新的竞争对象，因此国有大型设备安装及建筑企业必须走专业化战略。通过精干主业、分流辅业和辅业改制来提升企业核心竞争力。精干主业，做强做大主导产业，就是要突出主业，精选经营重点，退出非主业领域，围绕主业打造“航空母舰”（企业集团）或“旗舰”（大型企业）。辅之在经营机制上全面推行“母子体制”或模拟母子体制（总分公司）运行。辅以三项用工制度配套改革，积极推行“经营者年薪制”，“管理人员岗薪制”“生产工人技能工资制”，坚持以人为本，妥善安置好分离职工，正确处理好改革、发展与稳定的关系，做到扶上马，送一程。

4开发人力资源，培养专有技术人才是实施专业化管理的根本保证

企业的人才资源是形成企业核心竞争力的基础，企业员工的整体素质和知识技能结构是企业实施专业化战略的根本保证。近几年，公司越来越重视技术管理人才，但现今技术管理人才在结构上也是以施工现场服务，围绕施工生产进行技术指导和管理的居多，真正搞专业技术研究开发和市场经营的人才很少，尤其是高素质的技术工人和经营预算管理人材更是短缺。所以要实施专业化发展战略，人才培养和使用是关键。在我国市场经济迅速发展和全球一体化进程中，企业不仅要保证施工任务的完成，保证建筑产品质量，还要承担很多的技术研究开发工作。为了推行专业化发展战略，为了面对未来的市场需求，人才的需求就要随之提高，必须尽可能提高职工的学习层次，调整员工的知识结构。培养具有国际意识，市场服务意识，技术创新精神的高素质复合型人才，从整体上提高职工队伍的知识技能水平。

5培育发展专有技术是实施专业化战略的根本核心

企业专业化发展战略实际就是在一个专业或领域内具有的智力、技术、产品、质量、管理、文化的综合优势的体现，这一切都是建立在技术开发领先和核心技术的基础上的，在目前资金有限情况下，用下述四种方法来培育核心实现科技领先。

5．1坚持科技是第一生产力的观点，加大科技投入，积极兴办科技创新中心，不断培育企业的专有技术，形成新施工技能。同时通过学习推广新技术、新工艺、新材料，创新运用多种施工工法，提高工程科技含量。

5．2开发新产品，培育核心产品。新产品包括新的施工机械，新的施工用具和新技术产品；核心产品是企业核心能力的实际体现，因此，必须通过新产品开发不断创新产品，提高核心产品的市场份额。

5．3培育核心技术，围绕核心技术大力应用尖端技术和实用技术开发，提高产品、产业的科技含量。

5．4向与专业技术相关联的技术方向发展，它包括与施工技术相关联的上游或下游方向技术，比如上游技术开发如规划、投资、咨询、计划、设计等方面；下游方向的技术开发有维修、检修、客户服务等方面。

6企业战略联盟是实施专业化战略的外部环境保障

现代经济证明，现代竞争常常是在企业群体之间展开的，而不仅仅是企业之间的竞争。企业联盟是企业之间为了共享资源节约成本提高效益，在市场中进行整合的战略互补行为。作为单个企业必须与相关行业或大型企业内部进行联合。

第8篇：专业化经营战略范文

我国的现代旅游经济是在20世纪90年代后期，开始走上了规模经营、产业化发展的道路，也成为了国家大力推动和发展的服务性支柱产业。从始至今，我国的现代旅游经济的管理，都是在积极地寻求、借鉴、吸取欧美日先进旅游经济管理学的科学经验、运作模式、市场操作和工商企业管理，并结合我国的旅游资源、人文文化和民族特色来提高旅游服务产业的品牌质量和旅游服务企业的经营管理水平。

旅游经济管理就是国家为发展旅游经济产业，有序地、引导性地、宏观地进行有计划、有系统、有法规、有调节和有监督的规范适法的管理活动。它具有多层级管理、多构成管理以及多方面管理的内容，始终贯穿于现代旅游经济活动的管理事业中。通过对旅游产业经济的过程管理，发展壮大国家第三产业的旅游经济规模、完善民生民计、提高民众幸福指数、推进和谐社会的发展。其中通过确立国家旅游产业发展目标，建立旅游经济产业管理体系，完善旅游经济事业发展战略，合理开发和利用旅游资源，制定旅游事业发展计划以及完备旅游事业发展的预测、决策和监督职能等方式，达到实现经济转型、产业升级和绿色环保的国家战略发展大计。

