产业规划的方法论精选(九篇)

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第1篇：产业规划的方法论范文

关键词： 物理―事理―人理方法论；房地产开发企业管理；实施

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）05-0103-02

1WSR方法论简介

1.1 理解物理-事理-人理的内涵WSR系统方法论是“物理―事理―人理方法论”的简称，是由我国著名系统科学专家顾基发教授和朱志昌博士于1994年提出的[1]。其中融入了钱学森、许国志等老一辈科学家所提出的“物理”、“事理”，是我国学者将东方哲学的思辨融入到西欧系统工程方法论中的结晶[2]。

张彩江和孙东川在综合分析多种对WSR方法论的不同理解后，给出了对物理、事理、人理的定义：“物理”是指涉及某项系统项目/问题处理过程中人们面对的客观存在，是物质运动的规律总和；“事理”是指涉及某项系统项目/问题处理过程中人们面对客观存在及其规律时介入的机理；“人理”是指涉及某项系统项目/问题处理过程中的所有人们之间的相互关系及其变化过程[3]。

综合来说对物理、事理、人理可以理解为：物理应是待解决系统所面临的客观规律，包括自然环境、法律，物质运动规律，技术应用的一般作用原理等；事理是由于人的作用力产生的一些事物，包括人认识事物的角度，在办事过程中运用的一些方法、手段，组织体系；人理是复杂系统的参与者之间的关系，差异化特性的协调，利益关系、人际关系等。物理阐述的是“是什么”的问题，事理讲述的是“怎么做”的问题，而人理则是“如何做得更好”的问题。

1.2 WSR系统方法论的一般过程WSR方法论一般工作过程为[4]：①理解领导意图；②形成目标；③调查与分析；④创建模型；⑤提出建议；⑥协调关系；⑦实施。将上述7个步骤进行协调以后，如图1所示。

图1所示的7步骤中，将理解领导意图扩展为理解意图，因为意图不仅包括领导的，还应包括内涵更广泛的其他重要影响者的意图。而其中的形成目标，调查分析，创建策略并不是依照严格的顺序进行的，而协调关系应是贯穿于从理解意图到实施的整个过程的。最后，实施的结果应与“意图”进行对比，满意则完成目标，不满意则需修改。

2应用WSR方法论规范房地产企业管理

2.1 基于物理-事理-人理分解房地产企业管理WSR方法论是从物理、事理、人理三方面进行分解和实施的房地产企业的物理、事理、人理应理解为：

物理：房地产企业经营必须遵循的相关法律法规，例如土地管理相关法规、工程招投标管理相关法规、房地产销售的相关法规、经济法、合同法等；国家房地产经济形势，拟发展地区房地产业的土地政策，竞争企业的实力，市场的物业类型，客户类型，消费实力，消费倾向等；企业的办公条件，各工种作业的硬件设施和软件设备；本企业负责决策、设计、成本、工程、销售、财务等人员的专业技术条件； 从决策、获取土地、规划设计、施工到销售、物业等必要的开发流程；

事理：组织的结构设计，规章制度，企业文化及愿景的构建；各开发环节如何实施，包括土地获取的方式，聘请设计单位进行设计或自行设计，工程招投标工作如何开展，造价核算审计等工作如何开展，施工管理如何开展，是否聘请销售机构等；制定决策、设计、成本、工程、销售、财务等人员的工作方法，考核办法；如何提高员工的工作技能及培训工作；企业与设计单位、施工单位、材料供应单位、监理单位、相关咨询机构、及土地、银行、政府等相关机构的合作合同；向员工和部门下达的目标，并以此作为考核依据；

人理：员工对企业愿景的理解，员工意识与企业战略的一致性；员工对企业的认同度，忠诚度；员工之间的人际关系协调；不同专业背景员工之间的沟通；企业与设计单位、施工单位、材料供应单位、监理单位、相关咨询机构、及土地、银行、政府等相关机构的关系维护等。

2.2 按照WSR方法论7步骤开展管理活动在充分认识房地产企业在WSR方法论下的物理―事理―人理三个维度之后，将WSR方法论的七个步骤应用到不同维度。

理解意图，包括理解企业战略意图，在市场上希望占据什么样的竞争地位。了解领导的要求，了解房地产产品的目标客户的需求，甚至了解员工的意图。

制定与已经达成一致的既定意图相符合的目标。包括企业希望达到的行业地位、行业占有率、行业认同度名誉度等目标。进行产品市场定位，目标客户定位，制定财务经济效益目标。

为实现目标而开展的调查分析。调查既包括外部和内部调查。外部调查包括土地市场环境，银行等资本市场环境，原材料供需环境，工程技术条件，目标客户调查分析等。内部调查有企业所处的行业地位，资金实力，内部人员素质，充分进行项目可行性研究调研分析。

创建策略，在调查分析的基础之上，拟定土地获取策略、融资策略、设计管理策略、施工管理策略、成本管理策略、营销策略、物业管理策略等。

提出解决方案，包括土地竞拍方案，详细的融资计划，概念性及详细规划设计方案，施工图设计，编制招标文件，制定施工管理方案及审查施工方提出的专项施工方案，制定销售方案等。

实施方案，在实施方案过程中应该与既定意图保持一致性，同时也可以根据实施过程中发现的问题适度的改变意图，形成及时的反馈。

协调关系始终贯穿于整个过程，协调意图、目标、现实、策略、方案、构想间的关系，协调系统实践的投入、产出与成效的关系。

3结语

房地产企业作为资源整合型企业，其管理效率直接决定了企业效率，提高企业的管理效率显得尤其重要。房地产开发企业管理是一个复杂的系统工程，应基于系统工程的方法进行分解，使之结构化、规范化，才能实现企业的持续健康发展。将WSR方法论运用到房地产企业管理中，运用“事理”解决“物理”，再运用“人理”进行全面协调，使组织的效率更高。这三者既是相互区别的，有各自的界定，也是相互联系的，需要共同作用，才能使组织系统运作的更好。

