项目风险分析及风险防控精选(九篇)
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第1篇：项目风险分析及风险防控范文
关键词： 海洋石油工程项目 风险管理
中图分类号： C93 文献标识码： A
海洋石油工程项目主要有工程投入高、风险高、造成损失大，涉及专业、界面多，技术复杂等诸多特点，随着海洋石油工业在国家能源战略地位的的提升，海洋石油工程建设项目向着高技术、大型化发展，海洋石油工程日趋复杂，工程建设过程中存在的不确定因素也随之增加，风险越来越大，而由风险造成的负面影响和损失也越来越高。如何有效控制风险，降低风险对整个工程的负面影响对整个工程项目能否顺利实施起着至关重要的作用。
一、风险的辨识评估
为了有效应对风险，应在项目启动之初对项目实施过程中有可能面临的风险进行识别，并对其发生的可能性和造成的影响进行分析评估，找出最有可能发生且影响最大的风险，从而有针对性的制定应对方案。
1、风险的辨识
项目启动后，项目经理应立即着手结合以前项目的经验教训及当前项目面临的条件组织各方相关人员进行风险识别，必要时相关专家、相关方应参加。
由于工程建设项目设计、建造、安装等各阶段有各自不同的特点，因此风险辨识应针对各施工阶段分别进行，重点是有可能严重影响施工质量、进度、成本等的、造成重大安全环保事故、重大影响的风险事件，从人、机、料、法、环、测等各方面充分分析，找出所有可能的不确定因素，并逐一分析其可能造成的影响/损失。针对海洋石油工程建设项目特点，主要风险集中在船舶、场地等资源材料、施工环境条件、人力资源、计划工期的影响、基础数据、采办、厂家、外委等方面。
应对风险进行分类，工程项目风险由其来源可分为内部风险、外部风险，针对内部风险可分为：管理风险、技术风险、船舶、施工场地等资源风险、人力资源、资质能力等带来的风险等。
外部风险可分为：外委工作带来的风险、采办的风险、厂家资料、设备带来的风险、业主变更带来的风险、基础资料的风险等。
例如：海油石油工程建设项目在设计阶段的外部风险中有上一阶段设计深度不够或基础数据无法及时冻结的风险，导致工程详细设计阶段工作量增加，存在潜在的技术变更风险；设计技术方案审查风险，可能造成设计成果安全质量不符合要求；缺乏管网规划，3D设计前相关专业沟通不到位的风险，导致3D中后期3D大幅度调整；专业间界面不清的风险，导致扯皮现象，影响工程进度；3D模型审查不及时不全面的风险，导致各种问题无法及时发现纠正，影响后期设计等。
2、风险的分析评估
针对已识别的风险，项目经理应组织各方对风险造成的影响进行分析评价，评价的方法主要是建立风险清单，要根据风险发生的概率及其造成影响/损失的程度进行排序，高发生率、高影响的风险放在上方，依次类推。项目经理应组织相关方对排序进行研究，并划分重要和次重要的风险，对次重要的风险再进行一次评估并排序，对重要的风险要进行管理。
例如在海洋石油工程建设项目中，通过对各阶段风险进行分析排序，典型风险清单如下：
序号 风险类别 风险描述 发生概率 影响程度 风险等级
设计阶段
1 输入风险 详细设计开工后，业主修改基础资料或提出新的要求。 2 5 10
2 重控风险 重量超出可控范围，或重心偏离 2 5 10
采办阶段
1 产品质量风险 产品质量不能满足相关技术要求。 2 4 8
2 采办风险 主要材料、大型主要设备到货不及时或材料到货质量不满足要求，造成无法正常施工或返工，或施工不能连续进行，增加安装风险，导致进度落后，项目成本增加。 4 4 16
建造阶段
1 安全风险 高空、动火、吊装作业，存在安全风险 3 5 15
2 施工风险 焊工焊接合格率低下,影响工程进度与成本。 2 3 6
3 资源风险 建造过程中重大方案施工相关资源未锁定。 2 5 10
4 管理风险 大型结构物建造投入人员较多，管理、组织、反馈、协调等流程可能存在不畅。 2 4 8
5 外部风险 施工分包商、业主等相关方因素带来的施工变化。 2 3 6
安装阶段
1 安全风险 大型吊装作业，存在坠物伤人、损坏设备的风险 3 5 15
2 资源风险 船舶资源未锁定 3 5 15
3 安装作业风险 海上安装作业时，吊装、铺管等的安全风险。 2 4 8
4 天气风险 突然的恶劣天气对海上施工影响 3 4 12
风险评估矩阵
风险的严重程度 风险发生的可能性
评分 1 2 3 4 5
不会 有可能 有较大 有极大 肯定
发生 发生 可能发生 可能发生 会发生
1 1 2 3 4 5
可忽略
2 2 4 6 8 10
微小
3 3 6 9 12 15
中度
4 4 8 12 16 20
严重
5 5 10 15 20 25
关键
二、风险的防控措施
所有风险分析评价活动都只有一个目的――辅助工程项目组制定处理、防控风险的方案、措施。工程建设项目组应结合风险分析评价结果，针对不同重要程度的风险制定相应的措施。
从管理的角度来考虑，风险的影响及概率是起着不同作用的，一个具有高影响且发生概率很低的风险因素不应该花太多的管理时间，而高影响且发生率从中到高的风险以及低影响且高概率的风险，应该首先列入管理考虑之中。通过分析评估，可提高工程项目在对项目风险防控的效率，合理利用现有资源，充分调动各方力量，将风险造成的损失降低到最小。
三、风险的监控跟踪
工程建设项目组应对风险情况进行监控跟踪，对不同的风险项要建立不同的风险监控的计划，确定在工程建设项目推进过程中已识别的风险还会有哪些变化，以便及时修正风险防控措施。
风险监控计划必须考虑如何有效规避风险、风险监控管理难度及意外事件的发生。风险跟踪应重点针对以下方面内容：
(1）实施对重要风险的跟踪，对于关键重大风险，应专人重点跟踪监控，对其发生的变化或产生新的风险应将及时进行分析研究，采取对策；；
(2）定期对风险进行一次跟踪。对于一般风险或影响微小的风险，如其没有造成后果，可定期跟踪。
(3）风险跟踪应与项目管理中的整体跟踪管理相一致；
(4）风险项目应随着时间的不同而相应地变化。
通过风险跟踪，进一步对风险进行管理，从而保证工程建设项目的如期完成。
四、结束语
风险会给工程建设项目造成影响，只有做好充分准备，分析预测，采取积极有效的应对措施，才能有效规避风险的负面效应。同时，风险不是一成不变的，随着项目的不断推进，风险及其影响程度也会随之变化，新的风险将会不断出现，因此，应对风险紧密跟踪，不断识别评估，调整策略和控制手段、措施，才能保证工程建设项目的顺利实施。希望通过本文，能够为大家在工程建设项目风险管理方面提供一种可借鉴的思路。
参考文献：
【1】孙世鹏、邱明、赵德生《我国建筑工程项目风险管理及解决对策》 东北农业大学学报（社会科学版）2008,6（3）61-63。
第2篇：项目风险分析及风险防控范文
一、建筑企业PPP项目风险分析
结合PPP项目模式特点，项目运行中建筑企业需要面对多重风险，这里笔者将其归纳成为以下几点内容，为后续论述做好铺垫。
（一）政策与法律类风险
项目运行过程中，一旦政府政策出现变化极有可能影响项目盈利能力，这种风险被称为政策风险。政府部门与建筑企业合作融资过程中，建筑企业处于相对弱势地位，政府部门容易出现变更决策的行为，某些短期行为造成政策连续性不足，比如地方换届后不愿履行合同等;项目法律风险产生的原因相对简单，主要在于法律制度与公共管理体系不健全。现阶段我国政府大力推行PPP模式，但法律法规体系不是很完善，无形中加大项目运行期间法律风险。与此同时，缺少专业的项目管理机构，地方政府制定的保护建筑企业权利的法律并有落实下来，缺少公共管理机构的支持[1]。
（二）投资决策与财务风险
引起投资风险的原因有很多，常见的包括项目立项失误、投资决策失误等。实际中部分地方为追求政绩，没有做好市场考察，盲目的立项，前期很多问题没有解决，造成项目后期投资人与政府发生纠纷。部分企业参与项目前没有预估风险，项目收益不足，引发企业资金链断裂，造成投资风险;再就是企业筹资成本过高，造成企业资本结构不合理或融资无效，企业资金链出现问题，影响到正常生产经营活动的进行。
（三）项目营运风险分析
现阶段PPP项目建设期间，管理模式过于粗放，精细化管理程度较低，施工人员没有形成质量管理管理意识，这些问题都有可能造成建设风险，这些问题造成建筑企业经济损失与信誉损失;项目运营过程中受到项目经营状况与服务的影响，造成项目盈利能力不能达到预期目标，这就是营运风险。
二、强化项目风险管理的措施
PPP项目风险管理可以通过分解与传递的方式实现风险分摊与控制，建筑企业围绕项目建立完善的风险管理制度，提高企业抗风险能力。
（一）利用PPP规则实现风险的合理分担
PPP项目风险分担过程中遵循主要原则：①最具有风险控制力的一方控制风险;②所承担的风险程度应该与所得收益相匹配;③风险承担是一个动态工程且存在上限。比如实际中政府承担了本应该由社会资本合作方承担的风险，这样PPP项目模式很难继续维持下去;如果政府不承担任何风险，将其全部推给社会资本合作方，当风险发生后，社会资本合作方不能有效应对风险。所以实际中应该合理分担成本，达到利用PPP项目模式合理分担项目风险的目的[2]。
（二）建立风险管理体系
