绩效考核实施细则精选(九篇)

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第1篇：绩效考核实施细则范文

【关键词】岗位职责；教师绩效考核；绩效管理

一、问题的提出

每到年末教师考核的时候，一些高校各部门都很忙，领导们忙于各种绩效表格的编制和分数的设置，忙于各式各样的打分，统计等等；老师们则挖空心思对付这些表格，都希望在表格出彩。

当考核的结果公示出来的时候，就会有一些人觉得不公平，不服气。“他哪点比我做得好？怎么是优秀，肯定有猫腻！”“能不能把优秀的业绩拿出来比比啊？”如此等等。

总而言之，每年各部门领导最头疼的就是考评，年年想办法，岁岁换表格，结果还是有一些人不满意。

主要是因为教师工作的特殊性决定，特别是高校教师，没有升学率的要求，很难通过学生的成绩来决定高低。另一方面教师的工作又都针对一些“软问题”（徐冬青，2009），这些“软问题”短期内又没有办法看出效果，也没有更好的办法量化。第三，很多时候，高校教师工作往往在“八小时”以外，备课、科研、社会服务等很多时候在八小时以外完成的。第四，高校教师考核指标设置过于笼统，导向性不足，统一按“德、能、勤、绩、廉”五方面考核，且每人在每个方面分值权重都一样，最终难免张冠李戴，达不到考核的初衷（李凌，2007）。第五，更重要的问题是不少学校在年终考核时才想起来做考评，走走形式，设置的一些量化指标的可信度、实际意义和作用都大打折扣。而考评的形式往往是多采取“投票、打分或者提名等方式进行”（余娟清，2007）。另外教育的对象的特殊性，不同的教育对象要求不同，理解能力的不同，因而对教师产生不同的感受和认知。

总而言之，因为种种原因，高校教师在考评上或多或少的存在着这样或那样的问题，导致了一些不满因素的产生。

纵观这些不满因素，集中表现在这样几个方面：第一，考评的指标和标准不明确，往往是集中考评德能勤绩廉，而这些指标的标准往往没有指定出来，也就是说德能勤绩廉方面怎么做到如何是合格的，做到如何是优秀的，存在不少争议。第二，考评的形式存在争议。往往是自评、互评，最后有领导拍板决定，或者有部分（全体）成员进行民主投票，选出优秀。这里面就有不少人情分在里面，一般不能把优秀的选出来。第三，考评不仅仅是年终的事情，应该在年初就要提出目标和标准，使每个教师知道努力的方向，知道往哪里走，如何走。不能到了年底才秋后算账，告诉他不合格。也就是说考评是贯穿在整个年度之中，要时常进行绩效沟通。

二、建立基于教师岗位职责的绩效指标

由于教师工作的复杂和难以全面衡量，因此引进关键绩效指标法就显得非常重要了。所谓关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，通常是指企业宏观战略目标进过层层分解产生的可操作性的战术目标。它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标进行比较的评估方法。

在设计关键绩效指标时，要紧密结合学校的教育教学目标，围绕着教师的岗位职责，以岗位职责来设计和分解KPI指标，通过考查这些KPI指标来显示教师本年度工作职责的完成情况，如果忽视了学校的目标和教师岗位职责而谈论“德、能、勤、绩、廉”，将会造成个人目标和学校目标的不统一，区分度不明显而引起部分员工的不满。

1.教师KPI指标设计

教师KPI来源于学校的教育目标，目前我国高校的教育目标：教学、科研、社会服务和文化传承。当然作为高等教育一部分的高职院校的教育目标也是教学、科研、社会服务和文化传承。所以在对教师进行绩效指标的设立时必须要考虑学校的总体目标的落实。另一方面高校都实行了岗位制度，根据学校的目标设立了不同岗位，不同的岗位要求不同，岗位职责不同，实行的岗位工资也不同。既然岗位的设置是为了实现学校的教育教学任务，那么考核就是要考查一年来该教师履行该岗位的职责情况。不同脱离岗位职责而谈论“德、能、勤、绩、廉”。所以在设计绩效指标的围绕着岗位职责来设计。

下面以某校工商管理系教师职责为例来说明基于岗位的KPI指标设计。该校工商管理系教师按照学校的要求，把教师分为三类：教学为主型、教育科研型和科研型。比如教学为主型的教师（讲师）的岗位职责如下：（1）完成教学工作量360课时；（2）完成科研积分6分；（3）完成其他工作量40分；（4）其他临时性任务。

因此在对讲师绩效考核指标就要围绕着这个岗位职责来设计。

2.考核标准的确立

在考核指标确立以后，要对该指标的完成情况作出定义，即规定合格、优秀等不同等级的标准。如上表1，可以定义超过规定量的20%及以上的，定为A，规定为“优秀”；基本完成任务的，定为C，规定为“合格”。这样的话，是教师明确自己的任务和努力方向。

3.关于师德指标

由于教师工作的特殊性，是培养人和塑造人的职业，所以在完成教学任务的同时，还要注意“身正为范”。教师除了教育教学以外，师德是很重要的一部分。所以师德也是一项重要的考评指标不可忽视。《教师法》第22条规定，“学校或其他教育机构应当对教师的政治思想、业务水平、工作态度和工作成绩进行考核。”因此在设计教师绩效考核指标时，不可不对师德进行考核。

大多数学校实行的师德一票否决制，这是有一定道理的。关于师德指标的设计，个人认为应该采取否定式，如不猥亵学生、不歧视学生等，一旦触犯，就不能评优。

三、绩效管理是一个系统工程

绩效管理是一个过程，是一个系统工程，不仅仅是绩效评估。完整的绩效管理包含了绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等阶段，这些阶段是一个有机的整体。

在绩效计划阶段，学校和教师共同讨论确定教师本年度应该完成哪些工作和达到什么样的程度，也就是说是制定教师绩效目标的阶段。值得注意的是，在确定教师绩效目标的时候，就要告诉他绩效的标准，即合格的标准是什么，优秀的标准是什么，不合格的标准是什么，使每个教师在年度之初，对于年度要完成的任务和标准了然于胸，也为将来更好的完成年度任务打下良好的基础。如果在此阶段，教师对于绩效目标和标准不明确，那么后面的绩效评估也就模糊不清，从而产生不满。

绩效辅导是一个中间环节，贯穿于整个绩效管理过程，在这个过程中学校领导应该和教师保持不断的沟通，明确教师在完成目标时遇到什么困难、需要提供什么样的帮助来更好地完成既定的目标。当然在此阶段，为了更好的了解教师的绩效状况，学校主管也要注意收集和记录相关的绩效数据，一方面为以后的绩效考评做准备，更重要的是给教师提供改进绩效的依据。不能给了教师一个任务清单，不闻不问，然后秋后算账。

绩效考核是学校管理者依据绩效计划阶段所确立的标准和绩效辅导阶段所收集的数据对教师进行公平公正的评价。

绩效反馈是在绩效考核后，学校的管理者应该与教师进行面谈沟通，就考核年度的考评结果、存在的问题、优缺点等进行一个沟通，同时为下一阶段的绩效提出改进的办法。

因此，完整的教师绩效管理，不单单是绩效考核，还包括其他三个方面，忽视了其他任意一方面，都会产生不满，都会认为考评的不合理，不满意。所以学校教师的绩效管理一定要从系统上进行设计、实施。

参考文献：

[1]徐冬青.教师工作的复杂性剖析[J].教育发展研究,2009,4.

[2]李凌.我国高校绩效考核:现状、问题及对策[J].边疆经济与文化,2007,12.

[3]余娟清,陈少平.基于人力资源管理层面的高校教师评价体系评析[J].长春工业大学学报,2007,1.

