医院科室精细化管理方案精选(九篇)

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第1篇：医院科室精细化管理方案范文

关键词：全成本核算 系统 分摊方案

成本核算作为医院经济管理工作的切入点，为医院发挥着重要作用。我院作为一家综合性三级医院，多年来一直在积极探索全成本核算：从最初的部分成本核算发展到全成本核算，再向精细化全成本核算方向探索，取得了一定的成效。

一、简介

医院从2002年开始实行成本核算，最初仅对卫生材料、总务材料、供应材料以及水电气进行了科室成本核算，并且仅仅是为奖金核算服务。从08年开始我院开始实施全成本核算，并且经过不断的完善逐步向精细化全成本核算方向发展。13年我院引入了精细化全成本核算软件，重新梳理全成本核算流程，修订完善全成本核算方案，为科室业绩评价、成本控制及绩效考核提供了重要的依据。

我院的全成本核算主要包括院级成本核算、科室成本核算、项目成本核算和单病种成本核算。目前院级成本核算和科级成本核算已经相对完善，项目成本核算和单病种成本核算还在进一步的探索之中。以科级成本核算为例，介绍我院的全成本核算构架。

二、全成本核算基础

1、建立全院范围内的核算单元及工作人员

我院按核算需要，将现有的科室分成临床服务类（包括病区和门诊科室）、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类四大类科室，四大类科室下设118个核算单元，并将所有核算单元都纳入到成本核算体系中，同时还要将现有的工作人员按期所属部门添加到相应的核算单元中，以保证全成本核算的全面性。在核算病区临床科室时，我们细化到科室内部的医疗组，同时建立了医疗、护理分开核算机制，使医生、护士进入各自的角色，形成医疗组间、护理组间的良性竞争环境。

2、建立收入分解当量字典

收入分解当量是指某医疗项目按其分类所定义的开单、执行、护理、协助四方进行收入分解的比例。全成本核算系统中引入了“收入当量分解”的概念，通过将各个医疗项目的收入按照设定好的比例进行分解，达到优化医院内部收入结构的目的。在设定收入分解当量时，需要综合考虑该项目的技术含量、风险程度、工作量、收支配比等众多因素。某核算单元的收入为所有各类收入按收入分解当量进行收入分解后的收入，即核算收入。

3、建立科学合理的成本分摊及转移方案

成本费用分为直接成本和间接成本两部分，直接成本是核算单元为开展医疗服务活动而发生的能够直接计入或采用一定方法计算后直接计入的各种支出，间接成本是核算单元为开展医疗服务活动而发生的不能直接计入、需要按一定原则和标准分摊计入的各项支出。制定合理的成本分摊转移方案，是医院全成本核算的一个重点和难点，它直接影响到成本核算的科学性。我院根据“谁受益，谁承担”原则制定分摊方案，将不同的成本按人员比例、房屋面积、住院病人床日数等标准（目前尚无统一模式）分摊到受益科室。直接成本直接归集到核算单元，不能直接归入核算单元的直接成本按一定的分摊方案分摊计入全院科室；间接成本的分摊转移对象是产生收入的临床服务类和医疗技术类科室，行政后勤和医疗服务类科室根据一定的分摊标准将全部成本转入到临床和医技科室，而医疗技术类科室根据临床科室在医技科室产生的收入的比例转移部分医疗设备折旧等成本。

4、开展全院固定资产全面清查

资产盘点是成本核算工作的重要基础，我院的固定资产正在尝试实行网络管理模式。通过科室自查、财务科复查等环节，将全院各科室的所有固定资产贴上条形码，实施固定资产网络化管理，从而为固定资产折旧的精确分摊提供了重要基础。

5、引入更为精细的全成本核算系统

13年我院引进了某软件公司的精细化全成本核算软件，并结合本院的核算方案及实际软件信息环境，整合了医院信息系统（HIS）、财务核算系统、物资管理系统、工资薪酬系统等信息，使原先分散、各自独立的系统实现信息互联和数据共享，并重新修订成本分摊方案，提高成本核算的效率和准确度，为医院的成本管理提供充分的信息支持。

三、成本核算采集、归集流程

医院与软件公司密切合作开发了适用于本院的全成本核算系统，实现成本系统与HIS系统及其他软件系统的无缝对接。系统通过接口自动导入、表格导入及手工录入三种形式实现成本核算系统原始数据的导入、采集、归集，按本院的收入核算及成本分摊方案对收入进行自动分解、成本进行自动归集和分摊，为医院、科室、医疗组及护理单元提供真实、及时、有效的核算数据及成本分析等功能，为医院的全成本管理提供有力的技术支撑。医院成本核算的主要流程见图1。（见下页）

四、成本归集、分摊方案

为进一步提高全成本核算的精细化程度及各科室的认可度，我院重新修订了直接成本的归集、分摊方案及间接成本的转移方案。以科室核算为例，介绍我院的主要成本的归集、分摊方案。

1、直接成本的归集与全院成本的分摊

我院能按实际消耗直接归入科室的成本包括人员经费、各类材料领用（包括卫生材料、总务材料、低值易耗品、供应材料等）、邮电费、差旅费、维修费等。我院直接成本归集的原则是：尽可能追溯成本的源头，先核算到人，不能核算到人的则归入

图1 医院成本核算系统数据采集流程

实际使用科室。如人员经费中的工资薪酬和绩效奖金部分以每个人为对象进行成本核算，再逐级归集到科室，系统能按天、按人核算，解决了因人员在不同科室间流动而产生的成本分摊问题。同时卫生材料的领用做到医护分开核算，形成了医护之间相互制约、有效控制成本的局面，有效杜绝了过去医护不分时有些卫生材料在科室无人监管导致的浪费现象。

除了以上能直接归入科室的成本外，我院需要全院分摊的主要成本有：水电费、洗涤费、保洁费、维保费等，分摊标准分别为科室人数或住院病人床日数、各科洗涤分值、全院各科保洁人员配置比例、房屋面积等。以电费和洗涤费为例：我院由于没有安装电表，考虑到每月的用电消耗是一笔较大的成本支出，为了使电费分摊标准更加合理，对于那些具有大功率设备的科室我们根据其设备功率及用电时间来测算科室的用电量，其余科室的电费再按科室人数或住院病人床日数来分摊；在分摊全院的洗涤费时，我们按洗涤分值进行分摊，所谓的洗涤分值就是根据清洗衣物的难易程度赋予每种衣物一定的洗涤分值，各科室根据各洗涤衣物的总洗涤分值来所占的比例分摊洗涤成本。

2、药品成本的分摊

目前我院已经实施西药药品“零差价”政策，因此各直接医疗科室核算单元实际发生的西药药品收入即为该科室的西药成本。中药成本则按各直接医疗科室核算单元实际发生的中药药品收入占总中药药品收入的比例分摊至直接医疗科室。

3、辅助成本和管理费用的分摊

我院的管理费用在向临床服务类、医疗技术类及医疗辅助类科室转移成本时，统一按科室人员比例进行分摊。而医疗辅助类科室向临床服务类和医疗技术类科室转移成本时，我们根据辅助科室的性质不同分别制定合理的转移分摊标准。如门诊收费和门诊的成本按各科门诊人次比例进行分摊，住院收费的成本按各科住院病人床日数比例进行分摊，各仓库的成本按各科的材料领用额比例进行分摊，洗衣部的成本按各科的洗涤分值比例进行分摊。

由于成本分摊一直是成本核算的重点和难点，我院在制定分摊方案时，坚持以财务部门为主导，通过对成本的深入调研及相关科室的共同讨论，群策群力，进一步明确各项直接成本和间接成本的分摊方案，提高了成本核算的准确度和各科对核算的认可度。

