国际医药行业管理精选(九篇)

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第1篇：国际医药行业管理范文

于是，中国大型咨询公司基本没有多强大的医药方面的管理咨询业务，有的也仅是做做战略，做做人力资源、做做整合并购、做做边边角角的其他医药行业业务，对医药行业的发展战略、医药行业专属的人力资源、医药行业的营销、医药行业的销售、医药行业的业务体系设计都是擦边而过，风轻云淡。

各位不要生气，笔者史立臣仅是说说而已，写此文章仅仅是提醒中国的管理咨询公司：中国的医药市场很大，非常大，以至于大到超过任何世界时其他国家的医药行业规模发展。因为医药关系着中国国人的医疗健康、生老病死，关系着中国人民的攸关利益，如果中国的管理咨询行业愿意放弃这块业务，不仅仅是医药行业的损失，更是中国的损失，这话一点不大，目前中国的医药行业到了和国际接轨的时刻，到了必须质变的时刻，到了企业家已经无法自行拯救的时刻。目前国家新的GMP政策、国家的新医改政策、国家的医药发展规划、进口产品专利大批量到期时刻，等等，导致了正是中小医药企业发展遇到瓶颈的时刻，这让人想起了美国的制药企业的发展历程，多么的相似，多么的无奈。

二战后，美国面对巨大市场需求，美国部分企业开始注重开发新产品，逐渐从生产型向研发型企业转变。与此同时，医疗保健覆盖面迅速扩大，医疗保健支出占GDP 的比例持续上升，1940 年到2006 年，从4.1%增长到16%。

二战后美国医药产业是一个快速拓展期，1946－1950 年，美国FDA 批准的新分子实体数出现一波，大量新的化合物的快速发现和上市。国际制药工业中的研究和开发优势在二战期间明显转移到了美国，1941 年和1963 年间新药品发现大约60%是在美国，其他主要是瑞士、德国6%和英国。

这个时期的特点是制药企业从研究天然物质发现新药，转向天然物质修饰，到合成化学合成全新化合物，从筛选化合物中得到新药。链霉素（默克， 1945）、氯四环素（力达制药，1948）、氯霉素（帕克戴维斯， 1949）、土霉素（辉瑞，1950）是第一批对广谱抗生素探索的结果；作风抗素剂（Benadryl，帕克戴维斯， 1946）是第一个上市的抗组胺剂；氯化管箭毒碱（Tubocurarine chloride）肌肉松驰剂（施贵宝， 1946）和在起因于二战对血研究的凝血酶（普强， 1946）成为了新的手术辅助药物。由于这些药只能凭处方购买，因而处方药的数量有了急剧增长。以美国为例，1929 年处方药占据美国医药市场份额的三分之一，但到了1969 年已经占据了美国医药市场份额的五分之四。从这些药品市场的利润回报，促使制药企业更重视科研工作，并开始建立专门的科研园区。二次世界大战后的部分美国制药企业，逐步从大规模的生产型转变到研发型。

在社会保障方面，20 世纪30 年代中期以后，为了应对民众日益面临的疾病风险，美国政府借鉴19 世纪末期英国医疗保障制度模式，逐步建立起以医疗保险为主的社会医疗保障制度，法律依据是1935 年8 月14 日罗斯福总统签署的《社会保障法》。但当时的公共卫生只覆盖城市居民，广大农民排除在这个保障制度之外。“二战”结束以后的1945 年11 月，杜鲁门总统向国会提出一项加强健康保险立法的咨文，提出美国医疗保障应当解决“医生和医院的数目及分配”、“乡村缺医缺药”、“个人医疗费用太高”以及“因病致贫”等基本问题，为此，他主张应当争取建立全国医疗健康保障体制，使每个人都能享受基本的医疗保障服务。

笔者史立臣认为美国后期医药医疗市场变化就是因为二战后期美国的社会医疗保险制度的变化导致了美国医疗市场对医药需求发生变化，导致了美国的制药企业发生大规模的兼并整合，这和中国的医药行业和医疗行业如今的变化何其相似？

大规模的兼并整合导致了大量的中小制药企业和中小医疗行业被整合或者消失，于是，大规模的制药体系和大规模的医疗系统发生了巨大的变化，制药体系的中小制药和中小医药商务体系消失或被兼并，中小型的医疗体系也同样被整合或者消失，区域性的医疗体系被全国或者州级连锁的医疗体系逐渐代替，这些全国性的或者州级医疗联合体系具有无可比拟的优势，无论在医疗设备的配置，还是在医师资源的配置，都是地方医疗体系无可比拟的所在。

中国，2009年至2012年，医药医疗行业的变化大家有目共睹，多少中小制药企业医药商业体系在挣扎，同时在逐步被资源优质配置的国有的大型的制药企业兼并，多少地市级区县级的医疗系统在逐步被被动的国有化配置医疗资源，这都会导致最终结果：没有务实的管理风格或者没有特色产品的医药医疗企业会被兼并或者收购直至消失。无论你是风光一时的制药企业，还是规模连国有商业企业也无可比拟的医药商业企业、甚至多少年稳坐的医疗体系，都将被这股巨大的国有化浪潮或者说医疗变革浪潮席卷而入，无可逃避。

因为，这关系到中国的稳定团结，这关系到国计民生，这关系到中国社会主义可持续性发展。

中国必须要这样做，这样做才能保证国家的稳定团结，才能平稳的度过非常的经济时期，才能为未来的中国长治久安奠定良好的基础，没有选择。

于是，在这样的大背景下，大量的需要尽快提升管理品质，提升自身竞争能力的医药企业等待着，观望着、挣扎着，努力着。

其实，我们中国的医药医疗企业非常的可怜，没有经过美国那样有过较长时间的积累，没有经过市场的长期认可和积累，没有美国州级政府的保护性扶持，一切基本都全国性的竞争（虽然一些医药医疗企业有省级政府的个别扶持，但这可以忽略不计），优质的就脱颖而出，稍差的或者较差的或者有一点希望的企业就随风而去。

医药医疗行业的竞争是什么？是管理，是经过合理有效的管理后产生的竞争特质，是在有效合理关系下产生无可取代的竞争优势。

这种合理和有效的管理很多时候并不能由医药医疗企业自身产生，更多的是被植入。植入方式有三种：

1. 企业家自身的蜕变。

2. 监管下的具有新的竞争性的职业经理人的带入或者阶段性带入

3. 专业管理咨询公司的根性植入

我们从头分析一下：

1. 企业家自身的蜕变。

这需要企业家有很强的求知创新的理念或者境界。如果没有，那没就很难带领企业摆脱困局。目前更多的企业家会是享受在以前积累的资源和境界下，很难能像创业一样，从头开始，无惧险阻。当然，有一些真正的企业家在努力的变革着自己，努力地看清行情和环境，努力的带领自己的企业团队一步步坚实的的跋涉。

2. 监管下的具有新的竞争性的职业经理人的带入

这需要职业经理人有很专业的很理念的很新颖职业素质，而且，在这个职业经理人有很专业的很理念的很新颖职业素质前提下更需要职业经理人能较长时间（起码2到3年）在企业服务，而且能够在说服老板的前提下，带领企业避过重重的险阻，绕过重重的政策障碍，努力建立企业的竞争优势，这个竞争优势包括产品特质、管理特质和资源稳定性特质。

3. 专业管理咨询公司的根性植入

为什么要专业管理咨询公司？因为医药行业具有很强的专业性和行业特性，学药学医的人都不一定有专业的医药行业管理特质，因为管理和学医学药有很大的区隔，学医学药仅是对医和药某一个或者泛泛的领域了解或者精通，而医药管理需要更多的管理知识，有很强的行业管理知识和经验的人能做好医药行业的管理，学医学药的不一定，因为这是两个完全不同的领域。

有医药行业从业经验的人能很快速的判断某个医药产品的市场潜力，能够很明智的确定企业进入某个竞争领域的竞争态势，是赢还是输，都很清晰的看清清楚。

专业的管理咨询公司的从业人员一定是在医药行业侵润多年，对医药行业的国家政策非常清晰，大局大势看的很清，怎么做，怎么竞争，都是一目了然，对医药行业业务体系既有经验，更有前卫的新颖的观点和操盘能力。所以，专业的管理咨询公司医药体系在业务能力上都会很有强的优势：判定态势，分析时局，描绘竞争手法，制定竞争战略都是其他泛泛管理咨询不能比拟的。

医药专业的管理咨询公司对企业有非常强的作用，因为是第三方，可以不受企业内部的人事体系的干扰，通过对医药企业的深度访谈和问卷调查，可以清晰的断定医药企业存在的根本性问题，并系统的提出解决方案，这可能和老板的心思不一致，但没关系，专业的医药管理咨询公司是客观和实际的，没有外来非正常因素的干扰，给出的一定是切合医药企业发展的建议，而不是泛泛的迎合老板和医药企业。

由于专业的管理咨询公司从业人员都是在医药医疗行业侵润多年的老手，这些人眼里绝对不会掺沙子，绝对会对医药企业提出真正合理化的建议，而不是泛泛的去谈一些大家深为熟知的表面性问题。