第2篇：绩效考核实施细则范文

一、收入分配和绩效考核工作的指导思想

收入分配制度改革和绩效考核工作的指导思想是：以党的十七大和十七届全会精神为指导，坚持公平、公正和效率优先原则，逐步建立科学合理的收入分配和绩效考核工作机制，完善以服务数量、质量和城乡居民满意度为主要内容的考核制度，调动医务人员积极性和服务群众的工作热情，为顺利推进医药卫生体制改革，促进农村卫生事业持续健康发展，构建民富县强的和谐打下坚实基础。

二、收入分配和绩效考核的总体原则

1、以政策为依据的原则。收入分配和绩效考核工作政策性强，必须遵守各级政府及相关部门制定的政策。在遵守政策的前提下从实际出发，按照有利于卫生事业发展，有利于调动医务人员积极性，有利于提高服务人民群众的水平的原则开展收入分配和绩效考核工作改革。

2、统筹安排和专款专用原则：对实施基本药物制度后的人员经费补助，原县财政卫生事业经费，原省、县公共卫生项目经费，原省补农民免费体检经费，中心与站医疗净收入要进行统筹安排使用。对原省、县公共卫生项目经费要拿出人均4000元左右（含服务站）进行收入调节补助，并落实每个工作人员的公共卫生服务任务，进行考核后分配。对于装备、基建等专项经费必须做到专款专用，不得用于人员经费支出。

3、分块核算和绩效优先原则：补助给每个中心的人员经费，按正式事业编制人员、中心合同制临时工、服务站工作人员、大学生村医4块分别核算。按人员数和标准进行的补助不是将经费补助到具体每一个人，而是在建立科学合理的绩效考核体系进行考核后实行的按劳分配、按绩分配。要健全绩效考核工作机制，完善以服务数量、质量和居民满意度为主要内容的绩效考核制度，切实防止收入分配中的平均主义。

4、与绩效工资改革相配套原则：中心正式事业编制工作人员的绩效工资改革即将进行，在未实施绩效工资改革的情况下，中心的分配必须考虑绩效工资改革这一因素。中心正式事业编制人员的人均收入总额(含五金)应达到6.2万元。

三、工资报酬、社会保险金和绩效奖标准

1、正式事业编制人员：按人均收入(含五金)6.2万元核定总额。按照国家规定的标准缴纳各项社会保险金，支付基本工资报酬，多余部分纳入绩效工资分配。

2、卫生院编外合同制职工：按规定给予缴纳各项社会保险金。基本工资报酬：中专生每月1100元、大专生每月1200元、本科生1400元。经过严密测算后，确定绩效考核奖总分配额，经过绩效考核后分配适当的考核奖。

3、服务站工作人员：按《县农村社区卫生服务站管理办法》规定给予缴纳社会保险金。基本工资报酬：有专业学历的参照中心临时合同工标准支付基本工资报酬。无学历的乡村医生，从业20年以下的按中专生学历计发基本工资报酬，从业20年以上的按大专生计发基本工资报酬。政府基本药物制度实施后补助、公共卫生补助在缴纳社会保险金、支付基本工资报酬后的结余以及本站医疗业务净收入部分在提取风险金后实行绩效考核，分配适当的考核奖。

4、大学生村医：按规定给予缴纳各项社会保险金。基本工资报酬：实习期满进站从业后每月工资大专生1200元、本科生1400元。纳入社区卫生服务中心，参与中心编外合同制职工的绩效考核分配。

5、对中心合同制临时工、服务站工作人员和大学生村医还应设立岗位补贴，计入基本工资：取得初级职称的每月岗位补贴300元，中级职称的每月岗位补贴500元。

四、绩效考核办法

（一）局对中心的考核：县卫生局制定对各中心、站基本医疗和公共卫生服务的考核办法，对未完成任务的单位可在人员经费、公共卫生经费总额10%的范围内给予扣减。

（二）中心对员工的考核：在卫生局的组织领导下，各中心对本中心和站医务人员从上班时间、工作数量、工作质量、工作纪律、服务态度、群众满意度等方面进行工作考核，每月至少进行1次。

（三）基本工资报酬的考核支付：

1、可以获得全额基本工资报酬的必备条件：按照单位工作制度规定，当月上班全勤的；完成单位分派的全部工作任务的；工作无主观故意出现差错和事故的；遵守单位劳动纪律的；无商业贿赂问题的；无发生与患者争吵等情况的；群众满意度在90%以上的。符合以上全部条件的，应发给足额基本工资报酬。

2、基本工资报酬的扣减。有以下情形之一的应当扣减基本工资：未出全勤的；因患重病病休的，按单位制定的病休规定执行；请事假的；未完成单位安排的工作任务的；主观故意发生工作差错和医疗事故的；上下班迟到、早退的；不根据安排值班的；收受红包、药品回扣的；与患者和同事在单位内发生争吵、影响不良的；群众满意度测评在90%以下的。各单位（含服务站）每位职工都要记每天的工作日记，每周上交，不记工作日记的应扣减基本工资。

3、基本工资扣减的具体额度由各中心具体制定。由各中心建立的绩效考核领导小组依照本方案和本单位的规定具体决定扣减。

（四）绩效工资和考核奖的计提：

1、正式事业编制人员模拟实施绩效工资制：在人均收入(含五金)6.2万元核定总额内，按照国家规定的标准缴纳各项社会保险金，支付基本工资报酬后，多余的部分纳入绩效工资分配。其中50%作为基础性绩效工资，另50%作为奖励性绩效工资。基础性绩效工资按职称（岗位）、工龄适当拉开档次；奖励性绩效工资按工作量和实际贡献进行分配。在正式绩效工资改革方案出台前，各单位可将基础性绩效工资和奖励性绩效工资合二为一，根据工作实绩进行考核分配，适当拉开档次，绩效工资的差距除无实绩不应得到绩效工资的人员外，最高与最低的比例不得突破2：1。

2、中心合同工和大学生村医的考核奖：各中心对本单位未来一年的净收入总额进行预测。按收入总额减去事业发展资金，减去正式事业编制职工收入总额（含五金），减去中心合同制临时工、大学生村医基本工资报酬和社会保险金，减去服务站工作人员规定的补助额，减去中心和站办公运行费用和维修费，减去其它必要的开支（如债务等），余额部分按5-10%提取风险基金后可纳入中心合同制临时工和大学生村医的考核奖分配。但合同制临时工和大学生村医的人均考核奖额度的最高限额为正式事业编制人员人均绩效工资的60%。经测算考核奖总额为负数的，由中心书面报告局里。考核奖不是政策意义上的绩效工资，而是对工作实绩突出人员的奖励。风险基金用于医疗事故及其它应急事件的处理。

3、服务站工作人员的考核奖：各站规定补助额加上服务站医疗纯收入为各服务站总收入，各站总收入减去本站工作人员社会保险金、基本工资报酬后的余额提取5-10%的风险基金后纳入本站工作人员的考核奖分配。

（五）绩效考核的指标：

1、中心正式事业编制职工、合同制临时工、大学生村医的绩效考核指标：基本医疗经治人次数，诊室整洁度，患者满意度；护理人次数，护理及时度，护理满意度；公共卫生项目质量，上门访视人次数，慢病管理及时性和管理质量，电子及纸质档案完整真实度，健康教育人次数，参加体检人次数，预防接种人次数；妇幼保健人员、防疫人员、卫生监督协管员的具体工作指标；药房受理处方数，发药准确及时度；挂号、收费人次数，收费服务态度，等。

各中心根据不同工种、不同岗位制定本单位各岗位的考核指标。每位职工根据本方案和本单位实施细则，制订个人当月岗位工作目标任务书，量化工作指标，由单位考评领导小组审改通过后作为对个人考核的月度目标任务，月底由员工写出当月考核目标任务完成情况报告，作为考评领导小组对个人考评的主要依据。

各中心组织考评领导小组每月至少进行一次考核，在此基础上确定每月奖励等次，分出一、二、三等奖和无奖。各单位还应确定各奖项的名额和奖励额度。职工每天工作日记列入绩效考核，工作日记不完整、不真实、内容空洞的应当减分。

2、服务站工作人员的考核奖实行扣减制。除基本工资报酬扣减制度外，增加以下扣减因素：中午未根据安排值班的扣30元；晚上未根据安排值班的扣30元；不按布置要求完成公共卫生工作任务的，每次扣30元；环境卫生脏乱差和固体废物处置不规范受到上级通报批评的每次每人扣30元；合作医疗参保对象医药费不及时上网报销和不打印发票的每次每人扣30元；业务款不按规定时间上交的每次扣50元，并责令及时上交；推诿病人或受到患者投诉被查实的每次每人扣30元；在站内打扑克、麻将的，每次每人扣30元；发现在家行医的每次扣100元，同时依法接受行政处罚；非由中心网上采购自行进购药品的，发现一次扣100元，药品依法没收，同时依法接受行政处罚。服务站职工每天工作日记列入绩效考核，工作日记不完整、不真实、内容空洞的扣50元。

