供应链管理培训精选(九篇)

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第1篇：供应链管理培训范文

[关键词]采购；供应链；控制

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）36-0153-01

0 引言

供应链管理可分为三部分：采购供应链管理、企业内部供应链管理和分销供应链管理，本文只谈采购供应链管理。目前，供应链管理处于国内外经济转型的新时期，它为供应商、企业、消费者之间建立更加紧密联系提供了保障，使整条供应链从头至尾的物流联系更加密切，从而降低物流总成本。彼此间的利益关系从普通合作，转变为利益共同体。在此前提下，要想增加自身的竞争力，就要从源头抓起，加强物资采购管理，来适应供应链管理模式。

1 采购供应链管理的定义

“采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。”

2 采购供应链管理的目标

“企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。”

3 采购供应链管理的具体任务

“企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立企业供应链信息管理系统。”

4 采购供应链管理存在的主要问题

4.1 库存成本非常高

由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非常高。一新技术需要设计选用原料；二是由于企业内部信息不通畅，有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。

4.2 采购人员素质参差不齐，人员流动性较大

许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运，采购也直接影响生产。

4.3 采购成本难以控制

采购费用包括材料的运输费，装卸费，保险费，包装费，仓储费，以及运输途中的合理损耗和入库前的整理挑选费等。在实际业务发生时还有一些其它的费用，也属于材料的采购费用，例如：采购人员的旅差费，市内采购材料的运杂费，专设采购机构的经费等等。由于上述因素的不确定性，使采购成本无法得到控制。

4.4 供应商综合实力较弱

质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程是评价一个供应商的综合指标，然而许多供应商的综合实力较弱，缺少应急机制和应对策略，无法满足突发状况，无法达到企业多方面需求。

4.5 各部门缺乏沟通协调、采购程序混乱

采购部门与技术部门、制造部门、生管部门、质量监督部门、仓储部门、财务会计部门、公关部门等各部门因保持密切合作，各部门彼此之间也应该保持密切的沟通交流，这样才能了解产品质量、产品库存、供应商信誉等一些列问题，但往往许多企业的各个部门缺乏沟通与合作，导致消息闭塞迟钝，影响企业发展。

4.6 采购渠道与信息不畅通

一方面是供应商的销路难，另一面却是企业想要找到合适的供应商也难。市场上的实际供应市场与企业采购部门所掌握的信息不畅。市场的信息不对称和流通环节的不通畅成为企业市场发展的一个瓶颈。

5 加强采购供应链中的管理控制的具体方法

5.1 降低企业库存压力，实行科学库存管理

库存过量会占用不必要的资源，产生大量不的库存费用。库存的弊端主要体现在占用大量资金、发生库存成本和掩盖企业生产经营中存在的问题。因此要实行科学库存管理，把库存控制在合理的范围内。企业可以通过库存信息管理系统配合‘ABC库存分类管理法’进行库存管理，实现库存管理的科学化、合理化。

5.2 选拔优秀的采购人员和采购主管，实现团队管理科学化

优秀的采购主管能够做出正确决策，并且领导团队完成供应商的寻找、资料收集及开发、对新供应商品质体系状况的评估及认证、与供应商的比价、议价谈判、对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核、及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况、采购计划编排、物料之订购及交期控制、部门员工的管理培训、与供应商以及其他部门的沟通协调等工作。因此要选聘能力突出、品质优秀并且能够吃苦耐劳的采购人员，对采购人员进行岗位职责培训，实行定期绩效考核，最后改进薪酬福利制度防止优秀人才的流失。

5.3 设立专门的采购监管部门，加强采购成本管理控制

长期以来，采购部门的工作缺少约束监督和制衡机制。因此，采购监管是对采购项目的全过程管理，包括编制采购预算，选择采购方式，执行采购程序，拨付采购资金等。加强对采购的监管，购买物料时，采购员必须索要正规发票及采购单，同时完成发票的报销，完成对采购部的购销核算工作，以达到监督质量和控制成本的目的。

5.4 选择合适的供应商，加强对供应渠道的管理

可选择的供应商数量的多寡，直接影响原材料产品的质量、价格因素等。因此，如果供应渠道单一、供应商数量少，将会使某些供应商一家独大，产品价格和质量问题难以解决。建立一个稳定而富有竞争性的供应商群体，优化供应商间的关系，使其公平竞争，企业可以从中择优选择。改进完善整个供应链系统，建立健全的、覆盖广的采购网络，进行预测和风险评估，优化对供应商的管理，增强可以增强企业的市场竞争力，实现与供应商共赢。

5.5 改进采购计划管理，建立和实施制度化的采购管理程序

制定合理的采购供应链管理制度，使采购人员严格遵守。即：请购单的填写、提报、提报部门、审批程序、采购周期、价格交涉、签订合同、付款方式、报验及入库等程序务必遵守公司采购管理流程，可制定《公司采购管理流程说明书》，让采购部门人员能够分清条理，明细责任，尽职尽责、保质保量的完成采购任务。

5.6 实行信息智能化管理采购程序

现代经济的发展离不开互联网技术，企业要想在日趋激烈的竞争中拔得头筹必须壮大自身的综合实力，建立企业数据库就显得尤为重要了。通过信息管理系统，可以通过信息系统管理终端，智能操作和监控整个采购程序的供应动态，使采购供应链中的整个流程，即：信息收集、价格交涉、评估决策、请购订购、催货验收、整理付款等程序都得到有效控制。因此，加强信息科技在企业供应链中的运用可以更好的管理企业采购程序，库存管理、成本控制、评价供应商实力等，建立企业供应链信息管理系统可以使企业采购动态更容易掌握和控制。

结语

总的来说，加强采购供应链管理是企业发展的重大课题，企业只有加强对采购供应链管理的控制才能在快速变化的市场中最大限度地保障企业的效益，降低企业面临的未知风险，缩短资金流通的周期，为企业带来更稳定的收入，早日实现企业的采购供应链管理迈上一个新台阶，为企业在市场竞争中增添一份重量级的筹码。

参考文献：

[1]张浩，采购管理与库存控制[M]；北京：北京大学出版社，2010.

第2篇：供应链管理培训范文

关键词：供应链一体化 物资采购 建筑企业

建筑业相对于制造业是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的订单式生产活动。根据工程采购方式，业主要求的不同，临时供应链节点企业数量和种类有所不同。此外，在一个固定的供应链内可能同时存在若干个临时供应链，这是由建筑业生产的单件性和一次性特点决定。建筑业供应链管理应该是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。

1.供应链管理环境下工程物资采购管理的特点

1.1订单驱动式采购管理

在供应链管理模式下，建筑施工单位的采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单即项目订单产生需求订单，需求订单产生订购订单，订货订单再驱动材料供应商。

1.2外部资源管理式采购管理

传统采购管理的不足之处，就是承包商与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想(JIT)出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的弹性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。

1.3战略合作伙伴关系式采购管理

在供应链管理模式的项目采购中，承包商与供应商建立战略联盟的关系。双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总增加值和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。在这一关系下，双方将有如下特征：利益系统性、信息共享、快速反应。

2.供应链一体化关系的建立

借鉴供应链管理理论和采购战略管理理论，建筑公司物资采购管理的流程系统构建成内外供应链一体化体系，内外供应链一体化体现了公司项目部、物资部和供应商之间的供求信息集成与优化的思想，有利于供求信息的沟通、缩短采购周期、降低供应链总成本、提高物资采购管理的效率。对供应商、公司物资部、公司项目部都会产生很大的积极作用。

由“公司供应链一体化模型”可见，公司把物资的需求、供应统一成一个系统的整体，同原属于公司外部的供应商建立供求合作关系，使供应商真正地参与到物资采购的全过程当中，使外部供应链与内部供应链统一到一起。把供应商、物资部、项目部看作一个大团队，特别是与一级供应商的战略合作伙伴关系建设和维护。

这时，对于供应商、公司物资部、公司项目部这个大团队之间的关系管理就非常重要，它们三者之间即是需方，又是供方，大家共进共退。除保持必要的商业机密外，加大技术、供求数量、时间、变更等方面的交流沟通，及时准确地满足建设项目的需要。

3.公司内部物资采购目标责任制的确立

为了保证物资采购工作的顺利进行，加强相关管理和监督工作，使工作任务得到圆满落实，必须建立相关的目标责任制度。目前，因为项目部采取独立核算、独立运做的方式，造成项目部只关注自身利益，不考虑其他部门、其他项目的利益。因此，有必要建立目标责任制度，加强互相配合的制度保障。

3.1供应商：必须及时与采购方沟通，严格按合同履行义务，提供技术支持与服务。有权维护自身权益，有权向公司物资部或主管领导反映供货过程中的不正当行为。

3.2项目部：积极配合公司物资部关于物资需求计划管理的相关培训工作，并严格按规范执行，并及时与相关物资采购人员沟通，使采购失误率达到目标要求，并对采购失误率与物资部共同承担相关责任，对规格、型号不符，质量达不到标准的物资做好不合格材料记录，并提出处理建议或措施，报物资部，协商进行退、换货处理。

3.3物资部：积极与建设单位、供应商、及相关各部门沟通、协调，对各项目部做好物资需求计划管理的培训工作，做好采购管理的相关工作。另外，公司应明确采购人员合同谈判权限，比如：关于预付款比例一项，与战略供应商签订的“大合同”条款可以采取固定比例，而单项合同的预付款比例采取分档措施，15%以下为一档，15%~20%为一档，20%~30%为一档，30%以上~100%为一档。档位与相应工作岗位的职权配套。特殊的采取现款结算的材料也要有相应的控制措施。对于战略供应商可以简化货款支付审批程序，以提高相关供应商的效率。

3.4其他部门：合约部配合合同盖章、归档工作，财务部负责货款支付工作。

4.物资需求计划的变更

因工程项目实施过程中工程变更的普遍存在，造成物资需求计划的动态性、多变性，实际需求往往与预算、前期总需求计划存在较大差距。物资需求计划的变更会造成物资采购工作的反复操作，降低采购效率，而且，也会严重影响工程的工期进度，因此，应建立相应的需求变更响应措施，提高变更物资需求计划工作的效率和效果，加强项目部、物资部、供应商之间的沟通，增强采购弹性（根据具体情况及变更额的幅度，对已签定合同的，以补签合同变更协议形式调整合同；对未签合同的，应及时修正）。