五、医院开展精细化全成本核算的成果

1、精细化全成本核算系统能够提供所有科室的损益表及各类收入、成本分析表，同时系统还具有“收入追溯到病人、医生”、“成本数据追溯到原始点”、“横向比较收支（图表）”、“按天统计分析”等功能，如科室卫生材料的领用能追踪到领用的最明细项目，为核算单元及时控制卫生材料的领用提供有力的技术支持。

2、全成本核算系统的运行避免了医院原来“信息孤岛”的局面，解决了原成本本核算流程涉及的大量数据手工导入的弊端，提高了成本核算的准确度和效率。

3、13年我院实施精细化全成本核算系统的一大重大成果就是将系统开放到每个核算单元，每个核算单元可以实时查看本科室当前经营状况，系统向各核算单元提供“一键到底”的查询功能，即收入、成本信息均可以查询到最明细数据。成本信息的透明化不但可以让科室进行有效的成本管控，而且让科室的奖金核算有据可依，提高科室对医院全成本核算的重视度和认可度。同时，成本绩效管理人员将做好与所有科室的对接工作，针对临床具体经营科室案例进行专项分析指导，定期与科室负责人进行沟通，帮助科室提高效益。

4、对于医院管理者来说，全成本核算提供了一个成熟规范的核算方法体系，对医院在运营过程中产生的各种运营数据进行加工处理，提炼出有价值的辅助管理决策信息。不仅为医院领导层的决策提供了经济运行数据和分析报告，而且为科室经营管理提供了信息支持，使医院广大员工能够自觉控制可控成本，达到减少浪费、降低成本、提高质量和效益的目的。

六、成本核算工作的体会和展望

随着医疗卫生体制改革的深入，医院全成本核算工作越来越受到政府及医院管理人员的重视。成本核算不仅为医疗服务价格的制定、财政经费补助标准的确定及单病种付费制度的试行提供提供科学的成本信息依据，而且医院通过成本核算进行全面成本管理，有效降低医院运行成本，实现医院运营低耗高效，有效减轻病人的经济负担，提高医院的竞争力。而成本软件作为医院全成本核算流程的“灵魂”，为医院的成本核算做出了不可估量的贡献。在科室全成本核算体系运行成功的基础上，医院将进一步探索医疗服务项目成本核算及病种核算，以期完善医院成本核算体系，深化医院成本核算和成本管理的方向。

参考文献：

[1]胡守惠.公立医院成本管理理论与实务.中国财政经济出版社：北京，2012.2-3.

第2篇：医院科室精细化管理方案范文

关键词：节约资源；精细化；全成本

引言

改革开放以前，医院的成本运营是通过政府拨款负责的，而今随着医疗系统逐渐完善，医院不得不面向社会主义市场。所以医院在参与市场竞争的同时，将重点放在了如何提高医院的成本管理上。医院的全成本管理是医院的发展核心，只有做到精细化管理，才能保证医院的成效。只有通过精、细、准的精细化管理理论，才能保证医院全成本的精细化管理的措施有效施行。

1.医院全成本精细化管理的问题

1.1缺乏基础资源

相对于一些中大型企业，医院没有固定的资源配备，就不容易对医院的成本规模进行控制。严重缺乏人力、物力是造成医院管理混乱的一个重要原因，很多医院对医院自身的资源都不甚了解，要想解决这个问题，就要对医院的管理职责进行全面改革，医院在没有弄清楚医院的全部资产以及相应的设备这一情况下，想要全面控制医院的成本那是不可能的。

1.2管理资源匮乏

医院的信息化管理系统模块并不多，大致是针对医院医生的工作需要，这就导致医院没有适合的成本运营的精细化管理软件。医院的管理系统可能只是针对一个科室，而不是针对全医院的，这就导致了医院系统软件的数据信息严重不足，医院医护人员的计算机自动化的水平有待提高，对于医院出台的应用软件没有及时进行更新，根本无法满足医院进行成本精细化管理这一措施[1]。

1.3无法全面管理医院设备

医院的设备很多都是多个科室公用的，这一情况就导致了医院的全面核算管理无法落实，比如后勤类，医院的水电表都是几个科室共同使用，除去办公日常用水、用电，剩下的就是正常情况下的水电用量情况，但是针对每个科室的用水、用电无法进行严格准确的统计，这就造成了医院管理设备的漏洞，这种采用事后控制的管理模式，不利于医院进行成本精细化管理。

2. 医院全成本精细化管理的对策

针对上文中提出的问题，针对医院全成本精细化管理采取相应的措施。

2.1健全全成本核算精细化管理的模式

第一，医院应该通过改革的方式，让医院的工作人员对成本精细化管理有新的理念，让全体工作人员参加到全成本精细化管理中去，解决医院人员的认识问题尤为重要，这是对人力资源的一大改革。第二，医院可以对其本身的规模、资产、设备进行全面调查统计，通过全面核查医院的资产，在此基础上明确具体的方案措施，通过对物力资源的统计，避免物资的重复的情况发生，以达到节约成本的目的[2]。

2.2完善医院全成本核算管理系统

医院应该招收一些计算机网络自动化这方面的人才资源，这样才能提高医院的计算机网络资源水平，才能建立起完善的全成本核算管理系统，通过对原有的系统平台进行更新升级维护[3]。一个完整的医院的全成本核算管理系统基本包括五大模块，药品账务系统、物流账务系统、收入账务系统、核算账务系统、预算控制系统。药品账务系统是指对药品的入库、出库进行登记，已便于达到药品清晰明了的目的。物流账务系统主要针对药品的运输方面，针对药品的输出以及输入予以简单有效的管理方式。收入账务系统主要针对前台收银方面，设立专门的系统以便于医院管理。核算账务系统主要指后期核查，针对每天药品卖出以及病人的人数进行核算。预算控制系统指医院用于医院增加医疗设备、购买医院日常用品等多种医院建设的系统。既要体现分工精细、又要保证医院复杂的流程，这就要体现医院全成本核算管理系统的高标准，医院可以采取在基本成本核算管理系统的软件上加以升级，这样既能达到完善医院全成本核算管理系统，又能起到节约成本的目的。

2.3医院全成本精细化管理和控制

针对医院的成本进行控制主要从四个方面进行管理。第一是医院药品耗损成本，药品在支出过程中的消耗，作为“药品损耗成本”进行记录[4]。第二是医院日常生活类型成本，就是在保障病人以及医护人员需要的前提下，医院科室日常所需的资源，类似于医院科室的水电费等。第三是人力资源的成本。这是医院全成本精细化管理中最多一种成本，包括所有员工的工资、福利以及为此医院管理部门人员的补助津贴。最后是其余成本，就是出去以上三点之外的成本，就是日常生活中物品的损坏，可对相关人员进行登记，予以维修产生的费用。

3.结语

综上所诉，医院的成本管理过程中应注意的问题大致就是缺乏基础资源、管理资源匮乏以及无法全面管理几方面。针对这几个问题，医院应该从健全管理系统入手，通过完善医院全成本核算管理系统，全面控制医院的资金动向，同时，医院应该注意全面清查医院现有的资产，对现有资源全面精细化管理。这有这样，才能真正做到医院全成本精细化管理。（作者单位：永福县中医医院）

参考文献

[1]史新中，王小峰.构建医院成本核算管理信息平台提升卫生经济管理水平[J].现代医院，2011，06（09）：123-124.

[2]文其武，田浩.医院精细化管理实践[J].医院管理杂志，2011，02（07）：12-13.