①建筑企业试行风险管理的基A就是风险管理组织体系，这种管理体系具有极强的稳定性，当子项目出现变化或终止情况时不会影响整体;②健全风险管理制度。需要建立风险管理的可行性报告、风险管理监督等制度，保证风险管理策略与解决方案的有效性。结合PPP项目建设管理特点，确定项目不同阶段的风险控制内容，将重大风险标注出来，形成完善的风险控制制度;③进行风险管理任务分工与流程，将风险管理任务分摊到各个部门，建立统一高效的业务流程体系，确保决策高效合理，识别与控制相关风险。
（三）合理规划项目风险
充分了解PPP项目决策与运行特点，结合实际情况制定全面风险管理，并仔细规定风险管理的具体内容。风险规划内容较多，通常包括：项目运行目标、项目市场定位、项目风险辨识等内容。与此同时，根据项目进展阶段识别出的重大风险制定具体的风险管理措施[3];推行风险报告管理制度，强化项目运行中风险防控，制定风险监测、风险度量等方面的任务报告，将项目风险控制状况定位汇报，让决策管理层及时掌握风险管控情况，保证决策的正确性。
（四）拓宽项目融资渠道
企业主动承接PPP项目，只要有良好发展前景的项目企业都可以中标，不必担心贷款问题，原因很简单，国家经济下行压力背景下，金融机构与非金融机构资金充裕，它们也会优选项目的;②加强与金融机构、非金融机构和规模大的投资公司的沟通，企业与地方政府签订合作协议后， 要主动及时将项目向其推介， 通过产融结合使建筑企业有活干、银行或保险公司有钱赚，实现双赢。
第3篇：项目风险分析及风险防控范文
【关键词】风险认知；主动预防风险；进行动态管理；降低风险
1 风险管理方案
1.1 工程风险管理的含义
工程风险管理是指依据工程风险环境和设定的目标，对工程风险分析和处置进行决策的过程。工程风险管理分为两大环节，四个步骤：第一个环节是工程风险分析，主要采用实证分析的思路对工程风险性态进行准确的描述，从定性和定量两个角度认识工程风险，在此基础上进行风险评价；第二各环节是采用规范分析的思路，依据工程风险分析的结果并结合工程项目的人员、资金和物资等资源的限制，制定和实施风险处置方案。工程风险的四个步骤是：工程风险辨识、工程风险估计、工程风险评价和工程风险处理。
2 动态工程风险管理思想
对于建设项目，代建单位拟采用动态风险管理方法。动态风险管理方法，即是在项目的实施过程中不断重复上述风险管理的步骤，利用风险管理过程中的反馈机制，实现动态的风险管理过程。
3 工程风险管理的目标
工程建筑面积大，工程造价高，工期长，故将面临的风险因素也较多。代建单位将对项目进行全过程的风险管理，保证实现项目的安全、质量、工期、功能和成本目标。
4 制定工程风险管理计划
4.1 工程风险管理组织的设置
周全的工程风险管理计划的制定及其高效率地贯彻实施都离不开良好的风险管理组织。采用矩阵型工程风险管理组织方法，矩阵型工程风险管理组织采用纵向和横向交叉式的管理模式，对于某一项子工程的管理人员来说，既要接受垂直领导，也要接受横向指挥和协调。此方式适用于大型工程项目的风险管理。
4.2 工程风险辨识
建设项目资金由建设单位拨付，投融资环节的风险较小。因此，工程风险管理的重点将放在工程施工环节。代建人拟将工程风险的辨识分为两个阶段：第一阶段是工程施工准备中的风险辨识；第二阶段是工程施工中的风险辨识。以求全面而无遗漏地辨识工程风险。为保证风险辨识的系统性，可按照工程内在的施工工艺顺序和内在的结构关系辨识风险。风险存在的普遍性使工程风险的辨识必须有所侧重。
工程风险辨识过程主要存在两个环节：一是查找风险源；二是找出风险因素向风险事故转化的条件。
4.3 工程风险估计与评价
4.3.1 风险估计
由于风险估计的结论将影响风险响应措施的选择，在此环节，代建人坚持谨慎性，以及定性估计与定量估计相结合的原则，运用多种评估方法从不同侧面反映风险状态。
（1）定性估计
在定性估计，即对风险程度进行模糊综合评判过程中，采用专家调查法搜集用于风险估计的数据，到施工现场和施工企业调查获取第一手资料，听取设计人员、现场管理人员、施工人员对工程各个环节暗含的风险的意见，将专家意见和类似工程历史评判资料汇总，作出模糊综合判断。
（2）定量估计
在定量估计，即风险量的计算过程中，分组对设计人员、现场管理人员、施工人员进行调查，运用头脑风暴法让每组内被调查者独立判断分部工程（如基础工程）的施工风险的损失水平及其发生概率。从而得出分部工程施工风险状态的调查表。
根据调查表的数据，算出各组被调查人员判断的风险损失期望值，再采用加权平均的方法计算出总风险损失期望值。
本工程建设周期持续时间较长，涉及委托人和使用人、代建单位、咨询、监理、设计、施工、供货等各个方面，风险因素多，风险识别工作量大、情况复杂。风险管理的具体工作由项目管理合同预算组负责，搜集各方面的信息，通过统计、分析、整理等具体工作手段，针对本工程的具体情况，列出本工程初始风险清单。
5 项目风险管理的特点
5.1 多样性。项目风险管理的客体随工程总承包方式的不同而不同。如交钥匙总承包必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险；而设计-施工总承包面对的只是设计和施工阶段的风险。
5.2 复杂性。项目风险管理所要处理的风险问题比设计或施工等单项承包复杂得多，风险量大得多。因此，项目风险管理的难度必然更大。相应的，其所取得的效益也更显著。
5.3 社会性。项目风险管理所涉及的社会成员（利益相关者）多，相关关系十分复杂。
5.4 全局性。代建单位风险管理是管理者从全过程（全局）的观点出发进行全局性的综合管理，而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目风险管理。
5.5 风险评价
工程风险评价的主要目的在于，确定工程风险和风险处置措施对系统的影响程度。风险评价分为定性评价和定量评价。AHP法是介于定性和定量分析之间的层次分析法，故代建人将采用AHP法进行本项目风险处置措施的优劣排序
AHP法的操作过程：首先是列出相对矩阵模式，然后将各风险措施两两比较，主要比较风险防控效率、措施保障能力和风险处置成本。比较评判过程采用专家调查法，让不同组的专家分别对两两风险处置措施的相对优化程度做出判断。经数据处理得出其平均的相对优化度。以次类推比较其他风险处置措施的相对优化度。当三种风险处理措施两两比较后，构成相对矩阵，运用方根法计算相对优化度。最后通过检验，得出风险处理措施的优先排序。
5.5.1 工程风险处理
a） 工程风险的处理方法
工程风险的处理方法主要有：风险回避、风险自留、风险转移。鉴于本建设项目的性质，以上三种方法均有可能用到。在实施中，代建人将按上述的AHP法确定其采用的优先顺序。
（1）工程风险回避方案
工程风险回避方案主要运用于工程项目施工准备阶段。在此阶段，有些项目的取舍或变更不会对整体工程造成太大的影响。
①通过严格的招投标程序选择合适的承包商，以便降低技术风险。
②控制工程分包防止将工程分包给劣质承包商的可能性
③根据实际情况进行现场规划和拆迁，在满足工程设计要求的前提下，尽可能回避施工地质条件复杂，拆迁困难的地域。
（2）工程风险自留方案
根据风险自留的条件，制定风险安排。
①可自我容纳的较小的风险控制和化解方案。一是制定和落实风险防范措施，降低风险发生的概率；二是制定施救措施，如防止已发生的危险扩散；降低危险扩散速度，限制危险作用的空间；迅速处理已经造成的损害。
②未预料风险的处理方案。处理方案由风险预警系统、风险应急措施和风险补救措施构成。
③不能回避或转移的风险的控制和化解方案。这类风险的处理途径有三条：一是变更设计，当一些经济风险或政治风险影响设备采购和安装时，在变更设计可行的情况下，可以通过变更设备型号和安装要求来化解风险；二是借鉴较小风险控制和化解方案；三是实行替代方案。
（3）工程风险转移方案
工程风险转移方案是较常用的一种风险处置方案，风险转移方式是：
①在投标阶段向投标人收取投标保证金，以防中标人违约给业主造成经济损失。
②中标后要求承包人或供应商向业主提供履约担保，担保方式为银行出具的履约保函。保函金额按中标合同价的10%。
③预留中标合同价的5%作为质量保证金。
④要求承包商办理必要的工程保险。
选择以上几种风险转移方式主要基于如下几点考虑：一是风险分析结论，根据风险调查和分析的结论，一些主要风险最初源于合同的订立和履行，因而通过控制合同履约环节的风险，可以有效地分散相关风险；二是合同履约担保方式本身的担保效力较高，对于合同履行过程中出现的未履约或未完全履约的风险，担保银行可以提供担保，而担保费用由对方支付；三是工程担保和工程保险并列成为工程外加的双层保障机制。
6 工程风险管理计划的实施
风险管理计划的实施过程中，管理人员将做好指导、监督、检查和信息反馈工作。工程项目的风险管理是全员参加的、施工周期内全过程的、动态监控的复杂管理系统。在计划实施过程中，风险管理人员如发现风险计划的不当之处，需进行及时调整。
7 工程风险管理计划的调整
工程风险管理计划的调整是实行动态风险管理的关键步骤，主要设计如下两个环节：一是风险管理组织的调整；二是补充或修正风险分析，调整工程风险处置对策。
通过对项目全过程的动态风险管理，可有效控制项目可能遇到的风险发生的概率，最大限度地降低风险事故造成的损失，以最少的成本保证本项目总目标的实现。