3、各中心根据本方案，结合本单位实际，制定本单位正式事业编制人员、合同制临时工和大学生村医、服务站工作人员的具体量化考核细则。

五、加强收入分配和绩效考核改革工作的组织领导

1、切实提高对本项改革工作重要性的认识。在过去药品有利可图的情况下，过分强调考核会助长开大处方，损害群众利益。实施基本药物制度以后，政府化钱买服务，必须通过严格的绩效考核培养一支全心全意为事业、为人民服务的卫技队伍。绩效考核工作是对纳税人负责，对患者负责，对管理工作负责，对员工自己负责。

第3篇：绩效考核实施细则范文

一、2010年之前公司绩效管理实践的简要回顾

2002年初公司引入目标管理，以双文明综合承包业绩责任书为载体建立业绩责任书考核体系；2003年引入过程管理考核机制，建立与责任书考核体系相对应的绩效监控手段；2004年起推广实施员工绩效考核，基本形成公司层面绩效管理体系的初步框架。在多年实践过程中，遇到的一些问题与不足有：

1、考核指标仍比较粗放，未覆盖重点工作任务；业绩目标不够明确，缺乏有效考核手段；部门绩效与员工绩效之间未形成有效衔接；

2、员工绩效考核周期过长，考核时效性有所欠缺；上下级之间缺乏有效沟通；360度测评方式在实践中容易产生评定误差；

3、考核执行力度不够，未能有效区分业绩差距，薪酬分配未能完全反映绩效；考核职能部门未能严格执行考核规定；

4、绩效管理机制上缺乏有效跟进和持续改进。

二、公司2011年绩效管理的主要做法与成效

（一）主要做法

1、重视宣贯培训。召开专题宣贯会和系列讲座，精心编写绩效管理办法讲义，对公司各类员工分层级进行宣贯培训，深入推广绩效管理理念和方法。

2、落实各级责任。根据年度业绩责任书及年度重点工作编制公司168项关键绩效指标和各部门业绩责任书，组织签订员工绩效责任书，分解落实并有效传递各项指标和任务，明确考核目标和标准。

3、完善管理体系。将责任书指标和绩效计划有效结合，围绕KPI指标，分解落实每个季度的重点工作，制订各部门季度绩效计划；落实绩效经理人制度，新增专项考核办法39个。

4、优化评价方法。更注重季度绩效计划评价，引入ABC分类权重法、绩效计划评价系数、KPI专项考核等评价方法；中层干部评价在部门绩效基础上引入直接上级评价与职务表现评价方式。

5、引入工作写实。开发应用工作日志管理模块，实现按分管权限定期审阅与检查。通过记录工作日志，提高工作时效，及时回顾和检查自身绩效，并使评价更有依据。

6、注重成果应用。优化调整薪酬分配方案，与工作业绩挂钩考核的绩效奖金提高到工资总额的32%并逐年提升。考核结果与评先评优、职业发展、培训开发挂钩。

7、定期编辑简报。每季度编辑绩效管理简报，对季度绩效评价情况进行总体概述、存在问题分析，提出改进建议。

（二）基本成效

1-3季度绩效评价工作总体进展顺利，并取得了实质性成效。

首先，从考核扣分内容来看。各部门被考核扣分事项主要有：重点工作督办事项完成时效、电网建设与改造项目进度、物资保障、客户投诉、同业对标排名、安全督察、违章作业、抢修超时、施工质量、舆情处理、预算执行、信息安全、技能培训、员工违纪等各个方面。

第二，从考核扣分情况来看。被考核部门数量分别在25-27之间，占参与考核部门总数的75%。考核职能部门能认真对照考核办法严格考核，考核体系逐渐开始发挥作用，各部门更加注重绩效计划完成的时效性，工作质量有所提升。

第三，从部门评价结果来看。各部门绩效评价平均分为96.1，平均每季度考核扣分为3.9，考核力度比较明显；部门最高与最低分差平均为2.84，其中2季度最大分差3.46。绩效评价得分直接与部门绩效奖金系数挂钩，部门之间考核分配差距比较明显。

第四，从绩效评价效果来看。一是，部门绩效评价得分直接与绩效奖金系数以及所在部门中层干部绩效得分挂钩，使得中层干部和员工更加关注绩效，关注工作质量、完成时效和业绩目标的实现，各项工作任务、目标的传递以及相应的责任分解、落实更加有效。二是，公司整体业绩全面提升，同业对标各项指标进步明显，前三季度综合排名位居全省第二位，取得历史性突破。三是，各部门之间沟通明显加强，团结协作更为明显，各项重点工作推进以及KPI指标基本上可控、在控。四是，公司分管领导更加关注分管部门的业绩评价，并深入指导、主动协调相关专业管理工作。

三、实施情况调研与存在问题分析

公司就绩效管理情况进行专题调研，通过实地调研、专题座谈会、个别访谈等多种形式，及时研究、分析各部门在实施过程中遇到的问题、困惑以及绩效改进等情况，发现以下问题尚需改进与完善：

1、对不同层面的宣贯、培训还没有做到全部覆盖。宣贯、培训不到位，则绩效管理的动力机制、压力传导、过程控制、持续改进等优越性就难以在实践中得到充分、有效的体现。一些部门虽然也自行组织内部学习与宣贯，但未做到全面覆盖，部分员工仍一知半解；一些部门主观上重视程度不够，学习、理解不够深入，容易将绩效管理混同于单一的绩效考核。

2、职能考核部门的过程监控与考核力度不够深入。部分职能部门对于分管范围内的绩效计划以及KPI的过程监控并未引起高度关注，对于具体执行不到位或完成情况不理想的情况，没有及时跟踪或督促，考核时缺少充分依据和说服力，或存在考核不严、考核遗漏等。

3、不同层面KPI的过程追踪与修正机制有待完善。需要进一步明确不同层面KPI的提炼、选择的基本原则，尽快建立并完善KPI的动态跟踪、修正以及考核机制，明确追踪步骤、修正原则和审批流程。

4、部门层面的绩效考核实施细则有待进一步完善。一些部门对于内部二级部门或管理专职以及班组之间的绩效目标分解以及评价方法、基本原则等研究不够深入，描述过于粗略；员工绩效评价标准的评定，缺乏充分依据和区分原则。

5、绩效反馈与沟通等重要环节尚未引起足够重视。一些部门对于绩效结果的反馈与沟通环节重视不够，没有注重对员工绩效提升的主观引导。绩效计划制订环节缺乏必要的沟通与指导，个人绩效与部门绩效之间缺乏有效关联。

6、绩效经理人主动评价意识和评价力度有待加强。部分绩效经理人缺乏合理利用绩效评价手段的主动意识，对计划、辅导、反馈等重点环节重视不够。评价力度有待加强，大平均、小差异现象依然存在，过于注重内部“和谐”与“平衡”，对优秀员工的倾斜力度不够。

四、关于2012年绩效管理工作的思考与研究

（一）着力于做好部门内部的二次分配考核

着重解决好部门内部二次分配考核以及实施细则的优化，这既是把全员绩效考核真正落实到位的基础，也是绩效管理体系实现持续改进而避免最终流于形式的根本前提。

1、进一步加强对各个层面绩效经理人的宣贯培训。从管理理念、组织体系、管理流程到实施方法、评价标准、沟通技巧等各个环节进行系统培训；以典型案例分析、专题座谈讨论、举办培训班等多种形式，注重培训实效，使绩效管理学习与研究定期化、常态化。

2、及时引入部门负责人绩效管理执行力评价机制。绩效管理压力传导机制不畅的核心原因在于中层干部，应对其所在部门工作成效和实施力度进行专项考核，优化群众测评模式，引导中层干部将更多精力用于绩效管理与考核，敢于动真，严格考核。

3、加大二次分配的考核力度，合理体现分配差距。督促各部门尽快修订、完善内部绩效考核实施细则，进一步加大考核分配力度。充分考虑员工的技能水平、承担责任、劳动态度以及工作质量等因素，从考核分配中有效体现出主要业务骨干与辅助人员之间，以及有效工时多、工作绩效好与工作量少、工作绩效一般人员之间的差距，进一步发挥薪酬分配的激励导向作用。

