工厂的绩效考核方法精选(九篇)

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第1篇：工厂的绩效考核方法范文

（一）创新管理工作

1不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我更加注重创新与改善的有机融合。重新修订成《创新与改善活动管理办法》进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。

2强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训。6月10日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止6月底，全厂共申报管理创新课题18个，经审核筛选向公司申报了6个课题；经审核立项改善项目8个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。

（二）绩效管理工作

1进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告。制订了《年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。

2加强督导。每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项5%权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。

（三）对标管理工作

1完善对标指标体系。一是对标指标以国家局的创建优秀卷烟工厂指标体系为内容。细分为全员实物劳动生产率、卷包设备有效作业率、卷烟产品质量监督检测市场抽检合格率、卷烟焦油量加权平均值、单箱制造费用、单箱管理费用、单箱烟叶消耗、单箱嘴棒消耗、单箱卷烟综合能耗、化学需氧量等10项二级指标。二是紧紧围绕厂部工作思路和年度工作重点，认真分析、查找制度和流程上的缺陷，寻找管理上的短板，针对管理中的薄弱环节，找准工作突破口，结合管理创新课题确立了一批管理性对标项目。三是选取行业生产规模在20万箱以下的18家卷烟工厂中的最优水平为标杆，设立对标目标值。力争通过不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，推进我厂对标工作上水平。

2完善对标考核评估制度。为切实把对标工作落到实处。同时以年度考核达标分为基准，对超过达标分的部门予以奖励，低于达标分的予以处罚。二是为不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，营造全员参与对标工作良好局面，继续对tnpm管理、生产效益（质量和消耗控制、设备有效作业率）两个专项对标项目组织实施内部对标活动，按季度制定内部标杆评价办法及奖励措施。

3完善对标工作运行机制。一是明确要求各部门指定部门对标管理责任人。加强了对各部门对标工作的沟通协调和检查督导，及时总结，定期通报。四是运用pdca循环法，及时针对指标波动大或管理短板制订改进计划，确保对标工作扎实有效推进。

第2篇：工厂的绩效考核方法范文

【关键词】绩效管理；中小企业；企业发展

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的过程。中国经济正处于稳步发展阶段，这为中国中小企业的发展提供了有利的条件。中小企业也逐步开始认识到绩效管理的重要性，但因为在技术、资金、人才方面存在明显的不足，大多数绩效管理的实施流于形式。绩效管理必不可少。对于企业绩效管理为企业的长远发展提供保障；对于员工，绩效管理有利于员工个人发展以及为晋升打下基础。

1.中国中小企业绩效管理存在的问题

1.1误将绩效管理理解为绩效考核

绩效考核不等于绩效管理。绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理具有系统性，关注企业未来发展，从而达到更高的组织和个人绩效水平。绩效考核是对组织或员工业绩的评估，是一种过程，关注企业过去的成果。目前，中国中小企业的绩效管理大多都还停留在形式化的绩效考核，也就是将绩效管理“化简”为绩效考核。

1.2绩效管理的实施缺乏系统性

绩效管理与企业战略脱节。部分中小企业的绩效管理还停留在传统的绩效考核阶段，未能与企业长远目标挂钩。同时，绩效管理缺乏与其他系统的支持和配合。人力资源部基本上也是“孤军奋战”。有些部门认为，管理的是人力资源部的“专属”对管理工作不予重视，缺乏沟通，使数据无法收集或者信息传递出现断层的现象。

1.3绩效考核的设计上缺乏科学性

绩效考核作为绩效管理的重要环节，它的实施直接影响着整体绩效管理的效用。

1.4企业人力资源储备较少

中小企业由于资金不足的问题，难以形成足够的人力资源储备。较少的人力资源使企业难以进行“优胜劣汰”，不能发挥绩效管理的作用。若在考核后因为没有后进人员的补充，不能对不合格人员进行惩罚或辞退，易在员工中形成侥幸心理，降低整体工作积极性。

2.中小企业绩效管理改进措施

现代企业的发展更重要的是靠人力资源，提倡以人为本的绩效管理理念，即“员工是上帝”。例如手机的更新换代。某手机公司研发了新的技术对产品进行改进，其他公司也会紧追猛赶，不久，也对自己的产品进行了改进创新。所以，现代企业的竞争在服务。只有员工满意了，服务好，解决问题迅速，顾客的满意度自然也就提升了。企业优势凸显，在激烈的市场竞争中自会脱颖而出。

2.1个人与整体，长期与短期的平衡

个人绩效是基础。打好基础，才能稳步发展。绩效管理要有效地指导员工向着与组织目标一致的方向努力。同时也要注重长期与短期的平衡。关注过去，也要展望未来。管理者可以通过绩效考核来了解基层情况，解决问题，挖掘有潜力的员工。这对员工的长期发展以及晋升有利。绩效考核可以是月度、季度、年度等，帮助企业时时把握动态信息。

2.2沟通与协同关系

建立起绩效管理与企业文化、其他管理机制的关系，同时也要注意管理体系内部各环节之间的协同。联系战略管理，薪酬管理等管理机制，建立具有激励性、科学性的绩效管理体系。员工之间、部门之间加强沟通。组建企业内沟通技巧培训小组，重视、改进和加大绩效管理沟通。强调全民参与，提升员工整体的沟通技巧。

2.3建立科学的绩效考核体系

合理设定绩效目标，选择科学的考核指标和确定相应的指标权重，确保考核结果的公平性，防止绩效作弊。完善考核制度，健全监督机制，充分发挥领导者的协调和引导作用。在实行了绩效考核后，要对结果进行分析讨论，确定奖励和惩处。与利益挂钩的绩效考核更具有激励性，它能促进员工向着组织期望的方向努力，同时提升员工个人的工作技能。

2.4聘请专业绩效指导团队的帮忙

部分中小企业的管理体系尚不成熟。企业未能找到适合自己的管理方法，增加了企业管理成本，制约其发展。专业的绩效指导团队能帮助企业找到适用的方法，建立完备的制度体系。企业也应将制度贯彻到底，促进员工和组织有计划地成长，最终实现双赢。企业还应建立起完备的人力资源储备系统。建立强大的培训体系。使后备人员能够快速进入工作岗位，避免“断层”情况的出现。

参考文献：

[1]柳叶雄.绩效管理实战手记[M].中华工商联合出版社,2014.