4.1物资需求计划的变更。为节约时间和纸张，应采用电子版，提高电子化办公程度。针对变更内容，在原计划的基础上，用字体颜色做好标记，黑色表示未变更部分，兰色表示变更部分，并注明原编号“××号”计划作废字样。这一措施可以有效降低工作时间，提高效率，而且，使采购人员一目了然，大大降低采购人员的询价单编制和询价工作量。并提供给供应商统一的询价/报价单电子样本，从而提高供应商的报价速度和标准度。

4.2合同变更协议。对于已签定合同的，采取合同补充协议方式变更，此合同补充协议双方同样要履行签字盖章手续，并作为货款结算的依据。

4.3变更应急响应措施。项目部主管专业工程师在获得确切变更消息后，对于已提交相关物资需求计划的，应立刻电话通知相关物资采购负责人，终止物资采购人员的相关询价工作，如工期紧张，应及时向主管领导汇报，经领导确认同意后，同相关供应商联系优先采购，相关手续由责任人之后补齐。

5.供应商管理

由供应链管理中的供应商管理理论可知，供应商是工程物资生产、供应、运输、服务的提供者，是供应链的重要组成部分，是工程建设保质、保量、按期完工的有力保障，良好的供应商资源和供应商管理可以有效提高公司的工程项目合同履行能力。

首先，供应商信息的收集是遴选的开始。建立供应商信息收集机制，扩展供应商来源渠道，比如：相关单位、个人介绍、相关专业专刊、市场信息、网络资源等等，做好分类归纳。同时，物资采购人员必须做好时间管理，有主有次，努力提高自身业务素质和业务技能，对供应商所提供的企业及相关资质资格资料认真核实。

其次，进行合格供应商的评定。所有供应商必须经过评定且合格后才可划入《合格供应商名单》，经评定不合格以及暂时不需采购物资的供应商，应统一存入供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改合格或需要时，再行评定。

最后，合格供应商的管理。供应商经评定合格后，公司物资部应把结果通知相应供应商，并分类整理《合格供应商名单》，物资的投标单位必须是合格供应商。这些将作为供应商分级和评价的基础资料。

一级供应商定位为战略伙伴，指属于A类物资，且具备长期合作需求的供应商，比如：水泥、混凝土砼、钢筋、砂石、电缆电线、电缆桥架、母线等等。因建材市场受政策、市场等因素影响，其价格波动性大，致使采购管理必须加强市场信息管理并积极改善同供应商的关系，建立诚信机制，依据供应链管理和采购战略管理理论，建立供应商开发渠道，建立科学规范的供应商评价体系，有效整合内部资源和外部资源，与适当的一级供应商制定标准合同样本，建立战略合作伙伴联盟，减少购销双方关于合同条款的谈判时间，降低供应链的总成本，提高一级供应商的稳定性，共同构建购销双方企业的核心竞争力，达到双赢。

二级供应商定位为长期供应商，包括两部分：一种是物资数量比较多、体量小、单价低、规格型号多样，比如：阀门、管件及配件、灯具、开关插座等等；另一种是物资数量少、总价较高，工程影响及关注度非常大，主要指一些设备，比如：制冷机组、柴油发电机组、高低压开关柜、变电设备、空调机组、洁具、锅炉、热力、消防、智能系统设备等等。

三级供应商定位为临时供应商，这类物资需求量很少，且价格也较低，比如：仪表、传感器、火烧丝等等。起辅助作用的辅料，比如：吊杆、螺栓、焊条、防腐涂料等可以采取分包采购方式。

待定供应商指暂未经过供应商评定或经年终（或项目竣工）评价不合格而由其他级别供应商降级待定的，统一存入待定供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改升级后，再行采购。同时，将评价不合格的供应商从《合格供应商名单》中剔除。

6.公司购销合同

购销合同是供应链中的关键环节之一，为了使公司供应链一体化得到有效运行，加强与供应商的合作与联盟，提高采购效率。根据合同目标，把合同具体分类为：战略购销合同、普通购销合同、购销合同补充协议、购销协议。

6.1战略购销合同。此项针对与一级供应商签订《战略伙伴材料设备购销合同》，制订相关合同样板，适用于公司与一级供应商之间的长期的多项目间的物资购销合作，相关条款具有稳定性，合同有效期限由双方协商确定。需要变更合同时，再行签订合同补充协议，补充协议作为合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这种措施可以有效降低与同一一级供应商频繁签订同类合同的谈判往返时间，大大缩短采购期，提高采购供货效率，降低不必要的时间成本和人工成本。

6.2普通购销合同。适用于与二、三级供应商签订的购销合同，制订相应合同样本，具体条款购销双方根据具体情况协商决定。

6.3购销合同补充协议。当需要变更合同时，签订合同补充协议，补充协议作为原合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这样执行可以增加合同的灵活性、动态性。

6.4购销协议。适用于零星物资采购，总价低于20000元的可以直接签订购销协议，相应条款简洁，减少合同审批程序，增强采购的灵活性和快速反应能力。

7.结语

基于供应链下的采购管理将着重于通过整个供应链环节上的协同和沟通，从而改善整体供应链的绩效。建立一套适应建筑企业战略目标的科学、系统、高效的物资管理体系、构筑良好的供需关系一方面能够降低采购成本、采购风险，另一方面能够提高企业利润率、竞争力，做到以采购管理的改善来促进和带动企业各方面的发展，并努力做到：建立物资需求管理培训操作程序；建立规范的物资需求计划编制程序、技术要求和标准模式；建立合格供应商斟选、评定和评价体系，相关指标公平、公正、公开、透明；建立职责明晰的监督机制和目标指标明确的评定机制。这是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，而是一项长期、持久的工作，需要随着市场经济大环境和公司的实际发展和变化不断进行调整和完善。

参考文献：

[1]（美）John L.Gattorna等著，宋华等译.战略供应链联盟[M]北京：经济管理出版社，2003。

第3篇：供应链管理培训范文

2013年5月20日，全球最大的啤酒生产商百威英博在上海宣布其在中国市场定位最高端的产品百威金尊正式上市。与以往高端啤酒往往主打夜场消费场所不同，百威金尊试图更多地走进酒水消费量更大的中餐厅渠道。

“金尊”这个名字本身就是为了顺应这种定位和渠道诉求，它们觉得，在高档中餐厅，让顾客显得有“面子”很重要。这款啤酒在口感上比现有的百威更顺滑，而且酒瓶造型看上去更像是精致的葡萄酒瓶，透明的水晶标签也取代了纸质标签。

这款产品是百威英博在武汉的研发团队的研发成果之一。这一团队是2010年整合了原本分散在北京、武汉、哈尔滨、莆田的研发设备和原材料之后组建的。2013年上市的另一款新产品哈尔滨清凉啤酒也同样出自该团队之手，这款啤酒加入了和金银花，定位中端，试图捕捉川菜的餐饮流行趋势，在口味上能够解辣去腻。目前这个新产品已经在湖南进行试点销售，预计2014年会向全国推广。

这两款啤酒的生产工厂也同样位于武汉，其中仅仅为了百威金尊的酒瓶，武汉工厂就投资了1400万元改造了一条包装生产线。武汉的工厂在这些年始终是百威最重要的生产基地。在2013年，这个工厂经历了第五次扩建，产能从50万吨扩大到80万吨，最高可达100万吨。这次扩建除了满足华中区域百威啤酒和哈尔滨啤酒的市场布局之外，还有一部分产能是为了满足不断增加的新产品的研发和生产。

同在这一年，百威英博在武汉厂区内还投资了1.5亿元修建独立的亚太区创新和技术中心，以应对中国中高端啤酒市场增长的产品创新需求。这个新建筑将涵盖原料育种、制麦、原材料和半成品以及产品分析、菌种选育及酵母改良、食品安全监测、包装设计等多个研发区域。它也将成为百威英博在全球，除了百威总部美国圣路易斯、英博总部比利时鲁汶以及巴西圣保罗之外，第四个大规模的啤酒创新研发中心。

而之所以把创新中心设在武汉，是因为这里的地理优势让它很早便成为百威英博中国供应链的总部，而且无论生产效率还是供应链效率，这里都是中国国内最有竞争力的厂区。虽然在百威英博在中国的37家工厂里，它的产能并非最大的，但在生产效率、质量、物流效率等多个考核指标上，它在2012年百威英博全球140家工厂的评比中排名第二。

时代背景里的武汉厂区

百威英博在武汉的厂区坐落在汉阳区的市郊处，但任何一个出租车司机都知道并且能轻易找到这里。在2010年年底开通的市内高速三环线上，有座百威立交桥，从桥上的出口下来沿着百威路走，就能直接到达厂区。

这里的历史可以追溯到1986年，当时是中国和德国合资成立的一家啤酒厂，也是中国改革开放后最早的合资啤酒厂之一。1995年，百威进入中国的前一年，它的母公司安海斯-布希（简称AB集团）收购了这家经营不善的工厂，把它的产能从5万吨扩建成14万吨，开始为中国市场提供百威啤酒，当时的百威也成为最早进入武汉的跨国公司之一。

2004年，百威在中国收购了哈尔滨啤酒。2008年，AB集团被比利时的英博集团收购，公司改名为百威英博――由于百威品牌的影响力最广，在渠道定价上利润也是最高的，集团在收购时把百威这个名字放在了前面。百威英博因此又拥有了英博2006年，在中国收购的数个面向中低端市场的当地品牌以及数个本地工厂。

到今天，在中国，百威英博已经形成了明确的“1+1+N”的产品策略，即一个全球性的高端品牌百威啤酒，主打夜场和高端餐饮渠道，一个全国性的中高档品牌哈尔滨啤酒，主打中餐渠道，再加上在各地收购的当地品牌填充中低端市场，比如福建的雪津啤酒和南京的金陵啤酒。在中国的高端啤酒市场中，百威以40%的市场份额名列第一。

程衍俊是1996年，也就是百威进入中国那一年加入公司的，他亲眼目睹并且主导着武汉厂区这些年的变化。在加入百威之前他在青岛啤酒从事过14年工厂和供应链管理工作。现在他的职位是百威英博亚太地区的供应链与物流副总裁，他平时大概有一半的时间在上海的百威英博中国集团总部，另一半时间在武汉。