国家旅游管理机关和地方政府管理部门,按照经济发展的客观规律，结合我国经济产业发展需要和社会发展的要求，制定并规划现代旅游经济的总体目标,运用宏观旅游经济产业调控、组织发展旅游经济产业规划、协调并监督旅游经济产业运营、服务旅游经济产业社会职能等方式,统一规划、组织引导现代旅游经济发展中旅游消费群体、旅游企业、国家、地方旅游经济管理之间的关系,通过现代旅游经济的调控运营与协调发展,提高现代旅游经济的规模效益、服务社会和谐发展效益和生态环保的绿色效益,促进整个旅游经济的良性发展。

二、现代旅游经济管理的发展战略

1.现代旅游经济管理的专业化产业战略专业化产业战略是通过政策导向、法律规章、金融运作和组织扶植等方式，引导和培育从事符合自身资源条件的专业产业与产业资本相结合，创造出在旅游经济领域的专业化产业，利用其自身的专业优势和资源优势，使其不断地做大做强，蓬勃发展，形成整个现代旅游经济的规模，支持国民生产总值GDP的稳定和提高。专业化产业经营的战略优势就是:整合不可再生的自然资源和人文传承，集中各种专业资源致力于最优势的业务领域，从而开发和培育出优质的现代旅游经济实体和品牌。例如陕西旅游集团公司倾力打造的大型水上实景歌舞《长恨歌》，就是利用了华清池这个不可再生的文化历史资源，集中各种专业力量，成功开发的一个集文化与历史于一体的优质品牌项目，通过几年的不断打磨，实景歌舞《长恨歌》不仅是陕西旅游集团的一张耀眼名片，更成为国内乃至走向国际的一个金字招牌，这可以说是我们在不断探索中打造出的将历史与文化有机结合的一个优质旅游项目品牌。

2.现代旅游经济管理的集团化规模战略作为国家第三支柱产业的现代旅游经济管理的集团化,是通过产业规模的集聚形式，依靠产业资源、产业资本的合力,使得产业规模化经营,逐步建成集体化管理战略联盟,构建现代旅游经济的战略航母。通过产业集聚的集体化规模经营,调整、提高旅游经济的规模体量，更好地服务民生大计,使产业经济规模的特性与生产、消费高度一致,从而提升国家、地区旅游经济的规模和质量,促进现代旅游经济的长足发展。现代旅游经济管理的集团化规模发展,随着宏观调控和市场经济的不断深入,旅游经济产业通过提升、整合和集聚必将呈现出不同程度的一体化态势,实现合纵连横的资源整合和跨区域旅游经济规模的战略发展。3.现代旅游经济管理的信息化经营战略随着网络和电子商务的兴起，现代旅游经济与以互联网--电子商务为代表的新兴产业结合，发展现代旅游经济管理的信息化经营战略，是未来现代旅游经济发展的必由之路。

第9篇：专业化经营战略范文

    论基础

    [中图分类号]F252.5

    [文献标识码]A

    [文章编号]1002-7036X(2012)06-1089-04

    近年来,双赢成为了商业活动中最热门的词语,无论大型企业还是小型企业,都将双赢商业模式作为企业发展的战略选择。企业的双赢商业模式就是企业之间通过某种形式的合作,共担风险、共同分享市场机会、共同提升竞争力和共同取得盈利的策略。双赢策略的形式表现为企业之间的合作关系,涵盖了联合R&D、联合产品研发、长期采购协议、联合制造、联合营销、共享分销渠道和服务以及合资生产等具体形式。双赢商业模式的普遍使用是市场环境变化的必然结果。一方面,市场需求的多样性和多变性更加突出,小批量生产时企业组织其生产经营的成本压力增大,市场响应速度的要求超越了单个企业的能力;另一方面,市场竞争加剧,传统的通过快速进入市场、尽可能提高市场覆盖率和提高服务品质等来参与市场竞争的营销策略遇到了企业运营能力的约束,这样,采取与其他企业进行合作的双赢商业模式便应运而生。对双赢商业模式进行理论分析,可以加深对商业模式变革的理解,对于指导企业商业活动实践具有重要意义。