8 工程保险
工程总承包项目的风险分担，应该尽量采取社会化、商业化的方式转移，根据工程总承包项目合同和适用法律的规定，在项目合同履行期间，承包商职能部门应及时为项目办理各种保险。工程总承包项目涉及的保险种类有：建筑安装工程一切险（包括海运且保险金额不少于替换整个项目的价值）附加第三者责任险和雇员赔偿险（限雇主人员）、建筑物一切险（包括综合的建筑物、工厂、设备含财产损害，保险金额不得少于用于替换全部物质的价值）、一般责任险（包括一般责任险或一般商业责任险，保险范围是项目所从事的一切营运活动）、业务中断险、利润预损失险、人身意外伤害险（承包商所有雇员包括当地雇佣人员）、车船险、及融资需要投保的其他保险。项目投保的险种由承包商企业根据项目情况决定，但是合同规定必须投保的险种其金额和条件应符合合同规定并保持有效。承担保险责任的保险公司应按商业上合理的条件和当时的市场行情进行择优选择。办理商业保险后，承包商职能部门应将有关单证的副本发给项目经理部并组织相关的学习，制定相关的措施。
参考文献
[1]周林.做好项目管理工作的实践心得.建设监理.2011（5）。
第4篇：项目风险分析及风险防控范文
一、工程项目总承包模式的组织形式概述
工程项目总承包是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式，项目承包商主要承担向业主提供设计、施工、材料采购、设备安装及调试、保运等全套服务，有时还会包括融资，这一项目管理模式中，承包商的工作内容主要包括设计、采购、施工三大板块。这种模式有优点也有缺点，其中：优点：首先，单个承包商承担全部项目责任，简化了工程建设中的合同组织关系，提高了业主的管理效率，同时也提升了工程建设的专业水准。第二，总承包项目属于总价包干，因此，业主投资成本可实现再造。第三，总承包可利用分段发包缩短工期。第四，将工程设计与采购安装结合起来，提高了工程综合效益。第五，降低业主风险。缺点：第一，具备总承包资质的大型集团公司不多，专业化水平不足。第二，承包商风险较大，突出体现于工程款回收、工期、质量安全、债务诉讼、劳动纠纷等方面，收益及质量完全取决于承包商实力。第三，工程造价高。
二、工程项目总承包模式下主要的财务与风险管理内容
承包商通过签订承包合同开展建设安装项目，对工程项目的设计、采购、安装施工进行全方位管理，这就会涉及工程进度、质量、协调等多方面问题。一般的，总承包模式不允许调价，合同中也会出现“负责自身设计”、“负责业主合同标定要求”等，承担自身与业主的双面风险，还要承担自然风险。在造价高、技术难度大的要求下，极易发生风险。按工程项目阶段分，工程项目总承包过程中的财务与风险管理内容主要包括：
1.投标立项风险
主要包括对业主信息了解不充分、信息来源不确切，导致承包商对项目真实状况了解不透彻；商与业主资信问题；竞争对手状况难以了解，导致投标决定发生失误；商不可靠；风险分析不足等。
2.投标报价风险
投标报价将直接影响公司收益。其风险主要包括业主公布信息不足，引起承包商对项目内容范围了解不清；项目要求技术参数无法满足；设计基础资料缺乏，无法对实施阶段进行科学预测，设计上成本分析易出现失误；现场考察工作疏忽、不到位；招标文件要求分析不充分，项目风险评估出现问题；投标报价过低等。
3.合同履行风险
合同履行阶段的风险较多，来自业主、供应商、承包商、自然等多个方面，以下列举主要风险。业主方面：业主故意提高要求，监理工程师刁难；业主资金短缺，延期或无法支付工程款；业主管理水平过低等。供应商方面：供应商供材延期；供材质量不达标；供材清单与实际供材不符；材料短缺等。承包商方面：各专业分包商拖延工期；工程质量不达标；出现索赔、劳务等纠纷；通货膨胀引起的成本控制、利润缩水；设计能力不足引起的施工变动、质量不足、技术风险等。自然风险方面。此外，合同履行期间，合同也可能出现问题，如合同各方责任纠纷、工程索赔纠纷等。
三、基于普遍性的工程项目承包财务与风险控制
1.强化风险意识及财务控制意识
工程总承包商应当充分认识到财务控制与风险管理的重要性，要意识到工程总承包风险源极多的客观事实，也要树立多数风险可控的信念。财务上，应做好预算管理、成本控制、财务组织设置；风险管理上，应做好超前分析、认真评估、慎重规划、严格执行及监督。同时，工程项目承包商还应当不断强化法律意识，有效控制合同签订及履行过程中的可能风险，避免利益受损，提高企业效益。
2.强化双方信任
承包商索赔难度极高，在索赔处理方法、索赔计价、原因分析上的工作难度极高。因此，承包商应当充分强化业主与自身之间的信任关系，合理地将合同索赔风险分担出去，以提高承包商对索赔条款的应用能力及条款的可靠性。
3.重视投资决策及报价
承包商应当充分考虑项目实际情况，要全面掌握项目前期资料、工程变更、不可预见状况、物价变动、工期变动等风险关键节点，强化财务分析能力，重点分析业主资金状况、合同权责划分、风险条款、索赔条款等内容，审核业主对承包商的设计、施工等方面要求是否合理，提出合理报价，将投资决策科学化。
4.强化风险预防机制的建设
承包商应当争取将风险问题在投标与谈判阶段解决。通过风险分析，尽可能规避风险。以报价为例，企业可通过吃透招标文件的方式，分析合同中权责条款与风险分担条款，审核业主要求与企业能力的吻合性。通常情况下，报价可在物价变动、新设备应用、工程变更、资料模糊的状况下进行提价，可适当加入各类风险防控条款，如材料质量及相应责任等内容，事先做出约定，将约定体现于合同中，并制定补救措施，以保证企业利润。总之，风险预防关键还是在于对双方实际情况的了解，提高企业的分析能力，最大限度地让双方理解各自要求，就能避免很多风险。
5.选择各类方式规避风险
一方面，承包商可通过选择联营体合作与专业分包等方式实现风险规避。当企业自身技术实力不足时，应当充分分析联营体、分包与攻克技术难关的成本效益，业务范围局限性强、技术攻克成本过高且技术不稳定时，就应当尽量寻求专业分包，规避技术、质量风险。另一方面，不是所有风险都能够防控，因此，承包商还应当通过转移风险的方式规避风险。主要方式为购买保险，除了合同文件中要求保险之外，企业还可以针对项目建设风险关键点，进行特殊保险，以降低企业潜在损失，保险费为工程的直接成本。
四、结语
第5篇：项目风险分析及风险防控范文
关键词：公路项目施工；管理风险分析；对策
公路项目建设过程中需要投入大量的物料，比如:沥青、水泥、钢筋、凝合剂等。原材料供应商的供应能力，将直接影响到施工的进度和质量。原材料或能源价格的浮动，也会带来施工成本较大的波动。并且项目建设和运营需要配套的基础设施，如：机械设备、水、电的供应，铁路运输、邮电通讯、辅助道路等等，不论是机械设备安装或调试失败、维修不当，或者水电供应不足、运输系统不合理等等，都会降低施工效率。本文针对上述风险因素，结合公路工程风险特点及风险管理内容，提出一套行之有效的风险管理体系和风险管理措施，并通过工程实例验证其可行性和实效性。
1风险管理概论
1.1项目风险管理
所谓项目风险管理，即在是项目周期中对整个项目中所存在的不确定性因素寻找、辨识，并在准确评估的基础上选择相应措施进行处理，以此起到降低风险、减少损失的作用。在工程建设中，该项工作具有十分重要的意义，将直接对企业的经济效益产生影响。通过风险预测，能够在提前预判风险的基础上获得更高收益，而通过转移风险，则能够将潜在损失转移到其他主体当中。
1.2风险管理目标
在管理目标方面，要保证企业发展目标能够同企业管理目标保持一致，即保证同企业的特定属性以及存在环境保持一致。在企业目标方面，其包括有企业发展、企业生存、企业权利以及企业利润等。其中，顾客、材料供应商、竞争对手等则是对企业环境产生影响的重要因素。而企业特有属性则包括有企业数量、性质、个性以及发展历史等。在实际对风险管理目标进行确定时，则需要对上述因素进行充分的考虑。管理目标方面，一般具有以下几点：第一，降低建设成本、提升工程效益；第二，保证收入稳定，能够安定局面；第三，树立良好信誉，做好变故应对。
2公路工程风险的特点及风险管理内容
2.1公路项目风险的特点
