绩效考核与绩效考评精选(九篇)

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第1篇：绩效考核与绩效考评范文

【关键词】民营企业；中层管理者；绩效考核；360度

近些年来出现的360度绩效考核，已在国外越来越受到青睐，与此相关的学术研究也越来越多。360度绩效考核多角度、多来源地对组织及个人的绩效、发展需要等方面做出客观、准确的评估，促使企业管理者提高管理技能和工作绩效，改善团队工作，为组织的变化与未来发展打下坚实的基础。目前，我国针对民营企业中层管理者的研究甚少，大多数民营企业对中层管理者的绩效考核仍然缺乏规范的考核体系，评价目的也限于晋升和工资，评价结果难以客观公正。笔者认为民营企业对中层管理者的考核在适合的情况下引入360度考评将有助于考核的规范性与科学性，有助于推动员工个人和企业的共同发展。

一、360度绩效考评的含义

360度绩效考评法是20世纪80年代由美国学者在一些企业组织中不断研究发展而成，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。其评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到了“镜子”作用，并提供了相互交流和学习的机会。此外，由于员工参与整个考核的过程，考核结果容易取得员工的信任，而员工接受到这些回馈时，心中也会愿意接受评估的结果，进而改善自己的工作表现。360度绩效考评作为企业业绩考评的一种新工具，已被IBM公司、通用电气公司（GE）、迪斯尼公司、英特尔公司、孟山都公司、美国各航空公司和其它100多家机构所采用。

二、我国民营企业中层管理者绩效考核现状及存在问题

目前，我国许多民营企业绩效考核体系不完善，考核的观念还比较落后，他们往往直接将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效考核的重要性。对于民营企业中绩效考核体系问题的调查数据显示：绩效计划，37%的民营企业认为有，34%的认为偶尔有，29%的认为没有；培训发展计划，32%的民营企业认为有，48%的认为偶尔有，20%的认为没有；绩效考核委员会，28%的民营企业认为有，26%的认为拟建立，46%的认为没有；绩效面谈，39%的民营企业认为有，46%的认为偶尔有，15%的认为没有。

数据表明，我国大多数民营企业绩效考核体系尚不完善，更不用说民营企业中层管理者绩效考核。而中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。然而，我国民营企业中层管理者绩效考核往往流于形式，未能起到激励与利于企业未来发展的作用。绩效考核存在问题主要如下：

（一）传统考核方式单一

许多主管领导为了不得罪下属，或轮流给下属评优，或是不管下属的实际表现如何，评分都趋中。那些努力工作、认真负责的中层管理者显然会心存不满，降低他们的工作积极性。传统方法还很容易被主管领导用作惩罚下属的手段。因为大权在握，一旦主管存有私心，不管下属真正的工作表现如何，都会给予他较低的评价。

（二）信息质量不可靠

传统绩效考核的信息来源主要是来源于上级，而上级只能从某一个角度给出员工评价，考核者也只能从这一个角度得到员工工作的信息，而这一工作信息仅仅只是上级能够看到员工某一方面而反馈的，而且上级和员工的私人感情和个人喜好等非客观因素很容易出现长官意志；同时，上级即使给出客观的评价，也有可能出现信息误差。这二者都将导致考核信息的不准确，则信息质量不可靠。

（三）人力资源部门考核工作较难开展

传统绩效考核工作被考核者的工作信息只是由上级给出，最终考核结果由人力资源部门得出，整个考核过程只有人事方面的参与，考核结果难以令被考核者及其他员工信服。因此，人力资源部门部门根据考核结果而做出的奖罚措施也难以实行，人力资源部门开展工作较难进行。

（四）绩效考核缺乏沟通

整个考核过程不与被考评进行交流；或者绩效考核结束了，就将结果束之高阁，并没有用于改善企业管理，这样绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。而且，考核结果被当作机密和人事考评的不公开性，加重了被考评者对考评的不安心理和对人力资源部，人力资源部门的不信任感，进而妨碍绩效对被考评者指导教育的作用。

三、我国民营企业中层管理者绩效考核存在问题的原因分析

基于我国民营企业中层管理者绩效考核存在的上述问题，分析其原因，如下：

（一）高层管理者对绩效考核重视不够

我国很多民营企业高层管理者对绩效考核认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从改善公司绩效、提高公司未来利益的高度来看待绩效考核。首先，高层管理者认为把考核工作交给人力资源部门，就只是人力资源部门的工作，而不重视与下属的沟通，以激励其工作积极性与创造性；其次，由于高层不重视，将会影响人力资源部门的工作积极性，将不利于企业人事制度的不断改良和创新。

（二）人力资源部门使用的绩效考核方法不合适

我国很多民营企业人力资源部门所选择的中层管理者考核方法只是追求流行，企业花了大量的人力、财力及时间在绩效考核方面，然而取得的成效甚微。这主要是因为其选择的考核方法有的出现考核结果不全面、不客观的问题，有的出现人力资源部门难以开展的问题，有的在考核过程中出现团队分裂的问题等。

（三）中层管理者对绩效考核缺乏正确的认识和态度

在我国民营企业中，很多中层管理者对绩效考核缺乏正确的认识，认为绩效考核是人力资源部的事情，绩效评估工作属于人力资源部门的专职工作，与自己关系不大，考核者自己不重视。因此导致绩效评估缺乏事先沟通，从而不能有效的评估绩效，最终许多绩效评估工作流于形式，没有达到评估的目的。

四、将360度考评应用于我国民营企业中层管理者绩效考核的必要性

由上述所述问题可以得出，要制定并实行切实有效的考核机制，就要明确民营企业中层管理者绩效考核流于形式等现状，以及存在的问题，并针对这些问题选择合适的考核方法，真正对中层管理者起到激励作用，激其自我发展意识，提高工作效率。基于上述360度考评的内涵以及科学性，将360度考评引入我国民营企业中层管理者绩效考核非常重要和必要，它表现在：

（一）有利于提高中层管理者工作积极性

绩效考核的方法与过程往往是企业中层管理者关注的核心问题。360度绩效考核方法赋予了每个中层管理者一个权利，那就是为提高整体人力资源管理质量而评定其他同事的协作态度和管理技能的权利，促使每个中层管理者重视自己与其他同事的团队协作，也提高了企业整体员工的工作积极性。

（二）有利于增强企业中层管理竞争力

360度绩效考核方法不仅是评定中层管理者工作绩效的有效工具，同时也是促进中层管理者提高自身能力的有力手段。它多角度、多来源的诊断中层管理者的表现和能力，并在此基础上与中层管理者的培训体系相结合，为以后有针对性的对中层管理者进行培训，促进中层管理者个体发展打下基础。

（三）360度考评不仅仅是一个考评的过程，更是一个企业价值观渗透的过程

运用360度考评，首先，评估的绩效指标传达了企业对被评估群体的要求，是企业价值观以及核心能力的灌输；其次，参与评估者了解被评估者的工作要求，也能形成一种监督的机制和氛围；再次，被评估者明白了自身的职责与岗位要求，一改以往只对上面负责的态度，将自觉符合企业的期望与要求，从而积极并最大可能的发挥自身作用，促进工作的进步与自身的发展。

五、有关我国民营企业中层管理者绩效考核所存在问题的对策

基于上面所述我国民营企业中层管理者绩效考核所存在的问题，以及将360度运用于我国民营企业中层管理者绩效考核的必要性，现根据360度考评的特点给出所存在问题的对策，如下：

（一）进行全面的绩效评价

传统的绩效评价系统往往缺少对组织内其他人员的考虑。上级真正考察到下属工作的时间实在太少，往往下级的绩效评价大多数来自上级的评价。在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级给下级的评价往往不充分。上下级之间的私人感情往往对下级的绩效评价有重大的影响。重结果而轻行为，容易导致员工不惜代价去追求短期硬指标目的，而不顾企业的长期利益。与传统的一些考评方法相比，360度绩效考评反馈方从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，通过考评能让考核者明确自身需要提高之处，并提供了相互交流和学习的机会。

（二）提供质量可靠的信息

由于360度考评信息的来源是上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及本人，这些渠道基本构成了中层管理者的所有工作信息。而且，这些信息提供者是从其某个角度提供信息的，并且可以从该角度清楚的了解被考评者，一般总体上不会带有什么偏见。这样可以避免长官意志对考评信息的影响，也可以避免所得的考核信息不全面不公正。所以，多渠道、多来源的信息质量比较可靠。

（三）加强团队精神

360度绩效评价反馈从各个方面对中层管理者提供了全方位的评价，这样便于从被考评者的考核结果来提高企业的团队精神。因为，要想得到一个好的评价，中层管理者必须和其上级、下级、内部客户以及外部客户的关系搞好，加强各方面的合作，最终也加强了企业的团队精神，提高了企业的工作效率。