    一、双赢商业模式选择的交易费用理论解析

    交易费用理论是由科斯在1937年开创,并由张五常、威廉姆森等开拓和发展起来的经济理论。在这一理论看来,通过公开市场中非人格的价格机制来协调资源配置是有很高成本的,这里的成本是指发现市场机会成本、寻找交易对象的成本、签约成本、确保合约得以履行的保证成本和违约后的诉讼成本等等。由于通过市场进行交易的这些成本的存在以及这些成本随着交易频率的增加而增加,业务范围较广、交易频率较高的企业将面临很高的交易费用,于是,通过纵向一体化或水平一体化,将交易对象并购到企业中来,使得其交易内部化,并通过统一的权威力量来协调资源的配置成为了企业的战略选择,按照张五常所说的,此时就是将通过市场进行的产品交易转换为产品生产要素的交易。

    然而,随着并购的发展,企业的规模就会变大,其结果是企业内部的管理成本逐渐上升,相对于市场交易费用,由此带来的成本上升被称为内生交易费用。管理成本的上升阻碍着并购策略的实施,同时,由于管理收益递减、一个小企业的其他方面的优势可能超过一个大企业以及交易的时空影响等原因,因而这种替代或规模的扩张是有限度的,也就是,当企业停止扩张的点低于公开市场上的交易费用,也低于另一企业中组织交易的成本时,并购接管才能发生。这说明,市场交易费用和企业内部管理成本之间此消彼长,相互替代,而总的成本似乎并没有得到有效的节约。

    事实上,能够有效节约市场交易费用,同时不会导致内部管理成本上升的,是企业之间的长期合作关系,而且这种节约同企业的规模无关。企业之间的长期合作关系,一方面,节约了搜寻交易对象的成本,节约了频繁签约的费用,并且由于长期合作产生的锁定效应,企业之间彼此依赖,减少了合约执行风险;另一方面,长期合作关系不会带来企业内部管理成本的上升,因而从总体上降低了成本。由于长期合作关系对双方都有益,因此被称为双赢策略。

    二、双赢商业模式的竞争理论解析

    波特的竞争理论在企业经营管理中占有重要地位。该理论认为,企业竞争力不仅决定于内在的可控性资源,也取决于可获得的外部资源。事实上,一个企业的可控性资源是极其有限的,并因为竞争者、购买者、供应者、潜在竞争者和替代者五种力量的影响,针对特定经营战略的资源在数量上的稀缺、在结构上的失衡就表现得尤为突出,因此,在新的市场环境下,如何扩大资源约束的阈域,或者如何去获得更多的资源,比对现有资源进行有效配置显得更为重要。这就要求企业必须从产品或服务设计开始,经由整个供应链和营销物流环节,来考虑资源的有效整合和价值的形成,由此形成对价值链进行分析和管理的必要性。在此情况下,产品的生产经营组织超越了单个企业的边界,成为围绕产品价值链的处于各个环节的不同企业之间复杂的合作关系,其意义在于,当价值链上的各独立的企业必须将精力集中于完整的价值链过程时,就能创造低管理费用和对压制官僚决策的动态优势,确保企业取得双赢或共赢的绩效效果。

    与竞争能力相  对应的是核心竞争力,它从知识资源和企业学习角度来认知企业的经营战略,认为协调不同生产技能和有机结合多种技术,是企业组织赢得竞争优势的关键。由于知识资源是企业在长期生产经营中积淀下来的品牌、商誉、文化和技术诀窍等,这些资源不可复制、不可移动、不可转换,通过市场交易和企业并购都无法获得,只有通过企业之间的合作,才可

    以有效利用这些资源,并通过知识资源的共享取得知识的增长,使得企业之间取得双赢。

    三、双赢商业模式的专业化分工协作理论解析

    生产经营等商业活动都表现为专业化下的分工生产。专业化生产下一个企业长期从事于某一项专门的生产经营活动,可以熟能生巧,并获得技术诀窍,这既是专业化的经济性。而当所有的企业都专业化生产不同的产品时,社会经济活动从宏观上表现为分工生产,它使得整个社会的生产能力边界外移,取得分工经济,表现为整个社会生产能力的提升和社会商品琳琅满目。在亚当-斯密着名的制针工厂例子中,让每个工人都完成制针的所有十八道工序,远比每个人只分工负责完成制针工艺流程中的某一个工序的效率要低,因此,劳动分工和专业化生产构成了亚当·斯密的古典经济学强调的核心。杨小凯在其开创的新兴古典经济中也强调了,经济组织的本质是寻找最有效率的分工水平和专业化模式问题。