①建设期风险发生的频率高。由于公路项目建设工程周期长，不确定因素多，人为或自然造成的工程风险交集，进而导致风险损失频发。例如，在施工过程中因发生洪水、地震或飓风等造成工程损害，材料和器材的损失。②公路项目风险具有很强的阶段性，即相对高风险的项目建设阶段和相对低风险的项目运营阶段。根据项目发展的时间顺序，项目风险呈现出明显的阶段性。在项目建设阶段，投入大量的资金购买工程用地和设备、支付工程施工费用，贷款利息由于项目还未产生收益也计入资金成本，随着贷款资金的不断投入，项目风险也随之变大。在项目建设接近完工时，项目风险也达到或接近最高点。项目进入运营阶段后，随着项目正常运转，能够产生足够的现金用于支付项目的各种费用，偿还债务，为投资者带来理想的收益和利润，项目风险随着债务的偿还逐渐降低。③公路项目风险具有复杂性。公路建设项目由于其规模大、建设周期长，所涉及到的风险因素较多。按照风险产生的原因分为政治、社会、经济、自然、技术等因素。这些风险都会不同程度的作用于建设项目，特别是项目所在地政府的参与和政府利益的体现，由于利益相关方众多，使得风险因素错综复杂。其风险复杂性还表现为其表现形式的复杂性。在项目中，一个参与方可能担任一个或多个角色，这也就使得同一风险对不同参与方以多种不同的形式表现。例如，技术风险对于承建方来讲是指建造过程中工艺水平、设计、施工条件等因素带来的技术方面的风险；而对于运营商来讲，主要指项目本身在设计操作、升级、实用性等方面带来的风险。④政府在公路项目风险管理中地位特殊。对于基础设施建设，政府的政治、经济、金融政策以及对项目的态度都对项目风险存在巨大影响。因公路项目的最终产品直接关系到人民群众的利益，政府保留对项目监督、介入等行政权力，即政府认为人民群众的利益受到侵害，就可单方面中止合同并收回项目。政府还可以通过对项目进行立法进而调整和约束项目公司的行为，这也就使得在项目中，政府获得丰厚的收益，却承担较小风险。⑤风险损失的关联性。由于公路项目涉及面较广，同步施工和接口协调比较复杂，各分部分项工程之间的关联度很高。各种风险相关联呈现出相关分布的灾害链，使得此类工程产生特有的风险组合。
2.2风险管理的具体内容
①工期风险。工期风险，主要是指因影响因素的存在使工程建设周期得到延长，不能够及时投入运营。在公路工程中，其具有以下影响因素：第一，项目组织。项目所具有的组织结构不能够同承包商工程计划以及目标良好符合、不能够良好实现项目全局控制以及无法保证决策统一性等；第二，项目环境。业主在程序以外方式对工程建设产生干预，施工区域周边居民以及当地政府产生干扰等；第三，项目经济。项目经理在工程运行中发生更换，处理事务存在犹豫不决情况，且少高层、下级支持等；第四，项目组成员。缺少专业岗位人员、没有做好任务科学安排等。②费用风险。费用风险包括有报价风险、财务风险、投资增加、回报率降低以及成本超支等。在公路工程中，其具有以下影响因素：第一，项目组织结构。工程组织结构不能够对工程运行需求良好满足，所具有的组织结构不利于工程全程以及全过程控制，在资源获取方面过于复杂，没有正确选择项目管理软件等；第二，项目组织环境。工程所在政府部门办事效率不高，监理人员综合素质不足、领导以及周边居民对项目产生过多干预以及干扰等；第三，项目控制。没有做好变化因素影响分析，项目结果没有正确评价等；第四，项目预算。成本预测不精确，没有做好分包单价、材料单价以及劳务单价的固定，存在较大通货膨胀等。③质量风险。质量风险主要为工程因工艺、材料方面的原因不能够按时通过验收，或者在评价完成后整体质量没有满足标准要求等。在公路工程中，其具有以下影响因素：第一，组织结构。即该项目组织结构没有符合项目内容以及业主需求；第二，分包商。分包商自身在经验、技术方面存在不足，没有制定正确的施工方案等；第三，项目控制。在工程建设中没有做好项目管理，使项目结果评价效果较差，没有按时、准确的完成行动等；第四，监理。监理人员素质不高、责任心不强，没有严格按照规定履行监理义务。④安全风险。安全风险主要为因人员健康问题、设备损失以及人员伤亡情况出现所导致的经济损失以及法律处罚等。在公路工程中，其具有以下影响因素：第一，组织结构。整个项目施工过程没有形成文件；第二，项目实施。没有对安全工作做好沟通，安全管理人员职责履行不到位，出现擅自离岗等情况；第三，项目控制。没有正确、完整的完成行动；第四，分包商。在安全工作方面没有正确、及时完成相关行动。
3公路项目施工管理风险评估指标及评估体系
3.1评估指标
在公路项目工程中，需要企业从项目的成本、质量以及工期这几方面进行管理。此外，管理风险评估指标也需要根据上述因素的影响情况进行建立。在整个过程中，由于主要以人员的方式实施管理工作，则也需要将管理人素质作为一项风险指标进行管理。
3.2风险评估体系
体系建立：在对影响项目成本、质量、施工进度等方面不确定性因素进行分析的基础上，对不同类型风险产生影响的大小以及产生的频率等进行量化，在此基础上建立风险评估体系，它分为风险管理和风险评估两部分内容。
4基于风险评估体系的风险防控措施
根据预先建立的风险管理体系，提出配套的公路施工风险防范措施，内容如下：
4.1管理风险分配
4.1.1兼顾整体效益
在工程建设中，如果项目成员在整个项目中都不承担风险，则很难在工程开展中表现出良好的控制积极性。对此，就需要能够做好风险的分配工作，并按照以下准则进行：第一，谁能够对风险进行有效的控制、有效的防止或者有效转移，则需要由其对相应的风险责任进行承担；第二，谁在风险控制方面方便、可行且有效，且仅仅只有通过其努力才能够对风险进行降低；第三，通过对风险的科学分配，能够在落实责任、实施计划的同时更好地对技术革新以及技术管理的积极性进行发扬。
4.1.2体现公平合理
从公平合理角度而言，则需要做好以下方面的保障：第一，风险的权利同责任应当具有良好的平衡性，对风险的承担不仅是一项责任，同时也需要承担风险产生以及开展风险控制存在的损失，即需要责任承担者对风险进行控制以及处理的权力；第二，实现机会同风险对等，风险承担者需要同时对风险控制机会收益以及控制收益进行共享；第三，合理性以及可能性。即在风险控制的过程中给予承担者计划、控制以及预测的可能性，并为其提供风险控制的相关信息以及时间，使其更有依据做好相关控制工作。
4.2风险对策
当完成存在风险的分析工作后，则需要寻找办法对这部分风险进行减少、转移或者消除。作为风险承担者，需要通过科学计划以及对策的应用对其进行应对：①当项目建设初期，就需要做好本工程施工环境的前期调查，保证项目建设能够获得周边居民的理解以及政府支持。②根据项目类型的不同，进行风险分类，并选择适合的项目经理。对风险进行分类时，按照以下步骤开展工作：第一，其将总成本分解成一套可供我们分析的成本集合。首先，其会将整个项目的总成本分解成不同主要项目的成本，其中，对主要成本项目进行组成的即为一级成本项目，而该类型项目又可以分为两类，一类是在此基础上不能够再分解的，或者能分解、且只能以均匀分布方式进行分解的项目，而该类项目我们则可以称之为基础成本项目。而另一类则是具有不同特点、且种类也存在不同的元素集，在不断分解的过程中最终能够对该项目的风险影响进行较为准确的定位，使项目的风险能够能够处在具有较少基础成本项目且能够合理分析的组合集中；第二，在成本分解完成后，则通过不同成本项目风险的考虑，对基础成本项目的影像图进行计算。在该项工作当中，首先需要对其中的每一个成本项目进行逐个的风险辨识，在获取其风险因素集合的基础上对不同风险因素的风险概率分布曲线进行估量。在获得该估计值之后，则能够在此基础上获得该风险因素出现时，基础项目风险概率曲线情况。对于这部分风险因素而言，其在项目实际运行的过程中并不是都将出现，而是仅仅出现一部分，具有着较强的随机特征。根据该特点，并联概率曲线的叠加称作概率乘法，即由一系列两概率分布连乘获得；第三，在上述成果的基础上对工程的不同类型成本项目风险进行组合，最终对该项目的总成本风险进行确定。对于具有较大风险的项目而言，则需要指派最得力的管理以及技术人员。同时，需要将工程风险责任科学的落实到不同组织单元中，使全体人员都能够形成良好的风险意识。此外，在设备、人员以及资金方面需要做好保证，并做好严密的实施控制。③在工程运行中，要加强对于分包队伍的管理。首先，要尽可能选择具有较高管理能力、技术能力较强且具有较高信誉的队伍；其次，要保证对方提供担保，以此降低资信风险；最后，可以实施风险准备金计划。即在计划中额外加入一笔费用，以此应对不可预见风险。④为了进一步降低风险出现可能带来的损失，需要由多个部们对工程项目进行承担，以合作方式共同承担风险。
5案例研究
工程概况：某高速公路H省中段工程，全长134.45km，其中高速公路主线工程全长94.15km，高速公路联络线（二级公路，路基宽度15m）路线全长40.3km，沿线设置完善的安全设施、服务设施和交通管理设施。本项目从2005年11月初至同年12月底进行准备、实地勘察、资料补充收集及现场方案研究，2006年1月初到2月底进行方案优化和工程可行性研究报告的编制。同一年3月~12月完成全线初步设计、施工图设计及施工准备工作。施工工期为2007年1月~2010年6月，施工期为42个月。项目施工阶段，由于资金分配不合理，施工控制也不到位，导致项目施工曾面临造价超预算的风险。原本施工部分估算总金额为529880.13万元，但是开工后材料采购价格就与国际市场价格存在差异（如表1所示），仅材料总价将会出现3.8万元的亏损。施工部门及时发现了这一问题，启动了风险预警程序，并尽快对材料价格部分重新进行了市场调研，最终稳妥的将材料采购总价控制在了合理的区间范围，最终节省了4.3万元材料采购成本，未出现亏损。本工程的材料风险控制案例验证了上文风险控制措施的可行性和实效性，说明它能够帮助施工单位有效规避风险因素及其带来的经济损失，从而保证工程顺利建成并达到预期的经济效益。
6结论
在公路项目建设中，经常会因为各方面因素的存在使项目的进度、安全以及质量等方面出现风险。在实际工程建设中，需要对风险管理工作引起充分的重视，以科学措施的应用保障项目的安全、顺利开展。
作者:管力鹏 单位:中铁二十二局集团第五工程有限公司
参考文献：
[1]刘凯.浅谈公路工程项目风险管理[J].科技创新导报，2011（03）：192.