第3篇：医院科室精细化管理方案范文

〔关键词〕精细化管理;医疗设备;维修管理;自主维修

通过把精细化管理模式应用于医院医疗设备的管理，利用可行性方案和具体化的建议，推动设备精细化维修管理的实施，改善目前医疗设备管理无章可循的局面，提高医疗设备的利用率，促进精细化管理在医疗设备维修中的应用。

1精细化管理概述

管理学理论经历了三个层次的发展:分别是标准化管理，这是应工业化大生产发展的需要而产生的;进而是精细化管理，减少生产和管理过程中的浪费注重细节和规章制度的完善;最后是个性化管理，这是根据每位员工的具体情况来进行区别管理。由于技术和人员素质的问题目前还比较难以实现，管理方法上仍以精细化管理为主要的管理模式［1］。精细化管理的目标是减少管理过程中所使用的资源，有效降低管理成本，这是基于常规管理进行的更为深入细致的研究，为了实现利润最大化，最大限度地优化生产流程和管理流程，使生产管理方式更加深入化具体化。

2医疗设备维修工作的现状

2.1技术人员方面

设备维修的关键点在于技术，强有力的技术支持是医疗设备维修的强有力后盾。目前，医院在运行过程中对医疗设备普遍比较重视，但是偏重于医疗设备的采购问题，在采购回来之后的管理和维修保养问题却没有得到足够的重视。目前，医院在维修设备中面临着很多的问题:(1)维修人员有限，部分是在医院工作比较久的老维修工人，虽然维修经验很丰富，但学历比较低，对新技术的知识掌握得比较少，学习能力有限，人员流动力和储备力比较缺乏，维修技术有待提高［2］。(2)目前的维修水平远远跟不上技术创新和设备引进的速度，甚至保持着“车间”维修的方式，维修技能滞后，维修人员对于生物医学工程专业的理论知识和实践能力比较缺乏，对于新维修技术的学习速度比较慢，跟不上新设备更新的速度。(3)医院领导部门对维修工作不够重视。由于维修工作不是一线工作。属于后备支援力量，效果不是立竿见影，维修人员的地位相比于一线医护工作人员的地位和待遇有一定差别，这就导致了维修人员的学习积极性和工作热情大打折扣，从而限制和制约了医疗设备维修工作的改进。

2.2设备维修方面

随着信息技术化的发展，医疗设备越来越智能化和一体化，医院的治疗工作越来越依赖于医疗设备。但是，目前医疗设备远远没有做到正确的使用和保养。由于缺乏正确使用和养护方法，有的医院把耐用部件使用几次就丢掉了，成为医用耗材，造成了资源的浪费和医院运营成本的增加。目前在医疗设备使用过程中出现问题时，医院受限于自身维护水平有限，只能向设备供应商求助，结果使医院成为设备中转站，医院相关工程人员成为机械的传话员，完全没有任何的技术核心力量，医疗设备仅仅能够做到正常运营，一旦出现故障就喊停，严重影响了医院工作的正常进行，降低了工作效率。医院的自助维修率低，一直保持者较高的维修成本。医疗设备的返修率比较高，这一方面是由于维修质量和技术不过关，另一方面是因为设备的使用方法不当。缺乏正确的临床使用指导方法，缺乏对医务人员的相关培训［3］。现有设备缺乏有效的质量控制，缺乏维修设备的一套质量控制技术手段和参数标准。对供应商过分依赖，从而使医院自己的工程人员对设备的结构和功能及工作原理缺乏足够的了解。

3精细化管理在医院医疗设备维修中的应用

3.1精细化管理在各个流程中的应用

在设备故障出现以后，值班的临床科室使用人员第一时间打电话或者利用内部网络通知设备科，后者根据流程登记备案后根据故障的不同情况采取不同的处理方法。如果是常规小故障且方便拆卸则由当班科室送至设备科利用现有的检测技术条件和工作方法进行维修，如果是MRI、超声等大型设备出现问题则在登记好以后进行现场查看和维修。充分利用保修期限。对设备的购买日期及保修期限进行检查核实，确定在保修期内的则根据合同联系设备供应商，由他们或者专业的质保单位取走设备或者来医院进行当场检修;如果不在保修期内则由医院的专业维修团队进行处理。综合利用多种技术等确定维修方案。具体来讲就是利用现代化的计算机技术与测控制技术、数字电子技术、生物电子、电子技术等，根据相关仿真电路知识来具体分析设备的损坏情况及故障原因，在不确定时可求助于相关设备专业人员，根据维修团队的集体商讨和专家的建议来决定在板间级维修或者在元件级维修。并且根据设备的使用年限、设备在业界的技术水平、故障等级、维修成本及会带来的经济效益等来确定最终的维修方案。对于比较先进和新进购买的设备积极维修，需要更换配件的根据相关程序联系第三方公司进行维修的交接工作。对于一些老旧设备及已经收回使用成本的设备，且故障问题比较严重的，已经没有维修价值的，请示医院领导进行大胆的报废，为新设备的引进铺路。

3.2精细化管理的优势

利用精细化管理理念对维修信息进行电子化整合并形成系统。既包括信息化的维修记录也包括对延长保修的谈判。对维修流程进行严格的规范，登记了以后进行性价比对、议价、维修报告，最后录入电子档案。重视维修报告的规范化，对于医院资产编号和仪器设备出厂序列号标注明确，便于日后的明细查询和信息记录［4］。平时加强设备的管理工作，新购进的设备一式两份进行存档，加强预防性维修工作。利用微机化管理来避免重复维修，对设备维修或报废处置进行有效评估。加强维修人员的管理。对设备进行分片管理由组长负责，工作重点在于价格比对和分片区三级谈判。医疗设备价格不菲，利润高昂，要提高专业人员的职业操守和素质，避免医院内部人员和医疗设备供应公司里应外合偷换设备部件等行为，一旦发现绝不姑息。医疗设备的管理和保养工作对医院的正常运行起着重要的作用，把精细化管理理论应用于医疗设备的维修工作中有利于提高维修效率，降低维修成本，达到最佳维修效果。医院应充分利用现代化的精细管理模式，注重维修人员的配备及维修技术水平的提高，加强维修设备的智能化，保证医疗设备的正常和高效运行。

［参考文献］

［1］曾伟.谈医院医疗设备维修的精细化管理［J］.医药卫生(文摘版)，2016，2(3):133.

［2］伍洪，李晓妍，张蒙.谈医院医疗设备维修的精细化管理［J］.中国医学装备，2014，11(6):89－90.

［3］王延忠.浅谈医疗设备的精细化管理［J］.中国现代医学杂志，2013，23(19):110－112.

第4篇：医院科室精细化管理方案范文

关键词：精细化管理；消化科；病房护理

目前，人们的生活水平日益提高，而其食品中化学添加剂的使用越来越频繁，再加之现代生活节奏越来越快，人们对饮食和作息的重视程度不够，导致其现代人们患消化道疾病的几率逐年增加。消化道疾病患者通常病情复杂、病情变化快且常常会伴有并发症，而且治疗病程长，导致其患者在护理过程中具有较高的安全隐患及风险［1］。而近年来在消化科病房就诊的患者也越来越多，如何有效地对其患者进行治疗护理，已成为备受医疗领域关注的课题。精细化管理是指让具有专业素质和综合能力强的护理人员给住院患者提供更细心、更舒适的护理服务，并且创立让患者满意的护理品牌。传统的消化科病房护理模式早已不能适应当今社会的需求，精细化管理模式的应用也已被越来越多的管理者所接受、采纳。而将精细化管理应用于消化科的护理过程中更能确保护理质量，提高患者的满意度［2］。本文皆就将精细化管理引进并贯彻于消化科病房护理中的临床意义作一简要综述。

1精细化管理的概念

精细化管理已在发达国家广泛使用，属一种先进的管理理念。具体是指要求管理者对受管理者的每件事，每一天甚至每一小时，均实施精细化管理。制定规范化的制度，将每个人的任务系统化，对每个人的操作规范化、标准化、数据化和信息化，使整个科室的运转保持高效、精确和协同的状态。减少或者避免在操作过程中失误的发生，当出现意外事故时，也能够及时的发现问题所在，及时补救。同时也是对护理人员服务意识的优化，认识到护理工作的重要性，要将护理人员被动消极、得过且过的观念进行改善，转化成积极主动地服务意识。