参考文献：

[1]荣玫，韩传峰．基于WSR基础设施系统管理研究[J]．华东经济管理：2011，25（6）：140-143．

[2]顾基发，唐锡晋，朱正祥．物理-事理-人理系统方法论综述[J]．交通运输系统工程与信息：2007，7（6）：51-60．

第2篇：产业规划的方法论范文

太极股份于2010年成功上市，并将数据中心业务确立为新的发展阶段的核心单元，太极数据中心事业部遵循数据中心建设与业务发展及IT战略相融合的系统方法论，在深刻理解用户业务和发展模式的基础上，创造了以业务应用系统及基础设施工程相融合的新型服务模式。

多年来，太极股份作为国有控股的上市企业以及国内优秀的IT服务供应商，依托全面整合的资源，凭借不断创新的理念，依靠雄厚的综合实力和精湛的专家队伍，一直引领着数据中心建设的发展方向，并且获得了广大客户的高度认可。

综合实力

太极股份数据中心事业部具有以下业务能力：

第一，咨询与设计能力。凭借丰富的行业知识和工程实践经验，以及一流的咨询团队，太极数据中心事业部为数据中心客户提供基于行业的IT规划及高端业务咨询设计服务，包括数据中心场地建设及IT基础平台的搭建等。

第二，基于方法论的项目实施能力。

经过长期工程实践的积累，太极数据中心事业部逐步建立了成熟的项目实施和管理方法论体系，覆盖数据中心的咨询、设计、实施、运维、测评、节能环保等不同类型项目。基于方法论体系，太极股份数据中心事业部形成了业内领先的工程实施能力，尤其是大型的复杂工程项目实施能力。

第三，创新能力。坚持自主创新、创新与应用相结合，太极数据中心事业部致力于提升自身在行业内的竞争力。目前，太极数据中心事业部拥有突出的关键技术和标准研究能力，拥有一流的解决方案和产品创新能力。

为数据中心客户提供以云架构为基础的云服务，创新数据中心技术和产品，推动解决方案和服务产业化。

业务范围

太极股份数据中心事业部的业务包括咨询设计、安装调试、系统集成、项目管理、运行维护和运营外包等一体化端到端服务组成。

太极数据中心充分考虑客户的业务、技术和运行现状，为客户提供数据中心建设的整体框架模型，根据客户要求在各个方面进行深入调研及规划，协助客户分析、整理出IT架构对基础设施建设的功能布局、平面布局的要求，并对后续设计、实施和运维提出系统性的指导建议。

第3篇：产业规划的方法论范文

10月25日，交通运输部部长杨传堂主持召开部务会议，审议并通过《京津冀交通一体化率先突破任务分工方案（送审稿）》。会议提出要“有序推进”京津冀交通一体化已经确定的方案和任务，“确保交通一体化率先突破走在前面”。

这意味着，京津冀协同发展中“重点领域率先突破”的共识，有望在 “交通先行”的顶层设计上落实。

“协同”方法论

回顾20多年来京津冀地区的发展历史，区域协作的思路被多次提出，且京津冀三地也屡有具体合作协议签署，但在区域协同发展的大方向上，推进力度却明显不够，“协同”规划始终难以落实。

在诸多长期关注京津冀发展的专家看来，该区域长期缺乏有效的利益协调机制，市场自发协调的模式又难以壮大，导致京津冀三地往往竞争大于合作。

如何走出“竞而不合”的历史怪圈、开创区域合作的新局面？京津冀区域协同发展迫切需要创新“改革方法论”。

9月4日在北京召开的京津冀协同发展领导小组第三次会议承担了这一历史重任。会议明确提出，要把交通、生态和产业作为三个“重点领域”，力求在探索区域协同道路上“率先突破”。这次会议还审议了京津冀交通一体化、生态环境保护、产业协同发展三个率先突破的工作方案。

《财经国家周刊》记者从接近领导小组的知情人士处获悉，目前关于“京津冀产业协同发展目标和措施（2014-2017）”的相关文件已经草拟完毕。这将对下一步京津冀地区产业协同的“率先突破”形成指导意见。

记者在调研中还了解到，京津冀三地已就相关重点领域“率先突破”制定实施计划，一些有代表性的“先行先试”项目已陆续上马。例如今年7月底，京冀两地签署了七大合作协议，包括共同打造曹妃甸协同发展示范区、共建北京新机场临空经济合作区和共建推进中关村与河北科技园区等。

业内观察人士分析，三个重点领域的“率先突破”仅仅是开始。决策层将从区域总体规划定位、重点领域率先突破方案和促进区域协同的体制机制创新三个层面来推进京津冀的协同发展。

这一推进区域协同的方法论，显然比之以往更为系统，也更加务实。分析人士认为，在交通基础设施“经脉”被打通之后，深层次的财税、金融等体制机制协同改革也将会触及。

现实障碍

尽管各界尚在期盼京津冀区域协同总体规划方案出台，但三地在交通、生态和产业领域先行先试的“点”式探索已相继铺开，正由点及面对京津冀一体化大棋局构成“合围”态势。

在10月25日召开的交通运输部部务会议上，杨传堂强调，“交通一体化是京津冀协同发展的骨骼系统，是京津冀协同发展的优先领域”，要“确保交通一体化率先突破走在前面”。

早在今年2月，在京津冀三地调研时就曾专门提出，要把交通一体化作为先行领域，加快构建快速、便捷、高效、安全、大容量、低成本的互联互通综合交通网络。

随后，交通运输部还确立了京津冀交通一体化的总体发展目标，即规划同图、建设同步、运输一体、管理协同。

决策层为什么会选择交通、生态和产业三个领域作为推动京津冀区域协同发展的突破口？在国家发改委国土开发与地区经济研究所所长肖金成看来，这是“最具现实意义的选择”。

“交通是制约京津冀协同发展的一大瓶颈，突出体现在北京与河北之间的众多断头路;生态问题则更为急迫，京津冀地区雾霾大面积爆发的主要原因，就是北京的城市功能过于集中以及河北的重化工业高排放、不合理;产业更是重中之重，北京的产业需要向河北转移，天津的产业链也需要向河北延长。”肖金成认为，这三个突破口，均抓住了长期以来阻碍京津冀区域协同发展的“最大制约因素”。

但这三个率先突破的领域也并非一路坦途。以交通为例，《财经国家周刊》记者在调研中了解到，由于一些认识上的分歧和工作机制的缺失，京津冀三地要形成交通一体化格局还需要克服诸多阻碍。