[2]林新奇.中国式绩效管理及前途[J].企业管理,2014.

第3篇：工厂的绩效考核方法范文

1、工作业绩

1.1总体情况概述

根据工厂的年度重点工作和20年度人力资源部工作计划，特别是围绕着莘庄新型中速机生产基地启用各项工作的需要，认真履行部门工作职责，加强人力资源基础管理，在薪酬福利、绩效管理、招聘管理和人员配置、培训管理与人力资源开发、干部管理以及各类劳动关系处理等方面做了大量细致的工作并完成了年度工作计划。

1.2薪酬福利管理

（1）为加强工厂的薪酬管理，通过对我厂原有工资结构的分析，3月份完成了对我厂员工工资结构及发放模式的规范工作。具体是按工时制和非工时制分别确定了员工基本工资的构成、岗位绩效工资的确定方法、月工资收入的构成及工资的结算方法，为逐步建立以绩效为导向的薪酬管理体系打下了良好的基础。

（2）对原有中层干部绩效考核和薪酬发放办法进行分析后，经厂领导批准，调整了中层干部的薪酬发放方式，确定了月工资发放原则及绩效考核方式，提高了中层干部的月工资的发放标准。

（3）完成了投资实业公司职工工资的归口管理工作；根据20年国企平均工资的数据采集，适时调整了在职干部的生活费；完成了工厂在岗职工、离岗职工、返聘职工的工资总额的统计、汇总工作。

（4）负责每月在册在岗、离岗、返聘员工的工资发放与统计，监控异常情况；适时调整了部分职工的月工资水平，进一步增强工资结构的合理性。

1.3绩效管理

(1)组织并实施了干部、员工的绩效考核工作，有关部室按上、下半年进行了两次，并根据考核结果发放绩效工资，为进一步加强人力资源管理打下了良好的基础。

(2)按上、下半年完成了有关部门经济责任制的考核计算工作，并编制了考核报告。

1.4招聘管理和人员配置

（1）根据我厂组织结构调整和工作需要，完成了新组建的质量管理部主任的竞聘和聘任工作；完成了上海齐耀发动机公司财务部经理的招聘和录用工作。

（2）根据莘庄生产基地启用的需要，加大高层次人才的招聘力度，为技术发展部招聘了2名高层次人才，1名应届研究生；

（3）为加强用工管理，有效降低人力成本，进一步规范了我厂返聘、外聘的工作原则、聘用条件和程序，并按岗位性质不同确定了聘用待遇。经过整理统计，20年第一季度确定返聘人员共40人，比20年初减少39人，同比减少49.37%。

（4）根据招聘计划及工厂实际情况，完成了应届大中专毕业生26人的招聘工作，其中本科生2名，大专生9名，中专生13名，于7月2日报到、培训后进入相关岗位实习，有专人带教。

（5）根据莘庄生产基地岗位设置的需要，合理调配工厂的人力资源，通过内部招聘，满足了相关岗位的需求。

1.5培养管理与人力资源开发

（1）组织安排20年新进员工入职培训，安排各类培训课程共计10项，使新进员工更深入的了解工作环境、企业文化，特别是加强了企业核心价值观的培训，注重引导新员工以良好的心态投入工等。

（2）组织安排工厂质量管理体系宣贯工作（421人次），完成《20年上海

新中动力机厂职工质量方针、质量目标宣贯试题》的命题、答卷和批阅工作（385人次）。（3）根据20年教育培训计划，实际完成培训项目10项，同时完成计划外培训项目5项；培训人数共计672人次。

（4）组织全厂工人技师和部分部门领导赴安庆中船柴油机有限公司进行学习、考察活动。按要求完成年度工人技师考核及评聘工作。

（5）完成对外（军方）培训7次，30人/次，取得良好效果，为工厂今年多接军方订单和延长l20/27柴油机寿命提供了技术支持。

1.6干部管理

根据本厂组织机构调整的需要，认真完成了相关干部的任免工作，并注重加强干部的日常管理，了解干部的工作和生活情况并及时向党委汇报，同时做好干部特殊情况的慰问工作，今年对3位生病住院的干部进行了慰问，对今年退休的干部进行了慰问。

1.7人力资源日常管理工作

（1）按时完成集团公司和上海市科技系统季报、年报统计上报工作；20年度社保基数调整和申报工作。为93名职工办理了退休手续，其中：新审批人员5人、高级专家资料审批人员7人、一次性补充养老金6人，核对船龄津贴93人。为5名工伤职工办理了工伤保险理赔事宜。

（2）信息调整共计50笔（主要业务包括：退休干部生活补助审批、工资发放形势变更、等），办理新进人员交纳四金业务16人。

（3）转入业务2人、办理转出业务14人，完成了21人终止养老保险手续。接待来厂办理业务，并开出证明材料的共计35笔。

（4）根据上海市的有关文件精神，完成了8名退休干部和离休干部生活补贴的申报和发放工作。

（5）对于精艺职校推荐的20名数控专业的学生，在其实习三个月后进行了考核，适当提高了部分考核优良学生的生活费补贴>文秘站:学生进入柴加工、增压器、柴装配三个部门以补充数控加工和装配人员。

（6）为铸造车间转型工作提供了有关人力资源政策的支撑和相关数据的支持。

（7）完成了新中厂管理部室整体搬迁至莘庄办公园区的工作，使莘庄基地工作得以顺利开展。

（8）针对不同批次至莘庄办公人员，予以办理各种相关手续。

（9）完成支农职工生活费、医疗费补助及邮寄工作。

2、工作能力：

2.1组织实施能力和学习创新能力有了一定的提高人力资源管理是专业性和政策性要求较高的工作，必须具备系统的专业知识和方法，面对新中厂人力资源的现状，自己能通过各种渠道加强学习，不断提高执行政策的能力，通过大量细致的工作，在各项工作中，组织实施能力得到了进一步的锻炼，学习创新能力有了一定的提高。