通过专业的管理咨询公司，医药企业基本可以深度挖掘自身无法解决的或者由于一些原因无法正视的问题，通过解决这些问题，梳理清晰医药企业内部竞争能力，同时，专业管理咨询公司可以根据对医药行业深度把握，帮助医药企业理清医药企业在未来的行业竞争中竞争手段和手法，帮助企业理清竞争战略、营销战略、专属人力资源体系和销售体系，为企业在未来的竞争中走的更远更稳健奠定坚实的基础。

当然，如果企业想一直的按照正确的路途走下去，就要要求专业的管理组想你公司一路陪同，建立2年到3年的战略合作体系甚至深度合作体系，一方面要验证管理咨询公司的专业性和能力，更重要的是依靠第三方的智力团队扶持企业走过泥泞和坎坷，做过艰难和险阻，最终长久的屹立在中国甚至世界的医药行业之林。

中国的管理咨询公司和中国的制药企业、医药商业和医疗企业，你，有没有看透这一点？

目前有名望的大型管理咨询公司在医药管理咨询上都不是很强势，深层次原因是没有专业的医药咨询队伍，医药行业的特质性决定了必须由在医药行业侵润很多年，对医药行业各个业务单元或者绝大多数业务单元都很熟悉的医药专业人士来做。这就要求大型的管理咨询公司必须建立一个专门的医药管理咨询平台，借助这个专门的医药管理咨询平台吸纳医药医疗行业的专业人士，借助这个专业的医药管理咨询平台整合管理咨询公司内的各种资源服务中国的医药医疗企业，借助这个专业的医药管理咨询平台建设管理咨询公司在医药医疗的品牌。

可见，中国的管理咨询公司想真正的进入医药医疗行业必须先建立医药医疗管理咨询平台，而不是利用手中的资源直接进入这么简单，否则仅是偶尔做做擦边球的医药医疗项目，不能在这个专业的领域建立品牌。在管理咨询公司内部公司建立一个科学的医药医疗业务运作平台，通过专业的医药医疗平台的威力聚焦和整合管理咨询内外部的各种资源把医药医疗管理咨询业务带入稳定发展的快轨道。

那么，管理咨询公司如何建立这个专业的医药管理咨询平台呢？

笔者史立臣认为可以从以下几个方面逐步构建医药医疗管理咨询平台：

1. 初步建立医药医疗管理咨询平台组织架构和网站，后期逐步深化。

2. 利用管理咨询公司的品牌延伸创建医药医疗管理咨询品牌。

3. 以医药医疗管理咨询业务支撑平台发展。

4. 逐步构建管理咨询公司在医药医疗方面的专家群体。

5. 建立医药医疗管理咨询平台数据库。

6. 建立平台的期刊、实时性评论体系。

7. 从偶尔到经常性组织大型的论坛或者其他品牌建设活动。

第2篇：国际医药行业管理范文

我国医药行业上半年取得了一定的发展，但是也面临着众多的困境。企业如何走出困境，出路何在？答案其实很明显，那就是创新、品牌和国际化。

增强创新驱动力

实现创新需要在创新意识、创新环境、创新动力、创新保护和创新激励等方面加以建设。

也许印度的经验值得我们好好借鉴。为促进整个医药产业的技术创新，印度政府采取了许多举措在研发资金、人才培养、基础研究、促进产学研合作等方面进行投入和激励，这些都为印度医药企业的技术发展创造了良好的环境。更重要的是作为创新主体的印度医药企业通过积极主动树立新药研发的战略目标、广泛开展合作研发并积极在海外设立研发机构、引进海外有研发经验的科技人才、创建良好的组织环境、鼓励研发人员对外交流学习等措施使创新能力得到大幅度提高。印度医药产业能够生产400多种原料药，虽然不到我们的1/3，但是能生产6万多种制剂，是我们的七、八倍，其制剂生产技术和工艺远远领先于我。通过发展，印度民族医药企业占其国内医药市场的份额从不到25％扩大到超过75％，在占领国内医药市场的大部分份额后，其原料药的60%和成药的25%也都已出口到国际市场。已经涌现了像Ranbaxy、Dr. Reddy’s、SUN等走出国门的药企，如Ranbaxy海外销售收入占其整个销售收入的一半以上。而且有些药企已开始技术输出，如2003年Dr. Reddy’s就向跨国公司转让了3项专利技术；印度药企开发的环丙沙星缓释制剂技术转让给了德国拜尔。

通过对比可以发现，要增强我国医药企业的创新动力至少要加强以下三方面的工作：（1）国家要为企业创新提供良好的外部支持。这方面我国已出台了一些政策，国家“十一五规划”提出的科学发展观为医药行业的创新指明了方向；国务院的《国家中长期科学和技术发展规划纲要》及其配套政策措施，将生物医药作为重点支持的发展领域，为企业提供了财政、税收、金融、人才和知识产权保护等许多切实的支持政策；国家发展改革委出台了《促进产业结构调整暂行规定》、了《产业结构调整指导目录(2005年本)》，针对不同的医药产业项目，国家将在土地审批、贷款、工商登记等方面进行分类管理，促进产业结构的升级。近期陆续出台的药品审批制度和定价办法等政策措施也将抑制仿制药的恶性竞争，减少低水平重复建设，增加企业创新的压力和动力。国家应该提高制剂的出口退税率，为产业和产品结构调整、鼓励企业创新提供宏观指引。（2）医药企业要发挥创新主体的积极作用。首先要主动树立新药研发的战略目标和意识，其次要通过“引进来、走出去”相结合的办法，提高GCP、GLP水平，增强服务能力，积极承接医药研发外包和利用外部资源，逐步提高创新能力。从具体的创新主体来看，外资医药企业获取了西药制剂和医疗器械的大部分利润，但是却没有改变这两类产品历史上的逆差形势，可见提高中国医药行业的创新能力不能单纯地寄希望于外企，而纯国有医药企业由于其治理结构和管理方面的问题也难担大任。我们只有寄希望于通过股份制改造，增强内资医药企业在国内市场的控制力，通过完善的现代公司治理结构和组织革新产生企业的内部创新动力，只有这种内部的动力才是持久的创新动力。（3）正确处理创新的保护、激励和知识传播的关系。要加强对医药企业创新的保护和激励，增加医药企业创新的获利预期。要加强对中医药等祖国传统医药的知识产权保护，切实执行外商投资指导目录的规定，防止祖国医药知识产权财富的流失。知识产权保护是把双刃剑，对于一个发展中大国来说，我们需要处理好知识产权保护和知识传播的关系，防止跨国公司药品价格垄断对公众福利的损害，充分利用TRIPS协议中有关强制许可的规定促进知识传播和技术进步。

品牌行，行万里

品牌是企业做大做强的重要基础之一，对于中国的医药企业来说尤其是如此。2005年辉瑞的药品销售收入是477亿美元，远远高于我国成药的不到2500亿元人民币的销售额，其企业规模更是我药企可望而不可及的。因此，国内医药企业以品牌为支持，通过资本运作、协调整合，迅速做大做强，从而争取在医药生产和流通领域出现一些比较大的企业集团，正是我们之急需。随着国内股市全流通改革的完成，资本市场的逐步完善，企业融资渠道的逐渐丰富和便利，将为医药企业的发展带来更多的机会。目前，国家在支持品牌建设方面下了很大力气，成立了由八部委组成的自主品牌战略协调机制，出台了《关于扶持出口名牌发展的指导意见》，国家工商总局开展了“中国驰名商标”认定工作，国家质检总局开展了“中国名牌产品”评选工作，商务部开展了“品牌万里行”、保护传统老字号、认定“重点培育和发展的出口名牌”等工作。国家将继续在财政、税收、产业、贸易和金融等方面对企业发展品牌进行支持。

品牌优势是医药企业市场竞争力的重要支撑之一。在国内市场上，具有品牌优势的成药具有明显强于非品牌的竞争力，其在资本市场受到的高度关注便是有力证明。国内医药企业要充分利用相关有利政策扩大自身品牌影响、增强市场竞争力。2005年4月国家税务总局下发了《关于调整制药企业广告费税前扣除标准的通知》，提高制药企业广告费企业所得税税前扣除标准，制药企业每一纳税年度可在销售（营业）收入25%的比例内据实扣除广告费支出，超出比例部分的广告费支出可无限期向以后年度结转。此前，制药企业的广告费税前扣除标准为8%，这意味着企业可以拿出更多比例的费用投放在药品的广告营销上以提升自身品牌价值。

品牌是企业产品和信誉的象征，企业要加强诚信建设，切实保护和树立品牌威信。在国内市场残酷竞争的情况下，企业更加要注重诚信，切不可疏于管理、以次充好，甚至是制假售假、自毁长城，如果出现类似“齐二药”的事件，不仅影响企业品牌，还会影响企业的生存，后果将是毁灭性的。同样的，在出口环节，企业要落实科技兴贸政策，加强行业自律，抵制低价恶性竞争，切不可再在国际市场出现假减肥药害人、假西药坑人的事件，要共同维护和树立行业、企业的良好国际形象和品牌形象。无论是在国内市场还是在国际市场，没有良好的品牌形象，企业将缺乏竞争的基础和长远发展的基础，只有品牌行，才能行万里。