    除了专业化经济性和分工经济性以外,专业化分工理论中至关重要的是从事专业化生产的企业之间如何进行有效协作,它构成了钱德勒理论和杨小凯理论的主要内容。∞专业化和分工协作是专业分工理论的两个基本范畴,专业化生产经营为协作提出了要求,而只有协作生产经营才能取得分工的经济效果。通过专业化下的分工协作,按照杨小凯的理论,其正网络效应及其演进将内生出市场一体化、市场数目、经济结构的多样性和生产集中度等,而且技术的变迁、消费品种数的增加也是分工的内生结果,如果引入投资品,企业制度会从分工中内生地出现。当然,只有分工协作才能内生出企业之间的双赢的结局。   对于专业化下的分工协作,迄今为止存在三种协调方式,对应的三种不同的企业经营战略:一是通过市场交易,在作为“看不见手”的价格机制协调下进行;二是通过纵向一体化或横向一体化的战略,借助于企业内部的权威协调机制来实现;三是通过各个专业化生产经营的企业之间的合作,借助于合作契约关系的协调来实现。对于这三种协调模式或者企业经营战略的选择,是一个成本收益权衡比较的复杂决策过程。第一种方式有利于取得专业化经济,并突出企业的独特定位,但是牺牲了企业的业务范围经济,也面临高的市场交易费用的威胁。第二种方式可以使企业在短期内获得企业规模的提升,扩大业务范围,提高市场覆盖率,但是它需要的投资资源较大,多业务管理的成本较高。第三种方式是目前发展最快,也普遍得到应用的方式,它既可以集中企业的资源优势,易于突出品牌个性,又有利于节约资源,降低内部管理成本,通过双赢取得预期发展目标。然而这种基于双赢的模式和战略面临合作中由于企业文化差异、战略目标一致性、争夺利益份额和机会主义行为等带来的合作冲突和挑战,如何规避这些合作冲突,是企业之间取得双赢并保持可持续发展的关键。

    四、双赢商业模式的技术管理理论解析

    商业活动都涉及技术的影响,或者技术本身作为商业活动的产出而存在。通常,技术作为生产条件或能促进生产能力的资源,其改进能够同时对中间产品提供者和组装厂商的能力产生影响,因而通过企业间合作关系的调整来整合利用技术资源有利于企业能力的提升。技术研发一般需要长期的知识积累,并需要与生产经营活动不同的管理机制,因此,研发活动一般采用由独立的研发机构来承担,这为研发组织或部门与生产企业之间的合作提出了要求。同时,在现代市场环境下,技术研发面临资源和能力的约束,更需要适应快速变化的市场而尽可能缩短研发周期,由生产经营企业来承担技术研发和改进的职能受到挑战,并且技术往往存在一个从高不确定性的创新阶段到低不确定性的扩散和革新阶段的过程。而高不确定性阶段往往是不连续的,这种不连续性可能对于厂商和供应者都是一种破坏力,此时企业就不适宜采取纵向一体化。正是上述原因,企业为适应快速变化的市场和拥有市场先人的竞争优势,往往会采用技术联盟的形式,尤其是小型的技术企业更偏好于这种合作联盟。技术联盟组织通过技术转移、经验学习和共享创新三种技术供给类型创造出技术知识溢出的外部效应,大大提高了企业组织的研究开发能力,也使得企业与研发单位取得合作双赢的经济效果。

    值得强调的是信息技术发展对商业模式变革的重大影    响。2世纪末期以来,信息技术带来的电子商务的发展改变了传统的商业模式。例如,网络营销的兴起使得传统的实体卖场被网络卖场所冲击。这意味着,随着通讯与计算机技术的发展,使市场对远距离商业活动的协调成为可能,以前只有通过企业内部管理框架组织才会产生效益的经营活动,现在通过市场的调节很容易组织,并且,信息技术使得市场交

    易的搜寻成本降低,纵向规模上的优势已不是当前企业所刻意追求的目标,反应迅速以及经营灵活化成为当前企业经营的主题,企业对纵向结合的需求在下降。基于现代信息技术的商业模式,突出了构成商业活动价值链的不同环节的专业化运营,以实现各自的专业化经济性,同时,将不同环节承担各自职能的企业通过合约关系连接起来,构建起完整的商业价值链,实现共同分享收益的目标。可以预见,随着信息技术的发展,电子商务将逐渐成为社会经济活动中十分重要的商业模式而取得快速发展,由此呈现出共同应对市场的纷繁复杂的双赢格局。

    五、双赢商业模式的企业组织理论解析