（四）增强中层管理者的自我发展意识

由于各方面的评价主要来自于被考评者自己给上级、下级、同事、内部客户以及外部客户留下的印象，再加上自己的自我评价，被考核者就会加强自我的发展，而不是仅仅以一个关系来衡量自己的业绩。因此，360度绩效评价就给了中层管理者一种自我发展的激励，激励他们不断的提高自己，充实自己，不断的给自己充电，最终提高了他们的能力。也对企业有很大的好处，使企业自然而然的成为了一个学习型企业。

（五）人力资源部门较容易开展工作

从360度考评结果反馈中得到的信息是全方位的，这比只有经理一个人的考核结果更有说服力，也更容易得到公司其他人员的认同，从360度绩效考评中获得的较客观公正的考评结果，使人力资源部门依据它实行的奖惩等人事管理措施较易推行。

（六）考评过程及结果及时沟通

360度考评除了在考核中重视上级、下级、同事、客户等的考评意见外，同时也重视被考评者自己的意见，人力资源部门在绩效考核的过程中不但与考评者沟通，同时也与被考评者沟通。考评结果及时反馈，使被考评者更清楚地认识到企业上级、下级、同事、客户等对自己的期望以及目前存在的差距，使其来了解到自身的不足以及今后要提高的方向，激励其持续提升工作绩效。

六、总结

综上所述，我国民营企业中层管理者存在的诸多问题，不仅影响到中层管理者的个人绩效和其工作积极性，也影响到企业整个团队的合作、人力资源部门的工作效率以及企业现在和未来的发展，将360度考评运用于民营企业中层管理者的绩效考核中，不仅能够解决以上问题，同时，还能够将企业价值观在考核的过程中慢慢渗透进去，让包括考评者和被考评者在内的所有参与考核的员工了解到企业的价值观和公司对员工的期望，最终将有利于公司现在和未来的发展。

参考文献：

[1]吴士元，邵一明.360度绩效评价反馈系统的利弊探讨.[J].北方经贸，2007，（04）：810

[2]付亚和.绩效管理〔M].上海复且大学出版社，2010.128134

[3]余建年，吴华利，唐棠.基于文化变量灵活引进360度绩效评估体系[J].人才资源开发，2006，（10）：25

[4]古银华.有效使用360度绩效考评方法之我见[J].中国市场，2008，（l）：811

[5]吴士元，邵一明.360度绩效评价反馈系统的利弊探讨[J].江苏商论，2003，（2）：58

第2篇：绩效考核与绩效考评范文

内容摘要:现代企业知识型员工的特点与绩效的模糊性决定了需要运用模糊综合评价法。基于模糊综合评价法的现代企业知识型员工绩效考核评价体系,包括考核指标体系和考核标准的建立、模型的构建等。模糊综合评价法是一种定性与定量相结合且互相补充的方法,在一定程度上可以消除评价主体的主观性,是一种行之有效的评价现代企业知识型员工绩效的途径和方法。

关键词:知识型员工 绩效考核 模糊综合评价法

知识型员工是企业价值的主要创造者,他们是现代企业发展壮大并保持持续竞争优势的动力和源泉。而在现代企业管理中,由于对知识型员工绩效考核方法不当,极大地削弱了知识型员工的工作积极性,甚至使企业面临知识型员工流失的风险。本文认为,知识型员工的特点与绩效的模糊性决定了运用模糊综合评价法科学合理考核知识型员工的必要性。

运用模糊综合评价法考核的必要性

(一)模糊性

“知识型员工”这一概念是由彼得•德鲁克首先提出,指的是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”(彼德•德鲁克,2001)。他实际上所指的知识型员工是一个经理或者执行经理。今天这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者,指那些拥有较多人力资本存量的特殊员工。知识型员工常被人们称之为“最难管理的人”,主要是由于其绩效考核具有模糊性。

1.知识型员工绩效考核指标设置具有不确定性。Davenport认为,知识型员工往往不愿听从别人的指挥,甚至有时还拒绝听取他人对其工作的建议。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反,知识型员工对自己的工作拥有充分的控制权和支配权,不仅不愿意受制于物,而更强调工作中的自我引导。知识型员工具有很强的自主性。自主性的特征决定了知识型员工在工作中表现出较强的独立性。因此有关工作进程的控制、工作方法的选择等一般喜欢由自己决定。而许多现代企业所采用的绩效指标无外乎是经营指标的完成情况、工作态度、思想觉悟等一系列因素。在考核指标中,任务绩效仅从经营指标去衡量,而周边绩效所采用的考核指标多为描述性的,而非行为性的描述。评价时多依赖考核者的主观感受,缺乏客观标准。显然,这样的绩效指标考核体系不太适合知识型员工。知识型员工工作的自主性使得其绩效考核指标设置具有不确定性。

2.知识型员工工作过程具有模糊性。知识型员工一般受教育程度比较高,具备应用知识、创造知识的能力。知识型员工从事的不是简单的重复性工作,而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感,应对各种可能发生的情况,推动着技术的进步,知识和产品的更新。DRUCKER认为,持续的创造是知识型员工的工作、任务和责任的一部分。知识型员工创造性的工作性质,决定了其需要身心自由。而工作的规范化和标准化会妨碍这种自由,不利于创造性的发挥。因此,固定的劳动规则基本不存在,没有固定的流程和步骤,工作过程具有模糊性。

3.知识型员工劳动成果具有无形性。知识型员工的劳动成果评价更多的是注重工作完成的质量而非数量,而对这种复杂劳动工作成果的质量往往依赖很多因素,如同事、团队的协作完成等。那么如何进行公正、合理地量化考核,是知识型员工绩效考核必须面对的一个重要问题。同时,知识型员工的劳动更多地表现为一种思维过程,人们无法从表面现象准确地判断知识型员工是否在努力工作、以及工作的效率与效果如何,其劳动成果具有无形性。NOMIKOS认为,劳动成果的无形性主要体现在两个方面:一是劳动的结果可能完全无形,例如一个想法、一个建议或在实验室试管里获得的进步;二是结果有形但价值无形,例如研究报告、出版物等。知识型员工无形的劳动成果使得其绩效考核具有模糊性。

(二)综合评价

综合评价指的是对一个涉及多个因素或多个指标的事物进行评价时,必须根据所有的因素或指标做出全面综合的评价,而不能只从某一方面去评价(陈共荣、凌志雄、曾峻,2004)。

在现代人力资源管理中,一般根据定量标准的规范性、以及影响考核对象工作绩效的多种因素的同一性和兼容性,对知识型员工进行定量考核。定量考核的重点是追求绩效考核的精确性。而对知识型员工而言,精确的工作绩效考核结果具有片面性,考核结果的误差较大。因此,经典数学的严密逻辑及精确数字往往很难产生可信度较高的考核结果。

由于知识型员工能力、态度、知识的方面的差异性较强,凝聚在劳动中的复杂程度比较模糊。此时,数学模糊理论的提出为绩效考核提供了理论依据。随着模糊数学的发展,员工绩效考核的结果更为可信。所谓模糊综合评价法是指在模糊环境下,考虑多种因素的影响,根据给出的评价标准和具体的评价值,经过模糊变换后对事务做出的评价方法(R.Lowen,1988)。模糊综合评价是对受多种因素影响的事物做出全面评价的一种十分有效的多因素决策方法,其特点是评价结果不是绝对地肯定或否定,而是以一个模糊集合来表示。

现代企业知识型员工绩效考核指标体系构建

根据现代企业的发展要求,绩效不仅包括工作结果(工作成果),而且包括达成工作结果过程中的关键行为。结合知识型员工的特点及其工作性质的特性,知识型员工绩效考核体系的建立可从任务绩效、周边绩效、支持绩效着手。任务绩效的二级指标包括工作数量、工作质量、工作时限、工作改进、团队提升、部门业绩等;周边绩效的二级指标包括协助意愿、响应程度、时间管理、信息反馈、服务质量;支持绩效的二级指标包括专业技能、沟通能力、适应能力、计划能力、执行能力、解决问题能力等。

(一)建立期望行为式绩效考核标准

期望行为式标准指的是以最理想的期望要求与行为要求为最高等级,逐级而下直到以最不理想的行为要求为最低等级,从而制订出相应的指标标准的方法。在每个等级中都有相应的反映该指标状况的定性描述或定量数值要求标准,便于将考核对象的各项指标情况与标准比照,按其与某级标准的符合程度定级记分。笔者根据相关的调查与研究对S公司薪酬管理岗位知识型员工任务绩效的期望行为式标准做出了如下构想(因篇幅有限,详细标准未列出),见表1。