2.2把握大局和处理复杂问题的能力有了一定的提高随着莘庄生产基地的启用和正式生产以及相关车间经营方式的转型，面对各类劳动关系的处理以及规范各类工作中出现的问题，自己能注重各类问题政策的了解，注重各部门的协调，注重企业和职工利益的平衡点，关注员工的切身利益，在把握大局和处理复杂问题的能力上有了一定的提高。

2.3沟通能力和激励能力得到了进一步的提升注重与各部门领导和员工的沟通，注重了解员工的需求，尽力为职工排忧解难，沟通能力和激励能力得到了进一步的提升。

3、工作态度：

自己能以饱满的热情对待工作，顾全大局、努力工作，力求更高的工作质量。对工作中的困难能主动迎接挑战，以积极主动的精神，全身心投入；能与各部门领导保持良好的协作关系；对处理历史问题，能够保持良好的心态，坚持政策性与原则性，从全局角度妥善处理。20年，在领导和同事的帮助和支持下，工作中能以大局为重，以较强的事业心和责任感，带领团队以良好的协作精神，努力完成了年度工作任务。

4、存在的主要问题及下一步工作设想和措施：

第4篇：工厂的绩效考核方法范文

关键词：工业企业；销售人员；绩效考核

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年9月10日

一、工业企业销售特点分析

工业企业产品专业性强，技术复杂，一般适用于特有的行业。所以，购买者一般不具备识别其用途或者正确安装使用的能力，而需要专业的人员去解说其用途或者指导使用。这就决定了人员推销是工业企业重要的销售促进手段。

销售是一个将产品变成钱的过程，一般来讲，工业企业的产品核心销售过程可分为五个步骤（以下简称“五步法”），分别是：接近客户，主要目的有：初步判断客户需求、初步了解竞品信息、推荐自己的产品及公司。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：预约拜访客户、推介项目。决策分析，主要目的有：摸清资金流、决策流、信息流；熟悉关键角色作用；摸清关键角色对于竞品倾向性；制定进攻路线。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：分析资金流程、决策流程、信息流程；分析关键角色及关系、分析竞品关系及比对。需求把握，主要目的有：把握个人需求、组织需求。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：分析个人需求、分析组织需求。促进购买，主要目的有：让购买者组织认可、转化竞争对手、入围、了解竞品策略、认可公司。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：与专家沟通、参观工厂或样板工程、重点人物攻关、摸清招标公司信息、关键人物信息及决策流程。形成交易，主要目的有：签订合同、履行合同。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：捕捉成交信号、组织投标、签订合同、合同执行、完成交付及收款。

二、工业企业销售人员绩效考核常见的问题

销售人员绩效考核的主要目的是完成工业企业年初制定的销售目标，但根据考核方式不同，可采取过程考核与结果考核两种方式。通俗地讲，过程考核关注的是销售人员销售过程中的关键动作是否到位，这种考核方式的思想是“过程正确结果一定正确”；结果考核关注的是销售人员结果指标的完成情况，比如：销售任务完成率，这种考核方式的指导思想是“只关注结果完成情况，过程不作为重点关注对象”，两种考核方式导致考核指标设置有所差别，多数存在以下两个问题：

（一）考核指标设计不科学

1、指标过多。销售人员的考核指标有：销售额、回款额、应收款金额、费用率、新产品销售量、新市场开发数量、大客户开发数量、销售管理工具使用情况、客户关系发展等等，有些公司销售人员的考核指标甚至高达10项以上。

2、指标无法量化。除了销售额、回款额等可量化的指标外，其他指标比如：“新市场开发数量”如何界定？是新市场实现零销售？还是新市场销售增长率迅速提高。

3、管理工具操作复杂。销售人员日常应用的管理工具，比如：报告、报表、工作计划等，操作起来比较复杂，即使借助于CRM系统，也是项工作量很大的工作，每天占用的时间约1～1.5小时。

（二）考核指标对销售促进效果不明显

1、销售额无太明显增长趋势。考核指标设置的不科学将直接导致销售人员工作目标不明确或者与总体销售目标不一致，这就影响总体销售目标实现。一般的讲，公司总体销售额制定后，将会层层分解到每个部门，最终由每个销售人员承担，考核指标设置的目的就是不断地督促或引导销售人员去完成销售任务，但多数企业考核指标的设置偏离了初衷，导致对销售额无明显的促进作用。

2、销售人员技能无提高。考核指标一方面是企业考核的；另一方面是销售人员要做的，指标设置实质上对销售过程关键点的控制，如果销售人员完全按照考核指标工作，其销售技能会不断提高，成为一名优秀的销售人员。但指标设置的不科学，将无助于销售人员提高技能，反而会造成误导。

3、销售人员无紧张感。考核在一定程度上发挥着负激励作用，如果达不到考核指标要求就要受到惩罚，销售人员更应该对指标了如指掌，随时关注自身指标的变化。不科学的指标设置使销售人员没有紧张感，不关注指标的变化。

三、改善工业企业销售人员绩效考核管理的建议

绩效考核的核心工作就是抓住本质，然后控制关键点，一般遵循的原则是：简单、有效。简单可以使销售人员不反感，确保真实的沟通；有效才能确保目标的完成，无效的考核方法将成为形式，浪费资源。

（一）转变思想，将考核观念转变为辅导观念。指标设置者要转变思想，抛弃绩效考核就是惩罚人员的观念，而是要将考核指标作为工作的标准，发挥作业指导书的作用，这样在进行指标设计时才能充分考虑被考核者的感受，将来也容易推行与实施。