一是充分体现工作中承担责任的大小，包括实际从事工作过程中的安全风险责任、业务技术含量、管理协调能力等因素；二是有效区分劳动态度和工作质量的差别，主要体现在完成工作的数量和质量，以及主动接受工作任务、发挥团队协作精神等方面；三是合理体现业务技能水平差异，以实际操作水平或解决实际问题能力为重点，向业务全能型、一专多能型员工适度倾斜。

4、深入做好班组长层面以及班组内部的绩效评价。应根据班组在部门各项生产或管理工作中所承担的责任、工作任务、贡献程度以及班组管理工作状况等，合理体现不同班组班组长之间的收入分配差距。充分鼓励和支持班组长积极主动地开展绩效考核工作，班组长要研究制订适合班组实际的内部考核办法，合理安排工作任务，有效评价工作质量，加强沟通和辅导，积极倡导团队协作精神。

（二）深入做好绩效管理体系的评审与优化

为确保绩效管理体系的先进性、有效性和实用性，以持续改进为宗旨，坚持做好绩效管理体系的评审与优化。

1、定期做好绩效管理体系评审。根据具体实践和成效，围绕绩效目标和评价标准的合理性，利用有效形式，定期组织对绩效管理体系满意度以及评价制度可操作性、适用性等进行调查、分析，不断修正与完善。

2、建立企业文化建设评价标准。适时引入企业文化建设评价机制，将企业文化建设工作成效评价纳入绩效管理体系。既要让绩效管理为培育优秀企业文化提供有力支撑，也要让绩效管理体系成为传递优秀企业文化理念的有效载体和重要平台。

3、逐步优化KPI指标专项考核。2012年KPI指标制定要从关键性、典型性、有效性、操作性、可控性等各个环节注重优化与精练。要重视对KPI的动态监控和考核跟进，部门KPI指标评价应体现不同部门承担公司KPI指标数量、关联程度的差异。

4、修订完善专项考核评价标准。根据“五大”体系建设后组织机构、部门职责、管理模式、业务流程的调整，以及各项专业管理工作要求以及评价标准的调整，从有效性、操作性、适用性、合理性、完整性等方面对现行专项考核评价标准进行修订完善。

（三）高度重视绩效评价的沟通与反馈环节

应对绩效沟通与反馈环节的重要意义引起高度重视，着力于改善绩效经理人与员工之间的关系。要注重对绩效经理人关于绩效沟通与反馈技巧的培训与指导，并注重在实践中不断总结提高。

（四）继续加大与绩效挂钩考核的分配力度

积极推进绩效管理与薪酬分配相协调的激励机制建设，进一步优化调整公司薪酬分配方案，继续加大与绩效挂钩考核的工资总额比例。合理体现员工的绩效差异，积极探索薪酬分配向优秀专业人才、关键岗位、一线人才倾斜所对应的分配激励措施。

第4篇：绩效考核实施细则范文

部门考核细则一一、作息时间

1、公司实行每周单休

工作时间为上午八点整到晚六点，日工作时间8小时。在办公期间不得随意喧哗，不得在室内吸烟以免影响他人工作，保持办公室安静和卫生。

2、在公司办公室以外的工作场所：工作人员必须在约定的时间的前问分钟内到达制定地点。

二、违纪界定员工违纪分为：迟到、早退、旷工、脱岗和睡岗等五中，管理程序如下：

1、迟到：指未按规定达到工作岗位(或工作地点)迟到10分钟以内的，每次扣10元;迟到10分钟以上的，每次扣30元;迟到30分钟以上的扣50元;迟到一小时的扣全天工资，每月超过2次迟到的，再迟到每次50元/次，超过3次以上的，本月迟到都以50元一次计算。

2、早退：指提前离开工作岗位下班，早退3分钟以内，每次扣罚10元：30分钟以上按旷工半天处理。

3、旷工：指未经过同意或按规定程序办理请假手续而未正常上班的，旷工半天扣一天工资;旷工一天扣罚2天工资;一月内连续旷工3天或累计旷工5天的，自动按半薪处理;全年累计旷工7天的作开除处理，造成重大损失的，由责任人自行承担。

4、脱岗：指员工在上班期间未履行任何手续擅自离开工作岗位的，脱肛一次罚款20元。

5、睡岗：指员工在上班期间打瞌睡的，睡岗一次罚款20元，造成重大损失的，由责任人自行承担。

三、请假制度

1、假分别为：病假、事假、婚假、丧假等。凡发生以上假者取消当月全勤奖。

2、病假：指员工生病必须进行治疗而请的假别，病假必须持县级以上医院证明，无有效证明按旷工处理;超过2天按事假扣薪。

3、事假指员工因事必须亲自办理而请的假别，但全年事假累计不得超过15天，超过天数按旷工处理，事假按实际天数扣罚日薪。

4、婚假：指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别。

5、丧假：给假3天需要有效证明。

四、批准权限

1、所以假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按照规定执行一律视为旷工。

五、外出

1、员工上班直接在外公干的，提前请示，待返回公司时必须进行登记，并交相关负责人签字确认;上班后外出公干的。外出前先由相关负责人同意签字后方可外出，如没有得到相关负责人确认而外出的，视为旷工。

2、员工未请假却不到岗或虽已事先知会公司但事后不按照规定补办请假手续的视为旷工。

六、出差

1、员工出差，应事先填写《出差申请表》，由部门经理知会办公室以便联络。《出差申请表》进行备案。

七、班制度自公司之日起执行。

八、本制度解释权归本公司所有。

20xx年4月1日

部门考核细则二一、绩效考核的功能

1. 绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据，通过考评结果，决定奖惩、升降、淘汰，达到调整控制的目的。

2. 绩效考评是进行薪酬管理的重要依据，可用绩效考评结果调整薪酬，激励员工达到提高工作绩效的目的。

3. 绩效考评可以确定培训需求，考评中不足之处正需要培训工作补充，经过培训提高后再通过绩效考评检验培训计划与措施的实际效果。

4. 绩效考评可以发现人才，整合现有人员，为员工提供上升空间。

5. 绩效考评可以促进沟通，通过考评结果反馈，可以促进上下级之间的沟通，可以提高工作绩效。

二、绩效考核的步骤

1. 定义绩效：让员工明白自己的目标，这是绩效考核的基础。

2. 考评绩效：定义业绩之后，应判定考评方案，包括考核内容、考评方法、考评程序、 考评结果的统计处理。

3. 反馈绩效：向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果，使为了让员工了解自己的工作情况。客观合理的考评结果可以真实的说明员工达到组织所期望的标准程度，可成为有针对性的培训要求。

三、考核制度

1)目的：

为了提高劳动生产率，增强企业的活力，调动员工工作积极性，特制定考核制度。

2)适应范围：

公司全体人员

3)考核方法：

自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是说：不仅上级进行考核，同级和下级也要对其进行考核。

员工的考核，主要采取上级主管考核及员工互评的综合评定方法。每季度一次，每季度的1-5日为集中考核日，对上一季度进行考评，并以此为基础，给出年度综合评判。

员工要进行个人自我评价，总结季度述职报告。人力资源部将综合后做出评价。

(4)考核结果公布：

季度绩效考核结束后，由直接上级安排对下属的绩效考核面谈，面谈时间应在绩效考核后一周内由上级主管安排，并将面谈结果报人力资源部备案。

考核表格：(后附表)

五、奖惩制度

1)目的：鼓励员工奋发向上，做出更大成绩，防止和纠正员工的违规失职行为，保证顺利达成工作目标。

2)适用范围：公司全体员工。

3)奖励制度：

公司对在各自的岗位上努力工作，表现突出者，设定了下列奖励： 奖励办法：

1)提前转正。(适合于试用期员工)

2)职务晋升或晋级。

3)奖金或奖品。

4)获奖证书及通报表扬。

惩罚制度：

1)职务降级或开除

2)现金处罚

3)不予转正(适合于试用期员工)

***公司

部门考核细则三第一章 总则

第一条 考核目的及考核依据

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高员工工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