(二)建立模糊综合评价法模型

由于对知识型员工的绩效考核是一种模糊的概念,很难进行精确评价,因此最好采用模糊综合评判法。具体做法如下:

建立评语集。在表1所示的指标体系中,定义主因素层指标集为确定评语集U={u1,u2……un},定义子因素层指标集Uj={Uj1, Uj2……Ujn}。

确立评价评语集。在此将各指标的评语分为n个等级,以衡量被评价项目在该指标上的表现及由此可能引起的相关风险大小,设评价所确立的等级集合的评语集为V={v1,v2……vn}。

确立指标权重。指标权重的确定可采用层次分析法和专家调查法。综合考虑各方法的利弊后,本文采用层次分析法,求出主因素层指标集u,相应的权重集为A=(A1, A2……An),(0≤ai≤1),对应因子v1,v2……vn。

建立子因素评价集vi={vi1,vi2……vin}。

子因素的权重分配:对应因子vi1,vi2……vin,权重为ai1;ai2……ain,0≤aij≤1。

建立评价矩阵Rij={rij1,rij2……rijn}。

求综合评价矩阵Bi=Ai•Bi。

求总评价矩阵B=B1……Bn。

求系统评价矩阵C=A•B=(b1,b2……bn)。

确定评价等级。

应用案例

根据以上评价的数学模型,现以S公司薪酬管理岗位知识型员工任务绩效期望行为的绩效考评为例来说明对某人绩效的模糊评价。

确定评语集为{优秀,称职,基本称职,不称职}。

确定因素评价集为{绩效}。

确定子因素集={工作数量,工作质量,工作时限,工作改进,团队提升,部门业绩};评价因素权重确定是在明确岗位责任的前提下,根据不同岗位的要求,按各因素的重要程度分别赋于相应权重为:0.2,0.1,0.3,0.15,0.1,0.15。

建立并求一级评价矩阵。假定考核专家组10人,对某知识型员工工作数量的投票结果是6个认为优秀,4个认为良好,0个认为基本称职,0个认为不称职,那么根据投票结果计算各因素隶属度即rij值为0.6,0.4,0,0。工作质量的rij值为0,0.1,0.6,0.3;工作时限的rij值为0.1,0.2,0.5,0.2;工作改进的rij值为0.4,0.6,0,0;团队提升的rij值为0.2,0.3,0.3,0.2;部门业绩的rij值为0.5,0.5,0,0。

Bi= Ai•Ri=(0.405,0.345,0.24,0.11)

Bi=(0.405,0.345,0.24,0.11)表示S公司薪酬管理岗位某知识型员工任务绩效评价相对于评语集中优秀的隶属度为0.405,称职的隶属度为0.345,基本称职的隶属度为0.24,不称职的隶属度为0.11,但要最终求得S公司薪酬管理岗位某知识型员工任务绩效评价到底属于哪一等次,还需引入要素分配集。

建立并求二级评价矩阵。首先确定任务绩效结构评语(优秀,称职,基本称职,不称职)四个评语所对应的百分区间,再取中值构成转化矩阵进行量化。优秀的百分区间为90-100,称职的百分区间为80-90,基本称职的百分区间为60-80,不称职的百分区间为60以下。四个评语所对应的百分区间的组中值依次分别为95,85,70,30。

建立并求二级评价矩阵B,计算得B=87.9。因此可确定某知识型员工任务绩效评价等级为良好。

依此方法算出任务绩效、周边绩效的二级评价矩阵值。再根据一级评价各因素隶属度和一级评价各因素的二级矩阵值算出某知识型员工的绩效考核总分。最后,依据评判等级分数,确定某知识型员工绩效等级。

结论

综上,本文在分析现代企业知识型员工绩效考核指标体系建立的基础上,建立了模糊综合评价模型,将该方法成功地应用于知识型员工绩效考核。应用过程表明,该方法是一种定性与定量有机结合并相互补充的系统分析法,在理论上具有科学性、合理性和有效性,在实践上具有实践性和操作性,是一种行之有效的评价现代企业知识型员工绩效的途径和方法。

参考文献:

1.郑耀州.知识员工的报酬管理[M].机械工业出版社,2006

2.彼德•德鲁克.德鲁克管理思想全书[M].九州出版社,2001

3.Davenport T H,Robert J T,Susan C.The mysterious art andscience of knowledge-worker performance[J].Sloan Manage- mentReview,2002

4.Drucker P F.Knowledge-worker productivity:the biggest challenge[J].California Management Review,1999

5.Nomikos G E.Managing knowledge worker for productivity[J].National Productivity Review,1989

6.陈共荣,凌志雄,曾峻.企业效绩的模糊综合评价法[J].财经问题研究,2004(9)

第3篇：绩效考核与绩效考评范文

关键词：平衡计分卡；主基二元法；绩效考核

0前言

1992年，哈佛商学院的领导力开发课程教授罗伯特・S・卡普兰（Robert・S・Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫・P・诺顿（David・P・Norton）在进行为期一年的,对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行详细研究后,首次在《哈佛商业评论》中提出了“平衡计分卡”的概念[1]。“平衡计分卡”是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标,作为执行战略和监控的工具, 同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。近十年来，平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核的思想，解决了财务考核的滞后性和短期性，而且还能推动企业自觉的去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展，实现了企业愿景目标与近期计划的协调。

国内企业从二十世纪初期引进了平衡计分卡的工具，结合企业的愿景战略，绘制了战略地图，确保了协同关系。以平衡计分卡定义战略的衡量指标及行动计划，实现战略的可衡量性与实施计划性，各职能部门分解平衡计分卡，协同组织的行为确保战略落地，制定了部门战略地图和KPI指标，通过战略管理的流程与组织来保障平衡计分卡的运作，保障战略执行能力的提升[2-3]。实施以来，企业的各部门对战略目标高度认同，工作互相协同，取得了显著的成效。但平衡计分卡还仅仅使用在部门级，个人的绩效考核仅在人力资源的年度绩效考核中进行了使用，在任务、学习等方面进行了划分，体现了平衡计分卡的一些维度，但是没有全面实现与部门和企业的战略协同，在具体的实施中还存在以下几个方面问题。（1）员工绩效管理的战略导向不足，战略性不强，缺乏高度和深度。特别在价值、客户两个维度上，企业的年度目标和个人目标的结合不够紧密。（2）员工任务目标的动态管理不足，战略、价值的调整不能及时地落实到员工的任务目标中，使员工执行中出现战略偏差。此外，一些重要的临时任务无法体现，不能全面地体现员工的工作。（3）员工的任务目标与考核还没有明确的挂钩，员工看不到相关指标和薪酬体系之间的关系，在强制比例排名时对员工产生了消极影响，伤害了员工工作的积极性。为解决上述问题，我们提出要进一步完善个人平衡计分卡，用主基二元法推进个人平衡计分卡的实施。

1个人平衡计分卡指标的制定

管理大师彼德・杜拉克说过“当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。”从中我们可以看出，个人平衡计分卡指标的明确是实现个人绩效管理的基础[4-5]。

1.1个人平衡计分卡指标的初定

个人平衡计分卡要在企业和部门的财务、客户、流程、学习与成长四个维度基础上，通过改良形成层层递进、上下因果的逻辑关系，并明晰各层面所要解决的问题，阐明个人在实现对组织战略的有效的承接的同时如何实现个人价值。

在价值目标维度，根据组织价值创造过程中个人的价值贡献分为财务和非财务两个方面。在客户维度，根据岗位工作关系和接口关系，明确客户并分为内、外两类客户，根据客户对个人的不同要求确定提品和服务的指标、客户的满意度等。学习与成长维度：根据职位任职和发展战略要求，使用能力评估模型，找出能力素质提升的指标。在工作流程维度，以个人工作为核心，实现对其他目标的支持，制定工作制度、工作质量和工作工具等指标。

按照上述原则，在实际指标制定中要充分考虑部门的区别和个人的岗位职责。比如职能部门和业务部门在各级指标的制定上就有所区别。在价值维度，某部门价值目标中的财务目标是经费到位XX千万，非财务指标是重点任务完成率达到X%。相应的助理价值目标为：到账X万元，非财务目标为所管重点项目任务完成率到达X%，实现了对部门目标的有力支撑。在业务部门，没有财务目标，个人的价值目标就是分解部门所承担的重点任务，提高个人所承担任务的完成率。在客户维度的指标差距将更大，部门职责不同，客户不同，指标也不同，比如管理部门的人员，外部客户主要是院外的客户，服务指标可以为，客户关心的项目的质量和进度，项目报告的准确性和完整性，以及客户的回访频度。内部客户的服务指标则可以为业务办理所需时间、客户问题的响应时间和处理能力。在承担具体研制的业务部门，个人客户外部目标则可以是科研总体下达研制或生产指标的实现，内部客户指标则反映部门内工作的协调和处理能力。而对于基础服务部门，外部客户是很重要的指标，可以确定个人工作让客户满意的程度作为评价指标。