（二）简化KPI内容。绩效考核核心的内容是对过程关键点的控制，既然是控制关键点就可以通过KPI形式呈现，对每类销售人员设置不同的KPI指标，以帮助其完成目标。但设计者要根据不同的业务阶段和不同水平的销售人员设计不同的KPI指标，切忌统一化、形式化。

（三）固化绩效考核工具。科学的考核工具是经过长期的实践和反复的修改而设计出来的，一经使用就要求相关的资源配套，同时要固化下来，这样才能使被考核者的行为固化，正确的固化的行为将大大提高成功的概率，所以不要随意变动绩效考核工具，但可以在其基础上适当的变动。

（四）加强过程指标的监控与管理。正确的过程是确保结果正确的重要因素，所以要加强过程指标的监控与管理，这样可以随时发现问题并阻止问题向坏的方面进一步发展，同时使被考核者随时感受到考核者关注，提高企业的归属感，更重要的是起到了辅导与被辅导的作用。

主要参考文献：

[1]蒋永国.建立绩效管理体系应处理好的几个关系[J].中国企业家，2002.4.

第5篇：工厂的绩效考核方法范文

关键词：激励机制 企业文化 措施

一、金隆企业发展状况

金隆铜业有限公司是由铜陵有色金属集团股份有限公司控股、住友金属矿山株式会社、住友商事株式会社、平果铝业公司共同组建的中外合资企业。1997年建成投产，是我国第一座自行设计和施工的闪速炼铜工厂，也是一座面向国际的买矿型冶炼厂。

金隆公司是中国有色金属行业和安徽省最大的中外合资企业之一，迄今已生产阴极铜358万吨、硫酸1063万吨及其他副产品，目前年销售收入超200亿元，年创利税30多亿元。企业以最低成本参与市场竞争，以国际一流企业为目标率先探索与实践铜冶炼企业先进的运营机制与管理模式，多项技术经济指标国际领先，现成为世界铜冶炼行业重要标杆企业之一。

二、实施员工激励机制的背景

金隆公司投产初期生产规模为阴极铜10万吨、硫酸37.5万吨，正式员工定员不足500人，仅是国内同等规模冶炼厂的五分之一左右，劳动生产率国内领先。后期经过三次较大规模的挖潜改造，现已形成阴极铜45万吨、硫酸120万吨的年生产能力。产能翻了两番多，正式员工编制仍然控制在500人以内。

如果说金隆建设初期企业发展靠的是员工创业时期的一股热情、一股拚劲，那么随着生产建设全面铺开，公司运营逐步走上正轨，企业就必须有一套健全有效的激励机制，激励员工不断挖掘潜能，创造价值，推动企业持续向前。否则，在员工自豪感削弱，激情减退之时，就是公司走向衰退之日。如何在只增产能、产量不增编制的情况下，保持员工激情，创造卓越绩效，实现稳产高产，打造国际一流？构建行之有效地员工激励机制，是不可或缺的方法和途径。从培训教育激励、绩效目标激励、尊重荣誉激励、关心文化激励、参与竞争激励等全方位切入，充分挖掘员工的潜能，激发员工工作热情，贯彻成本领先战略，提高企业核心竞争力，创造更大的价值，推进企业持续走强和发展壮大。

三、完善员工激励机制的主要措施

在完善员工激励机制方面，金隆公司采取了诸多方法和措施，极大的提高了员工的工作热情和工作效率，为企业的长远发展奠定了人才基础，进一步的丰富了企业文化。其主要措施表现在以下几个方面：

1.注重人才培养

注重对员工的培养教育，是提高员工自身价值，激励员工积极投入工作的重要措施。在人才培养方面，金隆公司进行了全方位的人才机制建设。

首先，企业内部设有专门的培训机制，员工在企业内部可以进行再教育，通过在职教育提高自身教育水平，提高管理能力和综合素质；其次，员工可以参与企业内部的进修培训，公司会根据每个岗位员工的工作性质，工作特点，员工工作情况进行进一步的培训，制定专门的培训计划，对员工进行全面培训。另外，金隆企业建立了长期的人才储备机制，对工作表现突出的人才进行定期培训，并建立人才升迁体制，通过内部岗位的晋升提高员工的工作积极性。

2.健全绩效考核体制

绩效考核是激发员工热情，提高工作效率的重要措施。因此，金隆企业在运功激励机制的建设方面，实施了完善的绩效考核体制，主要包括组织绩效考核和员工绩效考核两部分。

组织绩效是组织运营管理的过程和效果，包括公司、部门、课室、班组绩效；员工绩效是指员工的工作成果及达到成果的过程。将组织绩效与员工绩效紧密相连，对组织、员工分别进行考评，通过指标、得分将两者挂钩，让每一位员工的绩效，不但与其在自身岗位上所创造的价值有关，同时，还与其所属的组织以及更上一级组织的组织绩效有关，使个人利益、个人发展与公司利益、公司发展紧密相连。

3.树立榜样形象

对于一个企业来说，精神激励是必不可少的，以荣誉激励人，以榜样鼓舞人，树立楷模，树立标兵，授予荣誉，汇集力量，都是行之有效的好方法。金隆公司结合自己的企业文化，在榜样荣誉激励方面形成富有个性的特色做法。

企业通过各部门优秀员工评选，评选出具有榜样力量的代表员工，并对这些员工进行表彰，尤其是对那些做出突出贡献的员工，企业直接将某一区域，某一工作地点以该员工的名字命名，树立榜样力量，树立员工工作目标，激励员工不断前进。另外，公司也定期的开展评优评先活动，对工作、生活等方面做出突出贡献的人员进行表彰。

4.加大人文关怀力度

员工是企业最宝贵的资源，关注员工身心健康是公司关心员工、关爱员工的具体体现。实行定期疗休养，是对员工心灵的一次旅行；实行健康管理、定期对员工进行健康体检，是对全体员工的关心关爱；实行适时喜丧慰问，是对员工莫大的安慰和鼓励。因此金隆公司加大了人文关怀力度，从实际生活中加大对员工的关怀力度，定期举办各项娱乐活动，对生病的员工进行特殊关怀，并建立了健全的健康管理体系，对员工身体进行定期检查，这些措施进一步的缩小了企业与员工之间的距离，提高了企业的人文关怀气息。