第6篇：项目风险分析及风险防控范文
一、施工企业HSE绩效管理现状和问题
1.施工企业HSE绩效管理的现状。①围绕生产经营中心，严格落实安全生产责任制。施工企业按照 “党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”要求，安全生产工作方针和现代HSE基本管理理念得到有效宣贯和落实。如中国石油天然气第一建设有限公司提出“一切事故可以避免，遵章守纪确保安全”的安全管理理念，开展了全员签署HSE承诺书和管理岗位签定安全责任书；加强施工项目HSE体系运行，调动项目分包方积极参与HSE管理，共同创造和保持良好的HSE文化。②加大了HSE基础管理力度，HSE体系推进不断深化。近年来，中国石油天然气第一建设有限公司组织修订《HSE培训管理规定》、《HSE妊凳管理规定》和《HSE培训课件管理办法》，修订了《公司机关安全生产与环境保护责任制管理办法》等制度；进一步明确员工培训管理职责和要求，完善了安全培训管理系统，推进HSE体系运行，强化HSE要素审核并顺利通过中油健康安全环境认证中心年度审核，为推进公司和谐稳健发展，提升生产经营绩效发挥了积极作用。③重视HSE培训工作，推进了员工HSE素质养成。近年来，中国石油天然气第一建设有限公司认真开展HSE培训课件评审编制、HSE管理评审、基层站队HSE 标准化达标验收、安全环保履职能力测评。④强化现场安全风险控制，保证了项目现场运营安全。近年来，中国石油天然气第一建设有限公司严格作业许可管理，从准入管理入手，防止超资质、超范围引进分包商，并将中标单位纳入HSE体系管理，强调把培训工作纳入过程管理；强化对现场作业人员与作业环境管理，尤其是检维修现场的管控、监督和巡视，深入开展隐患排查、问题整改、警示教育和安全专项检查，有效保证了企业和项目运营安全。
2.施工企业HSE绩效管理方面存在的问题。①现场作业人员自我安全行为能力需要进一步增强。对施工企业而言，基于体系推进的员工培训和班组作业过程安全管理依然存在是否“落地”的问题。在培训方面，以“体系推进”为导向的培训多属于理念的培训、流程思想的培训，而现场安全管理人的行为和环境状态，在培训课堂上仍然属于“黑箱”，值得进一步思考和分析。②现场管理人员与作业人员各自的绩效目标存在角色差异。企业管理人员的出发点立足于“管控”，常常追求所谓的理念、体制、机制以及技术、工具和方法等；而作业人员则需要面对具体的工作任务、工作环境条件和安全环境风险，其关注的焦点在于个人是否得到培训、告知，以及安全风险防范的措施是否到位。③现场作业过程安全风险控制能力需要进一步提升。按照HSE管理九项原则，任何决策必须优先考虑健康安全环境，但现场防腐保温施工和电气仪表施工常常存在交叉作业问题，如何控制粉尘，事实上是个难题。④现场作业过程安全环境状态缺乏严格的过程确认。现场安全管理的对象强调关注作业人员的不安全行为和作业环境的不安全状态，所谓的“安全就是效益”、“安全就是生a力”，其本真要义也在于此。对于施工企业而言，作业现场是HSE监督管理的重心和重点，而现场安全管理过程确认的不完善常常会导致安全事故的发生，如何确认，值得进一步思考和分析。
二、施工企业HSE绩效管理存在问题的成因
1.通过调研发现，施工企业安全培训与施工作业现场结合不紧密，尤其是与作业人员岗位工作结合不紧密，是员工自我安全能力成长慢的重要原因。近年来，施工企业安全管理方面的培训多基于HSE知识体系，即以体系化的知识为教育培训内容，致力于理念、原则以及责任矩阵、培训档案管理等等；而风险分析与应急预案及相关措施不对应的问题，常常却处理得不够规范。社会学习理论认为，“个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习”。因此说，“传、帮、带”的作用、榜样的示范作用也许更重要，这正是目前HSE培训需要弥补的方面。
2.管理人员的工作和作业人员各自的绩效目标存在主体角色差异，属于HSE绩效管理的前沿性问题。按照作业安全管理流程，作业安全管理涉及到作业作业申请、作业批准、作业实施和作业关闭四个过程；而作业实施过程的动态安全管理比较复杂，涉及到人与环境结合的问题。安全措施到位后，作业环境仍然会发生变化，即具有不确定性。事实上，安全管理人员在业务上强调“管控”，即风险分析到位、措施计划与落实到位；而作业人员则需要面对具体的任务、环境条件，还有自身的心理因素、防恐怖安全等。
3.现场安全风险控制能力与项目风险管理水平关系密切。随着我国“一带一路”战略的有效实施，施工企业从国内走向国外，项目风险管理压力越来越大。所谓项目风险管理就是“项目管理组织对项目可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的动态过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称”。项目安全风险管理涉及到损失发生前的目标和损失发生后的目标，强调控制和处理项目安全风险，预防和减少因发生事故而导致的损失，并减轻或消除风险的不利影响。因此说，安全管理也是生产力，项目安全运营就是项目绩效。
4.现场安全管理过程确认不完善常常会导致安全事故的发生。工作前安全分析（JSA）是一种事故的预防工具，强调通过事先或定期地对某项工作进行分析，发现潜在的危害因素，采取措施对其予以消除或最大限度地减少；强调在班组作业活动实施过程中改善对危害的认识或增强识别新危害的能力以消除重大的危害。然而，班组工作前安全分析（JSA）在工作步骤上的不完善，常常导致工作前安全分析（JSA）形式化，班组作业活动过程中安全沟通、控制与反馈不到位，尤其是现场动态安全监督与确认不到位，常常导致班组作业安全事故难以避免。
三、施工项目HSE绩效管理改进途径
1.完善HSE绩效管理体系，突出HSE责任落实和考核，持续提升HSE绩效管理水平。施工企业HSE绩效管理就是采用科学的方法，如六项管理工具，按照九项管理原则，对HSE绩效进行计划、实施、评估、反馈的管理活动过程的总和。在HSE管理过程中，施工企业要坚持“管工作必须管安全”原则，恪守“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”的理念和要求，对企业安全管理绩效水平的提升具有至关重要的作用。
2.完善HSE管理制度，改进HSE培训工作，持续提升HSE管控能力。就管理的职能而言，HSE管理就是“为了实现安全生产而组织和使用人力、物力和财力等物质资源的过程”；是采用计划、组织、指挥、协调、控制等措施，控制来自自然界的、机械的物质的不安全因素及人的不安全行为，避免发生伤亡事故，保证员工的生命安全和健康，保证生产顺利进行。企业HSE管理是一个自上而下的过程，需要进行责任的层层传递；企业各层次领导个人的承诺以及领导力和推动力，从根本上决定了安全工作的成功与否。
3.夯实HSE基础管理，强化施工现场动态安全管理，切实将HSE投入转化为生产经营绩效。在现场调研过程中，我们发现班组作业活动开始之前能够完成《班组作业安全分析和风险控制卡》填写，但作业活动过程中的检查、沟通与确认不到位。根据GB/T13861-2009《生产过程危险和有害因素与代码》主要涉及到物理的危害、化学的危害、生物的危害、心理或生理的危害、行为的危害以及其他危害（如：环境）等。研究表明，“空气中的粉尘还直接影响人的心理，使人产生急躁、缺乏耐心的情绪，成为情绪和动作不稳定的因素，甚至厌恶工作。”为此，项目应加强检维修现场安全风险分析、安全巡视和隐患排查整改、治理，持续完善好突发事件应急预案，开展好应急演练，不断提高全员应对突发事件的处置能力。
第7篇：项目风险分析及风险防控范文
工程施工项目风险的防范策略。
【关键词】施工项目 管理风险 防控
中图分类号： X820.4 文献标识码： A 文章编号：
一、前言
工程项目施工过程投资大、施工周期长、技术复杂，在相应实施的过程中，风险也就越来越大。因此随时可能产生这样或那样的变数，这些变数可能使原有的实施目标和计划受到阻挠，并使项目在正常的时间范围内不能按时完成，这就使项目产生不可控制的风险，工期延长，成本费用增加等，都会造成施工企业经济效益的降低。因此，项目的风险管理尤为重要，已然成为企业管理中非常重要的一环。良好的风险管理能为企业带来巨大的经济效益，同时有助于提高企业自身的管理水平及素质，增强企业的实际竞争能力，从而在同行业中树立良好的企业形象，为企业做大做强，打下了良好的基础。