刚入职时，程衍俊就被派到了百威美国圣路易斯总部的工厂培训了1年，那也是百威在北美最大的生产基地。程衍俊在那一年学习了美国啤酒厂的运营和管理模式，并把这一整套模式都带回了武汉工厂。

当年武汉市政府为了促成百威的进驻，为新酒厂修了百威路，还在汉江边上设了专用码头，这样百威可以完全按照自己的时间表把啤酒用最低成本的船运沿着长江运到安徽、江苏和上海，也可经过京杭大运河到达浙江杭州。在工厂扩建时，政府还提供了税收优惠政策。

在那个时候，程衍俊就已经预感到武汉将会在百威中国日后的发展中占重要地位。他在武汉和圣路易斯之间看到了许多极其相像的地理特点，比如它们都是位于中部，圣路易斯是密西西比河和密苏里河的交汇处，武汉是长江和汉江的交汇处，水运、铁路、公路运输都很方便。

因为圣路易斯的地理优势，百威的创始人在1857年从德国搬到美国之后把落脚点选到了这里。直到1957年，啤酒市场的爆发让百威进入迅速增长期，它才在东岸沿海的新泽西设立了第二个生产基地以应对东部市场。在那之后，在市场繁荣的地方，百威都逐渐转变成更高效的当地生产模式。而圣路易斯总部除了提供其余地区的生产之外，还成为北美市场的啤酒研发中心。

无可比拟的优势

在中国，百威英博也有着相似的生产销售模式。它在中国其他地区收购以及自建的36个啤酒厂都是供应当地市场销售的，比如佛山工厂服务的是广东区域，只有武汉工厂是服务于整个大中华地区的。

不过这也不仅仅是因为武汉的地理优势，而是百威英博收购的大多数本土工厂很难满足百威这个全球啤酒品牌的质检要求。由于百威要求在当地生产出来的啤酒质量，从化学成分到口感都要和全球生产的产品保持一致，中国生产的百威啤酒定期都会被送到圣路易斯做质检――那里对于原材料、设备、温度、操作员的技术水平等方面都有着更精准的要求。

由于武汉工厂在筹建的时候就是按照生产百威啤酒的标准设立的，所有设备都来自进口，还有一些造价高昂的特殊工艺设备，比如麦汁处理器，它能够增加的口感，但会增加工序降低效率。在当时，其他大多数工厂都不愿意做这样的投资。

在质检方面，武汉工厂采取的是过程管理，在原材料、糖化、发酵等整个流程的每个环节都有检测点，而不是只对成品进行检测。据介绍，生产百威啤酒需要经过240道工序。

在技术人才上，1980年代在中德啤酒厂成立时创办的武汉轻工职业学院啤酒学院，至今为百威英博的啤酒厂提供专业的操作人员。这些从硬件到人才到流程管理上的优势，让武汉工厂在百威英博乃至中国整个啤酒行业里都有着最领先的地位。

在武汉工厂现有的8条生产线中，有5条生产瓶装啤酒，3条生产罐装。1条罐装生产线每天生产大约价值700万元的啤酒，平均每小时生产7.2万罐，生产效率在85%至90%（而国内啤酒厂的平均生产效率只有70%左右），劳动生产率是同业工厂的3倍左右。

因此从很早开始，百威英博旗下相对高端的产品，比如百威纯生、哈尔滨冰纯系列等新产品，都会最先在武汉的这家工厂进行研发生产，待产品成熟之后再把配方和技术转移到销售市场周边的工厂生产。

顺势而起的人才培养

久而久之，武汉不仅是工厂和供应链总部，还逐渐成为百威英博的生产以及物流人才培训基地，公司在中国的6个区域的生产运营总监有5个都是从武汉工厂派出去的。公司所有的相关会议和培训都在这里举行，厂区在近几年还专门为这些培训和会议空出了一整层楼的空间，分割成教室和多媒体会议厅。

2009年，在程衍俊的张罗下，百威英博的亚太供应链物流学院在厂区成立，许多培训教材都是程衍俊亲自编写的。程衍俊希望创建一套系统性的、最终可以得到行业内认可的培训课程。在他看来，未来百威英博在中国发展的最大挑战就是需要大量优秀的有实战经验的技术管理人才支持公司的扩张。他的教学理念是提供切合实际的实践操练培训，把真实的问题放在培训中让学员解决。

因此在吸纳、培养工厂和供应链管理人才上，除了全国统一的全球管理培训生计划之外，从2009年开始，武汉的供应链总部还发起了供应链人才SET计划（Supply-chain Excellent Talent），每年从华中科技大学、哈尔滨工业大学、华南理工大学等理工大学招收30个学生，并为他们提供5年成长为厂长的职业培训规划。

2012年，武汉供应链总部又发起了内部人才培训“火箭计划”，每期从全国百威英博工厂选出8至10个部门经理派到武汉总部进行2个月的脱产培训。

目前，在2009年的第一批SET人才中，有的已经可以被派去担任新工厂的厂长了。亚太供应链物流学院的地位也得到了百威英博全球的认可，这个供应链的培训模式后来还被复制到了其他领域中，比如近几年成立的质量学院和包装学院。

消费升级带动销售升级

然而在市场销售方面，百威英博在武汉才刚刚起步。直到2011年，公司才在武汉设立了华中事业部，负责湖北、湖南、安徽、河南及江苏五省的销售。

“武汉的消费者比较讲究实惠，高档酒市场容量比较小。在购买渠道上，啤酒消费主要来自普通食杂店，而北京、上海已过渡到连锁便利店。”华中事业部总裁林风富这样描述百威英博迟迟没有设立销售事业部的原因。

但是在最近几年，特别是在2010年之后，林风富明显感觉到了武汉的啤酒消费环境开始发生了变化。武汉人的消费能力明显提高了，北上广深等一线城市的生活方式逐渐渗透到武汉，人们的消费观偏好也正在从经济实惠转向注重消费体验。西餐厅、酒吧、进口超市、KTV、夜店这些娱乐休闲场所的兴起让人们开始更愿意接受中高端啤酒。2010年，哈尔滨啤酒在成为全国性的啤酒品牌之后第一次进入湖北市场。

为了了解消费者的行为变化，林风富的团队专门选出了一些当地最受欢迎的KTV，比如米乐星、欢乐迪，还有苏荷、回归97等酒吧进行调查研究，并不断加大这些场所的铺货。

KTV、酒吧和夜店是啤酒利润最高的地方，也是嘉士伯、喜力、科罗娜这些高端全球啤酒品牌的必争之地。百威为了塑造在男性消费者心目中的高端形象，其2013年最大规模的一次推广活动“为音乐而创”，请到了夜店音乐人气最高的Rihanna和Jay-Z作为代言人，同一年，百威还成为亚洲赛车比赛卡雷拉杯的赞助商。

在培养武汉当地消费者对百威啤酒的认知度上，除了百威的一些全球性推广活动之外，过去几年百威还在汉阳区政府的支持下开展了两届“百威武汉国际啤酒节”，以及啤酒花园和社区活动等营销活动。

“虽然在家乐福、沃尔玛超市以及一些精品超市进口酒的销量上，武汉与北京、上海相比还有很大的差距，但是消费升级的趋势是明显的。”林风富说。他相信武汉的消费升级对于更广阔的湖北以及华中市场的中高端啤酒消费都有很强的带动性。

与2011年相比，现在百威英博湖北销售团队的人数增长超过了3倍，全职员工超过百人。与此同时，百威啤酒在中餐渠道的铺货也在不断上升，2013年中餐厅的铺货率上涨了60%。

未来的竞争核心

目前在武汉的中餐厅，虽然覆盖率最高的还是性价比更高的雪花啤酒，以及湖北本地品牌金龙泉，但是哈尔滨啤酒的销量也在逐步上升中，而曾经的武汉本土品牌行吟阁啤酒2005年被华润雪花收购之后，现在基本上已经从市面上消失了。

这也是中国啤酒市场经过不断整合和升级的体现。“现在的一个趋势是啤酒的厂商数量越来越少，只剩下少数几家大型啤酒厂商，小的逐渐被收购或者淘汰。”林风富说。这对于利润一直比较低的百威英博来说是件好事。当中国的啤酒行业被整合，新一线城市的消费逐渐趋同于一线城市，未来啤酒行业的竞争力会更多地依赖于核心的酿造技术和开发，以及生产和供应链管理效率。

“未来中国将会从啤酒消费大国发展成领先的全球啤酒行业的技术先驱者。”程衍俊这样认为。推出更高端的产品线以及新口味、口感的创新产品，也已经成为快速发展中的啤酒公司的新趋势。

第4篇：供应链管理培训范文

论文摘要：从整个物流行业的角度制定人力资源管理策略，有助于在中长期内消除物流行业发展的人力资源障碍因素。本文通过分析现阶段我国物流行业人力资源管理的现状和问题，提出人力资源管理的发展策略，以期为提高物流行业的人力资源管理水平提供有益的借鉴。

物流是社会经济得以有效运转的重要载体，进入新世纪以来，我国物流行业总体规模快速增长，2008年物流行业增加值占全部服务业增加值的16.5%，社会物流总额达89.9万亿元，比2000年增长了4.2倍。但是与发达国家相比，我国物流行业的总体水平仍然偏低，还存在一些突出问题，例如全社会物流运行效率偏低，物流技术、人才培养和物流标准不能完全满足需要，物流服务的组织化和集约化程度不高等，这些问题都与物流行业人力资源管理密切相关。

一、我国物流行业人力资源管理现状

（一）物流行业人力资源素质有待提高

我国教育事业的快速发展是在上个世纪90年代末，物流专业的普遍设置则是在新世纪之后，因此我国物流行业一直存在着一个较大的人才供求缺口，再加上我国培训市场的相对滞后，使得物流人才显得愈加缺乏。从学历结构看，全国物流核心行业的从业人员中，具有大学本科学历者仅占5.62%，具有研究生及以上学历者占0.47%；从职称结构看，从业人员中具有中级技术职称者仅占4.38%，具有高级技术职称者占0.85%；从技术等级结构看：高级技师占从业人员的0.19%，高级工占从业人员的3.06%。不仅如此，物流行业除包装、仓储、配送、运输等领域的人才紧缺以外，综合掌握供应链管理、电子商务、营销管理、第三方物流管理等相关知识的高级复合型人才更加缺乏。