多元化的国际化

经过较高发展速度之后，世界医药市场进入平稳发展时期，年均增长将保持在6～7％左右，而中国医药市场年均两位数的快速增长越来越为全球医药界所瞩目。根据IMS的统计，按照目前的规模和增速推算，到2009年，中国有望成为全球第七大制药市场（欧盟作为一个市场）。据安永会计事务所报告称，中国处方药市场保守估计也达到95亿美元，居世界第9位，2004年增长率达到28％，而到2050年中国将成为世界最大药品市场。据Nicholas预测，以中国OTC市场现在的增速与发展潜力来看，今后几年可以超过德法，在2015年将成为仅次于美国的第二大OTC市场。加入WTO以后，国内外市场逐步一体化，国内市场日益国际化，2007年我国药品的关税可望降到零。所以，对国内很多医药企业来说，国际化的第一步就是要占领国内市场，收回大部分的市场份额，为走出国门积蓄力量。

第3篇：国际医药行业管理范文

深入贯彻落实科学发展观，贯彻落实全省食品、纺织、医药行业“十二五”发展规划，严格相关行业产业政策准入管理，着力推动食品企业诚信体系建设，继续做好食品、药品供应保障，配合做好食品、药品行业专项整顿工作，促进食品、药品和纺织生产企业产品竞争力和质量安全水平不断提高。

二、主要工作

1、积极推动消费品工业转型升级。一是充分发挥规划引领作用。确保各项规划确定的重点任务得到贯彻落实，充分发挥规划对做好新时期行业发展工作的引领和推动作用。二是努力提高食品、药品行业质量安全水平。三是加大技术改造专项扶持力度。鼓励企业利用新技术、新装备对消费品工业进行技术改造，不断改善企业生产条件。四是继续强化重大项目建设。借助全市大力实施农业提档升级行动计划的有力时机，积极创造条件，改善投资环境，大力吸引工商资本、外来资本、民营资本介入，积极培育引进具有较强开发加工和市场拓展能力的骨干企业，加快实施一批大型医药、食品及农副产品加工项目。

2、贯彻宣传铅蓄电池产业政策调整精神。根据省经信委通知精神，为使全市铅蓄电池生产企业对国家有关产业政策和行业准入条件有具体了解，推动我市铅蓄电池行业转型升级，及时组织企业参加省铅蓄电池行业准入条件宣贯培训工作。

3、做好粘胶和印染企业的准入申报工作。为推进粘胶纤维和印染行业结构调整和产业升级，引导行业健康可持续发展，加强行业准入管理工作，按照国家工信部《关于印发粘胶纤维生产企业准入公告管理暂行办法的通知》和《关于印发印染企业准入公告管理暂行办法的通知》，深入调查摸底，及时做好政策调整宣传工作，组织符合《粘胶纤维行业准入条件》、《印染行业准入条件》的粘胶、印染企业开展准入公告的申报工作。

第4篇：国际医药行业管理范文

机制创新 凸现活力

1994年1月初,当始建于1970年的集安制药厂濒临倒闭之际,集安市委､市政府破格任命张益胜为集安制药厂厂长兼党委书记｡集安制药厂曾是当地财政收入的支柱企业,曾经创造过无数的辉煌,但由于经济体制改革没有跟上时展的步伐,陈旧的经营观念和经营体制导致企业濒临破产,当时的集安制药厂债务沉重,产品大量积压,大批职工停产放假,很多人都不愿接手这个烂摊子｡张益胜上任后,深入调查研究,反复分析论证,找出了企业陷入困境的主要症结,果断提出了“更新观念､深化改革､团结拼搏､二次创业”的战略决策,带领全体职工实施了一系列改革和创新,使企业很快焕发了生机,当年就扭亏为盈,为当地财政收入重塑了一个支柱企业,为企业员工打造了一个金饭碗,职工们对他的敬佩和信任油然而生｡

实践使张益胜体会到:“我们战胜的最大敌人是我们自己,是我们头脑中陈旧落后的思想观念｡一个企业要想发展,必须坚持改革创新,没有创新就没有发展,没有创新就没有生存,没有创新就意味着死亡｡”五年来,在张益胜的倡导和主持下,企业连续进行了体制改革和经营机制创新｡至2002年7月,公司股本总额增加至5106万元｡同时在企业内部实行了全员劳动合同制､管理人员聘任制､岗位工资制,从而使公司建立起现代企业制度｡

改革激活了企业,改革促进了发展｡几年来,公司股本总额增长102倍,净资产增长220倍｡2002年公司实现工业总产值2?郾2亿元,销售回款1?郾1亿元,销售收入9400万元,利润3500万元,上缴税金2300万元,分别为1997年的7?郾3倍､3?郾6倍､3?郾4倍､13?郾5倍和5?郾4倍｡2001年公司利润总额排列全国医药工业前500名,名列208位｡2002年公司利润总额排列吉林省医药工业第7位,利税总额排列通化市医药工业第3位｡

益盛药业已在全国医药企业界崭露头角,益盛药业的形象与日俱增｡

营销创新 市场为上

张益胜常说:“市场是我们的生存空间,市场是我们的人生舞台,市场是我们永远不变的研究主题,市场的需求高于一切｡”企业发展的成败兴衰取决于营销网络建设的好坏,没有健全完善的营销网络,就没有企业的发展壮大｡面对日益激烈的市场竞争,他果断地进行营销战略调整,提出了“塑造和培养营销人才,通过人才创建网络,通过风格实现产品品牌,通过产品品牌创立企业品牌,进而提升企业形象”的营销理念,改变传统的产品导向型,向市场导向型转变｡划分了城市和农村两个层次的市场,完善了医院网络､社区服务网络､OTC网络等三个营销通道,培育和发展了县级以下农村营销网络｡积极赞助中华医院管理学会的各项大型公益活动,在全国医疗卫生界树立起益盛药业的良好形象｡公司在北京设立了营销策划中心,在全国29个省､直辖市､自治区,设立了省级市场部,与国内900余家医药商业单位建立了长期稳定的业务关系,产品覆盖了全国31个省､自治区､直辖市,1400余家县(区)级以上医疗单位｡

技术创新 增强后劲

随着我国加入WTO,国际间制药企业的竞争更加激烈,这种竞争主要是技术的竞争｡为此,要提高企业竞争能力必须加大企业技术改造投入力度,加快人才培养｡

对于引进技术人才,张益胜有独到的观点,即“不求为我所有,只求为我所用”｡公司不但设立了药物研究所,还设立了技术开发协作中心,与国内20多家大专院校和科研院所建立了紧密的技术协作关系,形成了由国内30多位知名专家学者为技术带头人的科技创新体系,不断研发引进新产品,增强了企业的发展后劲｡为了增强企业的核心竞争能力,公司投资6000多万元对全部生产车间和生产线进行GMP改造,9个品种获得国家药品GMP证书,为企业持续发展和赢得竞争优势奠定了基础｡他亲自参与新产品研制和开发,全力打造名牌产品｡公司生产的11种剂型96个产品全部获得国药准字批准文号｡全部产品中有4个为独家生产,5个为国家中药保护品种,产品获国际大奖11项,国家级大奖15项,省级大奖11项｡主导产品振源胶囊被评为吉林省名牌产品,益盛商标被评为吉林省著名商标｡

参政议政 履行职责

作为人大代表,张益胜深感责任重大,懂得一名人大代表必须牢记自己的神圣职责｡要做到尽职尽责,自己则必须具有较高的素质,积极参加人代会,认真听取和审议会议的各项报告,积极发表意见｡多年来,他始终坚持不懈地努力学习各方面的知识,反复学习了宪法､公司法､证券法､药品管理法､中药品种保护条例､反不正当竞争法､合同法等20多部法律､法规,不断提高自己的法律素质和参政能力｡他还通过电视､报刊等媒体了解国家的形势,社会的动态,以及老百姓关心的热点､难点和焦点问题,为使自己参政议政时能更加得心应手,较好地履行人大代表的职责奠定基础｡在任通化市第四届人大代表期间,他曾就加快通化市医药城建设问题提出了关于发展通化市医药集团和统筹安排通化市制药企业GMP改造项目的建议,得到了通化市政府的肯定｡在省十届人大一次会议上,他又根据我省制药企业人才匮乏的局面,提出了大专院校应增设中药学科和扩大招生计划方面的建议,得到了很多企业代表的共鸣｡同时,还与其他13名代表联名提出了尽早出台《吉林省城镇供热管理条例(草案)》的议案,得到了省人大财经委员会和省建设厅的答复｡

放眼未来 再铸辉煌

张益胜常说:“在我的眼里,大山是最有力量的,它挺拔､粗犷､细腻､包容,我要秉承大山的性格,以坚忍不拔的努力,去实现我的人生目标｡只有为社会多做一些有益的工作,我的生命之树才会永远茂盛｡”

第5篇：国际医药行业管理范文

随着全球医药产品需求的快速增长,航空运输业新老经营商都纷纷在全球医药运输领域展开竞争。无论是航空公司,还是货运商和集装箱生产商,都在高调推出一系列新产品和服务项目。