二、工程施工项目主要风险分析
1、业主风险
工程项目的顺利实施自始至终离不开施工企业与业主的紧密合作，有的业主实力较弱，相应地工程项目的风险也就加大；有的业主虽然有一定实力，但信誉较差，与这样的业主合作风险控制就更加重要；有的业主利用虚假工程信息虚假发包，招摇撞骗，骗取保证金。因此业主风险是项目管理中的一个重要风险。
2、项目风险
工程项目自身的好坏也是一种风险。项目的策划定位，所处地段，市场环境，各种相关证件是否齐全，土地款是否已付，工程资金是否到位等都会关系到项目管理本身的赢利与亏损。
3、合同风险
当前建筑市场存在的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。许多业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期时就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。因此，可以说合同是施工项目管理一切风险的源头，如果合同“先天不足”，势必会造成以后工程项目实施中的被动。
三、工程施工项目风险的防范策略
身处风险丛林的施工企业，如何有效规避风险，合理减少风险带来的各种损失，是确保企业生产经营健康安全发展的重要保证。在市场经济条件下，企业各级领导要切实树立强烈的风险意识和危机防范意识。在顺境中要居安思危，未雨筹缪；在逆境中要居险思变，运筹帷幄。做到风险分析要超前、风险决策要慎重、风险防范要科学。
1、搞好基础工作，理性分析决策，防范经营投标风险
项目投标不仅是施工企业生产经营的起点，同时也是一个企业生产经营产品选择和决策的过程。防范这一过程中可能发生的风险，一是要做好市场信息筛选，去伪存真，慎重决策；二是要认真做好前期调研，全方位、多渠道地掌握业主及其项目的有关资金、立项、审批、招标等情况，对不讲诚信、确无实力的业主和存在投资风险的项目，企业要敢于忍痛割爱，拒绝诱惑；三是要做好投标策略的选择，在投标承诺前要心中有数，留有余地，认真搞好项目预测和分析，提出兑现承诺的应对办法；四是要做好政策研究，吃透国家经济和产业政策，避免项目政策风险的波及与影响；五是审慎考虑，理性决策，充分发挥法律咨询的作用，避免饮鸩止渴、饥不择食。
2、严格合同评审。灵活谈判技巧。防范合同履约风险
合同是约束双方行为，履行约定条款的法律文件，一经签定，任何一方都不能违背，因此，在对经营合同风险进行避害时，一是在合同签订前，必须熟悉和掌握国家有关法律法规，做好招标文件和合同评审，认真研读条款，分析合同文本，尽力排除风险因素；二是通过灵活多变的合同谈判方式，对条款进行拾遗补缺，特别是对付款方式和索赔进行约定，以防止商业陷阱；在谈判中要沉着应对，处处设防，做到心中有数，取舍有度，安全走出合同谈判的风险关；三是以合同为武器，当工程进度款被拖欠或工程竣工后结算久拖不决时，要充分运用《合同法》286条款，及时向业主发出书面催款通知，依法采取工程留置权，并争取首先提出优先受偿的主张，防止工程交工或交出后被动；四是要避免放弃合同约定的权利，在日常施工管理中注意完整保留各种原始记录、凭证和签证资料，为日后法律诉讼提供有力的证据。
3、追求过程精品，强化项目管理。防范现场作业风险
在生产组织和现场管理过程中，企业管理水平的高低直接反映抵御风险能力的大小。而强化管理、减小风险的主要途径，就是把工程项目作为企业效益的源头，作为管理的出发点和落脚点。项目部要把质量、安全、工期责任指标分解落实到每个人，大力开展标准化作业，坚持动态管理，节点考核，以一次成优确保全面创优，从而有效规避对业主承诺的质量风险；再者，要选准适合企业实际的核心技术作为培育对象，使之发挥持续推动企业技术进步、提高核心竞争力的作用。
4、强化采购招标，严格采购管理。防范物资采购风险
要想防范物资采购风险，一是要建立合格供应商名单，依法签订供货合同；二是实行阳光采购，进行内部公开招标，货比三家，在保证质量的同时，确保降低材料采购成本；三是对业主指定的供货商要依法收取合理的工程配合费，明确付款方式，坚决制止业主直接向分包方付款的现象，维护企业合法权益；对于大宗材料，一定要在合同中约定按市场价取费，争取业主签认；四是在签定合同时就要有计划地将业主有可能发生拖欠的资金风险，按比例地向供应商转移，防止因工程款拖欠使自己成为被告，承担不必要的经济损失和社会信誉损失。
5、规范分包行为。严格合同管理。防范分包连带风险
工程分包和劳务分包是社会化协作与建筑市场专业化发展的表现，也是建筑行业结构调整的必然。但解决其带来的连带风险，还必须从以下方面人手：一是要按照有关法律法规要求，严格规范分包行为，慎重选择合格分承包商；二是要坚决抵制业主任意干预企业承包内容范围内的分项工程承包行为，即使被强行分包，也要制定严格的制约和监控措施，防止分包工程质量等缺陷影响到工程整体创优；三是要制定严格的分承包商审核磷选制度，及时签定工程分包合同和劳务合同，在合同中必须明确各自的权利和义务，有条件的要进行公证和备案；四是对分包人实行履约担保，预防分包人违约带来的责任，减少分包连带风险。
6、运用法律武器，增强维权能力
防范竣工结算和法律诉讼风险竣工结算风险，实际上是前期合同谈判和施工过程风险的延伸和凸现。预防竣工结算风险，一是在合同谈判中，要力争把后期可能遇到的问题在合同条款中加以细化和明确，以免日后扯皮；对存在的隐患，要从工程开工就要做好打官司的一切准备工作，注意收集和整理相关资料；二是在内部管理上，要实行项目承包责任制和风险抵押金制度，消除项目亏损无人承担责任的风险；三是对业主常见的拖欠工程款、变更索赔等行为，能通过和谈方式解决的，要妥善予以解决；但是对拒不讲理单方面进行工程价款审计、缩水和罚款的业主，要痛下决心，坚决诉诸法律，据理力争，维护企业利益，把风险降低到最低。
结论
总之，在市场经济条件下，项目管理班子只有增强风险意识，及时找出影响施工项目的风险因素，收集相关数据，进一步估计和预测风险发生的概率及后果的价值大小，制定出相应的防范措施，才能降低项目管理风险，提高企业的经济效益。
【参考文献】
[1] 杨存义．论建筑工程风险管理[M]．榆林科技，2006(03)
第8篇：项目风险分析及风险防控范文
推进属地化建设是降低海外经营风险的有效手段；各类专业人才培养是海外经营风险防范的当务之急。
文 张磊
全面风险管理的经验做法
构建分级管理、高效运行的风险管控组织体系。2010年初，为强化对海外风险的监控，构建“明确责任、分工协作、全员参与、全过程控制”的风险管理格局，中土集团了《海外风险预警信息管理办法》，明确了海外风险防范的组织架构，初步形成海外风险管控的三道防线。第 道防线：海外风险防范领导小组，负责对海外重大风险预警的相关应对措施进行集体决策。第二道防线：海外风险监控办公室，负责对海外风险预警信息进行风险辨识、风险分析和风险评估；对海外经营中的潜在风险进行综合监控。第三道防线：各海外经营机构。办法中明确规定各海外经营机构是预警层面的基本单元，是预警信息的第一报告单位，其行政领导是海外风险防范的第责任人。
2011年，中土集团《关于进一步健全内部控制与风险管理体系相关工作的通知》，进一步规范了风险管控体系的工作职责和工作制度。集团总部设立内部控制与风险管理工作领导小组；在海外风险监控办公室的基础上，改组设立风险内控管理办公室，负责内部控制与风险管理工作的实施及日常工作。各海外事业部设置风险管控专职岗位，由专人负责收集汇总海外市场、海外项目风险信息，分析并撰写海外市场风险管理报告。经过几年来的实践运行，初步形成了“统一领导、分级管理、全面防范、重点控制”的风险管理组织体系。
夯实持续监控、定期检查的风险管控规章制度。2011年，相继了《重大风险事件分析报告制度》和《重大风险管控措施落实方案》，明确要求各海外事业部谨慎选择海外经营的国家和地区，从源头上控制风险。不进入外交部、商务部等明令警示的海外市场和行业领域，不进入不能形成有效监控的海外市场，不进入在一定时期不能形成规模效益的海外市场。
对于经识别认定的重大风险，由风险内控办公室牵头，组织海外经营单位和相关职能部门，共同制定具体的风险管控方案，并细化落实各项管控措施。特别要注意的是，总法律顾问、企业法律事务中心要参与重大经济活动谈判工作，提出规避法律风险的建议措施。