（二）物流企业人力资源管理缺乏战略性

随着经济的稳步发展，社会各界对物流行业的业务需求迅速膨胀，引致了大量的物流企业诞生。这些初创企业面临的首要问题是生存，从而忽视了管理能力的提高，造成企业人力资源管理缺乏战略性。而且随着物流行业的超速发展，很多传统仓储、运输企业都将自己定位为物流企业，而这些企业由于自身实际与定位的矛盾，导致其人力资源管理的决策存在较大的随意性和任意性，物流人才的引进和人才作用的发挥受到很大程度的限制，企业的人力资源无法成为实现战略目标的重要支撑点。

（三）尚未树立以人为本的管理理念

物流行业是劳动密集型行业，员工是各种物流组织中最广大的群体，同时又是具有伸缩性的群体，企业维持、培养、管理人力资源都会投入巨大的成本，同时企业的人力资源管理也会带来丰厚的回报。因此，物流行业的人力资源是成本还是能够带来效益的资本，在于物流组织如何看待人力资源，是不是树立了以人为本的管理理念。现实的情况是，我国大多数物流组织仅仅将人力资源视为实实在在的成本。物流企业为留住人才更多的是单纯从提高薪资方面考虑，而不是考虑人的多方面的需求，从员工发展的角度提供更多的进一步培训教育的机会，这样势必导致整个行业发展动力不足。

（四）现代人力资源管理的方法技术没有得到广泛应用

人力资源管理缺乏战略性，缺乏以人为本的核心理念，致使整个物流行业的人力资源管理的方法和技术缺乏实施的环境。我国大多数物流组织的人力资源管理仅仅停留在了人事管理阶段，具体表现在人员招聘、配置、考评、薪酬、内外部流动等环节自成体系，缺乏有机联系和良性循环。一些较为流行的管理方法和技术，如人力资源规划、结构化面试、评价中心技术、员工素质测评、菜单式培训、平衡记分卡、关键绩效指标、宽带薪酬等得不到广泛的应有，使物流组织的人力资源管理的激励功能大打折扣。

（五）缺乏对物流人才的科学评价方法

目前，物流行业的人才评价主要从两个方面进行，一是按照《物流师国家职业资格标准》要求对物流行业人才进行认证评价，二是以物流专业水平考试为依托，以职称评定为目的进行评价。这两方面的评价都存在一定的片面性，前者过多注重物流人才的基本知识掌握程度，忽略了物流行业对各职业的实践性要求，后者从职称评定的角度进行评价，可能会给从业者以短期行为为特征的导向，使这些人才过分看重职称等级而忽视对自身整体素质的提高。

二、促进我国物流行业人力资源管理的策略

（一）积极探索培养复合型物流人才的路径

目前我国物流人力资源的开发主要集中在高校。高校培养物流人才，发展物流学科主要是从两个方面进行：一种是把物流作为工程技术专业，从定量分析和技术的角度解决物流问题；另一种是把物流作为管理专业，这类高校往往把物流专业划归到商学管理类学科下，从管理学的角度解决物流问题。对于物流人才尤其是高级物流人才的培养，既要注重其技术性，又要认识到其管理的复杂性，所以对于物流学科的建设，既要吸收相关学科的理论成果，又要有自己的发展路径。将物流专业作为一门相对独立发展的、有自身完整理论体系的综合性学科，这样便给高校培养复合型高级物流人才提供了一种思路。 转贴于

（二）建立规范化、科学化的物流人力资源职业培训机制

开发物流人力资源除了依托高校之外，另一个重要的途径就是依托职业培训机构。相对高校培养，职业培训机构掌握行业最新发展动向，可以及时了解国际物流行业的最新技术。但职业培训由于其经营属性而有一定的功利倾向，热衷于物流资格的培训认证，脱离了职业培训轨道。因此有必要探索建立规范化、科学化的物流人力资源职业培训机制，在这一机制中，企业可采取在岗培训和离岗培训，通过理论与实践相结合的方式加强员工的学习和锻炼；政府有关部门或物流行业协会应健全物流行业的职业技术培训制度，在培训制度中除了重视装备、技术、资金等实验条件外，还要培养一支优秀的培训教师队伍，如此才能确保被培训的物流人员的素质。

（三）物流企业要以人为本，重视员工职业生涯规划

物流企业作为物流人力资源的使用及进一步开发者，要主动、积极地进行物流人力资源职业生涯规划。企业要根据员工的个性及学识，为员工制定出个性化的职业生涯规划，促进内部人力资源的长期持续的具有较强的竞争力，减少企业人力资源的大量流失，减少企业需要花费大量人力、财力进行招聘的成本。员工职业生涯规划需要企业做出详细的人力资源规划方案及各项配套措施，人力资源管理部门要将本项工作纳入日常管理的一部分，从制度及政策各方面给予保障，促进人力资源规划的有序推进，为企业的长远发展做好必要的人才储备。

（四）建立科学完善的物流人才评价体系

现阶段我国物流行业对人才从业能力的评价存在一定的片面性，因此各种认证机构尤其是行业协会需要着手加强对评价方法的研究和应用。可以借鉴发达国家的一些先进的方法，例如美国对物流行业的人员从业资格认证由物流行业协会主导，其主要机构为美国物流与运输协会和美国供应链管理协会，其中供应链管理协会着力推动对物流人才的在职教育。在供应链管理协会的促使下，美国建立了对物流行业的强制性职业资格认证制度，要求所有的物流从业人员都要接受职业教育，通过资格考试后才能从事相关的物流工作。目前我国物流行业从业人员的职业能力认证体系主要有：人社部主导的国家物流职业资格证书、中国商业职业技能鉴定指导中心和北京西三角企业管理培训有限公司共同推出的全国物流管理员证书、英国皇家物流与运输学会（ILT）组织的ILT证书以及某些地区开展的地域性物流人才认证体系，比如上海市紧缺人才培训工程联席会议办公室推出的上海市物流岗位资格证书。有关部门或行业协会应结合上述认证体系关于物流人才的能力要求，建立统一的能力评价体系，为行业人力资源管理的一系列工作环节奠定坚实基础，也便于物流人才在本行业内的有效流动。

三、结论

物流行业的存在与有效运营是其他行业发展的重要保障，我国物流业人力资源管理现状和物流业自身发展特征决定了人力资源管理将对整个物流业的经营起到关键作用。本文提出的一系列人力资源管理策略，将有助于在整个物流行业内建立有效运转的人力资源管理体系，有力地支撑物流行业的健康发展。

参考文献

①杨长辉. 物流企业人力资源管理体系的建立与实施[J]．当代经济，2006，（12）：96—97

②王永富. 我国物流人才教育现状及对策研究[J]. 科技咨询导报，2007，（26）：184

③韩立秋. 加强建设物流企业人力资源管理的重要性[J]．物流管理，2008，（6）：22—23

第5篇：供应链管理培训范文

(一)资金的缺乏及在融资方面的障碍

当前我国物流企业普遍存在着效益不理想，信用不足的问题，如果要改变规模小和本土化的经营现状，并且实现财务信息化，物流信息化，向着大型化以及国际化转变是需要大量资金的，而银行等信贷金融机构对于贷款的限制条件很多，审核及资金的发放所需要的时间又长，所要承受的融资费用和风险都很高，虽然融资渠道的多元化，但物流公司单靠自身力量很难筹集到资金。

(二)缺乏对资金的管理利用能力

资金管理方式的松散及落后的财务管理模式是我国物流行业信息管理的一个普遍问题，尤其是表现在整车发运业务中。在进行整车发运当中其发车成本主要通过现金形式由驾驶员在发运过程中携带并随时支付，相当于企业的差旅费支出，占整车业务成本的80%左右，这样就导致了在物流计划中需要配置大量的货币资金用来日常业务之用，严重增加了资金管理的难度。在物流行业中，对已到期的应收账款及时收回是确保企业资金循环和企业生产的重点，企业对各个生产材料、零部件供应商或是和销售商进行结算时，其销售商数量庞大，这就使对物流业务量标准结算中数据的准确性不尽人意，

(三)财务监管方面力度不够

物流环节众多，全程的监管显得尤为重要，任何一个环节发生风险，就会殃及整个过程，都会给物流公司、客户带来损失和不利后果。所以，财务部门必须对全程进行监督、评价和服务，才能及时发现风险，消除风险隐患，保证物流全程顺利、安全进行。对于国内几家大型物流企业，都是加盟商，跨地区经营管理，下属机构会存在机构庞大和组织结构复杂等问题。导致集团企业对地区公司财务活动及相应监督力度不足，导致会计基础工作存在核算不规范等问题，对于事前的规划和事中监督的比较缺乏，导致无法及时纠正财务管理过程中出现的问题。

(四)信息管理技术落后，供应链管理严重不足

大部分中小物流企业财务信息采集手段落后，基本上依赖于财务人员报告，企业财务状况一方面受财务人员能力影响，一方面也受利益方影响，而使得企业管理者无法了解到企业真实经营情况。目前，我国的物流公司中，公司自身的财务状况是财务管理工作注重的重点，供应链的统筹管理经常被忽略。所谓供应链，就是从原材料的采购开始，围绕物流、信息流和资金流，生产出中间产品直至最终产品，并通过销售网络将产品最终送到消费者手中的全过程。物流公司为产品提供运输服务，与商品的供应商、生产商、销售商、零售商之间的关系密不可分，共同组成了一个功能完备的供应链结构。所以，财务管理不能片面地只关注一个角度，而是应该从各个角度、全方位地进行审计、考虑问题，只有这样，才能积极地进行合理化和效率化地推进物流工作，从而给物流企业带来最大的经济效益，为物流企业的发展提供保障。

二、财务管理信息化以实现物流融资管理的风险与控制

(一)信息化的必然性

随着世界经济向全球化、信息化发展，现代物流企业已然是一个包含运输、仓储、配送、包装、装卸搬运、流通加工的综合企业，它不仅包括物资采购、销售、存储、运输等物流活动的信息管理和信息传送，还包括了对物流过程中的各种决策活动如等提供决策支持，其对信息处理和扑捉上的能力决定了物流企业的市场竞争力。计算机及网络技术的发展，加强了对大量数据的处理能力，物流企业应充分利用信息化管理技术，汇总和分析物流数据在物流企业中创造无绕道、无等待、无中断、无回流的增值活动，并为采购计划、销售计划、供应商的选择、顾客分析等提供决策分析，进而做出更好的进销存决策。