2精细化管理措施

2．1服务理念的精细化

要由护士长定期组织开展科室讨论会，要求全体成员都得参加。将深化其精细化管理的意识，与护理人员进行沟通，调动起在护理时的积极性和主动性，传授一些与患者进行交流时的沟通技巧，使护理人员能够更主动的为患者服务，了解患者的需求，将爱心、关心、同情心、责任心融入至日常护理工作中［3］。

2．2工作流程精细化

在实行工作流程精细化管理前，要求护理人员熟悉循证护理和整体护理的要求。工作流程的精细化管理不是一蹴而就的，要以循证护理作为基础，整体化护理作为指导，并与医院消化科室的实际情况相结合，制定合理的详细护理规章制度，要求全院护理人员严格执行。由于消化道疾病病种多样而且常常伴有并发症，所以在患者进入医院之前，结合患者主述、家属反馈以及临床诊断，对患者进行病情、病况的评估，全面了解患者的身体状况，避免误诊的情况发生。在制定护理计划时也要结合患者的并发症、年龄以及其心理状况进行指定。由于消化道疾病患者的病程长，变化快，所以要及时的对患者的病症进行监控，提前制定备案。同时科室内实行护士长到责任护士再到管床护士分层负责制，合理安排护理资源科室实行连续性排班与弹性排班相结合，减少交班次数，保证病患得到连续、全程、高效的护理［4］。

2．3管理制度的精细化

当医院的护理环境不能做出较大改变时，要改善医院的护理状况，提高患者满意度，则需要从科室的管理制度着手。制定合理的护理人员管理制度能够有效地提高护理工作时的护理效率。科室要根据护理人员的特点以及患者病状的特点对其进行合理安排分配。根据护理人员的临床经验、工作时间以及学历情况等多方面进行分级，并根据分级情况设立责任组长，监督每名护理人员的行为操作，对临床经验少、操作不熟练的护士进行“一带一”的带教模式，使其能够尽快的适应医院护理的节奏中来。

2．4安全保障精细化

由于消化道内科患者的病种多、病情变化快并伴有一定程度的并发症，所以患者的安全隐患和护理风险比较高。护理人员要注重对突发事件的应对，从分认识到安全护理工作对患者身体健康和生命安全的重要性。护理人员要及时发现在护理过程中的潜在安全隐患，并提前制定突发备案。在科室内显眼处粘贴警示语，及时的对患者进行病情的监视。有些患者由于护理病程长，长期卧床不能自主翻身，很容易导致出现压疮，皮肤破损事件，护理人员要对此类患者进行重点看护，定时的帮助这些患者翻身，并保证床到位清洁，避免患者发生感染。还要多与病患的家属进行有效沟通，让家属能够正确的认识到患者疾病的重要性，积极主动地配合院方治疗护理工作。

2．5加强护理人员工作质量及专业知识的考核

不仅要制定精细化管理的护理流程，更要对其护理结果进行考核，实行奖惩制度，在一定程度上可以促进相关措施的有效实施。指定责任组长，不定时、不定位、不定人员的对护理方案进行检查。护理人员在进行操作时可以查看，可以发现工作中的不足，及时将其记录在案，可以有效地避免下次再犯同样的错误。对专业知识的考察可以采取多种行事进行，如卷面考核、知识竞答等等方面。也可以定期对科室中进行评优、评奖，促进科室内部护理人员们的良性竞争，提高护理人员的积极性和主动性。也可以定期举办交流会，让每一名护理人员将近期工作中遇到的问题提出来，让大家一起解决，同时也能引起大家的重视，避免下一次问题的发生［5］。

3评价效果及时反馈

传统护理质量评价多由护理管理者执行，评价对象主要是临床护士，评价内容主要是具体的技术指标，评价目标则是各项目能够达标。此评价办法不能客观、全面地反映护理质量及患者作为医疗护理主体的感受。而落实精细化管理后，则要求护理部定期对消化科病房实施绩效检查评分制度，发现护理质量缺陷按实际扣分。科室内自查以督导为主，是否扣分由科室自行讨论定，但需履行公平公正。发生护理缺陷主动上报并积极采取补救措施者不予以扣分，如果隐瞒不报者视情节严重程度扣绩效分，具体扣分根据实际情况由护理部讨论决定。同时每月将科室内的护理人员随机抽取3～4名对理论、实践操作以及对患者病情的了解等几个方面进行测评；每月将科室内的患者随机抽取3～4名对自身的病情以及治疗效果和护理服务的满意程度等几个方面进行询问了解。最后在出院时向每名患者发放对护理满意度的问卷报告，调查的主要内容有入院环境介绍、护士操作技能评价、护士对饮食及活动宣教的及时性、特殊检查治疗前后宣教是否到位、呼叫反馈是否及时、是否及时提供相应的生活护理、各类宣教是否通俗易懂等方面。并及时回收，对其进行分析统计，将其分析的结果进行讨论，以此为依据来改善下一步的护理工作［6］。综上所述，目前就医院消化科治疗的患者人数较多且疾病的种类复杂，通常还会伴有一系列的并发症。故在护理过程中，要求护理人员应具有足够丰富的理论知识和熟练的护理技巧，有“一专多熟”的专业知识作为基础。同时该科室的护理工作具有繁复、量大等特点。更需要护理人员具有足够的耐心和患者进行沟通，了解患者的需求，对患者进行人性化服务。而将精细化管理应用于消化道科室的护理工作中，使护理人员能够深化对精细化护理概念的了解。从工作流程精细化、管理制度精细化、安全保障精细化这三个方面着手，进一步加强对精细化管理的贯彻与监督。其不仅能够理想地解决消化道疾病患者病种复杂，病情多变，伴有并发症等难题。同时还能有效地确保护理质量，降低护理过程中风险与意外事故的发生率，提高患者对护理服务的满意度，减少医患矛盾。

参考文献：

［1］叶贞，欧阳爱联，刘志森，等．精细化管理在门诊输液安全防范流程中应用的效果［J］．护理杂志，2012，29（11）：55－57．

［2］香祝浓，李倩倩，莫柳仪，等．精细化管理在儿科病房管理中的应用［J］．齐鲁护理杂志，2012，18（24）：99－100．

［3］许巧玲，冯娟，王日星．精细化管理在医院手术室管理中的应用效果分析［J］．中国当代医药，2012，19（18）：142－142．

［4］刘昭君，岳仕鸿，钱涵，等．精细化管理在神经内科护理管理中的应用效果［J］．护理杂志，2013，30（9）：54－56．

［5］陈少恋．不同护理管理模式在提高传染病病房护理质量中的效果比较［J］．现代预防医学，2011，38（12）：2303－2304．

第5篇：医院科室精细化管理方案范文

关键词：医院 成本核算 成本精细化

在医院管理工作中，成本核算核算作为其中非常重要的内容，特别是在新《医院会计制度》实施以来，由于对医院成本核算的标准进行了规范，医院成本核算的有效性得以提高。近年来，医疗体制改革不断深入，医院内外部环境都发生了较大的变化，在这种情况下，需要对医院成本费用支出加强管理与控制，确保医院管理水平能够得到有效的提升。为了实现更好的发展，医院必须积极引进现代化先进的管理理念，即精细化管理。加强医院的精细化管理能够约束医院经营的成本，减少医院成本浪费。