2013年，中土集团纲领性文件《内部控制与全面风险管理办法》，该文件强化了总部各部门、各经营单位各类风险相关信息收报力度，包括风险信息、风险管理动态和风险案例分析，境外1亿美元以上的大型项目要定期扫描、备份重要文档资料，并适时带回国内交由主管事业部保存、备案。
在规章制度的落实方面，中土集团每年组织一次对重点海外市场的内控与风险管理专项检查，对重点市场的重大、重要风险进行评估并提出调整和改进建议。
推进多层次、无缝隙的风险管控报告机制。一是各海外经营单位定期（每季度）对所管辖市场的宏观系统性风险与微观经营性风险进行风险信息的收集和报送工作，报送的内容须包括风险预警信息、风险案例、风险管理工作动态等内容。
二是风险内控办公室定期（每半年）召开一次海外风险预警信息专题会议，分析海外经营各类风险的潜在因素，研究海外经营各类风险预警的应对措施。
三是对于重大风险事件，在风险爆发的24小时内，海外项目负责人将第一时间向驻外机构分管领导和主管领导进行工作汇报。在重大风险事件处置完毕后，各经营单位按要求向总部风险内控办公室提交专项报告。
四是对于紧急风险事故，各单位需按照相关规定，启动风险预警并按程序提交上报。突况报告可以采用口头报告、电话沟通、电子邮件等多种形式。
五是对于海外特定市场不便于评估的特定风险，海外经营单位可聘请专业风险测评机构运用定量化的测评方法进行专项风险评估，评估结果直接向内部控制与风险管理工作领导小组汇报。
完善海外风险管控的远程信息平台。自2012年成立信息化管理部以来，中土集团信息系统建设上了一个新台阶。风险信息系统的建设以集团公司总部办公自动化平台为依托，逐步满足集团公司整体和跨职能部门、业务单位的风险管理综合要求。尤其是对于海外经营单位，将各海外市场．海外项目的风险预警指标纳入集团公司办公自动化平台，可通过信息集成的方式实现海外风险信息的高效综合管理。
另外，中土集团搭建了内控与风险管理。。群、微信群等，做到国内国外各层级风险信息的随时沟通和资料共享，较好地避免了国内外时差和通讯联系不便等不利因素。
相关体会
全面风险制度建设是防范海外经营风险的根本举措。根据多年国际工程管理的经验，海外经营的市场风险，要依靠健全风险预警、风险防控的各项管理程序来防范。特别是作为总承包商，要通过对企业在各海外市场经营得失的分析，逐步形成各市场海外经营风险的规律性认识。对于新开发的海外市场，要对其进行全方位情报分析和风险分析，谨慎考察项目所在国的政治风险、经济风险、法律风险和财务风险等，最终形成该市场是否是一个值得进入的“好市场”的科学评价。
加强前期商务运作能力是预防海外经营风险的关键环节。从事海外经营的企业要建立相对完善的项目信息收集、筛选系统，与各目标市场驻外使馆、所在国政府、当地合作伙伴保持良好的公共关系，能够按照项目信息的来源、项目资金渠道、项目商务条件、技术标准等不同层次进行逐级筛选，以保证项目立项信息的真实性和有效性。
在项目投标阶段，总部职能部门要对不同海外市场、不同规模的海外项目进行分级管理，灵活采取多种报价策略，有效平衡合理报价与报价竞争力之间的关系，确保报出有竞争力的价格。
选择联合体方式承揽国际工程可以有效化解海外经营风险。当下的国际工程市场，如果一个总承包项目，其所在国经营环境复杂、项目实施难度大、项目规模超过单一承包商的承建能力或需要承包商为项目融资时，为规避或分散风险，承包商往往会与其他工程公司、金融机构等组建成联合体，共同承揽实施该项目。
实践证明，联合体方式承揽国际大型工程项目，由于联合体内各成员所处的环境不同，具有不同的专业能力和资源优势，能够促使大型项目的潜在风险得到有效的规避和降低。如与当地公司合作，可以部分规避政治风险、经济风险、法律风险、外汇风险、治安风险等；与国际知名大企业合作，可以部分规避或转移商务风险、技术风险等；与各类金融机构合作，可以部分规避或转移金融风险等。
海外项目风险防范需以合同管理为主线。国际工程的风险管理，要以合同管理为主线，制订风险防范的各项措施。尤其是对海外大型项目的合同管理，各海外经营机构要通过认真、细致的合同要件研究，结合海外市场实际状况，组织技术、商务、财务、法律、项目管理等相关专业人员对合同的具体内容进行逐条、逐款的仔细审核，识别对外合同中的潜在风险，并抓住源头，防患于未然。承包商要尽可能争取对自身有利的合同条款，企业总法律顾问、法律事务中心要参与重大经济活动谈判工作，并提出规避风险的法律意见。
推进属地化建设是降低海外经营风险的有效手段。从事海外经营的企业要有计划地实施多种形式的属地化建设，充分利用当地各类资源，在运作模式和管理方式上向当地公司看齐。
第9篇：项目风险分析及风险防控范文
【关键词】BSC；QFD；R&D；项目风险管理
1.引言
风险管理的普遍意义在于企业通过风险管理以最小代价将风险损失减少至最低限度，达到最大的安全保障，保障生产经营活动顺利进行，实现企业经营目标。对高新技术企业的R&D项目而言，风险管理有助于提高R&D项目的成功率，使企业的投入获得最大限度的回报。R&D项目是高新技术企业创新性、科技性和成长性三个本质特征的物化体现，R&D活动作为高新技术企业发展的主要推动力之一，在企业总体战略之中占有举足轻重的作用。同时，高新技术企业高投入、高风险和高收益的经营特征要求企业小心谨慎的运作每一个项目，良好的风险管理是R&D项目成功的有利保障，有助于高新技术企业发展战略的执行和实施。
R&D项目的不确定性决定了高新技术企业的风险和损失不可避免，而风险管理利用科学系统的方法，管理和处置各种风险，并使企业在面临风险时将损失降至最低限度，直接或间接地减少企业的费用支出，保障企业的正常运行。
从整个社会来看，对R&D项目进行风险管理，有利于资源有效配置。风险管理不单单消极地承担风险，更重要的是其积极的防止和控制风险，并在很大程度上减少风险损失，避免资源浪费，促使更多的社会稀缺资源合理的流入社会需求部门。因此，对高新技术企业R&D项目进行风险管理还起到避免社会资源浪费，提高社会资源利用效率的作用。
2.R&D项目风险管理概述
2.1 R&D的定义
R&D，即：Researcher and Development，意为研究与发展，又称为研究与开发，是国际上通用的科学技术领域术语。不同的研究机构，不同的研究目标对R&D的定义表述不同：
国际经济与合作组织(OCED)对R&D所下的定义为：R&D活动是在系统研究的基础上所从事的创造性工作，其目的是为了增加知识储量，并将这些知识储备运用到新技术的开发上。R&D活动按其性质可分为三类：基础研究、应用研究和开发研究。
国际会计组织为了对不同账户进行核算的需要，将R&D细分为研究和开发两个阶段，《国际会计准则第38号》中将其分别定义为：研究，指为获取新的科学或技术知识而进行的具有创造性和有计划的调查；开发，指在开始商业性生产或使用前，将研究成果或其他知识应用于某项计划或设计，以生产新的或具有实质性改进的材料、装置、产品、工序、系统或服务。
我国科技部对R&D的定义为：R&D活动指为增加知识总量(包括人类文化和社会方面的知识)，以及运用这些知识去创造新的应用而进行的系统的、创造性的活动。包括基础研究、应用研究、试验发展三类活动。我国科技部对R&D定义内涵与世界经济合作组织的定义内涵是一致的
从以上R&D的定义我们可以归纳得出，R&D活动是为了进行知识创造和知识应用而进行的具有系统性和创造性的工作，是不断探索，发现和应用新知识的连续过程。创造性、新颖性、科学方法的应用以及新知识的产生是R&D活动所具备的四大基本要素。创造性和新颖性决定了一项活动是否属于R&D活动范畴，产生新的知识或创造新的应用是创造性的具体体现。尽管不同的组织机构对R&D活动的定义不同，但其本质特征是一致的。
2.2 R&D的项目风险管理
R&D项目的风险同一般风险一样，是一种客观存在的对企业价值创造产生损害的事件，贯穿于R&D项目各个阶段。由于高新技术的高难度和复杂性，项目本身的不确定性，以及开发者本身能力的有限性，使得R&D项目在进行过程中风险发生的概率较一般项目更高，更有可能达不到项目预期目标。因此，在研究R&D项目风险管理前有必要掌握其风险特征，以便更好的识别和应对项目过程中所出现的各种风险。
R&D项目风险具有以下特征：
（1）R&D项目风险客观存在性；
风险是不以人的意志为转移的客观存在，虽无法消除，但可以通过科学手段预测、发现和掌握风险发生发展的客观规律。R&D活动是一种不断探索与创新的过程，因而总是面对诸多不确定性。这种不确定性既是高新技术企业的活力所在也是企业风险的源泉所在。因此，R&D项目的风险是客观存在和无法回避的。