药品运输量大要求高

关于医药产品贸易量的预测数据令人惊讶,到2013年,全球医药产品市场价值预计将超过9750亿美元。据美国康州诺瓦克艾美仕市场研究公司(IMS Health)预测,2010年,全球医药产品市场的增幅为4-6%,总值将超过8250亿美元。在去年10月份公布的最新预测报告中,艾美仕将其对今后5年的医药市场预测增幅调高了1个百分点,其中,部分原因是2009年的市场需求增速超过预期增速。对于因全球金融危机和贸易减少而深受打击的航空货运业来说,这些市场的动力显然并未消失。

艾美仕公司的预测分析报告考虑到了诸如全球经济衰退和医疗保健等方面的因素。另外,在2010年可能发生的事件还包括美国的医疗改革、其他国家的立法和监管措施、H1N1流感的传播规模以及全球经济恢复增长的幅度等,这些事件也可能会对全球医药市场产生长远的影响。

医药品和保健品生产企业需要可靠的温度控制措施,并且能够在其整个供应链中对温控措施进行严格监测,因为其托运的每批产品的价值都可能会高达数千万美元。远程投递过程中的每个失误都可能会导致收入损失,或者,更糟糕的是,产品抵达目的地后可能被认定为无效产品。

大陆航空公司“一物多用”

在最近几个月里,加拿大航空公司、美国航空公司(American Airlines)、英航全球货运航空公司、日本航空货运公司和联合航空公司相继宣布,采取冷链措施,开展与医疗保健行业有关的运空运业务。最近在菲律宾召开的冷链配送业务会议也反映出了冷链行业的最新发展情况。在这次会议上,几家航空公司纷纷推介其最新推出的冷链业务。另外,还有两家美国企业公布了温控集装设备(ULD)生产计划,他们打算以低于竞争对手20%的价格对外出租这类设备。

曾在五年前宣布自己是实施系统冷链项目的首家美国航空公司的大陆航空公司称,该公司在冷链业务方面处于领先地位,而且计划将继续朝着这一方向努力。大陆航空公司的产品开发与专业销售经理Mark Mohr说:“其他承运人总算弄明白了大陆航空公司和其他一小部分承运人早就熟悉的东西,即这个领域存在许多高收益机会。我们很高兴看到,这些新来者正在摆脱过去那种‘只要把货装到飞机上就万事大吉’的思维。”

大陆航空公司已与冷链市场的主要集装箱供应商――瑞典的Environtainer公司和美国的CSafe Acu Temp公司建立合作关系,由前者为其提供被动集装设备,后者提供主动集装设备。Mohr说:“大陆航空公司的ClimateSecure温控业务没有采用‘一物多用’的概念。我们主要把精力放在对产品处理要求的理解上,然后再通过我们的处理程序协助生产商和货运商制定一个针对某个具体产品的标准操作程序(SOP),这个标准操作程序必须既具有可行性,而且还要有可持续性。”

大陆航空公司是第一家拥有经Envirotainer公司授权的冷链集装设备配送站的航空公司。Mohr称,在全球经济衰退的大背景下,大陆航空公司的医药产品冷链运输业务仍然在2009年取得了较高的收益。

尽管2009的医药产品运输量低于2008年,但这类货运业务的收入降幅远远低于其他业务。Mohr称,随着CSafe AcuTemp公司的主动冷藏集装箱(RKN)的到位,大陆航空公司在2010年的医药冷链运输业务将会实现增长。CSafe AcuTemp公司的主动冷藏集装箱也是美国联邦航空局(FAA)唯一批准的主动集装设备。

另据Mohr称,大陆航空公司将于2010年新开通的休斯顿-法兰克福航线和新接收的2架新型B777-200飞机也将给该公司带来新的增长机遇。而且,它在休斯顿新建的易腐货运中心也将是促进未来增长的一个因素。

瑞士全球货运联手商

从事冷链运输业务的欧洲承运人主要有法-荷航空公司、瑞士全球货运公司和汉莎货运航空公司。这些承运人也于此前在医药运输业务中为自己赢得了一席之地。其他承运人还包括阿联酋航空公司和北欧航空公司。

瑞士全球货运公司的产品经理Gerard Gobat说:“作为一家专业化较强的承运人,我们在不断增长的医疗产品运输领域发挥着越来越重要的作用。”瑞士全球货运公司的主要医药运输市场包括瑞典(那里有雄厚的医药生产基础)、德国、奥地利、美国和日本。此外,该公司还把目标放在了与贵重物品运输和增值服务有关的需要特别处理的业务市场。

当然,瑞士全球货运公司也不是唯一一家把目光放在中国、印度和南美等新兴温控医药运输市场的航空公司。但是,与其他航空公司和一体化承运人不同的是,该公司并不直接与医药产品生产企业打交道。Gabot说:“我们的客户是货运经营商。”因此,它的目标是与主要货运经营商建立关系,其中包括航空公司、货运商、供应商和集装箱生产商,通过与这些经营商的合作来满足医药企业的需求。Gabot称:“与他们建立密切的关系很重要,只有这样,你才能对任何差错做出快速反应,实施新的业务理念,与客户开展对话。作为一家航空公司,一定不要建立太多的接触点。我们公司从总体上说是一个实施精益管理的企业。”

Gabot说,瑞士全球货运公司受理温控业务的主要是其Swiss Celsius业务部门,这项业务的主要服务对象是医药行业,但也可适用于其他任何一种需要严格控制温度范围的产品的运输。

DHL看好中国医药市场

货运商也投入了更多的时间和精力来开发医药产品运输业务,其中包括德国邮政所属的DHL全球货运公司、全球物流巨头德讯公司和泛亚班拿公司。2009年6月,DHL全球货运公司在上海浦东国际机场新建的一个面积为2000平方英尺的温控仓储设施中设立了其首个生命科学与医疗保健物流中心。中国是全球第九大医药市场,预计在今后几年仍将继续保持两位数增长;DHL公司引用Datamonitor市场调研公司的预测报告称,到2011年,中国的医药市场规模将上升到全球第六位。

DHL公司称,加强冷链物流能力是与行业增长和亚太地区客户需求的不断增长相一致的。DHL全球货运公司中国区总经理Steve Huang说:“这是DHL公司为提高冷链物流质量和效率,满足医药企业、化学实验室和生产商不断增长的需要而采取的又一措施。我们相信,这项业务将会继续不断增长。”

最近几年,生命科学和医疗保健行业迅速发展,其中,中国市场的潜力最大。2004年,亚太医药市场的总收入为916亿美元,到2008年,这一数字上升为1183亿美元,年均复合增长率为6.6%。中国医药市场的增速最快,从2004年到2008年,其年均复合增长率高达21.1%。由于政府计划改善其医疗保障体系,这种增长趋势仍将持续下去。

CSafe集装箱走俏

美国的集装箱供应商CSafe公司在2009年实现了跨越式发展。2009年5月,CSafe公司宣布,其主打产品――AcuTemp RNK航空货运集装箱是经欧洲航空安全局(EASA)和美国联邦航空管理局(FAA)批准的唯一一种由压缩机驱动的航空货运集装箱。11月份,该公司成为首个可以在其集装箱标贴国际空运协会时间和温度敏感型医疗产品标签的集装箱生产商。新推出的时间与温度敏感标签是《国际空运协会易腐货运规则手册》(第十版)的一部分,将于2010年7月正式生效。

CSafe公司的业务开发副总裁Oliver Bootz说:“随着医药和生物技术领域的温度敏感型产品运输业务的继续增长,我们认为,及早采用国际空运协会指定的标签具有积极的意义,它可以标明集装箱的内容物,以便于提前处理。”CSafe公司的集装箱具有冷却和加热功能,即使在零下30度和零上49度的极端气温条件下,也可以将箱内温度保持在4-25摄氏度之间。而且,这种集装箱使用成本较低,还具有环保特点。

在谈到未来航空货运市场的增长潜力时,CSafe公司的总经理Brian Kohr指出,医药冷链运输是目前增长最快的一个市场,也是除活体动物运输以外赢利最高的一项业务。他说,在临床试验中,有70%的医药产品属于温度敏感型产品。而且,这个市场正在以年均6-12%的速度增长。

美国航空公司于2009年9月正式推出其首个综合性温控运输服务产品以来,对该产品的市场认可度表示非常满意。该公司负责货运销售业务的副总裁Joe Reedy说:“我们的计划是利用我们的网络优势和服务优势开展温控运输业务。”他指出,医药和保健品运输业务有其特殊的要求,而这也正是美国航空公司的优势所在。

爱美仕公司在其最新公布的市场分析报告中称,一些额外因素也可能会对医药行业的发展产生影响,其中包括行业管理标准方面的变化。航空公司和航空货运业必须及时了解这些发展动态以及在今后将要生效的一些更加严格的安全规定。

第6篇：国际医药行业管理范文

在如此复杂的情况下，国内制药企业该如何应对专利悬崖的冲击？

原研药：专利悬崖未必是末日

“每年都有一些产品专利自然到期。未来数年内，全球最畅销的前20个处方药中有18个面临专利到期，这些重磅炸弹每年全球销售额超过千亿美元。在这一盛宴面前，国内企业无不热血沸腾，跃跃欲试，但专利悬崖对行业和企业是“盛宴”还是“剩宴”，是“馅饼”还是“陷阱”，需要从实质营销、实质经营、实质投资的角度结合企业自身情况审慎而议，理性看待和选择。”中国医药联盟专家、实质营销工作室负责人林玲如是说。