一、成本精细化管理在医院成本核算中的意义

（一）有利于医院合理控制各项成本支出

在医院成本精细化管理工作中，主要是对医院各个服务环节所需的运行成本进行分析，从而核算出医院的成本费用率，并以此来合理对医院成本控制进行规划，并将成本控制作为医院各个环节工作的重要指标，这不仅有利于医院服务过程中总成本支出的降低， 而且对提高经济效益， 让利于患者都具有非常重要的意义。

（二）有利于医院确定内部转移价格

在医院精细化成本核算中，通过对医院每一个服务环节的运行成本费用进行掌握，同时还要掌握各个环节的操作水平，从而更好的引导上级决策的正确性，对确保医院局部利益和整体利益的一致性具有积极的意义。

二、精细化管理在医院成本核算的运用中存在的问题

（一）成本控制的规章制度不健全，成本控制意识匮乏

当前，医院成本控制制度缺乏针对性及发展性，大部分未根据成本核算特点单独设置行之有效的规章制度或建立的制度对诸多方面缺乏约束，制度的建立不规范、不健全，另外，形成的制度未随政策的改变而及时更新，使得成本控制制度形同虚设。这也充分体现了成本控制意识的淡薄，进而导致成本核算精细化管理的实施缺乏外部大环境的支持，增加了其实施的难度。

（二）成本核算方法落后，核算标准不全

目前成本核算缺乏统一的方法，而且医院成本核算基础工作自身存在着一定的弱化。医院成本核算工作中不仅需要对各科室实际在岗人员数量进行核定，对财务物资的计价方法进行确定，对财务物资各项制度进行制定，同时还需要对与成本核算有关的各项原始记录进行完善，制定费用开支分配标准，进一步对费用审批程序与权限进行明确，建立和完善内部结算制度及成本核算管理系统。但在实践工作中， 医院成本核算过于粗略， 缺乏针对性，而且分摊方法单一，成本存在过度简化的情况，无法真实对医院管理成本的水映出来。

（三）成本核算信息化水平低，成本核算方法单一

首先，成本核算的精细化管理缺乏一套专业的信息化系统，使得医院信息化系统数据无法直接与成本核算相匹配，手工整理数据不仅难度大且易出现遗漏及错误，这为成本核算的精细化管理带来不便 ；其次，目前的成本核算方法忽略了成本与收益的平衡管理，重结果轻过程，大多实行事后核算，对过程中各科室对各种资源的配置及使用情况缺乏考察和记录，再加上医院服务项目的复杂性和繁多性使得成本核算数据十分庞杂，以致对过程中成本增加的原因无法追根溯源，同时，也无法发现医院成本管控中存在的问题及潜在风险等。

三、提高医院成本核算精细化管理水平的对策分析

（一）提高医院工作人员的成本核算和精细化管理意识

首先需要在医院内部制定科学、合理的管理和考核制度，尤其是在成本控制方面。医院应要求工作人员在采购时要做好登记管理工作，并制定核验的考核与管理制度，将员工的业绩和成本控制相结合。当工作人员所消耗的成本超出应有的范围，医院将会严格按照考核管理制度减少工作人员的业绩，相反的，当工作人员消耗的成本在可控的范围之内，医院同样可以提升工作人员的业绩。这样，工作人员为了获取更多的利益必然会对成本消耗加以控制。科学、合理、严格的管理和考核制度能够充分调动医院工作人员的工作积极性和主动性，同时还能够有效控制工作人员对成本的消耗，达到降低经营成本，提高医院经济收益的效果。

（二）实行科学合理的成本控制

医院的根本目的是为患者提供方便，治病救人。因此，在必要的物资和机械设备的采购上要尽量精益求精。先进的科学仪器与设备是提高医院医治病患的重要手段，越先进、精密的医疗设备，越能够提高患者诊断和治疗的有效性，从而提高患者的质量效果。因此，医院在控制成本时首要考虑的是投资的必要性和长远的收益性。要求医院成本控制与管理人员通过制定合理、有效的成本管理方案，加强医院的资源配置，合理利用医院的各项资源，促进医院的发展。而在成本核算方面，医院应该采用更多先进的、全面的核算方式，将医院所有的固定资产、无形资产、可预估的和不可预估的财务信息进行统计核算，加强对医院成本的控制，降低医院成本的浪费，提高医院的工作和成本效率。

（三）提高成本核算的信息化水平

首先，以现代社会经济的发展及信息化水平的不断提升为依托，不断探索，建立先进的成本核算信息化系统，实现信息化系统数据与成本核算的有机融合；其次，要重视成本核算的过程管理，将原来只经历医院科室的成本核算过程细化到医疗项目成本、单元成本等多个过程和方面；最后，在成本精细化管理的运用中，可以借鉴使用多种科学的成本核算方法来实现核算方法的多元化，如作业成本法、价值链分析法等。

参考文献：

第6篇：医院科室精细化管理方案范文

关键词：新医改；财务管理；精细化

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-02

一、目前医院财务管理现状

随着公立医院改革的不断深入，我国医院开始走向社会进入市场，财务管理的作用显得越来越重要，任务越来越重，难度越来越大，暴露出来的问题也越来越多。然而，目前医疗机构的财务管理还处于粗放状态， 传统的财务管理理念及方法等弊端已显示出来，制约了医院的事业发展。

1.财务管理的主体不全面

许多医院认为财务管理是财务部门的事情，单位领导和职能部门在财务管理中职责和作用没有充分认识和体现，只是将重点放在医疗业务的管理上，并没有看重医院的价值管理。财务管理工作不是财务部门的专利，它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制等范围。

2.财务管理内容和领域狭窄

有些医院财务管理的模式仍停留在坐在办公室算账报账，出报表，忙碌于日常工作，机关化工作作风；财务管理的理念停留在“原会计”上，没有树立“大财务”观念，财务人员对医疗服务流程不熟悉，没有深入到有关部门和科室进行调查研究和财务指导，财务分析不到点子上，看问题高度和深度不够，提不出切实可行的建议 ；重大经济活动决策机制和程序不规范，财务人员没有参与经济活动全过程（领导没有要求参与；本身也不想参与）。

3.缺乏有效的管理手段和措施

由于有些医院信息系统建设不够完善，缺乏统一的HIS建设规范和技术标准，应用系统彼此独立和封闭，信息无法共享，得不到有效利用。医院领导的财务管理意识淡薄，他们只注重业务工作量，对医院财务管理的作用与地位有所忽略造成重核算轻管理。

4.财务人员的人员配置和素质制约财务精细化管理

首先财务人员严重缺编。实现财务管理精细化必须配置必要的、一定数量财务人员。目前，特别是一些中、小型医院，财务人员严重缺编，有些医院（除收费人员）只有1.5名财务人员，只能应付日常工作，根本谈不上精细化。其次财务人员素质有待提高。实现财务管理精细化也必须要有高素质的财务人员才能实现。目前，医院高素质的财务人才缺乏，学历和业务水平参差不齐，知识面狭窄，知识结构老化，创新意识欠缺，理论知识不扎实，业务能力不强，造成医院的财务管理工作质量与工作效率不理想。进入市场以来，作为微观经济体的一员，医院财务管理缺乏具有丰富现代财务管理经验的高级财务管理人员，严重限制了医院现代财务管理制度的引入，使医院财务管理工作在财务业务日益增长，重要性日益突出的今天，却不能跟上医院的业务发展，不利于医院经济效益的提升，制约医院财务管理精细化的实现。

5.缺乏财务管理考核评价机制

90年代，全国开展了会计达标升级活动，制定了会计达标升级的考核标准，对单位财务管理进行考核评价，以达到会计基础工作规范化。随着经济体制和医疗卫生改革的不断深入，医院的规模越来越大，经济来源多元化，经济运行来越复杂，财务管理作用越来越重要。等级医院评审标准中，对医院财务管理有较明确要求，但离财务管理精细化还有一定差距。目前，财政和上级主管部门尚未建立对医院财务管理较为完整的考核评价指标和办法，我们制定出重要的财务工作流程和业务规范，运用（PDCA）的管理法则，对制度执行情况和岗位职责的履行情况进行考核评价。