四、结束语

金隆企业员工激励机制进一步丰富了企业文化，提高了企业员工的工作效率，为企业的长远发展奠定了人才基础。当然，在具体的员工激励机制建设过程中，企业还要根据具体的发展状况，结合企业自身文化特征，制定出适合企业自身发展的员工激励机制，为企业长远发展打下坚定基础。

参考文献：

[1] 赵凤敏.人力资源管理理论与管理艺术[M].吉林大学出版社.2008

第6篇：工厂的绩效考核方法范文

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效结果应用、绩效辅导沟通、绩效计划制定、绩效目标提升、绩效考核评价的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

主要介绍了员工的绩效管理制度，主要包括了员工绩效考核管理制度、绩效管理标准、绩效考核办法、奖惩管理制度等，为企业制定员工的绩效管理制度提供参考。

第一章 总 则

第一条 依据《员工绩效管理制度》制定本办法。

第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

第四条 本制度适用于基层专业及管理人员(含部门主管)和车间专业及管理人员(含车间副主任)。

第二章 指导思想

第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

第三章 绩效管理的操作方法

第七条 员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。

包括绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期中)、考核及沟通阶段(考核期末)。

第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。

第九条 个人绩效承诺来源包括：

1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

5、个人绩效改进计划。

第十条 个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。

第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标(含绩效改进目标)。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。

第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。

第四章 考核结果及其应用

第二十一条 员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比

第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比

第二十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。

第十章 附 则

第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。

第7篇：工厂的绩效考核方法范文

关键词：公益医院 卫生技术人员 绩效管理 工资管理

在现代医院管理中，绩效考核结果用途很多，其中之一是发放绩效工资，而绩效工资发放的结果将会直接影响到医院目标的实现。笔者作为复退军人医院人力资源管理专业人员，现针对公益医院卫生技术人员绩效工资的利弊进行分析，并试探提出加强和改进绩效工资管理的相应对策。

一、医院绩效工资的主要优点

传统的工资分配是统一标准“大锅饭”式，与岗位工资一样，属于双因素理论中的“保健因素”，激励作用很弱，只可以防止卫生技术人员对工作产生不满。而作为“激励因素”的绩效工资，起到的激励作用很强，至少有两点。

1.分配方式更加公平，激励提高工作能力。从分配方式上看，将卫技人员收入与其本人或其所在科室的工作绩效直接挂钩，是工资计算方式的变化，是一种相对规范和相对公平的方式。同时，绩效工资的提高则能更进一步客观地反映医生、护士、药师等卫生技术人员工作能力的差异，从而使绩效好的卫技人员得到更多的奖励，促进他们不断提高工作能力。

2.分配目的更加清楚，激励提高工作效率。从短期来看，目的在于奖优罚劣、奖勤罚懒。绩效工资作为管理手段，让那些松散惯了的卫技人员不得不转变工作态度，一心一意扑到工作中去，在一定程度上提高医院的工作效率。从长期来看，长期的绩效工资体系是一种改进卫技人员工作能力的有效方法。因为实行绩效工资是正规化管理的重要内容，而不是领导者一时心血来潮给一些奖励，而是一种长久的奖励制度。对卫技人员来说，就不用经常担心自己的工作白做，而是可以去合理规划自己的长期职业目标，更加集中精力医治病人，不断创新、不断挑战自我，最终使自己的能力提升一个档次。对公益医院来说，得到人心稳定的好处，效率提高，能够有足够的人才储备去创造医院的业绩。

二、医院绩效工资的负面影响

从上述优点可以看出，在当前实行绩效工资制度十分必要。但是，作为公益医院把卫技人员的绩效管理与工资收入挂钩起来实行并不容易，至少有四种负面影响。

1.工作量和医疗绩效难考核。事实上，卫技人员的工作任务很难标准化和量化的，他们的真正绩效、价值也很难一时评价。原因是一个好医生对病人的医疗效果，不像工人完成产品的数量那样容易显现出来。如果无量化指标考核时，主管领导不想得罪人，一般以“合格”、“优秀”应付了事，没有人“不合格”，甚至会出现“轮流坐庄”现象。如果全部以量化指标考核，将会导致为获取绩效工资只做量化范围内的工作，打击了卫技人员的创造性，最终可能会有损公益医疗工作本身。

2.激励效价低。绩效工资分配不仅仅是一个“数字”问题，而是应该达到如何调动卫技人员的积极性，以及如何实现医疗护理质量管理目标和提高工作效率。在中国公益医院中，政府举办的属于事业单位，由于出于发展战略的考虑，实际上直接用于工作表现或实际贡献影响的奖励性工资份额通常不足40%，甚至仅10%左右，在一定程度上降低了奖励性工资的吸引力和效价，削弱了绩效工资的实际效果。

3.不利于团队合作。如果实行的绩效工资激励导向是内部竞争性的，那么就可能不利于卫技人员之间的团结和信任，破坏团队精神。他们之间互不干涉，不沟通，封闭信息，保留经验，甚至可能争抢工作，不利于需要团队合作才能完成的工作项目。另外，实行绩效工资还可能会破坏院长和卫技人员之间的信任关系，对医院造成时间、人力及资金方面的巨大浪费。

4.可能影响医疗机构宗旨发挥。公益医院是为病人服务的疾病治疗机构，不同于工厂企业，病人不同于产品，卫技人员不是工厂的工人。用经济收入的办法来管理卫技人员，那样虽然是有了明显的绩效，但是最后评定绩效只能与收治病人数量、经济收入等挂钩，而这却有违降低群众看病费用的大方向。如果鼓励追求高效益，那么就会有人为了追求更高的利益而损害病人的利益，这与公益医院的宗旨不符。例如，医生为了追求高效益，就会给病人开高额处方，迫使其花冤枉钱，成为“看病贵”的受害者。