对于失去专利保护的药品，其销售额和利润会因此大幅下降。阿斯利康制药公司专利到期的抗精神病药物思瑞康（Seroquel）被仿制药抢占了数十亿的市场份额，而阿斯利康几乎没有其他药物来抵御冲击，公司2012年相对2011年高峰损失了50亿美元。百时美施贵宝公司由于血液稀释剂波立维（Plavix）的专利到期也遭受了17%的总销售额跌幅。

“专利保护到期，并不意味着原研产品的销量和价格就此双床滑坡。”林玲指出，“用好品牌优势以及渠道和价格策略，可以进入规模化持续增长的新一轮周期。一些产品还可以通过后续专利保护的实施来延长保护周期。”

关于医药行业总体受影响的情况，西安汉丰药业市场总监孙辉介绍说，2012年的专利悬崖并没有让大多数制药企业业绩下滑。在过渡期内，制药企业会同时积极开拓新的方向，因此也会减轻即将来临的2015年专利悬崖的冲击。孙辉还指出，未来几年专利到期以生物制药为主，届时其实际影响会小于2012年小分子药物专利到期所造成的影响。

因此，经历了2012年的教训，未来专利悬崖的冲击未必如想象中巨大。那么对于国内诸多以仿制为主的制药企业，专利悬崖是否还能带来理想的机遇和利润呢？

仿制药：理性对待专利悬崖

孙辉说：“由于仿制药无需投入大量资金用于临床试验，成本投入少，所以国内多数企业鉴于资金、研发实力的原因，会选择品牌仿制药的生产策略，瓜分现成蛋糕，但产品价值较低而且竞争激烈。”

林玲认为，专利集中到期对发达国家来说是专利产品开始由“贵族药”回归为“百姓药”，产业成熟度和产品用量进一步提高，也促进着产品的新老更迭。对于发展中国家则意味着是一次盛大的机遇，但机遇中也隐藏着风险。“如果没有领先的技术实力和资源优势以及独到的智慧和眼光，企业难免一哄而上，再一哄而下，抢到篮子里的并不都是金子，泛滥成灾的产品很难拥有过高价值，不少产品在市场中只是一个短命的过客。”她说。

林玲还指出，国内应当从两个方面制订对策应对专利悬崖的到来。

一方面，行业管理部门应在新药审批阶段做好宏观调控，避免扎堆申报。一个产品几十家甚至上百家竞相申报，极大浪费企业资源和开发费用，也严重折损产品正常的生命周期。压法领域的无序和扎堆也会延续至市场营销领域，形成无序化恶性竞争。

另一方面，资源优势决定选择，企业应按照自身专长和资源条件明确战略定位，各展所长。仿制是滞后的，这会普遍扎堆，企业更重要的任务是系统化做好日常研发立项。企业除了具备研发实力，还必须具备一体化的营销、经营、管理实力，才能真正享受到产品价值的盛宴。

孙辉也认为，“做仿制药需要国内企业对同类市场容量进行调研，了解抢仿企业有多少家，自己抢仿能排在什么位置；同时对自己团队要做客观考量，判断能否承载该类药品的销售等等。而对于有资金、有实力自主压法或外资企业合作的企业应该选择做原研药，这样的产品价值高，未来市场竞争力远高于普通仿制药。”

顺应政策自主研发

创新是一个国家和民族的不竭动力，也是每一个现代企业的重要企业文化。即使是以仿制为主的制药企业，也不能完全抛弃自我创新和研发。原研药和仿制药并不是相互对立、水火不容的。

对于生产原研药的企业，专利悬崖的出现会进一步推动其研发的步伐。孙辉认为，专利悬崖带来的影响使得企业会考虑其他方向的投入，或选择顺应政策投资基药，或与外企结为合作伙伴定位仿制药的生产和销售。再者，会重燃新药审批的热情，企业重销售轻研发的状况会有一定程度改观，随之而来的是又一批新药的研发上市。

对于生产仿制药的企业，成本高、难度大是其无法开发出原研药的原因，但顺应政策，借助政府的支撑，同样可以实现自主研发。政府在提升中国医药产业创新能力方面的努力从未停止，资金投入、项目建设、园区规划等措施不断实行已取得一系列卓越的成绩。

在2007至2010年间，5个原创新药申请获得了国家食品药品监督管理局的批准，有24种处于临床试验阶段的原研新药在美国或欧盟取得了专利。在国家“重大新药创新专项”计划中，政府明确产业发展目标为：到2015年，开发出30种原创新药；到2020年，使中国的研发能力达到世界一流国家水平。

行业内部也针对创新研发发展出了新形式的产业。近几年，医药研发外包产业迅速走俏。一些缺少人才、设备或技术进行某项医药开发的中小型企业，可以付与一定报酬将其外包给有能力的公司。在过去不到10年间，中国本地研发外包企业呈现了指数级的增长，并且仍呈现良好的上升势头。活跃的研发外包产业的存在，对于那些致力于谋求创新的中国本土企业来说大有裨益。

首仿药承上启下

在仿制药的行列中，首仿药的地位一直被反复强调。业界呼吁将首仿药与其他仿制药分开对待。因为相较于后来者，首仿药无疑要付出更多的研发成本。部分人认为，首仿药虽然是以已有的药品为基础，但也是企业研发能力的一种体现。

第7篇：国际医药行业管理范文

关键词 整合并购 质量管理 第三方物流

中图分类号：R95 文献标识码：C 文章编号：1006-1533(2011)07-0357-03

在《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015）》（以下简称《规划》）政策的支持下，重组和并购成了未来5年的主旋律。但是，目前国内医药流通行业“小、乱、杂”、管理水平参差不齐、秩序不规范、跨地域管理和当地政府的支持力度等问题给质量管理带来了前所未有的挑战，质量管理面临重新定位，须重新寻找方向和思路。

1 大型医药流通企业质量管理的发展方向

1.1 构筑完善的一体化信息系统

利用信息手段对药品进、销、存等进行及时追踪，一方面是药品监管的趋势，另一方面，企业也可以利用电子商务、信息增值服务和网络邮购等手段开辟新的赢利空间。因此，上至政府有关部门、下至企业，都对信息化建设投入了更多的关注。新版GSP讨论稿在“设施设备”一章中专门对计算机信息系统的配置、硬件与网络、操作管理、数据安全做了明确的要求。目前，国药控股股份有限公司（以下简称国控）、上海医药集团股份有限公司（以下简称上药）、九州通医药集团股份有限公司（以下简称九州通）和华润集团（以下简称华润）等国内大型医药流通企业都开发了自己的企业资源计划系统（ERP），把企业的采购、销售、库存和物流配送（WMS）有效地管理起来，优化流程、规范管理。但是，各企业间信息缺乏相互连接和共享，使得信息在整个医药流通体系的供应链上不能够有效地扩展开来。大型医药流通企业应该充分利用自己的影响力，推动政府加快医药信息化建设步伐，积极推广应用全球卫星定位系统(GPS)、电子数据交换系统(EDI)、自动连续补货系统(CRP)、电子订货系统(EOS)、销售实时控制系统(POS)、寻车寻货系统(KIT)、资金快速支付系统(EFl)以及条形码技术，实现医药供应商、批发商、零售商、医院、监管部门通过网络共享信息，提高库存管理、装卸搬运、采购、订货、配送、订单处理等环节的效率[1],同时保证医药监管部门的全天候监管。

1.2 构筑标准化、专业化、一体化的质量管理体系

新版GSP讨论稿对质量管理体系的要求是：药品批发及物流企业应当建立药品质量管理体系并使之有效运行，包括制定质量方针和目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动，对质量体系内审、改进、内审适用范围、质量风险管理、风险评估、风险级别管理给出了明确的定义。从中不难看出，新版GSP正在和国际ISO标准趋向一致。国控自2007年开始，就聘请专门的咨询机构开始了集团内ISO 9001标准的认证工作；上药物流2010年也通过了ISO质量管理体系认证的复审，完成了现有质量体系与国际标准的对接。

但是,作为行业的领头羊，有些问题还需要和监管部门一起探讨，用自己探索的经验和领先的思路为监管部门出台法规提供依据。

1.2.1 药品编码没有形成统一标准

我国药品编码未实现标准化，无论是医药工商企业还是医疗机构，均自行设计编码，自成体系，相互之间不兼容。已有编码只能在各自的系统内使用，大大增加了药品监管的难度。国家2011年4月1日起强制推行的基本药物电子监管码扫描、上传是监管部门在编码统一上迈出的重要一步。

1.2.2 药品包装规格不统一

要实现药品机械化自动入库、堆放、出库，药品包装规格要统一。但国内各企业药品包装规格彼此间差异很大，往往造成很多新建的物流中心在药品入库和出库时还需要转换包装，增加了劳动力成本，降低了物流效率。