比如对于京津冀协同发展中的交通定位，地方观点并未统一。有观点建议“先疏解、后修路”，因为在京津冀公共服务差距尚未填平、首都功能疏解和三地产业转移尚无明确指向的情况下，过早实现交通一体化，只会刺激更多津冀人口单向涌入北京。

另一种观点则认为，京津冀协同发展必须交通先行：交通一体化是缩小三地公共服务差距的手段和内容，是实现首都非核心功能平稳有序转移以及引导京津冀经济产业梯次分布的前提。

河北省交通部门有关人士向记者反映，在对接京津方面，河北积极性高，但总“热脸贴冷屁股”。三地签署的交通合作框架协议有方向，但无具体项目、时间节点、责任人和推进机制，最终“写在纸上、锁在柜里”。“三地一年开个会、签个协议，但落实效果不好说。比如高速公路，每年对接都谈到，但就是不通。”

第4篇：产业规划的方法论范文

中国的IT咨询市场简单地说可以分为宏观战略咨询、IT管理咨询、IT技术咨询。由于宏观战略咨询一般不以IT为主；而IT技术咨询往往主要集中在电信、金融等行业，行业性和技术性很强，这样，IT管理咨询其实构成了中国IT咨询市场的主体。借助IT技术帮助企业进行管理变革的咨询及实施服务，包括企业咨询规划、流程重组、供应链管理、IT战略咨询、企业信息化建设等咨询及专业服务，构成了IT管理咨询的主要内容和范围。

二、中国IT咨询市场规模

据权威机构数据，全球IT服务产业总体市场规模2004年将达到9000亿美元（包括IT咨询及软硬件集成），其中纯IT咨询及服务的规模应该占到50％。随着中国信息化建设的加快，IT咨询市场在国内已经初步形成，并呈现出良好的发展态势。WTO给中国的咨询业及专业服务带来了更多的市场机会。由于国内企业面临全球化竞争的影响，必然会加大管理信息化的投入，以信息技术为基础、以管理革命为核心的IT咨询必然会迅速发展。相信随着我国信息化带动工业化的不断推进，管理咨询及IT服务产业一定大有可为。

三、当前中国IT咨询市场基本状况

现状1

从总体上说，IT咨询在中国目前已经形成了市场的区分，以德勤、毕马威、普华永道等为代表的国际知名IT咨询公司，与他们的合作伙伴SAP、Oracle、BEA等在竞争数量极其有限的超级大客户（主要是外资企业），而国内的咨询公司基本上无法插手。在市场另一端，国内咨询公司在刚刚萌动的国内企业市场上开始争夺，而大咨询公司对这样的小市场还未发生兴趣。目前的竞争就是在这高低两端分别展开的。

现状2

按照企业信息化咨询服务提供商主体的不同，可以将企业的IT咨询市场进一步细分为三个：1、软件、解决方案供应商自己提供咨询服务的市场；2、与软件、解决方案供应商结成关系的管理咨询公司提供咨询的市场；3、管理咨询公司自主提供中立、第三方咨询服务的市场。

目前，前两个细分市场仍占压倒性的优势和市场份额，但实际上却存在很大的问题。在第一个市场，用户企业与IT厂商是直接的甲方乙方关系，由于缺乏第三方，双方的利益冲突常常出现且无法调停，一方面，企业用户缺乏必要的、系统的信息化知识和判断力，在双方的博弈中常常处于弱势，或者徘徊观望，错过了利用信息技术提升竞争力的机会，或者盲目听从软件厂商的游说，仓促上马，直接面临信息化的巨大风险，陷入“信息化黑洞”。另一方面，作为乙方的IT厂商一般对甲方的业务、管理不熟悉，乙方对甲方的需求分析和项目规划及实施的广度、深度、力度都不到位，使乙方套牢在一个项目中难以自拔，陷入“信息化泥潭”。不是双赢而是双败。在第二个市场上，咨询服务商实际上是IT厂商的商，利益驱使决定了他们共同作为乙方与甲方的合作关系，第一个市场的弊病仍然是不可避免的。而在第三个市场，作为中立的第三方不仅仅帮助用户获得最大利益，而且也同时帮助IT厂商获得相应的利益。中立的第三方咨询服务商沟通、协调甲乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，同时又扮演公证员的角色，拒绝甲方提出的无理要求，保护IT厂商的利益。她的出现正在使双方力量在成功实施项目的基础上得以平衡，第三方咨询应该是国内的咨询市场逐步成熟的必经之路。

四、中国IT咨询业面临的若干问题

1、缺乏本土理论与方法论指导。中国的IT咨询的理论和方法论无一不是来自国外，缺少本土管理理论和方法论指导，缺乏理论上和方法论上的系统性的中国IT咨询业显得肤浅、浮躁、教条主义。

2、缺乏传统咨询经验。IT咨询是传统咨询发展到信息时代的必然结果，是以传统管理咨询为基础的。整个中国的管理思想和传统咨询缺乏基础，没有给IT咨询留下丰富的文化、思想以及经验，难以支撑现代IT咨询的迅速发展。

3、缺乏良好的行业体制。咨询业是一个标准的知识行业，咨询企业的体制与一般的公司有着比较大的差异，强调团队合作、知识共享，咨询企业在管理上和体制上有着其充分独特性。但是这些咨询业所特有的体制与管理目前还不能在普遍意义上被中国的咨询企业所充分接受和消化。

4、缺乏本土化的高级人才。咨询业最重要的是懂现代管理、懂先进IT、懂本土文化、懂沟通技巧、懂咨询技巧的人才，但是这样的人才实在是太少了，从某种意义说，人才的缺乏是中国咨询业的最大软肋。

以上诸多问题的解决，只有一条出路，在发展中国本土IT咨询业的过程中解决这些问题。中国的IT咨询业，只能在战争中学习战争，在战争中成长。

五、结语

当前，经过体制转型后，我国企业正进入管理改造和信息化建设的期，这为IT咨询业创造出了广阔的市场空间。另一方面，提供IT咨询的企业越来越多。这两方面的力量将促使我国IT咨询业健康快速地发展。

第5篇：产业规划的方法论范文

摘要：建立规划项目方法论体系，能帮助规划人员理清规划思路，考虑宏观布局设计、基本战略定位、组织网络架构和营运策略设计等几个不同的方面，目的是达到规划项目有据可查、有理可寻。该体系特色为将数学模型、优化算法、规划方法、指标评价方法等与实际规划项目相结合，从科学与客观条件、人为因素相结合，继而使规划成果更具有合理性及可实施性。