二、实行医院财务精细化管理的必要性

1.公立医院改革的必然趋势

医改意见和实施方案提出：改革医院管理体制、运行机制和监管机制，推进其补偿机制改革，加快形成多元办医格局，同时进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监督和运行监督。取消药品加成后，公立医院的收入来源由三个（药品收入、医疗服务收入、财政补助收入）变为两个（医疗服务收入、财政补助收入）。这就意味着，医院目前唯一的求生手段，就是提高效率、提升质量、降低成本，向管理和服务要效益。实现这些目标，医院必须改变管理方式，放弃粗放式管理，实现精细化管理 。

2.财政科学化、精细化管理提出新要求

事业单位财务管理一向是粗放式的，2008年财政部提出要全面加强财政科学化、精细化管理。首次在预算管理领域提出了精细化管理的概念，标志着行政事业单位已经进入全面推进精细化管理的阶段。财务精细化管理是指对财务管理的精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。其宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率。

3.医院科学发展、加强内部管理的迫切需要

（1）医院经济活动多样化。医院不仅要核算医疗服务等主营业务活动，还要反映临床教学、科学试验等活动。同时医院特需医疗服务等经济行为，也对财务管理、会计核算提出了新要求。

（2）医院核算日趋复杂化。医院既要核算预算资金的收付；又要核算业务收支的损益；既要满足内部-科室成本核算，又要满足外部-核算诊次成本和床日成本，有时还要进行项目成本、单病种成本核算。

（3）医院管理要求精细化。为达到提高医疗服务质量，规范医疗行为，有效利用资源，医院应通过预算管理、成本核算、绩效考核提高医院的管理水平。同时要求财务会计人员从核算型向财务管理型转变。

三、实行医院财务精细化管理的可行性

1.财务精细化管理作为一种新的管理理念和手段，已日益被各行各业管理者所重视和接受，医院财务精细化管理是拓展、深化财务管理与服务职能。精细化财务管理其实并不复杂，只是细中求精。实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式 。

2.医院财务制度和会计制度的实施，为医院实行财务精细化管理提供了依据。新医院财务制度规定：医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度。根据年度事业发展计划、预算年度收入的增减因素以及业务活动的需要和可能，编制收支预算。同时医院还需建立健全成本管理制度，对医院的各种耗费进行归集、分配，实行全成本核算。这就意味着医院财务必须实行精细化管理。

3.等级医院的评审，为医院实行财务精细化管理提供了思路。等级医院评审标准强调了规范的程序和流程。流程化管理是精细化管理的关键环节，每一项业务要抓住四个“主要点”，即主要关键点、主要控制点，主要分析点和主要关联点，精细化管理是一种持续管理，通过不断实践、不断优化改正。评审标准运用了戴明环（PDCA）的管理法则，持续改正服务质量。

4.医院信息化管理的发展，是医院实行财务精细化管理的保障。庞大的医疗体系、大量的数据信息，靠人工管理已经不足以满足现代医院对管理水平的需求。医院信息化建设不仅规范了各种业务及管理流程，还通过对业务信息、管理信息的实时获取、传递、共享，使医院的管理效益提高到新水平。在全院建立科学、现代、流畅的信息化基础，为医院实行财务精细化管理提供了保障。

四、精细化管理在医院财务会计中应用

随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，医院财务管理必须树立崭新的工作理念，从全面预算、控制成本、节约开支、减少浪费、降低费用等方面，都要进行精细化管理，从而最大限度地发挥医院财务管理职能，完善财务管理制度，实现资源优化配置，达到最优经济效益。下面简单谈谈预算精细化管理在医院财务会计中的应用。

实施精细化管理工作，要有计划、分阶段、有重点、有主次地进行。作为一种有效的、科学的管理手段，医院的经济活动都涉及到预算，全面预算管理正好为精细化管理提供了强有力的管理支持，也为精细化管理奠定了坚实的基础 ，因此，全面预算管理是财务精细化管理的基础。全面预算管理的要求主要体现在：一是预算管理内容要全面。明确医院要将全部的收入支出纳入预算管理。 二是预算管理过程要全面。医院应建立健全预算管理制度，对预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核实施的全过程进行有效监管。三是预算管理主体要全面。医院全面精细化预算管理需要医院自身、主管部门以及财政部门共同参与，各负其责，形成管理合力。真正的全面精细化预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。预算编制要体现国家的医改政策和财政补偿政策， 要体现医院的战略、工作目标和业务规划，要体现外部的环境对医院的影响等。医院预算由收入预算和支出预算组成。根据财务制度的规定、预算编制的依据、范围、流程的关键点，将战略、业务规划、工作目标与财务预算三者很好整合起来，设计预算执行控制、分析反馈、预算调整等流程，形成一个完善的预算管理体系。在预算执行中，实行分级负责、归口管理。医院将各项预算指标归口到各相关职能部门进行管理，对支出项目中有预算定额和定率标准的，严格按预算标准进行监控。财务部门对预算 执行中存在问题应提出整改建议，对问题的原因进行动态深入地剖析，医院上层对财务部门提出的整改建议应进行落实并追踪改进方案的执行。

总之，新形势下的财务管理是医院管理中的重要组成部分，特别是财务的精细化管理更是对财务工作提出了更高的要求。从目前情况来看，医院应该在新医改的背景下，适应时展的需要，医院的财务人员与管理者应不断加强自己的知识水平和综合业务能力，做好医院的财务精细化管理，从而不断提升医院的经济效益，使医院在激烈的市场竞争中求得生存。

参考文献：

[1]包融.浅析事业单位财务管理精细化[J].财经界（学术版），2010（05）.

[2]郭素梅.医疗体制改革背景下医院财务管理的发展分析.现代经济信息，2012.

[3]刘辉，等.公立医院财务精细化管理实践与探索.中国卫生经济，2011，30（10）.

第7篇：医院科室精细化管理方案范文

公立医院改革是医院经济管理从粗放式向精细化转变的契机。要把握这一契机必须建立现代化医院经济管理信息平台和整体化的信息系统解决方案，建立涵盖医院财务管理的各个部分和各个环节的信息系统，并且努力实现信息的共享，实现医院经济数据的规范、准确，满足医院各级管理人员在数据分析处理中的需求。

通过现代化医院经济管理的信息平台建设，应实现如下三个转变：从简单数据统计向专业决策支持转变；从总量会计核算向精细成本核算转变；从单纯内部管理向配合政策测算转变。也就是说现代化医院经济管理的信息平台不再是原来孤立的简单的能记账、算数的独立系统，而是一个面对医院全方位经济管理需要的、能满足不同层级的管理者和不同岗位的使用者需求的整体化、网络化的信息管理体系。

构建现代化医院经济管理信息平台应包括三个层面的建设以实现三个层次的满足。第一个层面是各业务管理信息系统的建设，例如HIS系统、工资管理系统等，实现的是业务管理需求的满足；第二个层面是监管信息系统的建设，例如预算管理系统、成本核算信息系统等，实现的是职能监管需求的满足； 第三个层面是数据查询及信息整合系统的建设，例如：自助查询、综合查询、全过程质量管理系统等，实现的是体现服务职能和提供决策信息支持需求的满足。

医院信息系统已经有近三十年的历史，但近几年发展迅速，已成为现代化医院的基础设施之一。完整的HIS系统实现了患者收费信息的全过程追踪和动态管理，为科室核算提供了完整的经济数据，使责任管理成为可能。