(二)利用财务管理进行价值链管理与流程再造

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。物流企业的价值链也就是物流活动中，能够创造价值的活动，由这些活动所组成的链条。物流活动中，能够创造价值的诸如：装、卸、搬、运、包装、仓储、方案设计、技术指导等，这些活动是能够为物流带来收益，是能够为物流企业创造价值的，这些活动也是物流企业的核心活动，对物流企业有举足轻重的作用。价值链管理的目标：创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。价值链在物流行业中属于最重要的环节，因此，必须通过财务管理，协同其他部门，对其中的任何一个节点进行持续优化和改进。

(三)财务管理信息化对物流融资管理的风险控制

对物流企业融资管理的风险管理，不能做事后诸葛亮，要以预防为主，财务部门要对每项物流业务进行事先的风险评估、调查，对不符合风险管理的要及时提出建议和修改措施、及时向上级领导汇报，将存在的风险在萌芽状态进行消灭。有时，等到风险发生后再进行补救，已经于事无补，回天乏力了。

1、将风险管理纳入绩效考核

财务部门将风险管理纳入绩效考核，设置了严格的考核标准，违反风险管理考核标准都一视同仁，没有人有特权，违反了就必须受惩罚，当然，在惩罚的同时对严格执行风险管理、没有违反风险管理的员工进行奖励，在这样奖惩的机制中，每个员工都自觉按照风险管理规定执行。对绩效考核进行审计，使其更合理、更科学，只有这样，员工的工作热情才能被激发，遵守规章制度才能成为习惯，降低风险才能深入人心。将风险控制结果纳入到绩效考核中，实行奖优罚劣。每个月底，对每个员工当月的风险控制效果进行考核，将考核结果与奖惩办法对号入座，与工资直接挂钩。风险控制不得力的员工不但工资受影响，还要参加公司举办的风险管理培训，如果培训不合格直接影响绩效的考核。将风险控制与员工的切身利益紧密相连，调动了员工参与风险控制的积极性，不知不觉中增强了员工的风险意识，也在不知不觉中降低了公司的风险，消除了风险，公司的发展就减少了许多阻碍，快步向前发展是大势所趋。

2、信息电子化，实现有效监管

物流从报价、签订合同、履行合同的过程包含了很多环节，每个过程都有不可预测的风险，有环境风险，也有过程风险，还有信息风险，完全控制整个过程的风险，必须有财务部门对每个环节进行事前、事中、事后的监管，将风险管理到可控制范围。物流企业系统实现信息电子化，不仅能方便快捷的实现信息传递，高效的利用物流设施和运作，并且可以节省人力、物力、财力，从而降低操作成本，通过网络联机担任，可以随时踊跃物流操作进程，多方同时核准操作的准确度，相应的技术支持和大量的准确数据真实地反映仓库中现存动产的数量、质量、规格等情况。从而使物流企业仓储过程中质押的动产质量或价值都能及时反映在数据上，既能保证质押物的计量、损耗等数据风险，也能规避由于控制出质人和监管人员道德风险。

3、信息规范化，实现企业竞争力

对于任何一个融资物流项目，都会对其融资企业性质（生产型、贸易型），经营状况等方面情况进行调研和考察。信息化管理和物流管理现代化是提高物流企业服务能力必要途径，只有实现与物流管理相适应的财务信息化，以先进的管理方法和手段开展物流业务管理、流程管理和信息管理，以具有较高素质的从事物流服务活动，才能实现一流的服务水平和实现更高的经济效益，提升企业自身竞争力。

4、财务管理措施灵活

第6篇：供应链管理培训范文

1.施工物资管理手段落后。施工物资管理工作由于本身微观性、专业性等特点，工作操作层面的规范性要求计较高。但是大多数的施工企业管理部门在没有抓住施工物资管理工作的特点和规律的基础上，对实施物资管理制定地工作计划和措施都是不合理的，比如说采购战略、物流管理、供应链管理都是松散孤立的，没有一个统筹地规划。物资管理过程包括采购、运输、保管、回收等一条线的管理，任何一个过程的疏忽，都会导致材料、设备管理混乱，在利用的时候找不到归置处，进而又大量购买，原有的材料浪费，增加额外的开支。甚至，机械设备常年得不到妥善地维修，使用寿命减短，利用率大大降低，资源在无形中被忽略浪费。

2.施工物资管理的信息化建设不完善。施工物资管理的信息量是复杂庞大的，仅仅靠原始的信息手段不能实现信息的控制和传递。所以当物流的信息已经通过解决前面问题而系统化后，这时就需要计算机软件和硬件的帮助，把大量的信息汇总。那么，健全计算机网络就显得至关重要，施工物资管理部门应该注重材料系统信息的时效性，充分利用性。

二、加强施工物资管理的措施

1.控制物资采购成本。怎样控制物资采购成本这是施工物资管理的首要任务。物美价廉是最理想的采购理念，这就是说只要是符合质量、环保、安全等指标的都是合格产品，这样的产品相对于质量最好的来说，价格自然要低一些，这才是采购中真正需要的，减低了成本也满足了要求。但是集中批量采购还没有突破传统的采购观念，大多数施工企业还是依靠中间商和商完成采购，中间环节产生的费用实际是提高了成本，是不可取的方法。集中采购减少了中间环节的不必要费用，节省了人力和财力。所以尽可能的采取集中采购，使其在采购中充分发挥优势，做到最优化的控制物资成本。

2.严格把握物资验收关。物资验收环节也是至关重要的，试想如果不合格的物资用在工程上，工程质量就存在严重的问题，损人不利己，还会给企业蒙上不光彩的阴影，所以物资验收不是单独哪个部门就能完成的，应该由多个部门参与验收，避免，严格把握物资验收关。

3.规范采购。许多的事实都说明，分散采购不利于施工物资采购的管理，是多数腐败问题的根源。而集中采购是以批量计算的，降低了成本，还弥补了采购过程中的漏洞，例如，压缩了采购的层次避免了中间环节，简化了物资流通的的渠道，规范了采购的正常秩序，避免了额外资金的流失和不良的腐败风气。在实施内机制的控制时，还要加强外部机制的调控。通过不定时地财务监督审查，业务检查等各种形式来提高监督力度。这也要借助余其他部门的共同监督和合作，对物资采购、发放、信息资料等进行严格地监督，一旦发现问题，及时处理，杜绝人情关系，商业腐败情况的出现。

4.加强设备物资的检查与清仓力度。物资管理的信息管理对物资虽然能起到管理的作用，但是这都依赖于信息的及时更新，所以在每隔半年的时间，要对物资进行清点和检查。在检查的过程中，对物资进一步的归类，以及重新更新物资管理的信息系统，从中发现管理问题，并制定相应的对策来及时处理。在进行大检查时，各部门应该做好配合工作，及时清查本部门的物资账的核对，对所有的物资和设备进行检查和鉴定，将最真实的信息反馈给上级，以便于制定新的方案进行调整。

5.建立物资采购价格信息化管理。采购就是要相互比较，最终购买符合要求的价格低廉的物品。采购部门除了采购需要的物资外，还要建立采购价格信息化系统，对材料市场做较详尽的分析，把握市场价格的动态，避免采购价格的飙高。在购买市场中，分析国内外市场、行业市场、以及国内的各种大小市场之间价格的相互影响和价格历年的走势。如果对市场缺乏分析，仅凭单一的供应商，这对材料的价格和性能方面都产生了制约。那么建立完善的价格信息系统，需要经常对市场做调研，把握价格变动趋势，汇总各个供应商的价格信息，对未来市场价格的趋势进行研究，适时的采购和储存做好准备。

6.加强成本管理培训。企业要取得经济效益的最大化，成本的严格控制是企业取得最大利益的关键，也是成功企业最为关注的一方面。在中国多数企业对本企业的成本没有定期的调查，大多在出现了问题以后才回头来反查，这不利于企业预防问题的发生，劲量较少成本的原则。为了避免这样的问题，企业要对物资管理的人员进行定期和不定期的培训，培训不要仅仅使用企业现有的资源，可以通过委外培训，积极学习外界新颖的管理方法，从源头来控制成本。

7.建立完善的物资监控体系。建立完善的物资监控体系就是物资部门要接受广大职工的监督，施工工人受自身知识条件的限制，对直观的数量和价格比较敏感，也是他们对审核事项作出的直接判断。所以为了加强全员监督，应该将企业每月的采购物资单价公布在公布栏中，公布的内容要尽可能完善，使其简单明了。施工项目组织部门对采购物资要时常做调查分析，将那些偏离市场价格的物资清列出来，追究偏高的原因，并及时调整，规范采购，加强成本管理培训。

三、结语

第7篇：供应链管理培训范文

案例1：“华联超市登高ECR”计划

品类管理科学优化

上海华联超市在品类管理方面的实践主要包含品类优化和货架管理两部分：

*品类优化是通过数据评估卖场中某个品类下各规格单品的销售业绩，比照市场数据，作出品类规格决策；

*货架管理则是在各规格销售份额的基础上，合理安排货架。

早在2000年，华联超市和宝洁公司就通力合作实施了品类管理项目。他们根据门店规模及现有货架的不同，对众多门店进行了分类，并针对不同类型的门店进行了品类的优化和货架图纸的制作。

在对洗发水品类的测试与推广中，这一合作取得了十分明显的效果。据对50家测试门店的统计，品类管理成功地降低了品类的总脱销率(由11％降至5％)，洗发水品类销量当月提高7％。

其经验是：考虑到连锁超市企业各单体门店位置、经营面积的差异性，门店经营促销活动的频繁及门店执行质量的控制等因素之后，华联超市对门店品类优化、货架管理、商品组织表及配置表等方面进行了精细而深入的探索：

首先，相关管理部门利用不同渠道收集市场销售数据，对各品类内务规格进行排名，评估各规格商品对整个品类的意义和潜力，对消费者购买行为和决策进行研究，最后对各规格商品作出不同决策和结论。