关键词：规划项目方法论优化算法

项目的规划工作一般可以分为五个阶段，依次分别是规划筹备阶段、需求分析阶段、战略定位阶段、规划设计阶段、规划评价阶段。

一、项目规划前期筹备阶段

1.规划筹备阶段是项目规划的起点，主要为规划做好准备工作。该阶段主要包括背景调查和相关资料的收集、整理和初步分析。

背景调查与需求调研是通过与要规划部门网络调研、实地调研（走访、座谈）、电话调研、发放调研表等形式，明确规划的目的和要实现的目标，划定园区用地的边界、确定调研范围和对象、规划的时间、成果形式等。

2、资料初步分析

通过收集背景调查中调研表格和整理访谈笔记等形式，对收集到的地区或行业总量数据（生产总量、消费总量、GDP等）进行整理形成调研报告，对园区的规划定位提出初步建议，确定大略方向。规划筹备阶段形成的主要成果文档内容如下：规划背景（政策背景、基础设施规划背景、产业背景）、规划意义、规划依据、规划原则、规划范围、规划步骤及调研总结（调研阶段、调研方法、调研总结）。国内项目发展现状及规划、某某省项目、相关辐射地区/企业项目。

二、项目规划需求分析阶段

为了深入了解区域项目周边地区的经济发展状况、市场需求、基础设施、服务竞争等情况，必须对项目辐射地区的宏观经济、产业和微观环境情况进行全面调查和研究，根据长远和近期的需求量，确定项目长远和近期的建设规模。主要包括了：（1）需求量预测。用以下三种预测方法分别对货运量进行预测二次多项式回归预测、直线回归预测、灰度预测法等。（2）周边城市现状分析及需求量预测。（3）周边城市处理能力等。

三、项目规划战略定位阶段

在完成详实的定性和定量市场分析和研究之后，规划者必须对项目整体优势、劣势、机会、威胁进行分析(即SWOT分析)，如果某类服务，例如空港、海港、公路货运站场，在整个园区中占有较大比例，还必须进行专项的SWOT分析。这些分析主要作用是帮助园区的高层经营决策者明晰内外部环境，提出发展项目的使命、远景目标和制胜策略，从而进行准确的战略定位，帮助实现其战略目标。这里的制胜策略，是指击败现有及潜在竞争者的计划，包括一系列举措以提高物流服务的水平，项目战略选择的“价值方案”及其实施步骤。这些策略应该严格限制在内部使用。

四、项目规划设计阶段

项目的规划设计阶段就是对项目进行具体的设计，主要包括基础设施平台、信息平台和运营平台三大平台的规划和设计。

1、基础设施平台的规划设计

（1）项目用地规划

园区用地规划主要是对项目建设规模的大小进行确定，园区建设规模太小，会限制区域潜在需求，不利于园区的持续发展。园区规模太大，则可能造成投资浪费和资源闲置的现象。运用专门的统计分析软件（SPSS、EXCEL等）、REA模型等定量分析方法和定性分析方法（SCP模型）相结合，综合考虑实际情况，得出项目现实和潜在的需求量，进一步得出各布局的用地面积。

（2）功能设计

项目的功能设计主要围绕园区的战略定位，采自顶向下的方法，即在确定项目的规划原则以后，对功能规划所涉及的核心功能进行列举和分析，然后通过收集整理一系列国际最先进的项目案例，总结出对要规划项目最适合的经验。随后，整个项目将被划分为几个大功能区域。

（3）布局设计

项目的设施规划与布局设计是指根据项目的战略定位、经营目标和功能设计，在已确认的空间场所内，按照货物的进入、组装、加工等核心流程和主要业务环节，将人员、设备和物料所需要的空间进行最适当的分配和最有效的组合，按照一定的原则和方法设计出合理的技术路线，达到一定的目标（作业流程最短、运输路程最短、费用最小等），以获得最大的经济效益。

对项目中的各建筑设施的选址和规划应采用科学的定量方法，如：运筹学中的一些最优选址方法、最短路径法、最小费用最大流法、有效的物料进出表法、搬运系统分析法、模糊理论中的模糊综合评价法、最优决策方法、SLP-Systematic Layout Planning方法等，项目规划与设施布局的合理性还可以通过建模仿真来进行检验优化。

2、信息平台的规划设计

信息平台规划分为整体规划和详细规划设计。具体规划内容包括：园区整体信息平台的基本概念、广义整体规划定位、设计和狭义整体规划设计。园区详细规划设计包括：项目信息平台的框架结构、层次结构和信息流程设计。

3、运营平台的规划设计

（1）项目的投资开发模式

根据国内外与项目功能相同或相当的基础设施开发建设的经验，在分析我国现有的项目发展模式的基础上，我国经济中心城市项目在发展模式上可能的选择有4种，即经济开发区模式、主体企业引导模式、地产商模式和综合运作模式。

（2）项目的管理模式。项目管理模式的选择应该根据相应的投资开发模式而定。通过上述对项目投资开发模式的分析，其相应的管理模式可以有5种类型，即管理委员会制、股份公司制、业主委员会制、协会制和房东制。

第6篇：产业规划的方法论范文

对于一个信息搜集者来讲，最希望得到的就是直接可用的信息，可以直接揭示结果，比如军事情报中很多间谍做的工作，就是拿到直接的答案，这样的情报不需要加工分析，可以直接使用。虽然服务于企业的竞争情报工作不能使用谍报手段，也有可能拿到直接的结果，如美国竞争情报界的资深人士简・赫林就讲述过自己的经历：“几年前，我们想了解法国航空过夜公司的战略规划。当时我想，如果找不到，我就只有通过报刊杂志和其他零散材料来推测他们的规划。谁知道我们在查询当时还很不起眼的欧洲航天局数据库时，竟然发现里面刚好有法国航天工业公司的计划，我们很幸运，不必做分析就完成了任务。”但这样的机会并不多，大部分信息是需要分析之后才能指导行动。