1.2.3 冷链物流标准的滞后

2008年，浙江英特药业与浙江省医药行业协会、浙江省疾控中心起草了浙江省的《药品冷链技术与管理规范》；2010年5月，江苏省食品药品监管局在全国率先出台了《江苏省药品冷链物流操作规范（暂行）》。这些地方规范规定：冷链系统涉及的设施设备及运输途径等均须经过验证、确认和批准后方可投入使用；涉及冷藏药品生产、经营、使用单位以及承担冷藏药品物流运输的企业须建立完善的冷藏药品冷链管理制度，包括温度异常应急处理预案；明确提出要建立对承运商、经销商、包材供应商、设施设备服务商的审计制度，定期对冷藏药品的储运条件进行分析；明确了冷藏药品的发货、运输、收货、验收、贮藏等环节的基本操作标准以及温、湿度控制和监测等方面的管理要求。但到目前为止，国家还没有出台统一的标准。医药流通“十二五”规划出台后，商务部透露医药冷链物流的标准已经起草完成，但是标准还不成熟，还需要试运行至少1年。

总之，如何协助政府制定、出台统一的药品编码标准和统一的药品包装标准、提高物流效率、降低物流成本、加强政府监管以及如何与通过GMP认证的生产企业完成生产到流通配送的完美对接，是大型医药流通企业质量管理的责任和方向之一。尤其是在美国大型医药物流企业――美国卡地纳健康集团（Cardinal Health）收购永裕医药(中国)进入中国之后，要求国内企业质量管理体系的标准化、专业化、国际化的提升显得更加迫切。

1.3 实施集团化集中采购和多仓运营的质量监管

集团化集中采购、多仓运营是企业增加谈判能力、降低运营成本、提升利润空间的有效手段，也是未来医药流通行业发展的必然趋势。目前的多仓运营还是沿用委托第三方物流的模式，即到具有医药第三方物流资格的企业属地的药监部门备案，签订质量保证协议和委托验收协议，规定各自的质量责任和义务。对于第三方委托后的多仓，可以统一接受网络定单，就近入仓、就近发运，实现物流和商流的异地运作，信息ERP系统和WMS系统的无缝连接也保证了GSP要求的各项记录能通过网络及时地反映在业务系统内。大型医药流通企业目前也在探索和尝试这种模式。

笔者认为，实际意义上的多仓运营应该是集团内所有通过GSP认证的仓库都具有储存和配送集中采购药品的资格，而不仅限于取得第三方物流资格的几家大型物流公司。另外，首营企业、首营品种等档案资料是否可以由集采点的质量管理部盖章扫描形成PDF文档进入集团的信息系统、供集团内所有销售企业留档也是质量管理探讨的方向。

1.4 发展第三方物流务须加强对药品质量管理

药品第三方物流经过5年的发展已经形成标准化、规范化的管理模式，国控、上药及九州通都具有了相当丰富的管理经验。企业将物流委托后，质量验收、入库、储存、保管养护、配送、包装、装卸、承运及其相关信息管理等各项物流业务工作全部委托给更专业的第三方物流企业代为管理，企业质量管理部门可在信息平台上全程监控产品进、销、存、运的质量状况，定期对物流公司质量体系运营状况进行审核、评价，提出改进建议并督促物流公司进行整改，在不断的审核和整改过程中达到质量管理的提升。因此，第三方物流必须通过GSP认证，加强对药品质量的管理。

2 中小型医药经营企业在转型过程中如何加强质量管理

2.1 国内区域性龙头企业在新形势下的质量管理定位

这类企业一般有自己的仓库和质量管理体系，在某一个局部区域或招商模式上有其独特的优势，凭借做精做专，得以生存。如南京医药、广州医药和华东医药等，他们有资源、有招投标和终端销售的能力。这类公司要么向大型企业靠拢，成为大型企业的二级子公司，承担大型企业的区域性分销和物流，其质量管理体系自然也就纳入了大型流通企业的管理模式；要么仍旧沿用老的模式独立运营，虽然GSP标准的不断提升增加了他们的质量管理成本，但凭借好的品种和好的人脉，企业还是可以有相当可观的利润空间的，极有可能进入“十二五”规划所指的20家年销售额过百亿的区域性药品流通企业范畴。

新版GSP讨论稿实际上是以这些企业为基础稍做拔高制定的，企业只要不断加强员工的质量意识、注重自身业务模式的精细化管理、完善质量管理制度和操作流程、以大型企业为标杆定期开展质量管理体系评审，确保体系的适宜性、充分性和有效性，达到持续改进的目的，在竞争中还是能生存和发展的。

2.2 外资批发企业的发展需借助国内大型医药流通企业

自2004年底我国向外资全面放开医药分销业务以来，外资企业纷纷与国内企业联手以参股或控股的方式进军中国医药批发市场。2005年，国家食品药品监督管理局了《关于加强药品监督管理促进药品现代物流发展的意见》，部分外资企业为了实现扁平化的产品流通渠道，利用自己的网络分销国内合资企业生产的产品、实现利润最大化，借助国内大型现代化物流企业成立独资医药经营公司。2008年，葛兰素(GSK)将处方药储存、配送全部委托给国控，借助国控在北京取得GSP证书；2010年，辉瑞将药品的储存和配送委托给国控，在上海成立了第一家独资批发企业。

2.3 传统中小型企业的发展思路

随着医药流通“十二五”规划的出台和GSP门槛的提高，我国现有的1.2万家医药批发企业中将有不少面临转型。大部分小型企业在整合中将被淘汰或并购；剩余的少数中小型企业也没有能力承受GSP的质量管理成本，将抛弃传统意义上的业务，利用自身的人脉、对某些品种了解的深度等优势，向专做学术推广、专攻营销方向转型。

3 结语

综上所述，在医药流通“十二五”规划以整合并购为主题的大趋势下，大型医药流通企业的质量管理方向应着重于影响、协助监管部门出台规范化、一体化的标准，加速国内企业的质量管理与国际接轨；中小型企业应加强自身精细化管理或委托专业化的医药第三方物流，跟上形势的发展。

3.1 对第三方物流的深度认识

《规划》提出：推动医药物流服务专业化发展，鼓励药品流通企业的物流功能社会化,实施医药物流服务延伸示范工程,引导有实力的企业向医疗机构和生产企业延伸现代医药物流服务。在满足医药物流标准的前提下,有效地利用邮政、仓储等社会物流资源,发展第三方医药物流。

第三方物流能够承担一些中间的配送职能,但最终到医院还需要商业公司进行配送。更值得关注的是,我国第三方物流目前所履行的职能与国外第三方物流相比还存在较大差距。我国第三方物流主要是帮助配送,填补配送网络的缺陷,而国外的第三方物流是专业化过程中的一种分工,由供应商发起,以供应链管理为导向。

3.2 药品流通规划考验地方政府部门

商务部已明确年度跟踪监督、中期评估和终期检查等制度,以促进《规划》的落实，要求各地商务主管部门结合实际制定本地2011-2015年药品流通业发展规划，要求各地商务主管部门摸清本地药品流通情况,努力提高行业管理水平,在规定期限内制定出本地药品流通“十二五”规划。但由于各地区经济发展水平的不一致，将会影响推行实施《规划》的力度，各地方政府在经济发展、财政收入等因素的影响下,会更加偏向于本地的医药商业企业,这将成为“形成全国统一市场”的障碍。

总之，在目前国内以药养医的体制下,药品流通体制的改革仍然受限于整个医药体制,这也是商务部提到的“其进展状况在本规划期内存在一定程度的不确定性”的主要原因。在目前国内医药市场格局下,如果政府可以改革现行的医药体制,那么医药流通市场化也将更上一个台阶，药品质量管理的方法也将得到更进一步的提升。

参考文献

第8篇：国际医药行业管理范文

【关键词】医院；药品；库存管理

2009年，国务院出台文件明确提出，2020年前全国范围内建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，建立科学的医疗卫生机构管理体制和运行机制，完善相关医疗服务体系和公共卫生服务体系，规范药品供应保障体系[1]。而降低医院管理运行成本提高效益是医院进一步发展的关键。因此，需改变传统的管理模式，建立科学、高效、经济的药品库存管理模式，优化药品库存管理模式，以提高医院的整体管理效率[2]。

1医院药品管理过程中存在问题

1.1医院药品库存存在的问题

医院药房储存大量药品，精神专科医院作为专科医院，部分药物存在存货过多现象，可导致医院占用大量资金，浪费整个管理空间，同时增加库存管理成本。由于无法实现信息共享，导致信息逐渐扭曲和放大，需求信息波动较大，最终导致剧烈动荡[3]。

1.2时有缺药、断药现象

在医院整体给药过程中，经常会遇到缺药和断药现象。造成这一现象因素较多，部分原因与医院库存量有关，由于药房库存不是直接面对临床科室的前线科室，大部分药品采购计划均依靠历史药物消耗评估和长期管理经验进行制订，预测与临床科室需求变化会造成一定冲突，进而引起断药情况[4]。

1.3药品信息不通畅

传统信息系统在医院管理过程中运行时间较长，未及时进行更新，随着时展，医院整体管理模式以及用药改变，其信息系统并不完善。供应商和医院库存之间，中央药房和各个部门之间的信息交流改进空间较大。