三、医院应加强和改进绩效工资管理

通过分析绩效工资制度利弊，我们认识到在卫技人员中实行绩效工资，其根本目的是不断提高工资水平和持续改进工作绩效。正因为如此，人力资源管理应当从工资管理迈向绩效管理，加强和改进绩效工资管理。

1.工作任务量化。要将目标、办法及职责等进行量化和细化，并在职代会上反复讨论、修订，确保方案的科学性和可操作性。方案中，要以卫技人员被聘任的工作岗位为主，根据岗位责任大小、劳动强度大小、技术含量高低和环境优劣确定岗位级别，以效益和劳动力价位等的量化标准来决定绩效工资总量。例如，同是护士，在不相同的临床科室，所付出的劳动不一定相同，绩效工资向关键岗位的医生、护士倾斜，向工作量大、紧张、压抑的科室倾斜，在方案中要有具体化规定。

2.提高激励效价。按照国务院的《分类推进事业单位工资改革实施指导意见》，公益性质的事业单位被细分为公益一类和公益二类，将全面推行岗位绩效工资制度。也就是说，以后公益类事业单位的工资将由岗位工资和绩效工资两部分组成。公益性质越强，其岗位工资占比越大。那么，公益医院可以根据不同情况，在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和办法，将绩效工资的比例确定为20%的人多拿一些、70%的人差不多、10%的人少拿一些，金额差距至少在10%以上。按月对工作绩效进行评价打分，考核结果出来后，及时、足额兑现有吸引力的“性价比”高的绩效工资，使卫技人员有清晰、具体的期望。

3.把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩。为避免同事之间因绩效问题的“勾心斗角”而牺牲团队利益，医院要用理解包容、团队协作精神、公益责任、医院文化、集体荣誉感来加强队伍建设。在制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩，紧密联系指标、业绩、实际贡献大小，按劳分配，优绩优酬。同时，要规范考核程序和方法，做到公平、公正，充分发扬民主，增强绩效考核工作的透明度。

4.坚持公益导向。本着强化履行社会公益责任的原则，用公益责任调动卫技人员的主观能动性，提高服务质量。改变医院收入结构，由“以药养医”转向“以技养医”，增加知识价值和劳务价值的收入，解决降低成本与提高待遇的矛盾，用市场经济的方式促进履行公益责任，也让卫技人员分享医院发展带来的收益，从而实现个人利益和集体利益的统一。

总之，笔者认为，公益医院不能简单地把绩效工资理解为是涨工资。管理者应当转变观念，在管理中遵循市场经济规律，以绩效工资为载体，努力提高绩效考核工作的透明度与考核结果的公信力，想方设法促进绩效工资制度创新实行，更好地激励卫生技术人员的工作热情和工作效率，赢得良好的社会效益。

参考文献：

[1]国人部发[2006]56号.关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知

第8篇：工厂的绩效考核方法范文

关键词：目标目标管理考评

一、目标管理的基本概念

（一）目标

目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）

目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。

（二）目标管理

所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。

目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的概念的理解从以下几个方面

目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。

目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。

目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。

二、东成印刷公司简介

东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。

三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题

2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。

东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

（一）东成印刷公司目标管理现状

第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。

第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。

考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。

考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。

考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。

考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。

（二）东成印刷公司目标管理存在的问题

通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：

第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。

第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。

第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。

第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。

第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。

四、东成印刷公司目标管理改进措施

（一）东成印刷公司目标管理组织体系设计

对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系。首先在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会主席以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织；其次监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境；最后厂目标管理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作。

（二）东成印刷公司目标定位

根据东成印刷公司的特点，其是以完成总公司交给的指令性计划任务为主，保证指令性计划任务的数量、质量、安全以及交货时间，以成本为导向的国有企业。因此确定企业主要工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品数量管理、保证质量、保证生产安全性。

（三）东成印刷公司目标与目标值的确定

厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等。根据东成印刷公司的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下：

第一，生产目标。包括指令性产品计划指标、非指令性产品销售指标。

第二，财务经营目标。成本费用目标、利润目标。

第三，关键能力发展目标。关键能力发展目标是对企业持续发展起关键作用的指标，东成印刷公司参照《印制企业绩效评价规则》中评价指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实：①质量和质量过程控制目标②安全开发和利用目标⑥其他重大年度项目改造和项目开发执行控制目标⑦企业标准体系管理与建设目标。

第四，学习与发展目标。①新产品和技术的研发和应用目标②企业多元化产品经营和市场开拓目标③企业文化建设与发展目标。

企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。由于东成印刷公司产品的特殊性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业阶段目标的制定主要是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和控制必要成本为主要目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和员工的目标。

（四）东成印刷公司管理目标考评

东成印刷公司确定部门评价周期为一年，其中在年中的时候由企业目标管理小组和部门直接上级检查目标执行情况，年终汇总评价部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。班组和员工的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在年终汇总评价。考核主要是过程控制的作用，年终进行汇总评价，作为年度绩效评价和绩效激励的依据。其中，部门年度绩效排序的主要作用是确定部门主管和部门年度奖金级别。而员工的绩效评价决定了员工自身在部门奖金级别下的年度奖金级别。

（五）东成印刷公司管理目标考评结果处理

东成印刷公司部门绩效考评的结果主要是决定部门年度绩效奖金等级的发放，部门主管年度绩效目标责任状的兑现情况，以及部门内部员工年绩效奖金的发放;班组和员工的绩效考评评价周期一年，其得到的绩效系数可以用于年度奖金发放的依据。此外，可以作为企业选拔人才，晋升培训的依据;同时目标的执行情况可以发现企业在运营中出现的问题，有助于根据各个部门和员工班组的表现情况及时地反馈问题。