什么是情报分析？情报分析即是将大量零散的，有时看起来似乎豪无意义的信息集中、研究比较和重新组合，从而发现新的意义的过程（《情报制胜》，曾忠禄）。也有人认为，情报分析是产生情报价值的一个步骤，在该步骤中为了确认相关事实、确定重要的关系以及产生重要的发现结果与结论，而对情报信息做出系统的检验。国际竞争情报界资深人士L・M・富德对情报分析有一个非常形象的比喻：“竞争情报有些象印象派画家的画，贴的很近看，你只看到不同色彩的斑点，没有规则，没有整体感。但如果你站远一点看，你会看到整个图画、形状、阴影和光线。”

情报分析需要方法

进行情报分析，必须有两项基本功，一是要懂得方法论，二是要会使用工具。

方法论之重要取决于以下几点：

1、我们需要了解的信息量很大大，而且我们要分析的事情很复杂；

2、一般情况下，我们不能得到直接的结果，大部分情况下，信息所反映的情况的真实性乍看起来可能不明显。

3、基于个人智慧、经验的判断往往是危险的，固有的假设、成见与思维定势可能影响辨别重要的事件，虽然有时候直觉很重要。

4、快速变化的环境提供了新的未知与不可知。

5、我们总要面临我们所不熟悉的行业、问题或事件，而在这些方面我们一般没有经验可循。

对情报的分析，大的分类可以分为微观分析和宏观分析。微观分析是企业在为某一产品或者市场制定战略或者战术规划时对众多市场力量的分析，既包括了公司无法控制的因素，也包括了公司可以控制的因素的详细分析，通过对每一问题的分析，来预测外部因素对企业经营可能产生的影响。宏观分析则与微观分析相反，它是战略规划的一部分，是一个从上到下的决策过程。它既可以分析自身，也可以分析产业内的竞争对手。

分析工具包括了方法以及方法所衍生出来的工具。

任何一种成熟的工作都需要方法的支持，否则就难以凸显其独有的价值，情报分析有很多方法，有些是来自于情报学、有些来自于市场营销、有些来自于战略分析、有些则来自于管理学。诸多的方法来源于其广泛的应用，据统计，其方法有100多种，常用的也有50多种，澳大利亚一位女士的书中谈到了常用的22种情报分析方法。对于一个情报工作者来讲，也许最重要的是要精通几种常用的分析工具和方法，这几种方法应该是你所在的行业或者职位所必须的，而不一定要贪多，也没有必要贪多，最重要的是这些方法要有效、而且运用的得当。

作为一个竞争情报工作者，了解以下方法似乎是有必要的，我们可以发现，这些方法中很少是竞争情报分析所独有的，好象是来自各门各派，如果我们能够理解竞争情报的最高境界是为竞争战略服务，那么就比较容易理解这些方法了，因为这些方法中，很多和战略分析有关。

第7篇：产业规划的方法论范文

关键词：动态经营 行动学习 企业动态经营系统模型

当下，全球商业生态环境日益动荡不安，全球化的兴起，欧债危机的爆发，以移动互联网的发展为标志的技术革命，以及社会价值观的变迁，都不断掀起了商业海洋的汹涌大潮，我们注定生活在一个具有不确定性的商业时代。

从某种意义上说，这是一个最坏的时代。商业环境迅速地改变使得商业成功变成昙花一现的瞬间状态。昔日全球手机行业霸主诺基亚业绩出现巨幅下滑，曾经入选道琼斯指数的百年柯达爆出破产传闻，我们曾经仰望的日本企业的标杆——索尼、松下和夏普要么巨亏，要么面临重组与出售。在中国，国美2012上半年巨亏，三一重机大幅裁员，蒙牛三聚氰胺危机导致创始人团队出局，大量中小型制造企业陷入困境。据统计，中国民营企业平均年龄只有2.5岁。

不能适应商业环境的变化是这些企业失败的根本原因。达尔文曾经说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”企业主观的策略、组织与文化无法适应变化的客观环境，于是企业就会走下坡路。因此，企业的生存发展之道就在于顺应环境变化，持续不断地进化与变革。

道理很简单，但是在实践中做到却不容易。克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出了一个重要问题，为什么行业内的大企业往往无法抓住新一轮产业创新的机遇？大企业不是拥有成熟的战略规划技术与成型的变革方法吗？毋庸置疑，无论是诺基亚、柯达还是索尼、松下，都是管理成熟规范的大企业，在战略研究与规划方面，这些企业都具有非常成熟的组织与流程，并有顶尖的管理咨询机构应用最先进的战略规划技巧进行服务。但是这些企业的败局正恰恰说明了这些战略规划并没有起到应有的作用。换句话说，传统的战略规划不仅对企业适应环境变化没有帮助，甚至会成为企业变革的障碍。

若要对这一现象有更深刻的理解和认识，就必须重新反思企业经营管理系统与商业生态系统的相互关系，审视它们相互协调的动态演进过程。

企业动态经营系统模型

构成企业动态经营系统模型核心部分的是企业经营系统，这个系统由四个层次组成，见图1。

图1企业动态经营系统模型

最上面的一层是战略定位。战略定位包括企业的目标顾客群及需求、产品业务组合与差异化定位、以及相应的核心能力与资源。战略定位是整个企业经营系统的龙头，它决定了企业经营子系统与商业生态母系统之间的相互协调关系。第二层是运营体系，包括研发、采购、生产、物流、销售、市场等部分。运营模式由战略定位决定，无论是核心价值链的取舍，还是整体供应链运作模式，均取决于企业整体战略定位的要求。第三层是管理体系，它由组织体系、人力资源、财务与投资、IT、流程、制度构成。管理体系将企业的人、财、物等各项资源组织起来，以保障企业围绕战略方向高效运转。企业的基本管理模式必须与企业战略定位以及运营模式相适应。第四层是企业文化，包括企业核心价值观、行为规范、企业精神等项内容。企业文化源自于发展历史，它与战略、运营及管理相匹配，处于企业经营系统最深层次，是最难以扭转与改变的。对于任何系统而言，“整体大于部分之和”，企业经营系统也不例外。构成企业经营系统的部分并不是简单叠加，而是相互影响、相互作用，最终形成超出部分的整体存在。

企业经营系统是商业生态系统的子系统。商业生态系统由宏观政治经济、技术、上下游产业链、行业竞争、社会观念等方面构成。商业生态母系统与企业经营子系统之间相互渗透与相互作用，任何企业经营系统都必须在商业生态母系统中找到自己独特的定位与生存逻辑。