在学习与成长维度中则是以专业发展能力需求为主、项目发展能力需求为辅，现有的人力资源系统已经有较为明确的体系，在此就不再详述。

1.2 个人平衡计分卡指标的确认

个人指标的制定不是单向的，而是要双向充分沟通，最终确定。个人在根据部门战略地图和指标确定了个人的指标体系，部门负责人要对个人目标进行审核，原则上要尊重其选择，结合部门目标，重点审核确定价值、客户和学习层面的衡量指标，提出修改意见并和个人见面，在交流中达成一致，并能够对行动方案进行讨论，从而形成个人平衡计分卡。通过与下属共同制定绩效目标，首先使部门领导易于针对目标完成情况对下属进行评价；第二，提高了主管和下属工作中的计划能力；第三，提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力（跳一跳，摸得着）；第四，提升各级人员的职业化水平。

2个人平衡计分卡的实施

作为战略管理后续的一个环节，目标监测是任何一个绩效管理工具都应做到的。个人平衡计分卡指标在制定后如何实施就是一个重要的问题，主基二元法就是一个很好的解决手段。

2.1主基二元法与平衡计分卡指标的接轨

主基二元法是将平衡计分卡的指标分为显性指标和隐性指标。个人显性目标包括重要财务指标、重点任务、临时任务和短板提升，涵盖了个人平衡计分卡中的价值、客户目标以及流程改造目标。重点任务关乎单位和部门的成败，是直接影响价值目标的实现和客户的满意，短板的提升将加快价值的实现和更好地服务客户。而隐性目标又叫基础目标，主要是指支撑显性目标完成所需要的流程、学习与成长。

主基二元法是个人平衡计分卡实施的有力补充，这是因为个人平衡计分卡是根据企业和部门的目标分解确定的，是一个年度的、宽泛的目标，在动态管理中较弱。而主基二元法就是用显性目标将个人平衡计分卡中最重要的价值、客户和流程中的改进部分进行了有力的整合和细化，并将显性目标监督经常化，及时修正偏差。

2.2显性目标的检查和调整

显性目标的检查可以采用每周督促、月度检查，季度总结。采取个人周报形式督促个人朝着显性目标进行工作，每月对目标的完成情况进行检查，每季度对个人显性目标整体完成情况进行总结，全面总结价值和客户目标完成情况。通过检查，能够及时发现显性目标完成中是否存在偏差或者存在问题，如存在则制定纠偏方案或问题解决措施，使个人围绕显性目标按计划开展工作，不断逼近，最终实现量变到质变的飞跃，实现目标的完成。此外还能实现对显性目标的及时调整，对已完成的，补充其他目标作为新的显性目标，使个人任务饱满。对于企业或部门目标调整的，也可及时调整，实现目标的高度一致。三是通过检查实现对个人的及时鼓励并增强完成任务的信心，因为每周按计划完成任务，每个人心中始终能充满成功的喜悦，就像“嗑瓜子效应”一样，激励自己向着目标不断前进。而作为部门领导在员工任务遇到困难或完成阶段目标时给予指导或表扬，也将极大地激发职工克服困难的信心和完成任务的决心。

3个人平衡计分卡的考核

由于采用主基二元法进行检查，所以个人平衡计分卡的考核也就按照主基二元法从显性目标和隐形目标两个方面进行考核。

3.1隐形目标的考核

图1个人隐形目标图

个人的隐形目标主要是个人平衡计分卡中学习与成长以及基础流程和制度等岗位基本职责要求，所以它的考核可以与岗位工资相挂钩，考核方式如图1所示，隐形目标的完成，在范围之下惩罚，在范围之上奖励，范围之内是应该达到的部分，不奖不惩。这个范围正好可以与企业现有的ABC的等级划分进行对应。红色区的为C级、黄色区的为B级、绿色区的为A级。

3.2显性目标的考核

显性目标将直接产生显著的工作成果，所以显性目标的奖励将直接与季度的奖金相联系，目标完成的程度与奖金的发放成正比。通过这种考核，能进一步刺激显性业绩不断提升，加快价值目标的实现和客户的满意度。个人业绩的增长，整个企业的业绩就提高，战略也就可能实现，形成“个人目标―个人意志―工作达成―及时激励―企业整体目标实现”的完整路线。其次将临时工作纳入显性考核，可以避免员工经常有临时任务而又无法对其进行评价，实现了员工的整体工作评价。

4结束语

采用个人平衡计分卡落实企业和部门战略，用主基二元法去进一步推动个人平衡计分卡的实施，在实施过程中起到了一定的效果，能够有效地促进任务的完成、战略的实现、基础管理的规范和不断进步，有效地激发员工的工作积极性，但是在具体考核指标的建立上还需要进一步完善，特别是客户的满意度评价指标的建立。现有方法只能是定性的说能否满足客户需求，而依据往往是客户简单的满意或不满意的反馈，不能定量的进行评价，主要难点是：（1）根据服务的对象不同，所制定的满意指标将不同；（2）即使制定了个性的指标，但是在评价中需要让客户进行打分，客户的选择、打分的统计如何简化而不繁琐也将是需要深入研究的问题。

参考文献：

[1] 休伯特.兰佩萨德.个人平衡计分卡[M].北京：中信出版社,2006.

[2] 刘明媚.浅析平衡计分卡及其在中国企业的应用[J].财经界,2007(3).

[3] 赵燕,张巍.浅谈战略绩效管理工具――平衡记分卡[J].时代经贸(理论版),2007(2).

第4篇：绩效考核与绩效考评范文

关键词：医疗设备 绩效考核 评价

近年来，医疗设备的广泛使用增加了财务管理的难度。所以，在医院的资产管理中，应该加强医疗设备的绩效考核，优化医院的整体管理，实现经济、社会效益的最大化。

一、医疗设备管理中存在的问题

医疗设备被广泛应用于临床治疗中，在满足患者、病人的救治的同时也出现了一些现象：近几年，我国医疗设备的进口数量、金额不断上升，给医疗设备的合理配置也提出了新的要求。主要存在以下方面：

（一）设备使用率不重视

当前，医院对于医疗设备的使用率没有相关的考核制度，或者即使有制度，也不够详细、具体，在实际考核中缺乏执行力。导致考核工作流于形式，医疗设备特点、使用情况资料不详细。

（二）设备的购入缺乏正确的分析论证

在采购医疗设备之前，并未从市场需求的角度去分析其可行性，采购存在随意性；为了提高知名度、或者盲目扩张，一些价格昂贵的医疗设备被引入医院，但使用率偏低，收入不高，成本在折旧期间内难以收回。

（三）设备缺乏维护保养

医疗设备超负荷使用，维护、保养不能按规定执行，使得机器存在隐患甚至出现故障，从而影响医疗救治。不仅加大了维修的费用也缩短了使用周期。

二、实行医疗设备绩效考核的迫切性

当前，医疗设备采购的费用绝大部分直接来自医院，所以针对资源的合理利用，有必要对引入的医疗设备进行考核、评价。实行医疗设备绩效考核与评价有两个方面的意义。首先，综合成本等因素，通过购置设备分析论证，排除一些不必要的高成本低回报的设备（急救类设备除外）；其次，通过使用率的考核分析可以提高医疗设备的增收节支。同时，在设备一系列论证考核过程中，不仅实现了设备的采购控制、也实现了资金的有效配置及合理利用。

三、医疗设备绩效考核、评价的方法

（一）对医疗设备进行考核

1、购前分析

首先，立足科室的实际情况，在集体讨论、达成意见之后，填写设备采购申请表，针对采购的目的、可行性、经济及社会效益，回收预测等方面进行论证。其次，参考兄弟医院的设备情况，结合现有设备的使用，对申请购置计划进行审核、分析。最后，在医院设备管理委员会上对形成的草案进行讨论，听取医院领导、专家的综合意见形成最终意见。

2、设备在用管理

医疗设备购入之后进行统一规划，落实部门管理机制，责任分管到个人。在管理中多管齐下，综合运用行政、经济、技术等手段，保证数据的准确率。同时，医院财务部门要加强设备费用监管的力度，核实具体费用的支出。另外，设备管理部门主要负责设备技术管理。除此之外，要定期填好设备保养、维护的信息，方便后期对设备绩效进行考核、评价。

3、使用中的考核

主要指的是：考核设备的创收指标，对其使用率、完好率、经济效益、社会效益实行评价，最终形成报告，反馈到科室与绩效管理部门。设备考核标准。医疗设备考核分为两大标准。第一个标准为管理考核指标。主要包括设备安装、调试、运行、人员操作规范、维护、保养、功能开发、环境建设等。第二个标准为收效评价。主要包括：支出、收入、人员工资、折旧费、利用率、完好率、水电费等。