其次，在品类优化的基础上，华联根据商品的销量排行、二八法则下的20商品、对供应商的承诺三个因素，选择商品配置，并对每张配置表进行了排放试验，规定了每个商品的排面、高度和深度数量。

最近华联重点加强对大卖场系统的品类管理研究，作出了更为细致的商品组织表，然后作出不同类型商场、不同地域要求的商品配置表，从商品分类抓采购业务和门店管理业务，已初步取得了成效。

库存管理快速响应

早在1996年，华联就在各个门店推行“零库存”管理，同时实行24小时的即时配销制度，取消店内小仓库后，大大降低了库存水平。华联超市公司还拥有一个“零库存”的生鲜食品加工配送中心，该配送中心实施一天24小时全天候的整箱和拆零商品的货物配送。

随着连锁经营规模的迅速扩大，华联超市对配送中心与各门店的库存管理提出了更高的要求，期望达到库存成本和服务水平的最佳平衡点。

2000年开始，华联与供应商紧密合作，建立EDI自动补货系统。华联做了大量的动员工作，要求供应商全面配置电脑，并由华联超市安装EDI接口，实现华联超市与供应商网络库存信息的交换，实现“有效的顾客快速响应”，以削减整体成本，提升供给系统的整体效率。

目前已有千余家供应商与华联分享数据。实施EDI自动补货系统后，华联物流中心的库存周转天数从35天下降到15天左右，部分供应商充分地利用这一信息分享，在服务水平上有很大的提高，从而也提高了华联对门店服务的水平，最终提高了顾客的满意度。这在国内是很先进的水平。

案例2：零售商A的“婴儿护理中心”

制造商B是一家跨国公司，生产婴儿纸尿片，具有丰富的品类管理经验，一直为营业面积达1万平方米的大卖场A供货。

在制造商B的倡导和帮助下，大卖场A试图重点建立以0～3岁婴儿家庭为目标客层的基于客户关系的解决方案，建立全新的品类结构，并提高婴儿护理品类的销售和毛利30％以上。

大卖场A与制造商B成立了联合项目小组，投入多个部门的专业人员，实施以下项目：

*开展购物者研究。调研顾客对婴儿护理品类的需求，确定经营品类的定义及角色。

*制定品类策略、战术和计划。

*研究产品的深度及广度，确定商品结构架和关联性货架陈列方案。

*确定“婴儿护理中心”的经营定位。

*调整组织结构，采用工作绩效评估表，定期跟踪。

购物者研究的发现

顾客研究发现，有0―3岁婴儿的家庭是一个重要的目标客层，他们对商店的贡献率对比其他客层的多一倍――新家庭占全体家庭户6％，带来了13％的商店收入。所以这一目标客层对商店很重要。

顾客购买婴儿护理产品时满意的地方：产品的质量、整洁的货架、价格。

顾客者购买婴儿护理产品时不满意的地方：

1．品项――缺类缺细分类(产品的深度和广度有机会)；

2．便利性――费时，不易找到所需商品，付款时间长；

3．服务――信息和咨询等服务不够。

顾客认为婴儿护理中心必须陈列的品项依次为：纸尿裤，婴儿洗浴用品，婴儿用具，婴儿奶粉，婴儿玩具，婴儿内衣。

而过去的商品采购和销售是以产品特性(如纸尿片、洗浴用品、婴儿用具、奶粉等)为类别，而不是顺应婴儿需求的“一站式采购”，因而缺乏许多婴儿用品的品类(如玩具、服装、育儿书籍等)和品牌。

因此，大买场A决定引进新品，划分出一个区域设立店内的“婴儿护理中心”，进行婴儿用品大类(超级品类)的品类组合，然后优化组合品类内部的品牌和品项，并进行组合式的市场营销活动，给妈妈们提供“一站式购买”便利和其他服务(例如深度咨询服务)。

实　施

根据国际性零售企业的品类管理经验，婴儿护理中心成功的5个步骤是：

1．零售标准：配送，货架，助销，价格；

于是大卖场A开始根据这几个步骤进行实施。

“婴儿护理中心”推行的结果超越了预订的目标：婴儿大类的整体生意提高了33％，利润整体提高了63％。根据实施后的调研发现，顾客的满意度得到了很大提升。

案例3：中小超市的品类管理起步

2003年8月，江苏雅家乐超市是一家中小零售在参加了中国连锁经营协会的品类管理培训班认识到实施品类管理对提升超市绩效的巨大作决心回去后付诸实施：

首先，制定了实施品类管理的流程，成立了由总经理负责的品类管理小组，从总部到门店，一层一级，界定职责，并指定配合部门。

其次，抽调熟悉商品知识的人员组成品类管理小组，品类管理的有关领导均为各部主要负责人，从人力和权限上给予最充分的保障。

再次，研究公司目前商品管理中存在的问题，制定阶段性推进目标，提前分析落实品类管理过程中可能出现的困难，并找出解决办法。

最后，开始实质性落实后，品类管理小组每周和采购委员会开一次落实检查会，平时出现问题可以随时沟通，克服一切困难实现既定目标。

在4个月里，他们完成了如下工作：

1．清理出近2万条“早已无此商品销售”的商品信息。电脑中的信息资料变得条理清楚，既便于查找分析，又提高了服务器的运行速度。

2．分析各店3个月内销售为零和销售在末位 5％的商品，其中的少数商品调整零售价和陈列位置后继续试销，其余4000多个单品被列为淘汰商品，大部分通过退调迅速离店，少数无法退调的淘汰商品集中到几个大店清仓处理。同时建立了商品淘汰审批制、商品销售末位淘汰制、新品试销制。几个月来，货架空间利用率得到很大提高，陈列效果得到极大的改善，库存结构趋于合理。

3．进行广泛的市场调研，开发差异化商品和多样性商品2000多个，并合理配置到大小门店，增强了商品结构对消费者的吸引力。目前他们正准备从商品类别上加以拓宽。

4．对布局不合理的5个超市进行了重新设计和调整，同时对照一家国内卖场和一家外资卖场的商品空间配比，对公司的大、中、小店进行了商品调配，并建立了缺货管理办法。

这些举措对销售起到了明显的提升效果，目前正酝酿根据商品的贡献度分配超市资源的方案。

5．去年底公司建成1万平方米的配送中心后，他们重新对2万余个单品进行了角色定义，已建成新的商品分类模型，待新的配送中心物流运转达标后，即导人使用。届时将对公司品类管理产生新的指导意义。

6．在3个大店设计了3个“爱婴岛”，婴儿用品销量增长30％以上；在所有门店特设了无糖食品专柜，不仅促进了销售，还方便了顾客。

目前正在尝试开设药品店中店、烟草店中店、新华书店店中店等。这些举措增强了各部类的运营活力和创新能力。

通过这几个月的品类管理，公司的库存成本、人员成本、采购成本都不同程度地得到控制；店堂环境、价格形象、标准化程度等也不断改善，企业的综合运行质量得到改进。

案例4：供应商管理(零售商)库存――VMI

这是宝洁公司与一家香港零售商的VMI项目的实施案例。

VMI系统包括客户自动补货系统和电子数据交换系统(EDI或因特网)。客户自动补货系统安装在供应商(或经销商)一端，通过EDI与零售商相连，交换单品销售量、库存数据和订单等信息。其承载的具体业务流程是：

1．零售商每日把当天结业的单品销售量和库存数据用EDI发送给供应商；

2．供应商用自动补货软件产生订单，可发给零售商确认，或零售商根据自己的促销等修改订货数量；

3．供应商订单处理和发货；

4．零售商收货和付款。

完整的客户自动补货系统主要包括客户订单自动产生(以补货预测公式为基础)、人工修正(考虑促销、新品等因素)和订单的整合(最小订单量、经济批量、满载等)3项功能。

客户订单预测公式一般使用ICO(库存控制目标)模型，考虑到不同零售客户对预测的影响参数，如订单间隔、到货天数、平均销售量、安全库存等，然后建议出科学合理的订单。

此外，客户自动补货系统还包括零售商商品代码和供应商商品代码、订单格式的自动转化等功能。

该香港零售商有10个店铺和1个配送中心，项目实施前采用手工订单。VMI技术采用宝洁公司的 KARS软件+EDI。

项目实施前，宝洁商品在该零售商运营中的主要数据为：

―中心仓库库存：8周；

―店铺库存：7周；

―缺货率：5％。

宝洁公司有关人员在详细分析零售商居高不下的库存以及缺货率以后，选择实施VMI技术来解决宝洁产品的有效补货问题。宝洁公司与零售客户投入双方的信息技术、后勤储运、采购业务部门，组建了多功能小组。在几个月的实施过程中，双方重新组合了订单、储运的流程，确定了标准的流程、清晰的角色与任务，安装了VMI系统，建立起了电子数据交换(EDl)的沟通渠道。

系统开始运行3个月后，取得显著的业务指标改进绩效。零售商销售(宝洁产品)增加40％，中心仓库库存变为4周(减低50％)，店铺库存变为5．8周(降低17％)，缺货率变为3％(降低40％)。不仅如此，零售商通过向供应商的学习，其供应链管理走上了科学合理、高效的轨道，大大节省了人员的劳动强度，提高了效率，降低了运作成本。

总 结

第8篇：供应链管理培训范文

电子商务的“光环效应”使企业扩大了销售范围，改变了传统的销售方式与消费者的购物方式，但随之凸显的瓶颈问题也日益深刻。

商务部研究院目前发表报告表示，除了网上支付、现行税制外，物流体系已成为制约中国电子商务发展的一大障碍。由于物流行业难以提供能与电子商务相配套的物流服务，因此将严重制约电子商务的发展。

电子商务物流的发展模式

自营物流模式

电子商务企业的发展受到物流瓶颈的制约，特别对于中大型企业来说，突破这一瓶颈将会使其掌握新的制高点，因此电子商务企业不惜加大成本自营物流，以掌握控制权、盘活企业资源、降低交易成本、提升品牌价值。