商业生态系统处于不断的发展演进之中，这种发展过程是一个量变到质变的过程。商业生态系统变化还未达到特定的阈值时，系统保持动态均衡状态，原有的系统属性得以保留。当系统的变化突破阈值之后，系统的原有秩序崩塌，均衡被破坏，系统属性丧失，开始重新建立新的均衡。商业生态母系统的变化必将对企业经营子系统发生重大影响。当商业生态母系统处于量变阶段时，企业经营子系统的各个部分都会受到不同程度的影响；而当商业生态母系统质变之后，如果企业不主动变革，企业经营子系统的根基会被动摇，企业就会被淘汰。

从上述原理出发，可以解释企业界所发生的危机事件。造成诺基亚当前困境的主因是手机行业已经发生了根本变化，移动互联网技术与应用的飞速发展催生了全新的商业生态系统的建立，在新的规则与环境下，诺基亚原有的战略定位、运营模式、管理体系乃至文化出现了根本性的水土不服；柯达无法适应数码技术对影音成像产业的冲击；索尼、松下、夏普均对3C（消费电子、计算机、通信）融合的趋势准备不足；国美在电商时代还不恰当地采取过去的门店扩张策略；三一重机的过度投资扩张政策遭遇了中国经济的骤然变冷；蒙牛三聚氰胺危机的根本原因在于强悍、功利的企业文化与关注生命、健康的社会主流价值观的冲突。

商业生态系统的变化是永恒的，并且近年来变化的速度越来越快，幅度越来越大。环境不确定性的提升给企业经营与变革带来极大的挑战，传统战略规划方法越来越无法适应全新的商业形势。传统战略规划强调预测与长期计划，然而环境不确定性的提高让动辄5年以上的预测变得不切实际，以此为基础所做的长期目标、战略举措与资源配置计划自然无效；传统战略规划中的战略假设总是依赖于过去与预测，而企业所面临的问题永远是面向未来的；传统战略规划总是自上而下的，而动荡环境下的创新与突破往往是一线员工与业务单元实现的，是自下而上的；传统战略规划强调战略过程的严格控制，战略平衡计分卡等绩效工具使得战略举措更加僵化，然而动荡环境中则需要给一线业务单元更多的授权与灵活性，需要对环境变化的反应速度与灵敏性；传统战略规划强调长期的规划与整体的变革设计，而动荡环境下这种主观的设计往往如花瓶一触即碎，更可行的应是在日常经营中的随时优化与改变。

动荡商业环境下，企业经营需要全新的思维进行指导。

动态经营新思维

区别于传统的战略规划思维，动态经营思维不强调预测，而是强调主观必须符合客观，强调经营过程中的学习与发现；动态经营否定了长期战略计划的意义，而是突出了经营过程中的不断优化与调整；动态经营并不认为变革是一蹴而就的，而强调变革是随着环境变化而进行的，由量变到质变，局部的、微小的变革积累起来就会成就重大的创新变革；动态经营不是自上而下的，而是自下而上的，依靠全体一线员工共同推进；动态经营不僵化的执行计划，而是在执行过程中不断反思、优化与调整。

具体来说，动态经营的思想基础是建立在以下几个方面上的：

1. 动态思维。

动态思维认为，对环境及企业自身的认识只有瞬间的意义，商业生态系统及企业系统秩序时刻处于崩溃与重建的过程之中。由于这个过程非常迅速，因此要充分把握变化的过程及系统的属性是非常困难的。此外，由于人类自身也是有限理性的，无论是认知的能力还是时间精力都是有限的，因此以充分认知环境及其规律为经营假设是不现实的。企业经营者总是期望寻找确切的经营规律与标准答案，但事实是没有一劳永逸的经营铁律，环境变化极为动荡，未来发展与演变方向并不可知。在动荡环境下，动态思维是具有颠覆性意义的，它强调企业经营者要懂得知不知而行，既然多数企业经营者无法像诸葛亮那样高瞻远瞩、决胜千里，就应当在经营过程中敏锐与警醒。

2. 试错思维。

试错思维认为，预见环境变化趋势，提前布局是困难的，而根据实践的结果敏锐地发现环境的变化，并迅速调整优化决策，做到拥抱变化、紧跟变化则是相对容易的。两者是完全不同的解决问题的方法论。试错思维符合杜威的实验主义哲学，实验主义哲学强调一切主观的思想都是有待在实践中验证的假设。动态经营强调将主观的策略在实践中试探，并根据结果做出相应调整或推广的决策。从具体实践来看，无论3M公司不干胶产品的发明，还是中国改革开放的过程，都是在试错思想的指导下进行的。

3. 迭代思维。

迭代思维不强调一次性形成完美的产品与策略方案，而是强调试错之后的迅速优化、改进与再执行，这是一个执行与优化循环。迭代的方法缩短了每一次执行优化周期，从而强化了无数次的循环的进化速度。目前，如微信等许多互联网产品均是采用迭代开发的方式不断升级进化的。

4. 即兴反应思维。

动荡环境下，企业经营不应先入为主，而应当对经营过程中碰到的问题与情况即兴反应，强调对环境的敏锐以及反应的快捷。数据挖掘、信息系统规划等工具能够帮助企业迅速发现出现的现实情况，洞察关键问题，并做出快速与恰当的反馈。即兴反应能力是动荡环境中生存发展的关键。

以行动学习为基础的GPS-A模型

动态经营新思维的实施需要方法论来支撑，这个方法论是以行动学习为基础的GPS-A模型。

行动学习是企业员工团队方式解决实际存在问题的过程和方法，由英国瑞文斯教授最早提出。行动学习从20世纪90年代末就逐渐被一些世界著名的500强企业（如GE、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、AT&T、IBM、杜邦等） 所接受和运用，并取得了惊人的效果。由韦尔奇领导的GE公司世纪变革的主要工具就是行动学习。在国内，华润集团，中粮集团、中国移动、华为公司、李宁公司、腾讯公司等也都在组织内部积极探索实践着行动学习，均取得了良好的效果。