2ABC分类法应用于专科医院库存管理

2.1ABC分类法的概念及应用步骤

ABC分类法的基本思路主要是根据资金使用量制订医院采购和库存数量，分为A、B、C三类，可增强药品管理针对性，提高采购和管理效率[5]。ABC分类法的步骤主要分为以下几步，具体如下：①收集数据：根据药房库存情况，提出合理的分析对象和内容，收集相关数据，并对库存中原料以及资金所占总额进行分析统计，能够详细了解原料占用资金比例，做好相应管理工作。首先，这些药物主要分为3类：一类：价格便宜为常用品种；二类：价格较为昂贵；三类：价格昂贵。②做好整理和处理收集的数据，并计算花费在各种药物上的费用。③通过每种药品的年购药经费比例，每月购买品种数量占购买资金的比例，对以上因素进行分析，找出每一类药物最佳采购剂量以及次数，通过计算相应数量以及药品的总消费金额量，以确定一类药物6个月的消费量，二类药物两个月的消费量。三类药物1个月的消费量，可以作为该医院最佳的药品采购计划。

2.2临床应用

ABC分类法也称为巴雷分析，主要是根据事物在技术以及经济方面的特征性表现，做好相关排列准备，进行重点划分，是临床常用的一种分析方法。其主要指导思想为在某些群体和事件中，重要因素往往只占少数，后期则会影响或主导整个群体或某一事件的发生和发展。由于医院内使用的药品种类多达几百种，每种药品的采购流程均是一项艰巨的任务。若无良好的管理策略，可导致药品未及时采购，影响门诊以及临床科室供应，或暂时不需要的药品过量采购引起库存积压。

2.3不足之处

ABC分类标准太单一，主要是利用将库存药品以及所占资金总数做好分类处理，并没有考虑其他因素，如采购难度、采购前置时间、供应商垄断和生产依赖因素等，存在一定片面性。因此，应对ABC分类方法进行扩展，结合整体采购难度、时间以及供方垄断生产依赖性等因素，利用网络系统做好分析处理。

3药品零库存管理模式

3.1药品“零库存”管理模式概念

零库存概念最早起源于二十世纪六七十年代，日本丰田公司通过实时控制特定的库存策略，实时控制库存量，以达到库存最小化[6]。零库存应用于生产、供应、物流和分销的各个环节，并取得一定成绩。目前，这种先进的管理理念已逐渐应用于医疗行业。“零库存”药品管理主要是指药库没有库存，采购的药品在入库后直接送至药房，通过药品少量多次采购。利用药品配送实现仓储，保证药品最低库存量，严格运用量化管理来控制药品需求变化，最终保持药房自身库存周转率，实现资本投资最小化、经济效益最大化目标。

3.2医院管理信息系统（HIS系统）系统管理下实现药品“零库存”管理

3.2.1具体操作措施

①特殊药品控制：这些药品主要是指急救药品、突发事件用药品等。由于该类药品具有一定的特殊性，常规状况下使用频率较低，但一次性使用量大，使用剂量处于不稳定状态。因此，对该类药物管理模式并不采取“零库存”管理模式。采购机构根据医院应急预案备药数量，药品使用期效，定期做好采购计划，避免造成库存量不足，同时工作人员定时做好监控工作，避免盲目储备。②全面实施药品“零库存”管理，主要是指抗菌药品等常用药品，不受流行病和季节变化影响，使用稳定，全面实施“零库存”管理。当医药公司收到医院采购计划并及时交付时，药房仓库经检查验收立即入仓，并送至各个药房。

3.2.2应用效果

HIS系统作为现代医院管理中的重要基础设施和技术支持，可以推动医院的整体信息科学、制度化，有效推动经济效益以及社会效益[7-8]。在HIS体系支持下，加强管理，充分实现药品信息共享，促进“零库存”药品管理。HIS系统具有快速查询和统计功能，便于药物入库，同时，该种方式在临床应用中能够方便药房工作人员随时查阅药品使用情况，并根据使用状况、库存状况、医院内医师使用习惯等，详细计算医院药品使用最小量以及最大量，并选择合理购入数量，减少药品积压、药物不足现象。零库存药品管理设置4d为最低存储容量，最大存储容量为7d。系统自动生成药品输送计划，并将实际库存和药品输送计划之间的差异提交给仓库。医药公司在收到计划后立即交付药品。同时再次制订后期药物使用计划，使药物和药物控制数量控制在一周内。利用少量采购药品取代医院内的大量库存，加快药品流通，实现药库的“零库存”。

3.3实现药品“零库存”管理面临的困难

实施医院药品零库存管理可减少库存，增加资金周转，降低管理成本和药品消耗，确保药品有效性。然而，对于库存量偏低的特殊药品，临床使用频率较低，工作人员需制订更详细和科学的方式来准备药品，以防造成药品储备不足，为临床用药造成不便。这就要求药房管理人员有强烈的责任感，并始终控制药品流动，以确保临床正常使用药品。

4基于供应商管理库存（VMI）模式的药品库存管理模式

4.1VMI药品库存管理应用流程

药品VMI模型的基本流程框架与一般产品相似。首先对药品供应商的相应销售状况和医院库存水平进行预测，对订单数量进行计算和管理，并将订单数量发送给客户。当客户提交订单时，根据供应商订单流程中的生产计划安排采购和生产。最后，会根据药品补货计划通知医院实际补货。药品VMI管理的基本流程主要包括两个模块，预测模式和补货分配模块。除对处方药权利的限制外，零售店中患者购买的药品种类也有限。药品供应与一般产品的区别主要体现在：药品供应商需要及时面对紧急情况并实现补货和分销。药品供应商短时间内在医院内生产和交付所需药品到指定地点。补货过程中会出现意想不到的情况，如上游原料供应短缺，药品分销过程中出现意外情况的延误等。药品配送过程中不仅需要考虑整体配送路线，同时要考虑其他因素。

4.2VMI模式弊端

药品管理模式下实施VMI模式，医院以及供应商两方面均掌握药品相关订货、采购以及生产信息，对信息化共享。信息传递准确性能够保证药品有效供应。受中国药品市场影响，大部分医院采购以及药品销售处于垄断地位，在国际药品市场并不多见。同时，医院与药品供应商之间的合作竞争关系体现在具有较强谈判能力的领导者和供应商，是医院药品库存提供服务的追随者。在VMI模型下，双方角色的差异导致医院隐藏药品信息的风险增加。

5小结

医院无论为实现社会价值还是经济价值，药品在其中起着至关重要的作用。因此，医院的药品管理越来越受到医疗相关部门的重视，医院药品管理的相关改革也在不断进行中。由于缺乏科学的管理模式，目前我国大部分医院库存量均根据以往经验储存药品，会占用医院大量流动资金，阻碍医院进一步发展。当前的医疗改革加强了药品储存规定，取消了公立医院自制药品。因此，库存管理中的医院药品种类有所增加，在药品收入减少情况下需要进一步发展，寻求更加科学、高效和经济的库存管理模式来降低库存成本并提高运营管理效率。本研究就以上三种管理模式进行阐述，各有利弊，医院需结合自身实情况，选择合理药品库存管理方法。

参考文献

[1]李文静,徐进,程莉华,等.两种门诊库存管理方法的对比分析[J].药学与临床研究,2016,24(4):346-349.

[2]张蕾,周莉莉,王延昭,等.医院药品、材料和试剂的库存管理方法对比研究[J].中国医院管理,2015,35(9):62-63.

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第9篇：国际医药行业管理范文

关键词：李嘉诚;多元化;经营战略;保守

著名学者咸平曾说，企业不能进行多元化经营，中国的企业更不能做大做强，盲目扩张只会导致企业失败。但他同时也指出，李嘉诚的多元化经营却是成功的。为什么同样的多元化经营战略，中国的大部分企业都失败了，而李嘉诚却很成功？

一、李嘉诚本人兼具企业家和投资者的双重特征

李嘉诚本人靠经营塑胶花起家，凭自己的胆略和才能做生意，到建立长江实业集团，再到收购和记黄埔发展为“长和系”，可以说是地地道道的企业家。他将一个不起眼的小企业逐步发展成一个著名的企业集团，这是许多企业家梦寐以求的。他的企业经营理念及管理方法也广为外人所称道。

李嘉诚不仅是个优秀的企业家，同时，他还是个成功的投资者。他对行业有着极其敏锐的洞察力，并对未来趋势判断非常准确。港交所的资料显示，李嘉诚不仅在2007年的高位将手中的多只中资股套现，一定程度上避免了损失，而且在2008年内多次增持旗下公司股份，略微摊低了持股成本。他采用实业投资和股票投资相结合的方式，其投资策略与巴菲特很相似。只不过巴菲特是购买具有增长潜力的行业的公司股票，以期在未来通过股票价格的上涨和派发的股利来分享公司成长的收益；而李嘉诚在实业投资方面是通过与行业的龙头企业成立合资公司的方式，直接进入该行业合资经营以获取收益，在股票投资方面，他同样是购买业绩优良公司的股票，通过股票增值来获取收益。

2007年3月以来，李嘉诚在长实的控股比例从39.03%提高到40%。与2007年初李嘉诚持有长实约875亿港元的市值相比，2007年7月李嘉诚对长实的最近一次增持以后，其持有的市值高达1022多亿港元，增值约147亿港元。