从正面效应看，自营物流可以直接支配物流资产，控制物流职能，保证供货的准确和及时，保证顾客服务的质量，维护了企业和顾客间的长期关系。

从负面效应看，这种物流模式需要投入大量的资金用于建设仓库、购买物流设备和信息管理系统，增加了企业负担。根据规模经济原理，物流规模越大，物流集约化程度越高，物流营运越经济，因此在企业生产经营达到一定规模时，即企业自身物流拥有一定的规模时，自营物流才能发挥其系统管理的功效。否则，降低物流系统总成本的目标就难以实现，规模效益自然成为自营物流的瓶颈。因此，有限的资金投入限制了企业自营物流的规模与现代化程度，具有很大的风险性。

物流联盟模式

物流联盟是指以物流合作为基础的企业战略联盟，是两个或多个企业间为实现自己的物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。

物流联盟模式为电子商务企业组建物流配送体系提出新的发展方向，企业可以在不同的区域内选择合适的物流公司，用计算机网络技术将各地的仓储、配送等信息连接起来，通过对各物流企业商流、物流信息的共享以及一系列的决策支持技术来进行统一调度和管理，从而使得物流服务范围与商流集散空间变大，最终实现对消费者的配送。

企业在选择物流联盟模式的过程中，应建立联盟伙伴之间的调查评估与淘汰体制，通过不断优化联盟进行资源的最优化整合。这不仅加强了企业物流配送的跨区域合作与物流系统资源优化配置，而且对物流企业形成了相互制约的优胜劣汰局面，有助于提高行业竞争力。

第三方物流模式

第三方物流模式是目前电子商务企业普遍采用的模式，此模式中的物流企业通常实际拥有物流资源实体，通过帮助供需双方把货物从总供应地运输到需求地以谋取利润。

电子商务企业在利用第三方物流实现供需双方的物流服务时，为了有效把握库存、成本、配送等信息的控制权，通过对最优地区自建仓储与配送中心，并且不断优化扩张布局，利用网络信息技术与第三方物流企业合作，将配送最后一环节交由其完成，以实现加强自身主动权的目的。但电子商务的“无界性”使企业对于偏远地区的物流作业难以控制，这就要求企业与第三方物流企业形成战略合作伙伴关系，加强双方沟通交流、构建良好的信任机制、完善双方的信息系统对接及双方的资源整合。

物流全外包模式

物流全外包模式对于物流企业的仓储、技术能力、服务水平、操作模式、财务状况等都有很高的要求。目前我国物流业仍处于初级发展阶段，物流企业对于关键业务的抗风险性及现代化技术水平等大多无法满足电子商务企业发展的要求，因而电子商务企业较少采用此类模式。

电子商务发展面临物流难题

物流基础设施与管理制度尚不完善

经过多年的发展，我国在交通运输、仓储设施、信息通讯、货物包装和搬运等物流基础设施装备方面虽有一定发展，但从总体上看，物流基础设施还比较落后。

由于物流是跨部门、跨行业、跨地区的复合型产业，物流管理比较分散，在条块分割、多头管理的模式

下，物流行业的发展往往缺乏统筹规划和整体协调，从而导致应有的衔接、协调机能割裂开来，造成物流无效作业环节增加，物流速度降低而成本提高，将严重影响电子商务企业的效益和竞争力。

电子商务配送成本高且服务网络亟待整合

随着电子商务的发展，对物流的配送需求与日俱增，如何使物流企业保持优质而高效的服务，并且控制和降低物流成本，已成为电子商务企业关注的热点。

目前，电子商务物流企业中尚未形成大型的、有实力的、拥有跨地区甚至全国性网络的物流骨干企业和龙头企业，物流企业仍普遍存在“小、散、乱、差”现象，缺乏现代物流管理理念。因此，通过资源整合、优势互补从而将众多分散的电子商务物流企业结成联盟形成服务网络，才是降低电子商务物流配送成本的最佳途径。

电子商务物流服务水平普遍较低

目前，能适应电子商务要求的物流企业数量仍然较少，大多数企业的物流标准化程度低，对于物流环节的运输工具、承载设施、设备的标准和规范不统一，信息技术应用程度低，导致物流无效作业环节增加，速度降低和成本上升，影响了物流企业的效益和竞争力。另外，由于物流业大存量的资产未得到优化配置，且物流设施陈旧、技术水平低，影响了物流效率的提高。

当电子商务企业尤其是B2C企业发展到一定规模时，为了抢占市场份额，吸引并留住消费者，除了企业自身实现产品多元化、提升平台技术体系等，最终要为用户提供更多的服务，提高用户体验，以赢得用户的“心”。在依靠第三方物流企业完成实物流的过程中，由于物流行业普遍存在的服务水平低，导致其在电子商务的实现环节，在唯一面对消费者的企业形象体现环节差强人意。因此，为掌握主动权，大多有实力的电子商务企业纷纷自营物流。

此外，电子商务的物流管理人才严重短缺、电子商务物流存在的法律环境尚不健全等也是电子商务企业面临的问题。

电子商务领域物流系统应用状况

电子商务物流系统的目的是实现电子商务过程中商品的空间效益和时间效益，在保证商品满足供给需求的前提下，实现各种物流环节的合理衔接，并取得最佳经济效益。电子商务物流系统既是电子商务系统中的一个子系统或组成部分，也是社会经济大系统的一个子系统。面临当前物流行业无法最大限度地满足电子商务企业对物流需求的环境下，

有能力的电子商务企业纷纷通过自营物流或第三方物流模式来选择合适的突破瓶颈。

B2B电子商务系统的物流系统

企业对企业(Business-to-Business，B2B)的电子商务是指企业使用Internet或各种商务网络信息，寻找贸易机会，通过信息交流比较商品的价格和其他条件，详细了解对方的经营情况，选择交易对象。在交易过程中，可以迅速完成签约、支付、交货、纳税等一系列操作，以加快货物和资金的流转。

可以发现，B2B电子商务系统下的核心企业大多是由传统企业发展而来，很大程度上已经形成了一套自有的物流系统。他们借助信息技术与电子商务，更是解决了传统供应链上供应商、制造商、分销商、零售商之间的时间与空间限制，简化了业务流程，带来供应链的变革，使企业降低交易成本、缩短订货周期、改善信息管理和提高决策水平，从质量、成本和响应速度三方面改进企业经营，增强企业商务竞争能力。

此时，供应链各主体间应对业务流程互相集成并有效地进行管理，优化整体供应链物流活动，提高供应链物流效率。

B2C电子商务系统的物流系统

企业与消费者(Business-to-Consumer，B2C)的电子商务是指企业与消费者之间进行的电子商务活动，是基于Internet的电子化商业零售和商业服务，主要表现为网上购物。

目前，我国电子商务的发展主要表现在网上购物迅速崛起，而随着B2C与C2C边界的模糊化，电子商务B2C将成为主流趋势，引诱了越来越多传统企业、外资B2C企业、风险投资商的介入。但拥有庞大消费群体的B2C面临着来自安全认证、电子支付、上网速度与费用，特别是物流配送与服务方面的瓶颈制约，大大阻碍了消费者网购的信心。因此，发展B2C电子商务必须首先发展高效的物流和配送系统。

从产业分工的角度来说，电子商务应尽可能将物流业务外包。但从目前中国国情来看，国内B2C电子商务企业主要采用的物流形式有邮政配送体系、第三方物流体系、自建物流体系三类。其中，前两类均普遍存在着货物损毁遗失、服务差、快递人员缺乏责任心、签收验收等众多问题；自建物流可以使企业规避上述问题，同时还可以提供货到付款等个性化服务，并提高资金周转率，提升配送水平。

电子商务企业涉及的物流技术

电子商务物流技术一般是指与电子商务物流要素活动有关的所有专业技术的总称，包括各种操作方法和管理技能等，主要包括物流硬技术和软技术两个方面。

物流硬技术是指物流设施、装备和技术手段，主要包括计算机、互联网、数据库技术、条形码技术，同时还有电子数据交换(ED1)、全球卫星定位系统(GPS)、地理信息系统(GIS)、电子订货系统(EOS)、销售时点信息系统(POS)等。

物流软技术是指为组织实现高效率的物流所需要的计划、分析、评价等方面的技术和管理方法等，又称物流技术应用方案，主要包括运输或配送中的路线规划技术、库存控制技术、物流过程中的可视化技术，以及供应链管理(SCM)、顾客关系管理(CRM)、快速反映(QR)、准时制生产(JIT)等。

对电子商务物流发展的建议

要以信息技术为核心。强化资源整合和物流全过程优化

物流现代化可以结合传统运输业的优势，利用其设施、网络、技术和管理人才，通过转轨、创新、完善来进行现有资源的有效整合。

根据城市发展的需要，结合现代营销体系的建立和连锁商业的发展，在一些重点城市建立一批以现念和现代设施武装起来的物流配送中心，成立一批严格按照现代企业制度建立起来的物流专业公司。

第三方物流企业要加强技术投入，提升整体服务水平

第三方物流企业以专业化、低成本、高效率、物流资源集中等优势占据了电子商务物流的主流。近年来，民营第三方物流企业数量不断增加，导致物流行业无序化盲目发展。企业数量虽多，但整体专业化程度低，行业恶性竞争加剧，资源严重浪费。

为避免此类现象发生，物流企业应提高核心竞争力，一方面，要做好专业化服务导向，引进先进的物流管理经验及物流技术，提升服务水平，提高物流作业人员的综合素质，开发物流个性化服务等；另一方面，可以实现物流联盟，发挥多方优势，整合多方资源，共同协调发展，从而进一步满足电子商务的发展需求。

电子商务企业自营物流要控制成本投入，整合资源避免浪费

电子商务企业尤其是B2C企业自营物流要根据企业自身的发展要求整合资源、合理布局、有效控制，以发挥自营的最大经济效益。

企业自营物流通过对设备的不断完善、技术的不断研发创新、服务理念的不断标准化，能够形成一套符合电子商务发展的物流体系。同时，企业可通过利用自己的物流网络承担其他企业和商家的物流业务，从而减少资源的闲置与浪费，达成规模效应，实现低成本、高效率的物流服务。

应尽快出台相关法律规范，对电子商务物流实行统一标准

政府应加快对电子商务物流业的立法进程，为物流行业的发展制订统一的行业标准。

另外，政府需加大对电子商务物流业的支持、引导和管理力度，制订产业发展整体战略，规范行业管理和企业的自律行为，建立自由畅通、规范有序的物流市场，以推动电子商务行业持续健康、快速发展。