以行动学习为基础的GPS-A模型由四个要素构成，见图2。

图2 GPS-A模型

核心要素是问题导向。企业所遭遇的各种管理问题的本质是环境与经营策略之间的不匹配，而解决问题的过程正是梳理原因，发现关键因素，并进行变革与改进的过程。环境的改变可能仅仅影响企业经营系统的局部，也可能已经产生整体性影响，问题导向可以引导我们抓住关键因素，实施变革。这些问题可能是销售遭遇瓶颈、库存过高、组织效率低下和员工激励不足等，而造成这些问题的原因往往是多元的、系统的。比如库存过高问题，原因可能来自于营销预测、物流安排、计划协调、生产安排、采购策略等多个方面，而通过对库存问题的优化，就可以整体提升企业经营系统的相关部分。

第二个要素是企业员工自主解决。一线员工结合自身经验，在专家的引导下，遵循特定的规则进行研讨，自行找出问题的解决方案，制定行动计划。一线员工往往具有直接的体验，对问题有更深切的体悟，容易形成适合企业实际的方案。而这一点能够很好地弥补咨询公司的不足。此外，在行动学习过程中，员工既是提出方案的人，又是执行者，更容易对执行有承诺，变革容易出实效。在执行的过程中，还能提升员工素质与能力，弘扬企业团队凝聚力。

第8篇：产业规划的方法论范文

关键词： 工业工程；医疗保障；医院管理；系统优化

中图分类号：C93；F406.72文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）05-0053-02

0引言

医院工业工程是一门涉及人、物料、设备、信息、能源等要素的集成规划、设计、改善、控制的创新的工程学科，它应用自然科学、数学、社会科学，特别是工程技术的理论与方法，为实现生产制造、管理和服务系统的低成本、高效率和高效益的管理目标提供有力的技术支持。

1工业工程的产生与发展

工业工程（Industrial Engineering简称IE）[1]是伴随着美国工业发展而产生于美国机械工程界的一种工程类学科。进入20世纪以来，大工业的发展，生产规模的不断扩大和复杂化，技术的日益更新。各行各业的相互渗透和交叉都相继突破了旧的工业概念，客观上要求一种新的工程技术和职能部门专门研究企业的规划、组织与改造，以保证生产力的提高与实现。以泰勒为代表的工业工程学者创立了秒表法、电影法、动作与方法分析和流程分析等技术手段来研究作业现场效率的改进和提高，以及劳动定额等问题，井将这些成果总结、发展为工作研究理论，工作研究主要包括时问研究和动作研究。这种理论在美国工业企业界受到广泛的重视。并为第一次世界大战及战后恢复期的生产活动及效率提高做出了突出的贡献。

第二次世界大战后，生产规模向大型化、复杂化方向发展，这对企业管理的技术职能要求更高。工业工程吸收了统计学：运筹学、行为科学、系统工程、计算机工程等最新理论、方法，开始研究工厂系统的整体效益问题，产生了工厂设计、设施设计、物料搬运、生产及库存控制、人机工程、质量控制、成本控制、组织设计与人事评价及工程经济分析等方法，形成了一整套以解决系统整体效益为目标，以规划、设计、评价和创新等为手段的现代工业工程体系，而且其理论与技术随着科技与生产力的发展而不断丰富。

2工业工程与管理的关系

工业工程与管理都起源于泰勒的科学管理，当时两者相差不大，或者说泰勒的科学管理原理更多地具有工业工程的内涵。随着工业工程与管理学科的发展，现代工业工程虽然仍与管理密切相关，但两者间存在着较大的区别。

2.1 两者的职能和作用不同工业工程具有技术的职能，它追求服务效率的提高、成本的降低；而管理具有领导、决策、指挥、控制的职能，它要组织、应用医疗技术和工业工程这两种技术来进行运作，不仅要追求效率，更重要的是要追求生产效益。

2.2 两者的专业人才也不同工业工程师是一种专家型、技术型的人才，他为管理者提供咨询、建议和各种可行方案，并在管理者的领导下解决医院服务过程中各种管理技术的问题；而管理者是在专家、顾问以及专业人员参谋下，进行决策、组织与控制，领导包括医护人员、工业工程专业人员在内的全体人员进行工作，显然他是组织中的领导者。

2.3 管理与工业工程是紧密相联的，离开管理的目标去探讨工业工程是没有意义的工业工程为管理目标服务，工业工程活动将医院人力、物资、时间等资源统一规划、设计、安排，使其转化为生产力，从而将技术与管理有效地结合起来，同时为管理目标的实现提供有力的支撑功能。

正因为工业工程的属性和特殊功能，在医院中既要发挥工业工程特殊作用，又把两种专业技术在医院服务中的应用和两种专业人员在医疗服务过程中的业务范围区分开来。

3工业工程的方法及方法论

工业工程具有鲜明的技术属性，它采用的研究方法是分析、测定、实验、规划等具体方法，这与工程技术学科是一样的。IE实践中的各种作业定额、作业方法都不是凭空臆造的，都是通过各种实验、数据收集并进行科学的分析后制定出来的。

现代工业工程以运筹学和系统工程为理论基础，以计算机为手段，成为一门系统优化技术学科。工业工程强调的是系统整体的优化，不是某个资源要素或某个局部的优化，最终追求的是系统整体效益最佳。因此，在工业工程方法论上，除具有自然技术方法论中的技术目标、方案构思与选择、试验与设计等内容，更多地吸收了系统分析、系统工程和信息工程方法论的精髓，包括系统研究、系统设计，系统量化、系统评价、系统决策、系统实现、系统管理等阶段，使各类各种专门的工业工程技术在应用过程中具有内在的统一性和相关性。

4工业工程在医院中的应用与创新

在医院运作中，人们实际上应用了两种不同的技术同时为公众提供服务。一种是医疗技术，也就是在服务过程中对所要服务的对象进行诊断治疗等，它的作用是用来解决如何用设备、器械、药品等医院资源对服务对象进行服务的问题；另一种技术是工业工程，它是把上述工作和各资源要素进行最佳组合、设计和应用，以达到服务过程中消耗最小、成果最大之目的，它不同于医疗技术，却又与其同时作用于医院服务系统，起到了把医疗技术直接转换为生产力的作用。