3、根据《公司各部门倒计时工作计划》相关内容，特制定本办法。

第二条 考核的原则

1、以提高员工绩效为导向原则。

2、关键业绩指标考核，考核岗位主要的工作(KPI关键业绩指标)，其它按照公司相关《管理制度》、《职位说明书》及工作计划进行日常奖惩。

3、遵循激发员工个人潜能，促进公司各岗位能力的持续提高的原则。

4、遵循公正、公平、公开的原则，实施一岗一表的原则。

第三条 适用范围

本制度适用于房地产公司所有员工(不含营销策划部中层干部以下员工)。

第二章 考核体制

第四条 公司员工考核

员工绩效考核是根据《职位说明书》及工作计划等相关内容进行考核，员工考核每月一次。

根据员工的工作性质分成四类，分别采取以下考核方式，如下表所示。

第五条 考核形式及考核内容

一、基础绩效工资考核形式及兑现时间

基础绩效工资是员工每月按照工作完成情况对其实施的考核工资，实行当月考核当月兑现政策。

二、业绩绩效工资考核形式及兑现时间

1、公司副董事长、总经理工资的30%作为公司绩效考核工资，实施年度考核及业绩绩效工

资年度发放制度，根据与其签订的《20xx年度经济目标责任书》及工作计划等相关内容，进行完成业绩指标比例考核。

绩效工资=完成利润指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现30%绩效工资)。

2、公司财务总监、营销副总经理、总经理助理工资的25%作为公司绩效考核工资，实施每

月进行绩效评分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现25%绩效工

资)。

3、工程技术部长、成本管理部部长的20%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评分

管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现20%绩效工资)。

4、人事行政事务部长、开发部长工资的10%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评

分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现10%绩效工资)。

5、公司土建造价师、电气造价师、水暖造价师、土建工程师、水暖工程师、电气工程师工资的20%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。

6、其他管理服务人员工资的10%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工

资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。

三、绩效考核内容

公司实施百分制考核，包括业绩考核、能力考核及态度考核。

员工业绩考核占工资的70%，主要内容为被考核人当月工作计划完成情况及管理工作完成情况两个方面。

员工能力考核占20%，主要内容为公司中层以上员工分为：管理能力、个人能力、团队协作

三个方面;公司高级技术人员及管理类员工分为：工作能力、个人能力、团队协作三个方面。

员工态度考核占10%，主要内容包括员工执行公司规章制度情况及考勤情况两个方面。

1、高层管理者考核内容

对高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于高层管理者的考核采取述职报告形式。

经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标等完成情况。其考核内容见《20xx年度经济目标责任书》。

2、中层以上管理者考核内容

部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告(形式同高层管理人员述职报告)配合以KPI为核心的绩效考核。其内容详见员工《绩效考核表》。

3、管理人员绩效考核内容

对管理人员的考核主要是考核本职工作完成程度以及在工作完成过程中表现的工作行为。其

内容详见员工《绩效考核表》。

四、业绩绩效考核权限及评分原则

公司总监级、副总级及中层管理干部以上人员绩效考核，每月由总经理对其主要业绩指标考

核及能力考核评估得分的60%，加副董事长对其主要业绩指标考核及能力复评得分的40%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。

公司高级技术管理人员及管理人员绩效考核，每月由部门负责人对其主要业绩指标考核及能

力考核评估得分的70%，加总经理对其主要业绩指标考核及能力考核复评得分的30%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。

五、评分原则及奖励办法

1、评分原则

要求公司各部门严格按照公司《考核管理办法》条款进行实施，秉承公平、公正、公开、透明的原则，要求考核部门负责人实事求是，坚持原则，数据真实，不要夹杂个人感情及情感。

2、奖励办法

1、被考核人应按照得分乘以绩效工资为当月实际发放金额，绩效得分90分为合格，全额发放绩效工资;低于90分按照绩效工资乘以得分比例，由公司人事行政事务部计算绩效考核工资。

2、考核得分低于75分，高于50分公司将给予警告，员工连续3个月考核得分低于75分，公司将给予辞退处理。

3、员工考核分数一次低于50分，公司将给予辞退处理。

4、绩效考核得分高于90分，按照高于分数的比例乘以绩效工资，公司所有员工实施当月发放奖金政策。

5、公司员工在日常工作中做出突出的成绩并取得了明显的经济效益，为公司做出了重大贡献，视情况由考核小组合议后对被考核人在当月绩效评分中按照利益大小进行加分。

6、在工作中有创新、有成效，工作效率及结果极高，在本部门能够带领团队或本人能够超额完成工作任务，业绩突出者。

7、上述人员公司人力资源部配合其主管作为重点考查对象，并对其职业做出详尽的发展规划，并根据企业实际情况安排其晋升岗位。

8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按时完成，被考核人可详尽描述工作未完成情况说明，考核人可根据实际情况进行权衡打分。

六、公司销售人员考核不适用于本考核办法。

第六条 考核职责

1、公司考核管理小组职责

由公司副董事长、总经理、总经理助理(兼资金部长)、财务总监、营销副总经理、人事行政事务部长组成。其职责包括以下内容。

(1)负责制定高管人员的考核细则。

(2)负责中层管理人员业绩评价。

(3)审阅公司中层以下员工的年度考核结果。

(4)员工考核申诉的最终裁决。

2、公司人事行政事务部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。

(1)制定员工考核管理实施细则。

(2)就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。

(3)对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。

(4)协调、处理考核申诉的具体工作。

第5篇：绩效考核实施细则范文

（一）创新管理工作

1不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我更加注重创新与改善的有机融合。重新修订成《创新与改善活动管理办法》进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。

2强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训。6月10日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止6月底，全厂共申报管理创新课题18个，经审核筛选向公司申报了6个课题；经审核立项改善项目8个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。

（二）绩效管理工作

1进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告。制订了《年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。

2加强督导。每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项5%权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。

（三）对标管理工作

1完善对标指标体系。一是对标指标以国家局的创建优秀卷烟工厂指标体系为内容。细分为全员实物劳动生产率、卷包设备有效作业率、卷烟产品质量监督检测市场抽检合格率、卷烟焦油量加权平均值、单箱制造费用、单箱管理费用、单箱烟叶消耗、单箱嘴棒消耗、单箱卷烟综合能耗、化学需氧量等10项二级指标。二是紧紧围绕厂部工作思路和年度工作重点，认真分析、查找制度和流程上的缺陷，寻找管理上的短板，针对管理中的薄弱环节，找准工作突破口，结合管理创新课题确立了一批管理性对标项目。三是选取行业生产规模在20万箱以下的18家卷烟工厂中的最优水平为标杆，设立对标目标值。力争通过不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，推进我厂对标工作上水平。

2完善对标考核评估制度。为切实把对标工作落到实处。同时以年度考核达标分为基准，对超过达标分的部门予以奖励，低于达标分的予以处罚。二是为不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，营造全员参与对标工作良好局面，继续对tnpm管理、生产效益（质量和消耗控制、设备有效作业率）两个专项对标项目组织实施内部对标活动，按季度制定内部标杆评价办法及奖励措施。

3完善对标工作运行机制。一是明确要求各部门指定部门对标管理责任人。加强了对各部门对标工作的沟通协调和检查督导，及时总结，定期通报。四是运用pdca循环法，及时针对指标波动大或管理短板制订改进计划，确保对标工作扎实有效推进。

第6篇：绩效考核实施细则范文

关键词：行员绩效考核；激励机制难点；对策

一、行员绩效考核涵义解析

正确认识行员绩效考核内涵，是做好行员绩效考核工作和完善激励机制的前提。

绩效考核从管理学的意义上讲，绩效考核实质上是一种“刺激因素”，当绩效考核（刺激）作用于组织（个体），组织（个体）就会产生不足之感（需要），同时产生求足之愿（动机），而动机总是指向特定目标的。不管指向特定目标的行为是否达成了组织（个体）目标，它总是作为一个新的刺激因素，对新的需要产生影响，因而构成了激励行为（需要-动机-行为-目标）传递模式循环。所谓基层人民银行绩效考核，简而言之，就是为促进基层央行职责履行，坚持客观公正、注重实绩的原则，按照一定标准，采用科学方法，收集、分析、考核、评价基层人民银行分支机构及其员工工作行为和工作结果等方面信息的过程。

二、行员绩效考核的难点

（一）尺度标准上的难点。把不同考核对象统一在同一考核制度下，运用比较统一的考核指标体系，实际执行中难度较大。基层人民银行的工作，一部分是业务性的，较务实，一部分是管理监督性的，相对务虚，有的工作可以量化，如核算差错、信息报送等，有的工作则难以量化，如党建、后勤、科技等。另外，对于可以量化的工作，由于各部门的履职要求、履职重点不同以及同样的工作在不同科室所占分量不同，其所体现的工作绩效值也就不等。