第9篇：工厂的绩效考核方法范文

关键词: 信贷管理 中小企业 信贷工厂 运作机理

中图分类号: F830.5文献标识码: B文章编号: 1006-1770(2009)010-051-03

一、“信贷工厂”模式的基本框架

“信贷工厂”模式起源于海外,目前国内已有建行、中行、杭州银行等进行试点。金华中行以新加坡淡马锡和巴塞尔协议II的相关理念为基础,成功地进行了本土化改造,成为国内“信贷工厂”模式诸多试点中效果最好、影响最大的个案。“本文以金华中行“信贷工厂”为样本,剖析其运作机理。

“信贷工厂”的全部流程大致包括11道工序,其中,客户名单收集与筛选、上门营销和实地考察、专业审批人尽职审批、交叉销售、贷后维护和风险预警等5个核心环节创新含量较高。为保证各道工序的专业化运作,该行成立中小企业中心,内设市场、钻石(营销)、审批、放款和授后管理等5个团队负责相关工作。交叉销售和硬回收等部分工序通过内部协议“外包”给行内其他部门。

二、“信贷工厂”的运作机理

“信贷工厂”针对中小企业的经营特征和融资需求,以工序细分、专业化分工为基础,搭建起独立运作平台,进而配以有别于传统模式的管理政策、评测指标和特色产品,实现了规模化、专业化、标准化和流程化运行,较好地解决了困扰中小企业信贷业务的服务对象下移、风险控制和管理激励等三个运作中需要面对的核心问题。

(一)服务对象下移的政策设计

按照传统的操作模式,银行往往难以找到能够放贷的中小企业客户,出现“惜贷”现象。为此,金华中行“信贷工厂”作了很多探索,力求通过综合创新拓展客户服务面,把原先被其他银行拒之门外的客户变成风险可控的客户,纳入其服务范围。

一是改革评级标准,提增客户信用等级。信用评级仍采用评分制,但在参数和权重上根据中小企业特点重新设计,即要求钻石团队按照“实质重于形式”的原则搜集客户的“31项重要信息”,其中包含纳税申报表、电费凭证、银行对账单、运输发票等大量非财务活性信息,然后按照“信息证实力排序”综合研判企业主及其家庭的资产负债情况、企业主人品习惯及社会评价、企业销售情况等考察项目。这一变革使得很多客户获得了较以往更高、更符合实际的信用等级。

二是调高风险容忍度,扩大中小企业信贷投放规模。风险容忍度是指在正常经营状态下,银行对信贷业务应当承担且能够容忍的最大风险额。这一指标是全面风险管理的核心指标,是量化、细化各项业务发展规划的重要依据。金华中行根据不良率等实际情况(中小企业贷款不良率仅为0.996%,低于全行1.13%的整体不良率),单独调高了“信贷工厂”的风险容忍度,进而提高了中小企业信贷的计划增长率、可容忍贷款不良率等指标,惠及更多中小企业客户。

三是开发抵质押系数自动转换系统,提高信用贷款占比。新巴塞尔协议提供了一个风险计量模型:(PD*EAD*LGD)=EL,其中PD为不同信用等级对应的违约概率,EAD为不同风险产品的损失概率,LGD为不同担保方式的损失概率,EL为可容忍损失率。“信贷工厂”根据上述模型开发出抵质押系数自动转换系统。只要输入客户的信用等级、可容忍损失率等参数,系统将自动反馈该客户能够获得的抵质押系数上限。这样,对客户的担保不再是“一刀切”,而是根据其风险状况区别对待,部分信用等级较高的客户能够获得信用贷款。目前,“信贷工厂”的全部贷款中,抵质押贷款占62%,保证贷款占38%,信用贷款的占比较以往提高了约20个百分点。

四是发放“例外机制”贷款,培育具有发展潜质的客户。针对中小企业的生存发展特点,“信贷工厂”依据资产组合理念设立“例外机制”,即对一定比例值得培育的中小企业,可以在行业投向、信用等级标准之外适当放宽贷款条件,想方设法拓宽服务对象。开业4个多月以来,“信贷工厂”共向6户这类企业发放贷款1.2亿元。

五是加快审批速度,提升审批效率。“信贷工厂”采用标准化、专业化、端对端的工厂式“流水线”运作模式,审批环节从原来的近10个减少为现在的4个,审批时间从原来的近20个工作日缩短到5个工作日以内。专业审批人可在审批权限内直接批复,审批实效得以提高。

(二)贷款风险控制的政策设计

有统计资料显示,2008年我国金融业不良贷款率为2.4%,而中小企业贷款不良率达到11.6%。要在支持中小企业过程中取得社会效益和自身效益的双丰收,风险控制极为关键。为此,中行总行和金华中行进行了专门的政策设计,使风控工作取得了较好的实效,目前金华中行中小企业贷款不良率仅为0.996%,远低于全国金融业中小企业贷款不良率的平均水平。其具体做法包括:

一是区别行业支持政策,控制投向风险。新模式大大突破了传统模式,授信政策、行业政策根据区域经济特征来确定,不同区域进行差别化管理。根据地级市的产业结构特点,运用主观法和客观法相互印证,把区域行业划分为优先支持、一般支持和暂不介入3大类进行管理。具体操作如下:组建15人左右的专家小组,对各个行业进行主观打分;搜集11项行业指标,输入模型后自动产生客观打分;主客观评分结果排序一致的,列入相对应的行业大类,若不一致,则收集该行业补充信息,组织专家进行讨论,最终确定三类行业的范围。

二是上收客户初选权,避免“人情贷”。“信贷工厂”设立专门岗位负责搜集政府部门数据和外部非正规数据,然后按区域筛选出目标客户,定期将目标客户清单交给钻石团队,由钻石团队上门服务。客户经理无权自主选择客户,有利于克服“人情贷”等弊端。