4.1 工业工程在医院中应用的必然性两次世界大战以后，尤其是70年代以来，社会生产力得到空前的发展，医学科学和医疗诊断技术日新月异，同时社会对医疗及预防的要求更高了，使得近代医院向现代医院转换，主要表现为：医院功能多样化，正在成为医疗、预防、康复、教学、科研及指导基层保健的地区医疗保健教育研究中心；大型医院内高度专业分工与多学科协作化、新兴学科及边缘学科纷纷成立；医院设备走向自动化、电子程度日益增强；现代管理理论向医院管理的广泛渗透，使医院管理学应运而生并得到迅速发展。由于社会卫生服务的供求关系日益尖锐，使医院管理及其发展受到严重的挑战，客观上要求解决医院系统运行过程中时间、成本、效率等问题，为工业工程在医院中的应用与创新提供了前提条件。

4.2 工业工程在医院中的实践从工业工程的理念和理论范畴看，无论是分析型的理论与方法、规划设计型的理论与方法、生产控制型的理论与方法还是评价型的理论与方法[1]，从来没有限定其只能用于制造产业。许多国家和地区在医院管理中已经成功地应用了现代工业工程的技术。我国一些医院也应用了一些工业工程技术，取得了很好的效果。例如，岗位设计评价与薪酬设计是经典工业工程的基本内容，济南市妇幼保健院运用系统的方法，结合医院的具体情况进行岗位设计、评价与薪酬设计的体系，并进行了实施[3-4]。以往在评价医疗机构绩效中多采用主观性方法，近年来引进数据包络分析方法，实现了根据多项投入指标和产出指标，评价医院之间运行的相对效率，提高了评价的客观性以及对系统改进的指导性[5]。应用排队论方法建立了整个医院病床设置系统的仿真模型，对病人到来及住院时间的随机性有助于提高病床的使用效率。上述成果标志着我国医院中应用工业工程理论与技术的开发已经具有了一定的基础，但系统化的面向提高运作效率和效益的医院工业工程理论、方法、技术与应用仍亟待研究。

5建议与对策

工业工程技术体系已经吸纳了许多学科和应用领域的相关知识和技术，具有较广泛的适应性。如果能够针对医疗行业的特点，研究和开发适应医疗行业特点的工业工程技术体系，同时加强工业工程在医疗行业应用中的效率、成本、时间导向和系统性，一定能够取得更大的应用成果。为此，应重点做好一下几个方面的工作：

①注重工业工程的现实性，建立适合国情的医院工业工程系统化理论体系，为我国医疗行业应用工业工程全面提供基础管理水平服务。

②加强工业工程的教育、培训工作。除了在高校中的工业工程专业教育中增加与医院工业工程的相关知识的教育，还要注重在全国医科院校中普及工业工程知识，同时建立各种培训形式，为企业全面应用工业工程提供人才上的支持和理论与技术上的指导。

③在医疗行业中系统开展工业工程的应用工作，以取得标志性成果。有助于改变目前主要以局部应用工业工程为主的现状，提高系统应用工业工程的水平，在医院中成立工业工程部门，制订、规划、协调和执行医院的IE发展计划，以推进医院管理进步，并以获取实质性效益和成果为目标。这种方式有利于整个系统管理水平的提高，能够取得很好的管理效果。

参考文献：

[1]齐二石，李从东，姚钢.现代工业工程理论研究与发展概况系统工程学报，1995，10（3）：6－12.

[2]薛乃卓，杜纲，宫露霞，齐庆祝，尹建华.医院岗位评价方法设计.中华医院管理杂志，2003，19（12）：734－736.

[3]杜纲，宫露霞，薛乃卓，齐庆祝，李伟光.岗位业绩导向的医院薪酬设计.中华医院管理杂志，2003，19（12）：732－734.

第9篇：产业规划的方法论范文

关键词：语言经济学；经济学方法论；经济学的修辞

中图分类号：F011 文献标识码：A 文章编号：1003－854X（2012）06－0021－05

一、语言经济学到底研究什么

应该说，经济理论是人们对人类相互作用的常规性进行解释的一种尝试，而人类相互作用中的最基本的、非物理性的常规性就是自然语言。经济理论仔细分析了社会体制的设计，语言从部分意义上讲也是一种交流的机制。语言是制定决策和形成判断过程中的核心工具，可见，用经济学的方法研究语言十分重要。那么，什么是语言经济学？它的范式和本体论基础是什么？语言经济学的研究纲领是什么？这些问题的定性并不是一句话就能解释得清楚的。

关于语言经济学的由来，语言经济学者都普遍认为源于马尔沙克（Jacob. Marschak）。他于1965年在致力于信息经济学的研究时揭示了语言的经济学性质，认为语言作为人类经济活动中不可缺少的工具，具有与其他资源一样的经济特性，即价值、效用、费用和收益等特性，遗憾的是他并没有做出深入分析。而后许多经济学者借用人力资本理论和教育经济学的相关理论把语言引入到经济活动中来，探讨作为人力资本的语言所具有的经济势能。最后由格林（Grin，Francois，1996）给出了语言经济学的这一定义，他认为语言经济学就是把语言作为一种变量，引入经济活动中来，探讨语言与经济的关系，并在探究过程中采取经济学的工具和方法。从此语言经济学成为了一门独立的学科发展起来。国内的研究也是继承和发展了格林的相关理论，始于21世纪初，但是缺乏深入研究。格林虽然定义了语言经济学科，但是后来许多学者对Language of Economics 还是Economics of Language难以作出统一和规范，以至于张卫国借用了法经济学的命名惯例，称之为Language and Economics①。经济学界很少关注语言，或者仅局限于只言片语的思考，没有形成完整的体系，主要原因还是没有搞清楚语言经济学的研究纲领，没有弄清楚语言经济学研究的问题，更没有把一些语言现象上升到理论高

* 本文系教育部人文社会科学研究规划项目“我国语言经济与语言产业发展战略研究”（项目编号：12YJA2H200）、2011年度国家语委“十二五”科研规划项目“语言经济相关问题研究”（项目编号：YB125-27）和2009年度山东省自然科学基金项目“收入分配理论的新发展：语言技能与劳动收入关系研究”（项目编号：ZR2009HM006）的研究成果。

度。语言经济学的内涵发展、外延扩展及其分析边界的模糊性限制了语言经济学的发展，我们应该对于语言经济学的外延和内涵做出明确的界定，才能使语言经济学得到普及和接受。