医院管理监控系统即医院在进行信息化时，为优化医院业务流程设计的多个相关的管理系统（如：成本核算系统、奖金核算系统、预算管理系统等），医院可以通过这些系统规范和优化工作流程，增加对重要文件和关键数据的存取，在各系统间共享数据，共享经验，并保持各系统间的无缝连接。

第8篇：医院科室精细化管理方案范文

关键词：医院成本控制 精细化 分析

随着社会的不断发展和进步，医院想要在竞争激烈的市场中占据一席之地，需要控制医院成本，以及不断对医院的管理进行深化。目前我国只有少部分医院进入了精细化管理，大部分医院仍然对精细化管理处于摸索、探究阶段，从而浪费了原本可以创造更多价值的时间与资源。在此，对如何控制医院成本等问题进行深入探讨。

一、医院成本控制所存在的问题

（一）医院成本控制规章制度的不健全

当前的医院成本控制制度针对性比较弱，大部分是依照另外部门的规章制度。因此，这些规章制度在医院成本控制当中无法发挥其真正作用。规章制度的建立是为了能在医院发挥作用，但是相当一部分医院的成本控制制度就形同虚设，甚至与现实情况互相违背。医院财务成本控制制度没有随着政策而及时更新，也造成医院成本管理出现纰漏。此种管理制度没有完善，造成医院工作人员工作时没有参考标准。

（二）医院成本控制内控力度有所欠缺

成本控制内控力度有所欠缺是医院财务管理当中存在的一个问题。部分医院在对成本控制制度的认识上有待改善。医院成本控制制度的实际细节内容欠缺完整性，对于某些步骤未作出相关的控制措施，致使管理当中发生纰漏。又或成本控制制度在进行设计的时候缺乏合理性，和现实业务之间相互脱离。

（三）重视实物管理，轻视价值管理，员工没有成本控制意识

随着社会医疗技术的不断开展，各种新型设备、卫生材料在医院总成本中所占的比重越来越大。在有形资产，尤其是在固定资产的采购、保存过程当中，存在许多的反复置办和单方面追求高、精、尖，导致闲置情况较为严重的问题。并且，在平时的保管过程当中，对于维修更为重视，而很少重视爱惜使用，等到设备出现故障之后才进行维修，导致无形之中造成浪费。

（四）医院财务管理人员综合业务素质欠缺，对成本控制意识不强

医院财务管理人员在医院成本控制中具有重大作用。由于医院财务管理所处的工作环境比较宽松。医院没有制定或者少有医院制定了对财务人员的相关政策，导致财务人员对医院成本控制意识不强，对医院的成本控制抱有事不关己的态度，对于医院成本控制的建设与进步十分不利。

二、医院精细化管理的概念与要求

（一）精细化管理概念

精细化管理是医院分工的精细化，以及服务质量的精细化，起初它源于发达国家的企业管理理念。推行精细化管理是提高医院管理水平必走的道路，服务质量的精细化是适应现代管理的必然要求。精细化管理其实就是落实管理的责任，将管理责任更加具体化、明确化、细分化，它要求每一个相应的管理者尽职、尽责。医院精细化管理是整个医院运行的核心内容。医院做大做强，需要深谙和运用细化管理的概念，才能为医院将来的发展奠定坚实的基础。

（二）医院精细化管理要求

“天下大事，必做于细”，精细化管理要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，其重点在于执行力度。“权责明确，制度健全”，医院的机构设置、岗位设置、各个流程能够充分的发挥其在医院中存在的作用。“监督考核，级别管理”，医院内部形成良好风气。“科学管理，环境友好”，形成激励和约束，融洽各部门、所有者、经营者、医护人员之间的关系，医院精细化管理主要体现在医院资产、财务、成本、岗位、部门、员工等方面的具体分工，实现医院资源的最大化、最优化。

三、医院成本控制的对策

（一）做好流动资产的成本控制工作

流动资产所指的是医院开展业务活动当中参与循环周转、多次改变其形态的资产。它的特点为流动性比较大，但是周期性比较短，其价值一次消耗或者转移或者实现，包含货币资金的应收、付款项、库存里的物品、药物等。在现实工作当中，对于流动资金的管理需要做到十分的重视，预防浪费、贪污、挪用的现象发生，做到不但要确保工作的正常进行，还要预防积压、占用大量资金的情况出现，保证医院的成本得到有效控制。

（二）强化医院成本控制当中的预算管理工作

预算管理是医院运用某些定量预算方式及分析技术，对各个部门当中的财务及非财务资源进行有效的安排和控制，预算管理在医院成本控制中具有十分重要的地位。因此，这便需要财务管理人员能够做好相应的预算管理工作，要积极做好准备，让医院能够更好的顺应变化。财务部门应当同其他部门进行一同的商量、探讨，对医院目前的财务情况做出客观判断，进而医院通过预算编制以及合理施行，帮助医院控制成本。

（三）提升医院全体人员对成本控制的意识

由于时代不断发展，医院所有工作人员也同样需要进一步提高自身的综合素养，以顺应当今新形势下的医疗卫生事业。因此，医院全体工作人员应当积极自觉参与医院成本控制培训，掌握更多有关于成本控制方面的知识。为了全面控制医院成本，医院可以实行成本控制考核制度，将成本考核以及与建立院内负责制进行结合，要求每个月把各科室的各项指标进行全面的对比、环比、同期比等，以此作为各个科室的考核业绩，进一步使得医院成本得到最大限度的控制。

（四）建立和完善医院成本管理制度

成本管理和控制是医院经济管理的核心内容，并且医院成本管理不但涉及到医院各个部门，各个人员的切身利益，同时还涉及到医院将来的发展。因此，为了确保医院成本能够得到相应的控制，应当建立和完善医院成本管理的制度，可以由医院的领导或者管理层制定相应的制度，让员工拥有参考标准。比如，每个季度限制医院对医疗器械的购置、对作用类似的医疗器械做出相应选择，或者通过集中招标采购降低大型医疗设备和器械及批量卫生材料的采购成本，通过降低物资消耗的成本，实现医院成本控制。另外对于医院较大金额的开支，必须对上级进行报告，确保不必要的开支而引起成本的浪费等。

四、对于医院精细化管理的对策

（一）医院内部管理方面

精细化管理会增加医护人员或其他员工的工作量，同时也可能会让员工无法适应，所以医院内部需要加强宣传教育工作以及培训工作，让员工认识到精细化管理带来的好处，充分激发和调动员工工作的积极性和主动性，进一步提高工作效率。其次制定出具体工作流程，细分每一个目标、任务、计划，使之落实到每一个员工身上。

（二）岗位明晰

首先，精细化管理，界定各基层职责，各部门及各员工负责所管理单位的精细化工作。其次，严格考核制度是精细化管理的关键步骤，把各部门的职责细分到各个岗位，管理者对每个环节都应当制定详细的考核标准，考核各项任务完成情况，确保职责到位。再次，培养核心技术、人才，养成良好的氛围，从而带动全体人员的能力、素质，提升医院全面竞争力。最后，企业精细化管理的关键在于领导，领导是医院运营的核心组织者和指挥者，应为医院制定制度和规则，因此精细化管理的关键在于领导发挥核心的组织指挥职能。

（三）观念创新，携手共进

在精细化管理阶段中，除了岗位明晰，专业能力要求，更重要的是管理者的观念需要有创新，注入新的血液，并且激励医院工作人员不断实施创新行为，以新的姿态、方式从事工作，否则将停滞不前。例如：医院上下员工一起思考精细化管理的实施方案，这并不是管理者的特权，它要求每个员工有工作有目标有想法，在一个医院中实现自己的价值。

五、总结

医院的生存和发展需要收支动态平衡，医院需要合理地组织收支以完成医院的社会使命，而成本控制和精细化管理对其有着重要的意义。但是，我国多数医院的精细化管理尚处于摸索阶段，大部分医院还是喜欢传统的粗放式管理，没有从科学的角度分析，为此浪费了很多创造价值以及资源，使得工作人员缺乏自主生存意识。并且精细化管理与医院的成本控制，二者之间有着绝对的联系，只有做好精细化的管理，医院的成本控制才能得到相应控制，才能进一步帮助医院在社会中适应新形势下管理方面的变化。

参考文献：

[1]王建伟.浅析医院成本会计精细化管理[J].现代商业，2011，（5）：227-228.