三是实行交叉管理,强化贷后跟踪。钻石团队中设有开发经理和维护经理两类岗位,新客户的开发先由开发经理完成,但授信3个月后需移交维护经理管理。这一做法有利于防范营销人员和客户因关系过于亲密而影响授后管理。同时,借鉴关系型贷款理念,从招聘策略、工作地点等方面推动钻石团队的社区化,降低信息不对称风险。

四是建立专业审批人制度,作为信贷风险防控的“总闸”。专业审批人必须参加中总行的统一考试,考试通过并经中总行认可后方可履职。专业审批人对辖内中小企业授信业务进行独立审批,对任期内授信业务的决策质量负责,并确保授信审批效率;指导情景分析人员,进行行业调研,确定区域行业授信政策和授信标准;定期提交资产管理分析报告。金华中行现有1名4级审批人,审批权限为2000万元,近期将增设1名3级审批人,2名5级审批人。

五是借鉴淡马锡经验,设计“81项贷后预警指标”。这些指标主要根据淡马锡的客户数据库进行层层提炼,基本涵盖了中小企业的各种风险特征,分别由销售、情景分析、押品管理、预警、柜面和内控等6类岗位独立监测,相互印证和预警。其中,独立内控人员的主要职责是反欺诈和合规监控,对防范内外勾结等因素引发的道德风险、骗贷风险和违规风险起到重要作用。

(三)管理激励的政策设计

金华中行“信贷工厂”借鉴国外事业部制的运作理念,全面改革业务管理、绩效管理和责任追究制度,使中小企业中心具备独立运作和可持续发展能力,实现客户、银行和员工的“三赢”。

一是开发风险定价系统,提高综合收益。其基本公式为:(贷款收益+交叉销售收益)―(资金成本+风险成本)=经风险修正后的综合回报率(RAROC)。“信贷工厂”根据上述模型开发风险自动定价系统,系统有成本类、风险类和收益类三种参数,分别包括11项、6项和7项指标。只需输入相关指标,系统将自动反馈利率定价的下限,从而降低了定价的随意性,落实了“以收益覆盖成本和风险”原则。

中小企业客户的拓展为金华中行带来丰厚的综合回报。据统计,“信贷工厂”新模式推出不到4个月,中行金华分行已新增中小企业客户150余家,带来国内结算量30.7亿元,国际结算量近4000万美元,信用卡卡量2484张,中间业务收入684万元。

二是尊重国内实际,实行“双线管理”。双线管理是指对于钻石团队由中小企业中心和县支行共同实施矩阵式管理,业务任务指标、日常培训指导等由中小企业中心负责,人员和团队的业绩考核仍按行政层级操作。这一管理模式不同于国外事业部制的条线垂直考核,也有别于国内以行政区划为基础的层级管理,较好地适应了国内商业银行的管理现状,有利于调动基层机构的积极性和能动性。

三是设计关键绩效指标,完善考核激励机制。“信贷工厂”针对中小企业业务的特点,运用平衡计分卡(BSC)等方法进行考核指标的设计,每个岗位均设有关键绩效指标(KPI),有效调动不同岗位员工的积极性和整个团队的协作水平。如钻石团队的关键绩效指标包括客户数量、客户业务量、客户拜访数量、有效信贷提案数量等定量指标,也包括一些定性指标。

四是建立免责制度,保护一线人员拓展业务的积极性。针对中小企业贷款实际,强调“尽职者免责,失职者问责”的责任认定理念,专门建立一套有别于一般贷款的不良问责机制及认定标准,原则上只要银行经办人员与客户无关联关系且未从贷款中收受不当利益,即可视为尽职而免责,从而有效缓解了基层人员对中小企业信贷的顾虑。

三、进一步推进的政策建议

国内“信贷工厂”模式的试点已进入平台创新的新阶段,突破以往简单的产品、技术和理念创新,提升到了组织平台、管理制度和商业模式创新的新阶段,在借鉴国外经验的基础上作了本土化的改造。目前,中行等已归纳形成完整的操作规程,具备大面积推广条件,“信贷工厂”模式的受惠面和辐射力有望扩大。

为了进一步发展和推广“信贷工厂”模式,可从以下方面改进:

一是推进配套改革。信贷工厂模式是建立在事业部制基础上的一种模式,其成熟运作需要坚持独立的财务核算、独立的信贷管理、独立的人员配置与绩效考核。但“三独立”包含的内容和牵涉的配套较为复杂,需要银行实施深层次的管理革命。即使金华中行目前也仅在第二项上做得较为彻底,其他方面仍需大力推进。

二是完善监管政策。一些地方的金融监管部门强调“确保银行业案件不反弹,尤其是对百万元以上大案实行‘零容忍’”,而“信贷工厂”模式强调“尽职者免责、失职者问责”的理念,两者存在一定冲突。建议监管部门对中小企业贷款业务实施单独的不良贷款监测和考核,提高对中小企业各项金融业务的容忍度。

三是加强信息支持。目前征信系统中“中小企业信用档案”执行的是授权查询制度,没有企业的书面授权,商业银行无法看到企业的信用档案。建议对信用档案中的信息实施分级管理,部分非私密信息对金融机构开放,以便于银行主动筛选和考察中小企业客户。

四是推动产品创新和平台创新的对接。“信贷工厂”模式的核心在于平台创新和管理创新,如能与无形资产质押贷款、联保贷款等创新性中小企业信贷产品相结合,将产生更好的支持效果。

五是重视“信贷工厂”模式的本地化改造。金华中行根据金华经济结构特点制定行业投向政策,根据国内实际情况创新“双线管理”机制,根据客户特点改进贷前调查指标和贷后预警指标,正是这些工作使得金华中行能在国内各地试点中脱颖而出。其他地方在推广“信贷工厂”时也需根据当地产业结构和中小企业特点进行相应创新。

注:

1安徽银监局差异化“双控”不良贷款

参考文献:

1.《破解中小企业融资难特写:金华的“信贷工厂”》.CCTV《经济信息联播.省略/090516/101,1281,5893247,00.shtml.

2.《探访金华“信贷工厂”》.2009年07月09日.金融时报.