（二）权重划分上的难点。现行的绩效考核制度中有两个比较重要的比例，一是不同考核指标的权重，二是不同考核者的权重（多个主管领导考核打分）。新的考核办法引入了关键业绩指标法、关键事件法、行为锚定评价法等先进的绩效指标设计方法，把考核指标划分为行为性指标和结果性指标，但这两类指标应采取何种比例是有争议的；而对于不同考核者的权重分配困难更大，360度考核讲究全面地利用考核主体，但不同的考核主体掌握的信息数量与质量参差不齐，而且不同考核对象具有不完全对等的考核主体，如何从理论上把握公平性也是制度执行中的难题，否则仍然难以脱离原有考核的弊病。

（三）实践操作上的难点。指标从德、能、勤、绩、廉、学习与发展等多个维度进行综合考核，较以往的考核办法有了很大的进步与提升，但仍然存在一定的缺陷：一是指标量化主观性强。各类考核指标都进行了程度上的区分，划分为A、B、C、D、E五个档次，并界定了分值范围，但总体上，其实质仍然是定性指标，进行了适度的量化，关键是在档次的把握上主观性过强，不同的人有不同的程度感受，进而造成档次等级不同。

（四）认识执行上的难点。由于一种新的考核思路和考核办法，从提出、推广到被大家接受认可需要一个过程，且新的行员考核办法将考核结果与基础绩效工资挂钩，部分行员对此有一些抵触或畏难情绪。对考核主体及考核比例认识上的偏差和优秀人选认识上的偏差。

三、完善行员绩效考核措施建议

（一）强化标准化职位体系建设，明确绩效考核的功能定位。职位分类和评价是指将组织中所有的职位按一定标准划分为若干职组、职系和职级等，并确定其对组织相对价值的过程，是开展绩效考核的前提和基础。由于目前人民银行职位分类工作还在起步阶段，无法横向比较员工的工作成果。因此，建议尽快推动职位分类和评价工作，以标准化的岗位职责为基础，科学设定绩效考核指标，促进考核指标的规范化。通过工作分析为每个岗位制定职位说明书，建立具有可比性和可测量的绩效指标体系，对员工的工作实绩进行客观、科学、公正的考评。

（二）合理设置绩效考核指标，实现定性与定量考核相结合。一是定性与定量相结合。对可量化指标尽量量化，对不可量化的定性指标，应尽量细化。二是共性指标与差异指标相结合。对内容相同或相似的工作，可设定共性考核指标，普遍适用，对专业性较强的工作内容，设置差异考核指标，增强考核的针对性。同时，各基层行要根据自身实际，制定与本行实际发展相契合的考核实施细则，切实提升考核的针对性和有效性。三是长期适用指标与阶段性指标相结合，长期指标设定后可适用各个考核周期，阶段性指标需根据不同阶段的工作重点予以调整。

（三）加强配套制度机制建设，促进考核激励效用最大化。在参照行员考核暂行办法相关制度的基础上结合工作实际，建立完善相关配套机制建设，以配套制度为依托多元化利用考核结果，充分调动职工的工作热情。绩效考核不但要发挥薪金激励作用，更要发挥精神激励作用。要改变目前考核结果利用单一化局面，使之不仅作为业绩工资发放依据，还要作为干部培养和使用依据，加大行员考核结果与干部选拔任用、专业技术职务聘任、干部退出机制等挂钩力度，针对不同类型，为职工提供发展平台，切实发挥行员考核的正向激励作用。

（四）深化绩效文化理念，增强文化激励。大力促进员工观念转变，将绩效管理升华为绩效文化，构建具有央行特色的绩效文化，引导员工树立以绩效为导向的核心价值观，让其影响员工行为，使其“内化于心、外化于行”。引导员工实现自我管理和自我控制。在核心价值观的影响下，员工会互相扶持、互相影响，形成相互依存、相互激励的氛围，从而把央行凝聚成一个有力的整体。每个员工都要自觉地投入到央行文化的建设当中，以治行理念、工作规范来约束自己的言行，使文化建设融入做人做事的全过程。当文化真正融入并成为每个员工的价值观时，员工就会把组织目标当成自己的目标，从而产生无尽的动力，创造出更大的工作业绩。

第7篇：绩效考核实施细则范文

关键词：人力资源；考核体系；餐饮业；人才竞争；绩效考核

一、餐饮行业中的人力资源考核

（一）研究背景及目的

随着我国的经济发展，餐饮行业经历了巨变的、跳跃式的发展。并且我国餐饮业分别在规模、水准、品质、地位上对第三产业的经济效益带来了超乎想象的影响。社会的就业压力变小、就业空间变大，这就是餐饮业带给我们的卓越贡献。我们对餐饮业考核体系进行研究与学习，也是希望能改善人力资源在餐饮业的地位以及招聘、培训、考核等在管理层上的分配，全力优化各大方面的实施，以应对国际市场给我国带来的压力。

（二）国内外研究现状

曾经有一位在管理学方面的专家最先定义了人力资源，他是这么解释的：人属于资源里最特殊的一项，在工商企业或其他任何机构只有一项真正的资源，那便是人。在管理活动中只有让职工保持高度的热情和看到事业晋升的希望，企业才能有凝聚力。但是在曾经的社会中，人力资源的价值要小于经济与技术带来的价值。因此，人力资源的整体定义与应用在餐饮业没有得到及时有效的理论支持，与其紧密联系的餐饮业人力资源考核的理论更是少至甚微。

在我国，人力资源概念与理论传入后，很多著名的学者与管理人员就开始学习这样一个概念，并积极努力去应用到餐饮业中。很多著名作者都对其进行了学术上进一步探究，比如在绩效考核方面有了更多的研究论文、著作等。人力资源分为两个等级，初级是人的身体素质、专业知识、和工作技巧与能力，高级是指人自身潜能被挖掘出来的特有天赋。有句话说的好，“三分靠技术，七分靠管理”，这句话应用在人力资源考核上再合适不过了。目前，在我国的餐饮管理中，为了实现有效的经营效益、较高水准的饮食质量和服务质量、构建合理文化产业就必须通过招聘、选拔、培训、管理、绩效考核等具体政策去规范餐饮中的人力资源管理。但是计划往往与实际操作中有一定的距离，诸如从考核理论到餐饮业之间的应用跨度，还需要进行有效的研究和具体的实践。

二、人力资源的内涵及其考核的相关理论

（一）人力资源的内涵

人力资源的涵义分为三个层次。指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源也是指在一段时期内，人能够有效发挥自己的工作能力，被企业所重视、为其谋福利做贡献，并且人的各个方面都得到发展。人力资源的管理是指应企业长远战略的要求，通过招聘、培训、考核、评估与奖励等一系列过程，有目的的实施与人力的资源。已达到调动员工的积极性，激发员工的工作热情，让他们主动的为企业做贡献，进而去确保人力资源目标在餐饮企业的实施[1]。然而绩效考核是人力资源管理中不可或缺的重要模块。六大模块分别为：初步规划人力资源、职位设置与招聘、培训管理、考核管理、薪酬与奖惩、劳动关系管理。

（二）人力资源考核的相关理论

1、考核是什么以及人力资源考核的原则。企业的考核是评估员工工作能力的制度，对管理层快速发现人才、提升调动员工、合理分配薪金、岗位评优有很大的作用，也有助于企业文化的构建和和谐工作氛围的形成。

要想达到考核能为制度理论和实践应用起到促进作用，就需要遵循以下考核原则：首先是公平的原则。在考核进行时，应该设置准确科学的考核实施细则与标准，做到不受人为因素的影响，不去主观的评估员工，这是确立和执行员工考核的前提。其二是全面的原则。这是指管理层在考核制定时就要从多方面、多角度的考虑考核的内容，做出合理评估。这一原则的要求是：首先考核的制度内容要全面明确；二是参加的人员要全面；再者是奖罚分明的原则；最后是操作简便的原则，这是指考核的方法操作的步骤要简明扼要，过度繁琐反而达不到科学真实与客观的评估。所以，在这一原则的基础上，我们必须要针对不同的职位、员工采用不同的考核方式。并且设置合理的指标，简洁有力有效的评估企业员工。