[2]朱安全.某公立医院成本精细化管理研究[D].安徽医科大学，2013.

[3]郑胜寒，陈新平，吴秀颖等.新医改下公立医院成本控制问题及对策[J].行政事业资产与财务，2014，（17）：69-70.

[4]杨淑莉.浅谈医院成本会计的精细化管理[J].城市建设，2012，（19）.

[5]贺方静.浅论加强医院成本核算工作的精细化管理[J].企业文化（下旬刊），2012，（11）：100-101.

第9篇：医院科室精细化管理方案范文

关键词：医院管理；病人满意度；护理质量审核；医院科室

神经内科疾病的临床发病率近年来呈逐年升高的趋势，该病具有发病急骤、病程进展迅速、预后不良等特点，且患者多同时伴有语言、认知及行动等多种功能障碍，严重影响患者的正常生活和工作[1-2]。由于神经内科临床护理的工作量较为繁重，对护理质量的要求也较高，因此，采用何种护理管理方法，以满足患者对优质护理服务的需求，成为目前护理管理领域研究的重点问题。精细化管理是受新兴社会文化理念的影响而产生，其以科技为基础，以精细化操作为特征，同时运用多种资源，加强合作，最大限度地为患者提供最优质的护理干预措施[3]。为探讨精细化管理在神经内科患者中的应用效果，以本院收治的神经内科疾病患者78例作为研究对象，对其中部分患者在临床对症治疗的基础上给予精细化管理，效果满意。现报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料

选取2014年1月至2015年12月本科收治的神经疾病内科患者78例作为研究对象，经医院伦理委员会批准，在患者知情同意条件下，按照随机数字表法将其分为观察组和对照组，各39例。观察组患者中男25例，女14例；年龄21~67岁，平均（43.5±4.5）岁；病程1~5年，平均（2.5±0.4）年。对照组男24例，女15例；年龄20~68岁，平均（45.4±4.2）岁；病程1~6年，平均（2.7±0.6）年。两组患者性别、年龄、病程等一般临床资料比较，差异均无统计学意义（P＞0.05），具有可比性。

1.2方法

1.2.1护理方法

对照组患者采用常规护理干预，主要包括加强对生命体征的观察，给予合理饮食指导，注意口腔及会的清洁护理。观察组在常规护理基础上加强精细化管理，主要包括以下3个方面。（1）人员管理：神经内科每位护士岗位的分配均参照精细化管理理念，实行逐级分层负责制，该制度由“护士长-责任组长-责任护士-助理护士”组成[4]。护士长需对护理部的整体质量进行全面的监督掌控；责任组长应科学评估患者的身体和心理发展状况，并负责对组内护理人员采用的护理措施给予监督检查；责任护士应密切观察患者病情的变化，并定期对患者进行心理疏导和健康宣教[5]；助理护士负责陪护患者进行各项检查，并负责标本送检，并提供日常的生活护理服务。如果出现患者人数众多、病情大多较为凶险，且对护理质量要求较为严格的情况时，需要增加夜班执勤班次与相应的护理人员，提高基础护理质量。（2）工作流程管理：合理调整生命体征监测流程，神经内科患者经常会给予血压监测，但测量血压的时间往往与护理治疗时间相重合，或与患者休息时间相冲突，不利于患者正常休息[6]。因此，可将血压测量时间调整为06：00~07：00、14：00~15：00，以避开治疗时间，并保证使患者得到充分休息。由责任护士负责定期对患者进行健康宣教，内容主要针对患者的饮食和运动，向患者讲解保持良好心理状态的重要性，鼓励患者积极调节内心情绪。对入院接待与输液的护理服务进行进一步的改善，患者入院时，接待护士应立即起身迎接患者，帮助患者办理入院相关手续，为患者介绍责任护士，帮助患者联系医生[7]。责任护士需做好自我介绍，为患者安排病床，引导患者熟悉病区环境及病房制度等。（3）风险管理：强化护理人员对风险规避的意识，及时掌握患者潜在的危险因素，防止坠床、跌倒甚至自杀等恶劣事件的发生。绝对禁止护理人员因自身疏忽而引发的风险事故，如护理文书书写错误、药物使用不当等[8]。采用科室小组讨论方式，提高护理人员对风险因素的识别水平，控制护理风险事件的发生。此外，可根据病房内患者具体病情，在病房内张贴警示语言，如小心跌倒等。此外，针对护理风险高发患者，可给予针对性强的应对措施，降低风险事件的发生率，如针对易出现坠件的患者，可设立床栏防护，或给予患者约束带防护[9]。

1.2.2观察指标

经护理干预后，对两组患者的护理质量及护理满意度进行评价。护理质量评估指标包括护理文书、护理操作、病房管理和安全防护，每项总分25分，满分100分[10]。护理满意度采用本院自制调查问卷进行评估，分为非常满意、满意和不满意3个级别。

1.3统计学处理

应用SPSS18.0统计软件进行数据分析，计量资料以x±s表示，采用t检验；计数资料以率或构成比表示，采用χ2检验，P＜0.05为差异有统计学意义。

2结果

2.1两组患者护理质量评分比较

经护理干预后，观察组患者护理质量各项指标评分及总分均明显高于对照组，差异有统计学意义（P＜0.05）。

2.2两组患者护理满意度比较

观察组39例患者中，非常满意27例，满意11例，不满意1例，护理满意度为97.4%；对照组39例患者中，非常满意16例，满意15例，不满意8例，护理满意度为79.5%；两组患者护理满意度比较，差异有统计学意义（χ2=8.972，P＜0.05）。

3讨论

近年来，国内医疗服务水平随着医疗体制改革的深入推进得到了很大的发展，现代管理理念在医院管理工作中获得了广泛应用。神经内科是医院各科室中较大的科室，本科收治的患者大多病程较长，病情复杂多变，部分患者还存在严重的功能障碍，增加了护理工作的难度[11]。因此，神经内科对护理质量的要求比其他科室要求更为严格，加上神经内科基础护理的工作量较为繁重，需要采取多种特殊治疗。为有效解决神经内科护理工作中的难题，提高护理工作的服务水平，需对神经内科护理工作进行有效管理，以督促工作质量及工作效率快速提升，最大限度地满足患者对护理质量的要求。精细化管理是一种新型的护理管理模式，以科技为基础，以精细化操作为特征，运用优质护理理念，解决各种难点问题，为患者制订一套针对性较强的护理方案。本研究结果显示，精细化管理模式完全符合现代医学护理模式的改革方向，将精细化管理运用于神经内科的护理工作中，能够显著改善护理人员的工作态度，督促护理人员认真完成各项护理操作，为患者提供充分的安全保障，提高患者对护理工作的满意度[12]。本研究结果显示，观察组患者在护理工作中进行了人员管理、工作流程管理及风险管理三方面的干预后，护患关系得到明显缓解，护理质量和效率也得到了显著的提升。本研究结果显示，观察组护理质量各项指标评分及总分均明显高于对照组，且观察组护理满意度（97.4%）明显高于对照组（79.5%），差异均有统计学意义（P＜0.05）。由此可见，将精细化管理运用于神经内科疾病患者的护理工作中，能够明显提高护理质量，改善护患关系，值得临床推广。

作者:谢青 何文娟 罗婷 单位:南充东方医院内三科

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