4、设备报废论证

由责任科室提出申请，资产管理部门派出专家进行评定，符合报废的填写评定意见报设备管理委员会审批，需要上报上级部门的，必须得到上级部门批复后方可进行资产处置。若在折旧期内的损毁，所有相关费用由责任科室承担。

（二）建立投入、支出及收效的数据库

首先，成立相关的监督科室，负责整理、收集医疗设备采购、使用的数据。其次，设备管理部门联合财务部门对数据的准确性进行核实。有条件可以利用互联网信息建立数据库。再次，设备管理部门提供相应的评价标准，以便在数据分析中，进行有效评价。在绩效评价之前，设备管理部进行自评。最后，在评价的基础上，计算出相关的结果、数据，提出存在的问题，协同相关部门，找出解决的办法和措施。

（三）根据考核结果，明确奖惩

针对考核的结果，绩效好的医疗设备部门进行奖励，并在下次设备申请上加大资金支持的力度。对绩效差的设备部门进行处罚并提出改进建议。

四、医疗设备绩效考核、评价的作用

首先，对医疗设备实行绩效考核、评价，实现了购买的科学决策，在利用现有资源的基础上，加强了设备管理人员的岗位素质和责任心，有助于提高其管理的质量和水平。其次，通过设备市场的调研、分析、评价，并且对可行性提出论证，促进了医疗设备购买的合理性，降低盲目攀比、过分追求技术含量，忽视经济、社会效益，随意购买的现象。在提高设备绩效的同时，有效降低了资金的成本。再次，根据科室的实际情况，在临床治疗中，充分利用现有的医疗设备，保证了设备的利用率，减少了重复购买，或者机器闲置的情况。最后，实行设备绩效考核、评价，形成数据分析报告，有利于院领导、管理部门对医疗设备的使用动态进行实时监控，对存在的问题及时提出方案，并使医院在购置设备中合理规划资金的支出。

五、结束语

随着医疗事业的不断发展，医疗产品日新月异，资金的大量投入迫切需要医院对医疗设备的绩效进行考核与评价。在这个意义上，本文提出了设备绩效考核、评价的具体办法，并对考核的效果做出了评价，希望可以作为参考。

参考文献：

第5篇：绩效考核与绩效考评范文

一、虚拟团队绩效的基本特征

虚拟团队的绩效是指有关虚拟团队系统的过程状态及团队最终产出物的数据总和,是虚拟团队成员以及其他利益相关者与团队系统的其他要素及其环境互动而产生的。影响虚拟团队绩效的因素很多,如团队领导的素质水平、成员的配置与培训、激励措施、关键绩效指标体系的设计、文化建设等。

二、平衡计分卡理论

平衡计分卡是由20世纪90年代初美国着名管理大师罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿提出的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是针对传统的以财务目标为主的业绩评价系统的缺陷,对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的方面进行业绩评价的方法。它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多个方面,实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

平衡计分卡不是一个绩效测评体系,而是一个将战略转化为行动的指导工具。它在确定企业总体目标和战略目标的前提下,将经营目标和主要策略转化为四个方面的指标,体现其特有的全方位的平衡优势,实现企业目标。

三、虚拟团队绩效考核方法的选择

绩效考核常用的考核方法包括:简单排序法、强制分配法、要素评定法、工作记录法、目标管理法、360度考核法等。传统的绩效考核方法过于看重个人绩效的考核,不利于提高团队的整体绩效。虚拟团队的绩效考核,既要考虑对团队的考核,强调团队的合作,以发挥整体的协同作用,又要对团队成员实施考核。

因此,利用平衡记分卡法对虚拟团队实施绩效考核,分别建立团队、成员两个方面的平衡记分卡,根据它们的不同特点,使用不同的绩效考核指标,综合反映、考核团队、成员各方面的绩效。

四、平衡计分卡法建立虚拟团队关键绩效指标体系

采用平衡记分卡法建立虚拟团队关键绩效指标(KPI)体系,应遵循以下步骤:

(一)明确虚拟团队的目标

将团队的任务目标进行细化、分解,形成具体的、能定性定量分析的、可操作性强的绩效考核目标,并将该目标转化为各成员的具体任务及目标。综合考虑企业的长远目标和虚拟团队的任务目标,将其转化为平衡计分卡上具体的评价指标,这是以平衡记分卡法建立虚拟团队绩效考核的基石。

(二)确定团队平衡记分卡的绩效维度

企业业绩可以从平衡计分卡上的的财务、客户价值、内部经营过程、学习与成长等四个维度来衡量,在建立虚拟团队关键绩效指标体系时,维度确定的原则可从以下几个方面来考虑:

1、虚拟团队的目标。虚拟团队必须能够在预定时间内完成项目目标,并产出符合预期的可测量的项目结果。该目标是团队关键绩效的努力方向和最终目标。

2、虚拟团队的客户。客户的满意度是目标能否实现的最重要指标之一。只有充分了解客户的最新需求,提供最满意的服务才有可能。

3、虚拟团队的沟通与协作。虚拟团队通常使用电子方式进行沟通,不仅沟通方式多样,而且沟通成本也大为降低,能够很好地解决远距离沟通所带来的困难。成员利用信息科技超越时空与组织限制共同合作,良好的沟通与协作是实现团队目标的必要条件。

4、虚拟团队的学习与成长。知识型员工具备良好的学习能力,团队的学习能力与成长状况,对虚拟团队的绩效将产生深远影响,还会给团队及本人带来长期的能力绩效。它可以反映团队适应外部环境变化的能力,是提高团队沟通与协作能力的重要保障。

(三)确定成员平衡记分卡的绩效维度

确定方法主要从以下几个方面进行考虑:

1、成员的工作目标。由于虚拟团队内部高度的专业化分工,更加需要对团队、个人目标细化分解。成员之间由于交流方式与正常团队存在差异,所以更加依赖于建立明确的工作目标。

2、成员的工作职责。团队内的每个成员的角色和责权都有非常明确的规定。团队成员明确自己的职责,及时、高质量地实现工作任务,是实现工作目标的前提。

3、成员的工作过程。虚拟团队成员以知识技能、工作态度、合作程度为基础反映的工作过程,是完成工作职责的保障。

4、成员的学习与成长。团队成员要善于学习,强调知识、经验的共享、项目集成的动态调整和以信任为核心的团队文化建设,促进自我完善和个体成长,提高应变能力。

(四)设计团队及成员的关键绩效指标体系

应依据“任务分解”和“流程分析”等方法建立符合SMART原则的虚拟团队及成员的绩效考核指标体系,设计的体系应当是具体的、可度量的。团队任务目标经过分解形成团队绩效指标,再根据团队绩效指标对基于流程制定的关键业绩指标进行调整。通过分解团队任务目标,制定团队计划,并细分到岗位职责中。最后,利用流程分析制定关键绩效指标。

成员的关键绩效指标体系设计原则、设计步骤与团队类似。从指标层面和活动层面将团队任务分解到团队成员层次,利用流程分析制定关键绩效指标,利用流程分析界定团队成员职责,基于流程制定成员关键绩效指标体系、细化团队成员职责的全过程。

(五)确定平衡记分卡考核维度与考核指标的权重

原则上应以团队目标、工作任务为导向,体现系统优化原则,对具有显著代表性的指标有所倾斜。成员个体绩效层面中每一成员绩效所占权重的确定,以整体最优作为出发点和追求的目标,适当增加准确性高的考核结果的权重。同时,结合团队客观情况,通过对结果、行为和能力配以不同的权重实现对团队及成员的引导。

(六)确定关键绩效指标体系的绩效标准

绩效标准的设定应当综合考虑虚拟团队、成员的工作目标以及以前的绩效水平,充分考虑其合理性,保证其客观、公正,按照指标体系中定性与定量指标分别确定。定量指标的绩效标准常对该指标设定一个考核范围,定性指标则从客户的角度进行文字描述确定。各种绩效标准应相互补充,不发生冲突,构成一个完整的指标体系。

(七)审核、完善关键绩效指标体系

关键绩效指标体系体系是否科学,考核效果是否符合实际,团队及个人对考核结果是否信服,这些都必须认真审核。针对考核的结果,与团队成员及时沟通,并根据反馈内容予以进一步完善。