2、人力资源考核的方法。考核有它自己的程序和实施办法。第一，取得上级管理者的建议与支持，采用不同方式使得考核在进行时得到高层在实际行动上的支持，并且全方面的制定工作内容、流程，这样各部门的主管人员就会主动配合考核工作让其顺利进行。第二，提交考核思路。要积极整合员工与管理人员在考核制定上的建议，形成一系列的考核实施步骤，明确绩效考核的结构最终来确定将用哪一种办法对员工进行考核评估。思路还包括考核实施的细则、指标的确定、考核的时间等。影响最大的是选择合理的考核办法，因为只有拥有一个合适的方法才能评出科学的考核结果。第三，制定绩效考核指标。当领导审核完毕后，再用考核思路去和各部门主管探讨如何设置考核指标，指标要合理的首要因素是最初制定人要明确考核目标，运用有力经验作出标准。如果想实施好绩效管理，一定要充分重视员工与管理人员在考核制定上的建议。

（三）餐饮业中人力考核的作用目的

1、餐饮业中人力考核的作用。人力资源中的考核模块是非常重要的模块，而它的实施，不但可以推动餐饮行业整体经济效益，而且对人力资源管理在餐饮上的应用有很大作用[2]。下面是考核的作用：（1）通过绩效考核，当我们得出考核结果后可以根据它来对员工进行职位调配和晋升。然而在这一过程中必须要考虑到员工们之前工作的内容及所承担的责任，以期在调动职务后得到更有效的工作效益。（2）考核是进行人员培训的依据。管理层只有适时的对人员进行培训才能在下一阶段的考核中拥有合理依据。比如在员工进入岗位前、开始岗位工作时都要及时培训，企业更要有一系列培训细则、方式、效果。这样培训的效果便会在考核进行时得到明显推动作用。（3）考核的制度和企业是息息相关的，所以考核只要能顺利进行，达到好的结果，就可以在增强企业竞争力的同时完善考核体系，有助于员工的职业规划。

2、餐饮业中人力资源考核的目的。我们依据考核理论及体系，不断的对餐厅员工进行业绩考核、服务质量考核，最终得出考核结果后以期望能更好的改善企业管理、提高服务水准、优化企业文化[3]。以前的考核只是一种简单的形式，现在就需要我们更多的关注整体企业人力资源的发展方向，不能局限于对之前工作的批判与总结，一定要把视野扩大为了未来的指标与计划而努力。比如连锁经营店就要考虑到企业下一个地区在人力资本上的投资计划。一个科学客观的考核管理包含标准的考核指标、考核细则、考核思路，和依据最终结果所带来的职务分配和薪资福利奖励。考核的各个阶段拼在一起是一个整体的系统，它能够间接维持餐饮业的经济效益，合理的管理员工，稳定员工的事业发展方向以更好的吸纳新人员来壮大企业规模[4]。

三、餐饮业人力资源考核中遇到的问题及所采取的对策

（一）缺乏正确的人力资源管理意识

现如今很多餐饮业不重视人力资源管理，即使企业人员流动率再快，也不考虑管理理念是否存在问题。由于受传统管理理念的影响，企业缺乏人力资源管理的概念，并且与“人事管理”相混淆。以前我们在说管理员工，可能仅仅停留在了理论层面，并没有实际的去运用管理二字。由此致使人力资源部变为办理业务的地方。由此可见只有改变工作方向，把关注核心转移到管理层面上，才能对人力资源管理有一个正确的认识。餐饮业的管理意识往往是粗放的、随意的，它对考核体系实践的认识没有提到一定的高度，因此就不能清醒的认识到考核甚至是人力资源的重要性。由此引来很多后续问题，不能做到以人为本、激发人的价值潜力。然而虽然社会上存在有关人力方面的很多理论，但是在应用层面我们做不到有效的利用，缺少考核在应用方面的探究分析，迫使餐饮业人力资源考核的理论与实践停下了发展的脚步，更不利于行业的整体发展。

（二）人力资源考核管理不科学

1、企业绩效考核体系不健全。管理者在考核时，过分的看重财务指标，缺少了对如公司文化指标的关注。管理者通常只是一味的关注企业的经营绩效并将其定义为晋升或加薪的标准。据统计，餐饮业大部分管理者仅对支出费用，销售额、纯利润和库存四项考核员工很少关注企业的形象诸如客户满意度、客户的回头率、员工服务标准化；单纯从结果看，没有关于怎么具体实施方面的考核。

2、考核依据等相关方面未能与时俱进。餐饮企业人力资源考核是对员工及管理人员进行深度调查与分析，做出人员调配与晋升的依据。而现今餐饮行业的人员流动与晋升上并没有较大变动、优化，这些情况必然与考核指标、考核方法、考核依据的内容有关。如今时代经济变化较快，绩效考核和对人员的考核必须要有合理的依据，然而现在餐饮企业在考核的有关方面未能做出及时的创新与改变。因此这也是人力资源考核中的一大漏洞。

（三）采取对策

现今越来越激烈的竞争，餐饮业管理者必须要意识到人才及其人才管理的重要性，并加强人力资源管理的重视及人力资源管理理念体系的建立。在面对与管理理念不同的观点时，一定要多沟通努力使观点一致，并且最好能使的物质奖励和企业精神挂钩。一是制定完整的人力资源规划。企业应该有自己发展壮大的计划，与之相匹配的人力资源计划自然也不缺少。公司的长期人力资源规划要作为公司用人计划的总纲，具体计划例如公司在多长时间内实现高中、本科、研究生在公司总员工数的占有率等。而公司的短期人力资源规划要保证长期人力资源规划的实施，具体例如此月引进多少高中、本科、研究生等。公司短期人事规划是应对突如其来的人动，例如大量员工辞职。二是管理者对员工人事考核要高度重视。每个管理者要定期对其下属进行考核。并且要定立统一的考核标准保证考核的公平公正，使考核真正的统一化标准化规范化实事求是的分类考核。最后要成立人事考核结果分析系统。从这个窗口，让每一个人都能看到公司至上而下的工作表现，同时考评结果可以成为人力资源的用人指导依据。

四、结论

成功的人都是懂得用人，能够发挥被雇佣者长处的人。国内有专家指出“要成大事，就必须要懂得育人用人。”不论是大企业还是小企业，人力资源和管理资源才是保证企业发展壮大的王道。真正厉害的老板都知道市场发展的结果是根据公司运营过程中公司资源被运用以及其产生的利益而定，但这些资源主要是人力资源的优势，毕竟市场竞争其实就是人才资源的竞争。这就是为什么人力资源对于公司发展那么的重要的原因。餐饮业人力资源管理应该用科学的办法对人力物力进行调配从而使得企业人力物力配合得当。与此同时考核的目的是对员工的忠诚度，工作态度进行合理的引导从而极大地发挥员工自身的能动性，让每个人都能发挥出自己最大的能量，为经济和整体餐饮业做出巨大贡献。

（作者单位：西安建筑科技大学）

参考文献：

[1] 董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

[2] 李勇平.餐饮企业人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2003.168-170.

[3] 胡君辰，郑绍濂.人力资源开发与管理[M].上海：复旦大学出版社，2004.20-32.