2007年9月25日至12月24日期间，李嘉诚旗下信托基金及“长和系”10次减持东方航空，套现约17.02亿港元；共6次减持中国远洋1.8亿股，套现约51.72亿港元；李嘉诚5次减持中海集运共5.56亿股，套现约20亿港元。减持之后，这三只股票的市值在一年内都跌去了近90%，李嘉诚因此避免了近百亿港元的损失。

李嘉诚对于所投资股票的价值和价格掌握精准，在他的投资行为中，彻底贯彻了高估低买的原则。自2007年起，每次重大媒体会上，李嘉诚都提醒大家谨慎投资。2007年5月，他直言对内地的炒股热很是担心，认为内地股市已经出现泡沫，提醒股民要量力而为。在股票从高位跌下后，2008年3月27日，李嘉诚表示港股仍未调整到合理水平，建议内地投资者要量力而行。

他说：“好景时，我们绝不过分乐观；不好景时，也不必过度悲观，这一直是我们集团经营的原则。在衰退期间，我们总会大量投资。我们主要的衡量标准是，从长远角度看该项资产是否有盈利潜力，而不是该项资产当时是否便宜。我们历来只做长线投资。”也许，这才是真正投资大家的风范。

而中国内地的大部分企业家都是纯粹的企业经营者，他们经营企业很成功，能够把一个不知名的小企业逐步发展成为拥有国际知名品牌的跨国企业集团，但是他们却不如李嘉诚善长投资。他们是一个成功的企业家，却不是一个优秀的投资者。

因此，李嘉诚既具备像比尔·盖茨一样的企业家能力，又具有像巴菲特一样的投资才能。这是他能够成功的最基本因素。

二、李嘉诚一直采取“低负债，现金为王”的经营策略

李嘉诚旗下的长江实业一直奉行“低负债”的财务政策，注重维持流动资产大于全部负债，以防地产业务风险扩散。负债越低，风险也就越小。而这也是李嘉诚之所以在亚洲金融危机后仍能屹立不倒的最主要原因。

1997年亚洲金融风暴之前，香港经济连续多年高速增长，但李嘉诚却时刻保持一种危机意识。财报显示，以地产开发为收入主要来源的长实在这一年大幅降低了长期贷款，提高资产周转率，使流动资产足以覆盖全部负债，而并未像新鸿基地产等开发商一样向购房者提供抵押贷款。1996年，香港经济再度上扬，房价和股市都走出了波澜壮阔的大行情，长实的流动资产净值大幅增长，长期负债却保持着原有的线性增长速度，从而在1997年下半年亚洲金融危机爆发时，流动资产仍然大于全部负债。这样，无论地产价格跌幅多大，都不至于对长实有致命的打击。

中国内地的龙头企业，尤其是国有企业融资能力较强，信誉度很高，借债相对容易，因而他们也愿意高负债经营。这样通过财务杠杆可以提高每股收益，为股东创造更多的财富，但同时也增加了财务风险。一旦出现行业危机或者经济危机，这些企业必然会因资不抵债而成为牺牲品。所以举债要量力而行。资料显示，长江实业2007年的资产负债率仅为16.63%。与中国内地房地产企业高达70%多的资产负债率相比，长江实业的资产状况可以说是非常优良。

“现金为王”是李嘉诚经营成功的又一主要理念，长江实业在任何时候都保有大量现金。我们可以用金融学理论来解释，李嘉诚持有的大量现金可以看作是他购买的一个没有期限的看涨期权，其所持有现金的利息就是期权费。如果没有特别好的投资机会，他就继续持有现金。而一旦出现特别好的投资机会，比如说经济危机后资产大幅贬值，他就会立刻进行投资并大赚一笔。

在1997亚洲金融危机爆发前，李嘉诚就聚集大量现金。随后的金融危机使香港股市和楼市受到重大打击，股市一年时间跌幅超六成，而楼市也大幅下跌。1998年香港房地产进入低潮期，这是个非常难得的投资机会，李嘉诚随即行使了“现金期权”。长实在这一时期抓住竞争者减少的机会，成为竞标拿地的大赢家。他用手中现金以低价大举购入土地，用超低的成本建造房产，待香港经济复苏之后再以高价卖掉。这就是李嘉诚手中时刻保有大量现金的理由，这种策略既使他降低了经营风险，同时又不错过绝佳的投资机会。

在2007年美国次贷危机爆发之前，和黄就开始采取静观待变的态度，积聚现金。2007年和2008年上半年，和黄的对外投资明显减少。比如，港口部门在收购新港口方面明显不如前几年活跃。同样，零售部门也在收缩。2000-2005年，和黄在欧洲收购零售业资产的活动非常频繁，但是，2007年之后没有任何收购。和黄地产的情况也与此类似。与2004-2006年相比，2007年在国内收购土地的活动明显减少，并且只是集中于一些重点区域，比如上海浦东、武汉和重庆。和黄董事总经理表示，和黄把重点放在了如何提高现存资产的盈利能力上。也许，李嘉诚是在积聚现金，等待另一个像1997年金融危机后的绝佳投资机会。

三、李嘉诚的多元化经营采取只与行业中业绩优良的企业联合成立公司共同经营的策略

在李嘉诚投资经营的众多行业中，他主要都是与行业内的龙头企业合作，以共同控制的方式进行投资或者个人进行少量投资。这样做既可以分享该公司的权益增长收益，又不会因该公司出现问题而增加“长和系”的财务风险。

“长和系”1996-1997年就开始投资互联网行业。1999年1月，长实、和黄与李泽楷合资设立；2000年，长实、和黄与香港两家最大的银行—汇丰、恒生银行合资成立汇网集团有限公司。李嘉诚还钟情中医药行业。1998年，李嘉诚就与香港新世界集团联手打造香港“中药港”，2000年，和黄以战略投资者身份成为同仁堂科技第二大股东；2003年12月，和黄通过附属公司和记中药，与同仁堂集团总部成立北京同仁堂和记医药投资有限公司，同仁堂与和记各占49%股份。合资公司全面介入同仁堂的所有实体项目，如内地开设药店、药品或药材生产以及同仁堂海外开店。2004年5月底，和黄与广州白云山股份有限公司达成合作意向，以白云山中药厂为基础成立合资公司—白云山和记中药有限公司，投资10亿元。通过这种与龙头企业合资经营的形式，“长和系”利用其先进的生产技术和行业管理经验为自己的成功经营铺平了道路，降低了独自经营的风险。这也是李嘉诚多元化经营最成功的地方四、李嘉诚通过业务多元化和全球化降低了企业经营风险

李嘉诚是投资组合多元化分散风险理论的忠实实践者，他从不把鸡蛋放在同一个篮子里。他旗下的长江实业与和记黄埔都是经营地产，港口，零售，能源，投资等多种业务的综合性企业集团，并且在全球范围内投资成立合资公司，充分分散了行业风险和地区风险。

“长和系”有众多经营不同行业的子公司。从集团架构来看，长江实业是整个“长和系”最上层的公司。截至2008年10月，李嘉诚旗下信托基金持有长实40.24%股份，长实持有和黄49.9%的股份，而和黄持有长江基建集团有限公司84.6%的股份，长江基建持有香港电灯集团有限公司38.9%的股份。同时，长实分别持有44.3%的长江生命科技集团有限公司及14.6%的TOM集团有限公司的股份，和黄则持有59.3%的和记电讯国际有限公司、71.5%的和记港陆有限公司及29.35%的股权。此外，“长和系”旗下还有多家公司在国外上市，如和黄持有在多伦多证券交易所上市的赫斯基能源34.6%股份和在澳大利亚证券交易所上市的和记电讯澳洲公司52.03%股份，和记电讯国际持有在纳斯达克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的Partner电讯等等。

长江基建控股港灯，不仅二者业务性质相关较低，而且港灯可以为长江基建提供稳定而连续的现金流，解决了长江基建回报期长、业绩波动大的问题，可以使其降低盈利波动幅度从而平滑盈利。这种交叉持股的好处是不但可以使“长和系”分散地产行业经营风险，而且它将业务发展到全球各个地区可以分散香港地区的经营风险。

中国大陆企业的多元化经营通常都是由于不熟悉该行业，也不与行业中龙头企业联合经营，而是受到其他行业高速发展或者增值的引诱，直接进入相关行业进行投资生产。这样一旦行业不景气或者因为自身经营不善的原因，就会出现亏损，从而导致多元化失败，比较典型的有“德隆系”的倒塌等等。

综上所述，李嘉诚多元化经营的成功的基础是他本人兼具领导企业发展壮大的企业家和成功投资者的特性。其“低负债，现金为王”的经营策略，只与龙头企业合作的经营方式及业务多元化和全球化降低风险的经营理念，使得“长江实业集团”整体能保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断增长。策略性保持稳健财务状况，不但降低财务风险，而且保持充裕实力，有助准备随时抓住收购的机会，故能在收购上取得好价钱及最后胜利。最后当一切都准备就绪，集团以“保守”的策略寻找较佳切入点以降低失败的风险，增加成功的机会。李嘉诚多元化经营的成功经验是值得中国内地企业借鉴的。

参考文献：

[1]郞咸平:“李嘉诚如何思考大策略”，郞咸平中文网，2005年8月9日.