第6篇：绩效考核与绩效考评范文

企业效绩考核评价指标体系的建立，实质上是各利益相关方相互博弈的结果，利益相关方包括股东、经理、员工、客户、供应商、政府等。“企业不过是一种若干契约的结合”(瓦茨和齐默尔曼)，企业相关利益者之间通过契约联系在一起，又通过长时间的博弈决定了企业各种政策的指定和形成。企业各利益相关者都是契约的缔结者，都期望从企业经营中获得收益，进而对企业剩余索取权和剩余控制权进行博弈。而这些博弈类似与物理上的各种作用力，博弈之间的力量对比、对企业的目标期望相似程度等都会决定企业绩效考核评价体系的形成。这些所谓“作用力”经过长时间的博弈，最终成就了合力(企业绩效考核评价体系)的制定和形成。本文就企业中三种主要的博弈予以说明。

(一)股东与经理之间的博弈股东与经理通过“委托――”契约结合在一起，二者之间实质上是一种委托关系。股东的主要目标是增加企业价值。经理人的目标是增加报酬和闲暇时间以及避免风险，因此股东与经理人的目标不一致，经理人会为了自己的目标而背离股东的目标。例如经营者会为了自身的利益去购买高档轿车、装修豪华办公室，而背离了股东的目标，即所谓的“逆向选择”。

因此，股东需要建立一套完备的绩效考核评价体系以防止经理人员背离股东的目标，而经理人也会采取一定的措施来应对。双方经过长时间的博弈，绩效考核评价指标便会形成一种对企业利益来说并不是有效的均衡体系。

(二)经理与员工之间的博弈经理与员工之间实际上处于一种长期的重复博弈关系中。员工可以选择工作努力程度，经理可以选择提供的报酬水平和工作条件。如果从博弈论的角度考虑，经理与员工为博弈的双方。经理可以选择为员工较高的报酬，也可以为选择较低的报酬。而员工也可以有积极努力工作和消极怠工两种选择。双方都在有两种政策选择的情况下进行着长期的重复博弈，其博弈情形类似与“囚徒困境”。下面举例说明这种情形：

在以上情形中，如果员工积极工作而经理提供较优的报酬即(100，100)情形下，双方收益均为不是最大，因此双方都不会选择该情形下的行为；如果员工积极工作，则经理为寻求自身利益最大化而提供较低的报酬即(50，250)，同理如果经理提供较高的报酬，则员工为实现自身利益最大化会消极工作即(250，50)；如果员工消极工作而经理提供较低的报酬即，双方的收益均不为最小。

综上所述，在不考虑其他前提条件的情况下，企业经理与企业员工之间经过长时间的博弈，最终会形成经理为员工提供较低的报酬，员工也会消极工作以作为应对措施，从而影响了企业的经营效率。

(三)核心员工与一般员工之间的博弈员工与员工之间，特别是核心员工与一般员工之间，与经理与员工之间的关系类似，也存在相互博弈。核心员工是指在企业中居于核心地位，了解企业杨心业务、掌握企业关键技术的员工，其一举一动都会对企业的正常经营活动产生很大的影响，是企业不可或缺的关键因素。而一般员工正好相反，其在企业中并不处于核心地位，虽然其也会对企业产生影响，但通常企业在市场上可以找到足够的“替补人员”以满足其离职对企业的影响。

在企业管理的理论中，一般认为80％的利润是由20％的员工创造的，这20％的员工就是我们所说的核心员工。在企业中常常会存在类似于“智猪博弈”的情形：核心员工创造了企业多数的利润，却经常得不到与其贡献相匹配的报酬，而一般员工不需努力工作却能得到多余其付出的报酬；核心员工如果不努力工作，企业利润会大幅下降，其获得的报酬也会随之下降，但一般员工因为本身并没有付出太多的代价，因此虽然企业利润下降也会影响其收入，也不会产生不满的情绪。

核心员工为了保证和获得更大的报酬，会竭尽全力努力工作，但仍无法获得与其贡献相匹配的收益；而一般员工由于工作努力与否对其报酬影响不大，因此便不会努力工作，却经常可以获得比自身付出更大的收益。由此在企业中常常会产生“投入与产出”不成正比的情形。这种情形类似与博弈论中的“智猪博弈”。员工之间经过长时间的博弈，会形成不均衡的博弈，核心员工会殚精竭虑工作，一般员工却“坐享其成”，这种情况严重挫伤了核心员工的积极性，也很难进一步提高企业的经营效益。

二、绩效考核评价的博弈对策

通过以上分析可知，企业中存在许多博弈，这些博弈从不同方面影响着企业的绩效考核。因此可以从博弈论的视角去设计绩效考核评价体系。

(一)股东与经理之间的博弈对策 由于企业股东与经理人之间存在着博弈，两者之间的目标经常会出现背离。为了使两者博弈的结果有利于企业经营目标的实现，绩效考核评价体系可以进行如下的改进：在绩效考核评价体系的设计过程中，企业可以对经理人运用激励报酬的绩效考核评价，使经理人充分分享企业增加的财富，鼓励经理人采取符合企业最大利益的行动。例如企业可以采用赠与经理人本企业股票，使经理人在股价上涨时获得收益，或者采取在企业盈利率给予经理人以现金奖励。

当然，在制定相应的绩效考核评价指标时，应确定合适的报酬，因为如果报酬过低，不足以激励经理人，而报酬过高股东付出的过大，也不能实现企业的目标。一般在制定报酬时可以参照市场的平均报酬水平，使报酬略高于平均水平。

(二)经理与员工之间的博弈对策 通过前文叙述可知，如果在不考虑其他前提条件的情况下，企业经理与企业员工之间经过长时间的博弈，最终会形成经理为员工提供较低的报酬，员工消极工作的均衡状态，形成如上例中的(80，80)情形。但是该均衡状态对企业经营来说并不是最佳的，应采取措施来改变该博弈的均衡：企业经理可以制定完备的企业规章制度，详细规定评判员工的工作努力程度的标准，并要求员工应努力工作。如果符合努力工作的标准，便可以获得较高的报酬(100，100)；如果不努力工作的话会得到较少的报酬(50)甚至是受到处罚，使得员工在不努力工作的情况下均衡由(250，50)变为(50，50)，由于50

(三)核心员工与一般员工之间的博弈对策在传统的绩效考核评价体系下，核心员工和一般员工由于经常会发生“投入与回报”不成正比的情况，因此两者之间经过长时间的博弈，会发生核心员工工作积极性受打击，而一般员工会更加“不思进取”的情况，最终会损害企业的利益。针对以上情况，应利用博弈论解决“搭便车”问题的方法来解决以上问题：首先，应打破原来的绩效评价方法，制定新的评价方法，使评价能够充分体现出每一位员工对企业的贡献；其次，在新的绩效考核评价体系中，应建立完备的奖励与激励机制，使得员工的回报能与其付出相挂钩；最后，还应制定合理的人员选拔机制，使得对企业有突出贡献的核心员工得到提升的机会，从而鼓励核心员工能够更加努力地为企业工作。

企业考核评价体系是根据各方的博弈结果制定的。而各方博弈是一个动态的博弈，其博弈的结果也会经常发生变动，当企业各方的博弈均衡发生很大变化时，绩效考核也应按照博弈的结果进行调整。虽然绩效考核应变动，但变动也不应该过于频繁，因为虽然绩效考核应根据各方博弈的变化情况进行调整，但如果变化过于频繁，也会使员工无所适从，不利于企业的长期发展。企业制定绩效考核评价体系以后，其标准是否合理，执行过程是否公平，都需要有相应的监督评价机制。并且企业建立健全监督评价体系之后，可以与绩效考核相互制衡，促进企业绩效考核的健康运行。

参考文献：

[1]张蕊：《企业经营业绩评价理论与方法的变革》，会计研究2001年第12期。

第7篇：绩效考核与绩效考评范文

一 考试方法改革的思想观念要更新

1 加强考试改革，完善考试制度

考试改革影响到人才培养质量和培养模式的实施成败。搞好考试改革，就必须深入调查、细致研究，坚持与时俱进、开拓创新，加强诚信考试，严肃考风考纪。教务处、学生处、团委等多部门联动，潜心研究教学和学生管理，不断完善和创新相关考试制度和管理规定，以利于考试改革的健康发展。

2 明确考试目的，更新考试观念

科学的考试观“以人为本”，注重学生综合素质和创新能力的全面提升。期末考试不仅仅是验证学生掌握所学知识的程度，而是通过考试让学生学会学习，提高运用知识解决实际问题的能力，是对知识掌握程度、灵活运用程度的全面检验。考试也应该是师生互动的一种外在表现形式，通过试卷信息反映出课程教与学的有效性。考试结束并不意味着课程教学就此结束，应该是一种学习效果反馈，依据反馈相关信息合理调整下阶段学习安排，充分发挥考试导向价值功能。