第8篇：绩效考核实施细则范文

关键词：绩效考核；人力资源；现代；企业管理方式

一、绩效考核的理论依据

（一）期望理论

这一理论由美国心理学家V・弗鲁姆在20世纪60年代中期提出。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人会采取特定的行动。

以想为例，联想的薪酬的计算标准是用按标准评估确定的个人工资级别，乘以部门业绩系数，再乘以个人业绩考评表现系数，最后加减其他奖励和扣款。个人工资级别的确定包括两方面：联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；还有个人定级指处在某个岗位的员工的工资定级。个人绩效考评表现系数由直接上级和考核小组根据员工的业绩表现，确定其绩效考评。部门业绩系数根据部门的不同特点确定不同权重，考虑财务、市场等指标，确定考核系数。采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额，奖励包括公司表彰奖、部门表彰奖。

现在联想由产品型向服务型转变，考核和激励方式也要做出相应调整。在为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较的对象，考核时间也不能像以往那样按照季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。随着公司战略转型的进一步深入，联想还会不断地运用一些先进的工具来帮助这个体系不断优化，使它更公平、更合理、更有效。联想完备的绩效考核制度和与其相适应的薪酬结构极大的调动了员工的工作积极性，也为联想的长足发展奠定了基础。

（二）公平理论

公平理论又称为“社会比较理论”，由美国心理学家亚当斯在其1965年发表的《社会交换中的不公平》一书中提出。其基本内容是：一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其所得报酬绝对值的影响，更重要的是还受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，根据比较的结果增减自己付出的努力或投入的代价，来取得他们所认为的公平与平衡。

以合肥美菱集团为例，美菱集团员工实际工资收入与员工个人绩效和所在部门绩效挂钩。对根据岗位等级确定的工资标准，合肥美菱将其40%作为固定工资，以保证员工的基本生活，而另外的60%则作为浮动工资，其中，30%与员工个人的工作绩效挂钩，另30%与员工所在部门的工作绩效挂钩，以此来进一步增强工资的激励功能。

此外，工资政策及员工收入的高度透明化。合肥美菱在分配制度的设计与改革过程中始终坚持民主原则，无论是岗位等级的评定，还是绩效考核目标的设置，都吸纳能代表各部门、熟悉企业情况且为人认真正直的员工参与，都形成明文公示的操作方案或对照标准，从而实现了工资政策的高度透明化。现在，合肥美菱的每个员工到了月底都能自己算出本月的工资收入。同样，工资政策的透明化带来了工资收入的透明化。但这种透明化并没有在合肥美菱员工的心中造成不公平感，反而激发起员工相互之间算绩效、比贡献的热情。

二、现代企业主要的绩效考核制度

在上述理论的指导下，现代企业逐步建立起了完善的绩效考核制度，主要包括考核内容和方式。各企业建立起的绩效考核制度多有不同，这里介绍较为普遍的内容和方式。

以神东设计公司制定实行的《绩效考核实施细则》为例：

（一）考核内容

1、助理级及以上领导

（1）助理级及以上领导的五型企业绩效定量考核项目包括（60%）：劳动纪律（10分）、工作督办（10分）、核心业务（40分）、协调服务（20分）、学习培训（20分）、加（减）分项等。

（2）助理级及以上领导的综合表现考核项目包括（40%）：月度考勤（50分）、履职表现（50分），其中履职表现包括工作态度（30%）、工作能力（30%）、工作质量（40%）。

2、科室

科室的考核项目包括：定量绩效考核（50%）、定性工作量考核（50%）和加（减）分项，其中定量绩效考核包括：劳动纪律（10分）、工作督办（10分）、学习培训（10分）、核心业务（50分）、党政工作（10分）、本质安全（10分）；定性工作量考核包括：工作任务量（70分）、工作完成情况（30分）。

3、科室人员

科室人员绩效考核项目包括工作任务、工作质量、工作能力、工作态度等。业务科室主任及非业务科室各岗位按考核项目进行打分；业务科室副职工作任务量由计算、考核得出，业务科室一般人员（设计专家除外）工作任务量由科室计算得出，其他绩效考核项目按考核范围进行考核打分。

业务科室科室主任根据公司统一的考核办法进行考核打分。业务科室副职由工作任务量、绩效考核两部分组成，其中工作任务量占50分，由计算和考核两项组成：工作任务量计算占35分，考核占15分（由分管领导科室主任进行考核，权重平均分配），绩效考核得分占50分。业务科室一般人员（设计专家除外）考核内容由工作量计算得分和绩效考核得分两部分组成，其中工作量计算得分占50分，绩效考核得分占50分。

非业务科室各岗位统一按考核办法进行考核打分。

第9篇：绩效考核实施细则范文

一、供电企业绩效薪酬管理现状

推行绩效薪酬管理是进一步深化“三集五大”体系建设，提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，通过薪酬管理，激发员工的主动性和积极性。但在实际操作过程中，薪酬管理出现三方面的问题。一是个别员工观念意识落后，对薪酬管理缺乏全面的了解，片面认为是增加工作量，是挑毛病。二是存在绩效管理体系不健全，重考核轻管理的现象。三是薪酬管理评价缺乏可操作性，绩效考核与岗位职能方面存在脱节。

二、如何强化县级供电企业绩效薪酬管理

（一）提高认识。为让正确的绩效薪酬管理理念深入人心，公司加大对绩效薪酬管理的认知与认识力度，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正理解什么是绩效，为什么要搞绩效，搞绩效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清员工对薪酬管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。

（二）成立组织完善制度。公司成立绩效薪酬管理委员会，负责单位管理机关、员工绩效管理的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定等工作。根据市公司企业负责人年度业绩考核管理办法及本实施办法，分解落实考核指标和年度重点工作任务，组织开展本单位管理机关、员工的绩效薪酬管理工作。绩效委员会下设绩效薪酬考核管理委员会办公室，负责起草本单位实施细则，组织实施全员绩效薪酬考核工作并收集、整理、分析有关绩效薪酬管理工作的反馈信息，统计分析绩效考核结果，向绩效薪酬管理委员会提供报告与建议，处理员工绩效申诉等日常工作。公司健全完善以责任结果为导向的绩效薪酬考核体系，促进员工努力方向与公司发展目标相融合，更好地推动公司经营业绩提升。公司推广岗位绩效工资制度，开展岗位薪点工资套改，工资由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。科学核定岗位工资薪点值，实行以岗定薪、按绩取酬、注重能力的薪酬分配制度，根据员工年度考核结果等动态晋升薪级，合理拉开分配差距，向业绩突出人员倾斜。

（三）建立绩效薪酬管理体系。公司研究制定管理机关和一线员工绩效管理优化提升方案，建立以责任结果为导向的考核体系，改进年度考核方式，突出业绩考核主导，客观评价各单位综合工作成效。将岗位绩效考评与月度、年度目标责任制考核有机结合起来，对考核的指标、方法、结果运用进行统筹，确保兼容和相互参照使用。坚持“客观公正、简便有效、便于操作”的原则，对不能量化的指标，采取领导评价与职工互评相结合，并按考核结果兑现奖惩。围绕公司年度主要目标，构建年度综合考核指标体系，以经营业绩为主导，科学制定考核办法，考核项分通用条件、必备条件、月工作计划、部门协同工作四项内容。薪酬考核由人力资源部牵头，组织党群工作部、办公室、纪检监察、发展建设部人员，定点定时开展工作计划完成情况的考核，每月1至3日为考核日，考核上月工作计划的完成情况。各部委指派专人担任绩效管理员，负责本部门的薪酬管理和工作计划完成依据的收集整理，负责与薪酬考核管理委员会办公室的联络，负责收集整理本部门工作计划完成的佐证材料，在规定时间到指定地点审核月度工作计划完成情况。在审核期间内未能提供工作计划完成佐证材料或不到指定地点审核的单位，一律视为工作计划的未完成，按照工作计划未完成处理，特殊情况有考核组现场实地落实。考核结果由薪酬办公室汇总后交绩效管理委员会集体审核，集体审核通过签字后由人力资源部汇总审核结果，每月5日前由人力资源部考核结果，每月10日核定部门绩效工资总额。

（四）推行目标清单制管理。公司以工作清单的方式推进目标管理。各专业部门依据落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次提升等重点工作，加强对清单任务“以季控月、以月控周”的过程管控，明确每个阶段的工作内容、预期完成的结果和工作起始时间，目标结果纳入全员薪酬考核，在考核中提高目标清单完成的分值权重，确保目标任务清单刚性执行。各部门每周上报清单任务进展，办公室组织专业人员对月度完成结果及绩效证明详细核查，评价结果在OA系统公示。目标清单制管理使公司各项工作做到可控、能控、在控，推动了重点工作的落实和管理效能的提升，确保了年度目标稳健推进、高效落实。

（五）开展同业对标管理。加强同业对标过程管理，做到目标量化、指标细化、管控动态化、考核实时化，完善同业对标责任考核体系，建立总经理对季度专业位次后三名“约谈”机制，对低于年度目标、位次下滑的指标，相关部门要在绩效会议上进行检讨分析、明确改进措施，确保同业对标取得好成绩，对全市排名位次为考核依据，考核位次在前三名的给予加分，考核后三名者给予减分。公司以实现与公司地位相称为目标，分析查找薄弱环节，制定针对性措施，做到强项争先、弱项进位、消除落后，努力提升对标位次，提高公司经营绩效和管理水平。围绕落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次，制定针对性措施。