除此之外，电子商务企业还应注重培养物流管理人才，创造更多的物流管理培训机会。

电子商务物流系统建设的发展趋势

电子商务物流系统技术的研发与应用加速

“供应链”概念的提出，使企业内部物流系统与供应商物流系统连接起来，并与销售体系的物流系统相集成，从而形成整个供应链物流管理系统。

由此，企业对物流系统中自动存储系统与生产系统集成化要求提出更高的要求，加速了企业对电子商务物流系统的研发与应用，如对集成化物流系统软件向深度和广度发展，提高对物流仿真系统软件的深入应用，制造执行系统软件与物流系统软件整合、并与ERP系统集成等。

电子商务物流系统需求呈个性化发展趋势

电子商务物流系统的个性化需求主要表现在B2C电子商务物流配送环节。B2C电子商务面对的庞大消费群体具有范围广、需求灵活等特点，需要个性化的配送服务。但目前大多数企业依托的第三方物流配送服务未能满足其发展要求，因此，具有一定规模的电子商务企业通过自营物流来优化配送服务、提供个性化的物流配送体系以增加用户黏性，占据行业市场份额。

电子商务物流系统呈智能化发展趋势

物流系统智能化已成为电子商务物流系统发展的新趋势。目前，物流系统中库存水平的确定、运输路径的选择、自动导向车的运行轨迹和作业控制、自动分拣机的运行、物流配送中心经营管理的决策支持等技术，都需要依靠大量的物流知识并不断进行研发创新来实现。

电子商务物流系统呈柔性化发展趋势

通过柔性化的电子商务物流系统，电子商务企业能够有效应对多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求，对生产、流通进行集成，从而灵活组织生产、实施物流作业。

在此过程中，产品对终端客户的实际可得性将大大提高，需求将会发生“量”和“质”的变化，进而拉动物流系统更高效地运行。同时，物流系统各环节的成本将降低，如降低采购成本、库存成本，缩短产品开发周期，为客户提供有效的服务，降低销售和营销成本，增加销售机会等。

物流系统的组织结构更趋分散甚至虚拟化

对于已初步拥有核心竞争力的企业，如已实现功能模块化与质量标准化的企业，通过物流系统的信息化实现信息共享，使其能够最大范围地进行资源及时配置，从而提高资源的整合与优化，其有形组织结构将趋于分散，并逐步虚拟化。

产品的数字化发展使物流系统更加隐性化

随着网络基础设施建设不断完善，用户对信息的获取已越来越网络化，对于一些能够在网上直接传输的产品，如书籍、报刊杂志、音像制品、软件等，即数字化产品，其物流系统将与网络系统重合甚至被取代，最终成为未来电子商务物流的发展趋势。

第9篇：供应链管理培训范文

关键词：企业 劳动人事管理 培训 效益

中图分类号：C962 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2010）12-240-01

2008年9月以来，面对金融危机的影响，安阳钢铁集团公司（以下简称安钢或公司）经历了历史罕见、难以预料的挑战和考验，但安钢坚定信心，积极应对，加强管理，眼睛向内，同舟共济，共克时艰，主动承担起国有企业应有的社会责任，坚决不减员、裁员，利用部分生产线限产、停产时间，组织检修，加大职工培训，为稳定企业和建设和谐社会再作新贡献。劳动人事管理部以人力资源有效配置和提高效率为中心，以提高职工队伍的各种能力为重点，加强组织领导，创新工作方式，优化管理流程、理顺管理体制，提升管理手段、强化责任落实，完善分配制度、拓宽发展通道，加大培训力度、推进竞争上岗等，逐步建立并完善企业内部有效的激励机制、约束机制和监督机制。

一、紧贴发展需求，突出主题，强化职工培训，提升综合素质

2009年安钢公司在人才开发培养上提出“存量重培训，追求效用最大化”，全年创新性地开展了三大类培训：

1.转变观念培训：⑴高效执行力培训：为提高中、高层管理人员的决策与风险掌控能力和组织运行效率，从清华大学等一些著名培训机构聘请有关专家开展了四期“高效执行力”的培训，涉及到战略、营销、财务、人力资源等相关现代管理知识方面，得到广大中、高层干部的普遍好评，取得了良好的培训效果，管理效率得到明显提升。⑵法律法规培训：为加强用工主体单位的法律意识，规范劳动关系管理，规避企业用工风险，减少劳动争议发生，在公司范围内多次组织开展了企业用工管理与风险防范、劳动合同法、企业法律风险防范等法律知识及实务培训，提高了用工单位相关管理人员的法律意识与业务技能。⑶项目管理培训：为更好地服务公司重点工程建设、商务谈判和提升卓越绩效管理水平，围绕公司重点工程建设需要，对工程技术人员开展项目管理知识及商贸英语综合素质培训；2009年，围绕公司推进卓越绩效管理模式，组织开展《卓越绩效管理评价准则及实施指南》培训。

2.重点人群培训：围绕低成本运行主线，组织开展“抓两头、控中间”的“三个100”主题培训。针对从采购源头降低成本，到生产过程中间控制成本，再到对外职能部门以及委托人法律风险防范等各个环节，分别举办了100人的采购销售供应链管理人员“商情管理”培训、100人的生产车间主任“精益管理”培训，以及100人的对外职能部门管理人员和授权委托人的“风险管理”培训。培训效果反映良好，全面提升了各个环节有关人员的管理理念、管理方法和管理水平。

3.岗位技能培训：⑴重点项目培训：围绕新设备、新技术、新工艺组织举办板带轧制新产品开发与质量控制专题技术培训，选派工程技术人员参加东北大学组织的冶金技术、冶炼轧制控制、板材工艺优化等专题技术培训；结合公司高层次人才和生产经营发展需要，积极与北京科技大学等高等钢铁类院校联合培养钢铁主体专业硕士研究生；选拔管理、技术、操作骨干人员外出培训学习。⑵鉴定前强化培训：结合公司2009年技能鉴定计划，积极组织开展技能鉴定考前培训，举办电工、天车工、锅炉、焊工、起重、厂驾、轧钢等工种培训班40余个，培训人员2000余人，极大地提高广大操作人员技能水平。⑶青工网上练兵：针对35岁以下青工技能素质的提高，以网络为载体对5个主体工种广泛开展青工网上大练兵活动，参与网上大练兵活动青工达2500余人，超过实际人数100余人，参与率达100%，为调动更多职工钻研业务技术，立足岗位成才，起到了激励、引导作用，同时也有效调动各单位开展多形式的技术运动会或技能比武活动的热情。

二、依据人才存量确定增量，注重大学生职业生涯培养

为掌握安钢现有人才状况，依据安钢人力资源信息库对公司主体岗位职称状况、学历状况、专业结构、技能等级等情况进行统计分析，同时，预测安钢10年内人员结构状况，结合近十年内新进厂人员学历层次、专业层次，有针对性开展人员招聘、培训、配置等，并制定中长期人力资源规划，有梯次培养、引进和储备人才。对于新增人员，提出“增量重质量，追求品质最优化”，即控制人员总量，注重专业结构，倾向于重点院校和主体专业。这样，把公司主体专业急需的一批大学生充实到工作岗位，充分发挥大学生“学有所用，专有所长”的专业优势，促使人才结构迅速适应公司发展和生产经营运行的需要，实现公司效益最优化。

三、全面贯彻《劳动合同法》，及时规范用工管理

伴随着《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》的相继实施和《企业职工奖惩条例》的废止，一方面，积极组织新法规学习，组织相关人员外出培训，聘请有关专家来公司对二级单位主管领导和劳动人事系统人员进行集中系统培训。另一方面，研究探讨企业在新的法律框架下，劳动用工管理制度、劳动合同书的修订与完善。针对《劳动合同法》中明确规定的条款内容，如新进厂人员试用期的确定、无固定期限劳动合同的签订条件、相应的告知义务和合同的解除程序等内容事项，在劳动合同管理中都及时进行了贯彻落实。同时及时依法清理因违法并得到刑事处理而未按厂纪规定处理的职工。

随着安钢股份公司出资31.5亿元购买集团公司相关资产，三家子公司进入股份公司，加之公司机关机构的调整，导致3200多名职工用工主体发生变化，及时依法理顺劳动关系，变更了劳动合同。

四、制定劳务管理规定，规范日常管理

为进一步加强安钢对各类劳务的管理，理顺劳务管理职能，建立有效的控制监督机制，合理、节约使用劳务费用，降低生产成本，堵塞资金管理漏洞，制定《安阳钢铁集团有限责任公司劳务管理暂行规定》，对劳务管理的原则、职责的划分、单位资格审查、项目的确定、合同的签订、费用的审批等各项程序都有明确的规定，为劳务的规范管理提供了制度依据。另外，根据工作需要把劳务合同按照其工作内容划分为8大类，并实行实名制，这样既规范了劳务合同管理，又在一定程度上规避了劳务用工风险。

五、组织岗位全面调研，细化职责，初步制订岗位大定员方案

随着“三步走”发展战略的实现，安钢的生产技术、工艺、装备水平发生了巨大变化，原有的定员状况被打破，为做好新厂与老厂、新线与老线的人力资源平衡，盘活有效人力资源存量，逐步实现科学定员。上半年，七个专业小组深入主体生产一线细致地调查研究，初步制定出大定员方案，下半年，对11个主体厂《全面大定员方案》进行深入整理和完善，根据二级单位的反馈意见，结合大定员后的“在建、新建”项目，考虑信息化上线后人力资源的调整因素，不断补充和完善大定员数据资料，形成了11个主体厂数据翔实、水平科学合理、方案具有前瞻性和可操作性的“大定员方案”。通过科学严格的定编定岗方案，将促使公司组织机构更加精干、高效、协调、规范，工作效率将会得到进一步提高。在整理主体厂全面定员方案的同时，年底，适时启动了机关部室的定员工作，一方面，注重加强对定编人员的就定员定编管理、岗位近似比较等一些理论系统培训与学习，另一方面，多次开展岗位调查，深入分析岗位特点，摸清岗位人员需求，结合兄弟企业先进定员指标的对比，制定出内部岗位定员标准和专业技术岗位序列标准，不断调整和细化机关部室的职责，明确责任，规范管理，提高组织的管理运行效率。