3 加强过程考核，创新考试形式

目前高校还是以期末闭卷考试居多，期末成绩在总成绩上占比过大。因此必须调整考试比重，丰富考试结构，创新考试形式，加强形成性考核与终结性考试的有效结合，增强过程考核，全面考查学生的整体素质和创新能力水平。按照课程特点选择合理的考核形式和考试方式，将课程考试分阶段进行，使考核与整个学习过程有机结合，从而促进学生自主学习能力的形成。形成性考核形式如平时作业，课堂笔记、分组讨论，实验报告，网上交流，项目竞赛，平时小测、论文作业等形式，可以有效弥补课堂教学内容的不足，对全面掌握大学生的学习过程和学习效果，体现“教师为主导，学生为主体”的先进教育理念，实现学生综合素质和创新能力的提升具有积极的影响。

4 注重能力评价，创新考试内容

创新考试内容，激发学生创新思维。[1]教师应依据学生理解能力、专业特点、教学目标和应用型人才的培养需求等因素，进行科学的能力评价。积极培养学生“四创”（创新、创意、创造、创业）能力，在考试命题和评分标准上进行创新，增强试题的开放性和考核的人性化。命题要突出能力考核，促进个体发挥，积极给予学生自主空间，充分调动学生的学习积极性。如考试命题可体现开放性，即试题内容开放、参考答案开放和答题方法开放。试题评分标准可体现人性化和师生平等性教学理念，经过消化吸收创新得出的答案可获取高分。形成性考试形式促进了考试内容的及时调整，反映了当地社会的科技、经济等发展要求，全面考核了学生的学习能力、理解能力、实践能力以及创新创业能力，最终达到“人才培养模式改革”和开放式教育的目的。

二 考试方法改革的思路规划要创新

1 加强过程考核，改进评价方式

过程考核使考试时间阶段化，考试评价也由结果评价向过程评价转变。过程评价帮助学生有效调控学习过程，使学生获得自信心及合作精神，从被动接受评价转变成为评价的主体和积极参与者。阶段性过程考核可以及时反馈教与学成效，查找出教学过程中问题根源，及时调整和完善教学活动计划，以便获得更理想的教与学方案。阶段性过程考核强调评价中多种因素的交互，可以增强学生学习过程和体验，使师生更加重视交流合作，促进学生改变平时“松垮”期末“紧张”的不良学习现象，避免出现期末考试不及格率现象。

2 推进试题多样化，改革考试形式

考试内容应加强对问题解决能力、创新创业能力及综合素质能力的考查，试卷内容设计上与应与教学改革相对应，注重考核基础的同时加大考试题目的灵活性、应用性、创新性和综合性，应用型题目占比力求超过40%。加强试题多样化，改变考试形式。减少纯记忆性客观试题比重，增加主观性试题的比重超过60%，充分呈现应用性试题和开放性试题的魅力。注重命题的创新性、针对性和应用性，让学生真正做到学以致用。期末试题力求多样化，每科试卷至少出5种题型以上，增加应用型题目、设计型题目和综合性题目，体现题目的创新性和开放性。

3 加??实践考核，促进考试创新

实践教学是理论教学的有益补充，是理论知识拓展的重要教学模式，对培养学生的创新精神、创业能力，实践能力和综合素质意义重大。[2]通过在实践教学中的表现，如态度、创新能力、团队协作、实验报告等做出科学合理公正评价。通过实践教学还可以实现学生科研探究能力的增强。由学生自行成立科研兴趣小组，根据兴趣方向，在教师指导下自行选题、自主设计校内科研项目；充分利用第二课堂、周六日等业余时间，申报中国“互联网+”大学生创新创业项目；积极参与河北省大学生科研训练项目的申报及研究工作。通过校内研究项目、创新创业项目、创新训练项目这三类项目的申报、进展及完成情况，评价学生的研究能力和创新能力。采取项目考核与综合考核相结合，充分调动了学生的学习主动性，实现了对学生实践能力、创新能力和社会能力的综合评价，有效地提高了教学质量。[3]

4 突出课堂讨论，重视论文作业

传统互动式教学模式中教师单方面提出问题较多，学生主动提出问题较少，很难把握整堂课的教学质量，通过增加课堂分组讨论可有效解决这个问题。课堂分组讨论极大调动了学生的参与热情，使学生积极投入到整个教学情境中去。此外在教学过程中还可根据实际情况安排1次不少于3000字的论文作业，要求学生按照学术论文格式书写，并在课堂上进行讲座式交流汇报。学生以3～5人一组完成作业，成绩按照小组成绩和个人成绩综合评定。这样学生即可及时了解国内外本专业最新研究动态，还可提高查阅参考文献资料的能力，团队协作意识、科研探究精神、创新创业能力得到了提升。对有一定研究价值的学术论文，鼓励学生在学术期刊上公开发表，并按照激励政策及时给予相应的奖励。

5 创建评价反馈机制，促进师生共同进步

期末考试结束后，教师应综合、全面分析过程考核和期末考核的结果，客观、公正地给出综合评价。同时建立科学的教学质量评价有效反馈机制，注重形成性过程考核和最终结果考核的结合，使教师及时发现教学不足，完善教学计划和教案修订，选择更有效的考试形式和方法，[4]促进学生调整学习方向，从而不断提高教学质量和考试考核水平。

三 考试方法改革收获颇多

1 推动考试形式开放创新，促进考试评价趋于合理化

闭卷考试形式过于单一，考查内容偏于机械记忆，而且重理论轻实践，忽视了对学生综合素质和创新能力的考查。通过考试方法改革，促进课程考核形式开放性，如过程考核可采用开放性试卷或线上线下相结合的考核方式，课堂讨论可采用课下研究与课上答辩相结合的方式。听课笔记在一定程度上反映出学生上课的情况，可作为评价方式的一种有益补充，而论文大作业则采取课下准备和课上讲座相结合的方式进行。整个考核过程从封闭式逐渐转变为开放式，提高了学生主动学习的积极性。

2 坚持考核形式多样化发展，促进过程考核趋于科学化

考试改革之前的考核仅由出勤和期末考试两部分组成，而改革之后的综合成绩由“出勤+课堂讨论+听课笔记+课上作业+论文作业+课下作业+课程实验+阶段性考试+项目研究（竞赛成绩）+期末考试”等十部分组成。"其中期末考试从原来的占总成绩的70%下降到40%，阶段性考试占20%实验成绩占10%其他平时成绩共占30%。考试改革实现了考核方式多样化，有利于对学生综合能力的培养。

3 突出创新创业项目训练，竞赛成绩计入考核成绩

相应国家“大众创新、万众创业”战略，积极引导学生参与申报各种创新创业大赛，如中国“互联网+”大学生创新创业大赛、“创青春”全国大学生创业大赛等赛事，将比赛成绩按学校规定转化为一定学分，计入考核成绩。

4 实行全过程考核评价体系，促进评价结果更加公平合理

第8篇：绩效考核与绩效考评范文

第一、评价内容要全面，切忌以偏概全、以点掩面

人有言语、音乐、逻辑、视觉、身体、自知、交流七中智力，所以对学生的评价应该是多元化全面性的。全面性的评价标准应该包括参与活动的态度，在活动中所获得的体验情况，技能的掌握情况，学生创新精神和实践能力的发展情况。评价学生的活动应围绕整个教学活动，要与教师的指导活动、学生的学习融为一体，整个教学过程就是评价的过程。其实，这正是新课程所倡导的过程性评价和形成性评价。由于综合实践活动的特殊性，所以不仅要求评价的节奏与教学同步，而且评价的内容也应该集中于学生在活动过程中的情感态度价值观、过程与方法、知识与技能，因为学生是个活生生的人，评价切忌片面的畸形的成长，要以评价带动学生实践能力的不断提高。

1、有效监控与管理活动过程。综合实践活动课与其他学科不同，其特点是学生主动参与并实践的机会较多，在活动过程中应注重小组分工与进度安排是否合理，每个成员是否都积极参与，合作是否愉快，材料来源途径是否规范等等，只有抓好各个环节，教学效果才会突出。

2、及时反馈并整理活动心得。综合实践活动中教师应提醒学生写“学习体会”、“研究日记”、“成长体验”，记录自己活动中的表现：如是否专心致志地进行每一个环节；是否积极动脑思维；解决问题时是否表现出不怕困难的品质，活动结果是否有自己独到的见解等等。

3、重视过程评价的多元化。评价不仅是对学生获得的知识进行检验，大量的实践能力的发展也应该归纳其中。因此，在活动的开始阶段，教师就应该通过认同、激励等评价方式，把学生的兴趣、关心、疑问等潜在性、可能性转化为实际行动，既把学生引入丰富多样的探究领域。而在活动过程中，对具有教育价值的一切学习行为，不论其是否指向预定目标，都应给予及时的支持、帮助。

全面性的评价可以使学生保持参与当前活动的兴趣，激励其主动完成在活动中遇到的问题，摩擦出智慧的火花，并让学生对今后活动的参与有足够的积极性与信心。

第二、评价手段多样性，切忌单一生硬、死搬硬套

综合实践活动的评价方式是多种多样。但无论何种方式都应该通过仔细观察，及时记录和客观描述学生在活动过程中的表现，并以此作为评价学生的基础，这是综合实践活动各种评价方式运用的基本要求。但这并不排斥其他评价手段的参与。采用将学生的自评、组评、教师评、展性评价相结合，对小组评价与对组内个人的评价相结合，对活动报道、调查报告、手抄报的评价与学生讲解演绎相结合，定性评价与定量评价相结合，以定性评价为主等做法。

1、自我评价。是指学生对自己个人参与探究活动过程的评价。让学生认识自我，了解自己的长处与短处，在自评中产生愉快的心理体验。引起自我的改进，学生自己是主要的评价者。

2、交互性评价一般是小组成员之间、小组之间以及师生间的相互交流、相互评价，这种评价机制形成了评价与共享相结合的氛围，它根据学生实际参与研究情况进行，进行等级评价方法。等级分为：合格、良好、优秀。

3、教师评价。教师在整个研究过程中，处于组织者、引导者、协调者……的地位。在探究型活动课程的评价中，教师的角色与位置发生了新的变化，在评价过程中不应该生搬硬套之前的教条。

多样性的评价方式促进生与生之间、生与师之间的交流，成为维系活动中师生间情感交流的纽带，为综合实践活动的正常进行提供了情感保障。

第三、评价结果正面向上、切忌消极批评、打压被动

积极的评价会使学生在活动过程中获取更加大的动力，学生能充分感受被信任、被尊重、被爱护。将评价结果和学生的平时成绩相结合，既要着眼于对整个小组的评价，又要注意到学生个人在活动中所担任的角色、发挥的具体作用应该体现出教育公平公正公开的原则。

评价要找准时机。俗话说，兴趣是最好的老师。只有学生产生了兴趣，才会积极主动地投身到活动中去。其次信心。俗话说世上无难事只怕有心人。兴趣的培养、信心的建立很多时是教师的激励评价在起到关键性的作用。在学生迷茫之际，抓住时机哪怕是一句“你真厉害”或是一句充满期望的鼓励“我相信下一次会更加精彩”，这都会让学生获得无穷动力，让学生对综合实践活动产生兴趣，甚至乐此不疲。因此，老师在活动中不要吝啬自己的表扬与鼓励，抓准时机对学生的评价会取得意想不到的效果。

第9篇：绩效考核与绩效考评范文

【关键词】校企合作；工学结合；教学质量；评价体系

我国职业教育发展已完成由粗放型、探索型向内涵提升的转型阶段，随着示范院校、骨干校等建设项目的进一步实施，以工学结合、校企合作、集团化办学为核心的人才培养模式已得到职业教育界的广泛认可。但由于我国职业教育发展起步较晚，职业院校的内部教学质量监控体系还不健全，外部质量保障制度不完善，现有的教学质量保障制度受到传统学科教育的束缚等储多因素，职业院校在全面实施新的人才培养模式过程中对传统的教学质量保障体系形成了较大的冲击。在校企合作的背景下，如何构建一套适用于工学结合理念的教学质量管理、运行、监控和评价系统，创新和构建一个基于校企合作的工学结合教学质量评价体系，是职业教育发展到内涵提升阶段必须面对的问题，也是提高教育教学质量，进一步提高人才培养质量必须破解的首要问题。

一、现有职业教育教学质量评价体系存在的几点问题

（一）职业教育评价的结论权威性认可度不足

目前的职业教育评估中，存在社会参与面不广，尤其是缺乏用人单位的参与，评价指标与实际业务能力需求结合不紧密等现象，造成评价的结论不被社会重视和认可。缺乏权威性，企业选拔人才缺乏公认的标准和原则，不利于教学质量评价体系的系统性协调发展，从而影响职业教育的可持续发展。

（二）形式单一，评价主体缺乏多元化

一般情况下，职业教育的评价形式过于单一，缺乏社会、行业和企业的评价，学校作为教学质量评价的唯一主体，以督导、教师和学生构成评价主体，忽视了评价主体多元化，内容相对空泛，与行业企业发展、人才需求状况不适应，培养的学生无法适应社会，不利于职业教育教学质量的进一步提高，大大的阻碍了职业教育内涵提升。

（三）校企双方评价衔接不紧密

许多企业在招聘过程中不太看重学生的学业成绩，而是使用一套自订的标准考察学生的能力，学校评定的学生学业成绩对企业而言几乎形同虚设，只重视学生的基本职业素质和个人个性特点，校企双方缺乏必要的沟通和合作，在人才选拔和录用上造成误区，不利于校企合作、工学结合人才培养模式发展和进一步提升。

以上问题，已成为影响职业教育发展，深化人才培养体制改革的主要矛盾，因此，构建适应现代职业教育体系发展的教学质量评价体系已迫在眉睫，以确保职业教育人才培养目标的实现。

二、基于校企合作的工学结合教学质量评价体系的构建思路

教学质量评价体系主要由评价原则、评价主体、评价内容三方面要素构成，评价体系构建要达到三位一体、紧密结合、共融共通的基本要求，以满足现代职业教育进一步发展的需要。

（一）评价原则

评价体系要在遵循导向性、可操作性、动态性的基本原则上突出职业教育的特点，从而更好的促进人才培养质量的提升。职业教育的人才培养目标是满足“零距离”的就业需求，因此评价指标体系要以就业为导向，以市场对人才的需求和对人才培养质量的标准为评价依据，以用人单位对学校满足市场需求的程度及对毕业生的满意度实施评价。评价体系要以职业教育的客观规律为依据，结合职业院校的教学特点，多元化评价主体，客观选取评价内容，科学合理制定评价指标，能准确反映评价对象的效果和真实水平。运行过程中分工明确、要求具体、实施简单，能够被评价主体理解和接受，并能够有效完成达到预期效果。伴随着市场对人才的需求的不断变化，教学质量的评价理念也必须根据内外部条件和因素的变化不断地调整与完善，实现评价主体、评价内容、评价方法等的动态发展，使评价体系与客观实际相符，及时反映人才培养与市场需求的契合度。职业教育职业性和时代性等特性鲜明，教学实施过程中要注重人才培养目标和掌握技能要满足社会市场的需要。因此，职业教育质量评价应更注重用人单位、行业企业等社会力量对职业能力的评价，更贴近市场，更适应企业对人才的要求。

（二）评价主体

政府作为学校的举办者和管理者，通常也作为教学质量评价的第一主体，政府对职业院校开展的人才培养水平工作评估等各项评估措施就是对职业院校教学质量进行外部评价的表现。但学生作为教学质量和人才培养质量的主要体现者，要满足社会和用人单位需要接受用人单位考核，因此评价主体的确立要突出职业教育评价特点，以企业、社会、学生个人等多方构成，以此提高人才培养和社会需求的契合度。

（三）评价内容

评价内容的选择要贯穿整个教学实施过程，重点在于实践教学环节和学生生产实习阶段，即在企业参与下的教学输入、运行和输出过程。在校企合作的大背景下，在工学结合模式得到了进一步发展，职业院校的教学过程也逐渐由学校课堂延伸到企业生产一线，所以企业应进一步配合院校开展调研、专业论证分析、人才培养目标确立等工作，从岗位能力出发，依据生产实际需要，以具体工作情境为导向，对教学内容、教学组织、教学方法与手段等方面进行评价，检验教师的教学内容是否适合学生职业能力的培养，教学组织形式是否围绕工作过程或项目导向实施等，在学校和企业的角度建立不同的评价标准，学校主要对学生的专业知识掌握和运用能力进行评价，企业着重对学生的职业技能、实践操作能力、职业素质、工作创新能力等综合素质进行评价。

总之，深入开展校企合作、工学结合，有利于提高企业参与教学质量评价的积性，通过全程参与帮助企业找到参与教学的契合点，充分发挥教学质量评价的过程管理、实施监控、及时反馈的功能，完善调整职业院校的人才培养目标和培养方案，保证课程设置、教学内容与市场契合，实现人才培养素质与社会需求的无缝对接。

参考文献：

[1] 波，甘国华.高校教学质量评价指标体系的建设[J].教育学术月刊，2009〔12〕

[2] 公昆.工学交替教学模式下教学评价方式初探[J].中国成人教育，2009〔3〕

[3] 刘紫婷.对校企合作＼工学结合运行机制及体系建设的思考[J].河南教育？中旬刊，2009〔12〕