（2）R&D项目风险阶段传递性；
R&D项目的阶段性决定了项目后阶段的推进必定以前阶段的成果为基础，在R&D项目不断推进的过程中，风险具有从前向后的单向传递作用，即前一阶段的风险因素可能会对后续阶段产生影响。
（3）R&D项目损失递增性；
对R&D项目的投入是一个分阶段，不断进行的过程。因此，当一项R&D项目失败或终止的时间越往后，则累计投入越大，风险损失也会随之递增。
（4）R&D项目不确定性因素的阶段递减性；
R&D项目不断推进的过程中，诸多不确定性会随着R&D项目技术的稳定或产品的成型被逐步排除，换言之导致风险发生的不确定性因素随着项目的推进而逐步减少。不确定性衰减的比率和速率受产品类别或技术难度等等因素影响。
（5）R&D项目风险可控性；
R&D项目风险在一定程度上是可以防范的，R&D活动作为一种有目的、有组织的技术经济活动，通过严格的组织管理，树立风险意识，完善风险管理措施，能够在一定程度上防范风险发生；R&D项目风险是可控制风险，影响R&D项目成败的一部分风险可以控制的，在改变某些可控因素之后，可能改变原先失败的结果，从而提高R&D项目的成功率。
结合上述对R&D项目的风险分析，可以看出，R&D活动的阶段性以及R&D活动风险的阶段传递性决定了对R&D项目的风险管理是一个周期性过程，风险管理者需要在项目的每个阶段之初甚至进行阶段中重新进行风险识别、风险评估和风险措施制定一系列工作，以保证对新近发现的风险提出新的评估标准和应对策略，以全面掌握R&D项目风险水平，并逐步减少研发活动中的不确定性。
3.BSC、QFD方法概述
3.1 BSC方法的介绍
平衡计分卡始于1992年，Robert Kaplan与David Norton在哈佛商业评论上发表《平衡计分卡：驱动绩效的量度》一文――对财务报表过分看重的传统方式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），却无法评估企业战略性的投资（领先的驱动因素），因此，应该使用一组由四项观点组成的绩效指标来衡量组织的远景。此四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、创新与学习。后经Robert Kaplan与David Norton及其团队十多年的研究，对该工具不断完善，逐渐形成了以“平衡计分卡+战略地图+战略中心组织”为核心的第三代平衡计分卡体系，其具体的表达形式主要包括：图、卡、表等。
Robert Kaplan与David Norton提出的BSC方法主要分为五个步骤：（1）将公司战略转化为可执行项目或可衡量的指标；（2）将各个部门与公司战略相联系；（3）使每个员工明确自己在公司战略中应承担的责任；（4）将公司的战略的执行和落实作为一个连续不断的过程始终贯穿于生产工作之中；（5）高层管理者发起从上至下的革新。高层管理者通过五个步骤的实施，从一个“平衡”的视觉将员工表现，部门绩效和公司战略相关联，以审视部门活动及公司运行是否与公司战略相背离，以及管理活动是否有所偏颇。
可以看出，BSC方法通过将绩效管理和公司战略有机的结合，可以有效的提高R&D活动质量，因而在R&D活动的评价和管理上越来越受到重视。再加上R&D活动在技术以及市场反应上的不确定性，R&D活动的每一阶段所得出的成果都与预先的计划存在一定偏差，因此，有必要通过BSC方法建立与公司总体战略相符合的R&D活动风险评价与管理体系，从而减轻来自企业内部或外部对研发活动的各种不和谐因素，提高R&D活动成功率。
3.2 QFD方法的介绍
质量功能展开（quality function deployment，QFD）起源于1966年的日本，由日本质量管理大师赤尾洋二(Yoji Akao)和水野滋(Shigeru Mizuno)共同提出，旨在时刻确保产品设计满足顾客需求和价值。从创始之初的理论到“质量表”形式的普及进而到后来向“开发管理工程学”理论拓展，QFD已经发展到现在的第三代。日本《质量管理》杂志以“第三代QFD的最新动向”为题发表了长篇专题论文，系统的论述了QFD的7个应用领域，而新产品R&D活动也位列其中之一。
QFD方法的最大贡献在于提高效率、降低成本、减少前置时间、减少推广及售后服务成本以及更好的顾客满意度，由于其在产品设计和研发等方面的有效性，已被广泛应用社会生活的各个领域。而之所以将QFD推广并应用到R&D活动，原因在于QFD方法能够高效计划，有效的组织R&D活动。
QFD方法可简述为七个步骤：（1）发掘客户对产品的需求或是这些需求表现出来的技术特征，以及需求的相对重要度；（2）从客户的需求形成产品概念；（3）评估产品概念，选择最佳概念；（4）进行新产品市场竞争力调查；（5）将新产品概念转化为技术指标；（6）技术指标汇总并理清各指标间关系；（7）确定技术指标间的相对重要性及达成难度并估计完成成本。
4.基于BSC与QFD相融合的R&D项目风险管理框架构建
由于本文旨在提出一种新的风险管理框架，故将风险分为两类处理：一类是所有R&D活动的共性所决定的普遍存在的风险，主要从风险投资评价框架和风险管理文献中获取；二是细化到不同R&D项目技术类风险，由于专业和时间的关系，本文仅对此类风险举例说明，具体风险识别和防控细则可在现实工作中由R&D项目的技术人员通过“头脑风暴”等方式得出。
BSC和QFD结合的R&D项目风险管理框架是一种自上而下，既着眼于公司宏观战略，又重视微观项目细节的风险管理手段。BSC方法从财务、顾客、企业内部流程和创新与学习四个方面衡量R&D项目与公司整体战略的契合度，着眼于项目普遍风险。QFD则是从微观入手，着眼于R&D项目的技术类风险。关系图如下：
对于整个风险管理过程，总共可分为七步进行：
（1）基于公司总体战略，使用BSC方法定义R&D项目的风险评价指标
BSC通常用于制订公司整体战略，对R&D项目而言，透过公司总体战略，制订自身的平衡计分卡，通过财务、顾客、企业内部流程和创新与学习四个方面的展开，使R&D项目目标与公司总体战略高度契合，在R&D项目风险管理中是非常重要的一环。例如，将公司战略角度所考虑R&D效率问题可细化到平均研发时间、产品合格率和平均上市时间等方面。需要注意的是，对所选取指标评价标准的制订须符合经济发展现状和行业通用标准，以及公司自身发展水平，并取得相关工作或技术人员的认可。
（2）确定各评价指标权重
评价指标的重要程度取决于其与R&D项目的相关程度，可以通过调查问卷、专家评分等方法实现。此外，在获取信息渠道畅通的前提下，可将竞争对手的相关信息纳入评价指标权重确立的过程中来，特别是在确定与R&D产品特点相关的评价指标权重的时候，赋予反映公司产品技术特色的指标一个较高的权重，有利于明确R&D项目的研发目标，降低产品的市场风险。同时，也可将与竞争对手相似的技术指标进行对比，并赋予能够优化或改良的技术指标一个合适的权重，以提高最终产品的市场竞争力。
（3）确定各个阶段R&D项目的具体评价标准和指标
通常R&D项目都具有分阶段进行的特点，R&D项目每阶段的成果都最终决定着整个项目的成败。因此，从风险管理的角度出发，有必要对R&D项目每个阶段进行风险评估和控制，使其最大程度与公司总体战略相符，将项目风险降至最低。
在制定阶段性目标评价指标时，将图1中内部流程纵向排列的各指标使用QFD方法展开为横向的具体技术标准或相关指标，形成QFD矩阵。整个过程除了需要R&D项目各阶段相应的人员参与以外，如果R&D项目在某阶段与外界发生联动，则相关外部人员也需要参与指标确立的过程。
（4）完成QFD矩阵，并对R&D项目各风险因素进行评估
本文对R&D项目技术风险因素的评估采用三角分布进行模拟。R&D项目的技术风险在此定义为技术实际达成效果与预先制定技术标准的可能性，由此将技术风险可分解为：1）可能出现的结果；2）不同结果对R&D项目的影响。
尽管R&D项目有不确定性高的特点，但就技术风险层面而言，我们仍可根据现实状况，得出项目技术层面的最优值、最差值，以及根据企业自身研发实力得出的最可能值，因此可用三角分度的概率密度进行描述。
a：最小值；b：最大值；c：最有可能值；x：实际值
对于不同结果对R&D项目的影响，可以使用效用理论进行描述。令效用函数为：
U(x)代表技术风险每种可能性所对应的效用，数值越大效用越大。如果有：，则表述人们对y的偏好大于或等于x。
由此，我们可以得出R&D项目在技术风险层面不同技术结果的相应技术风险函数：
其中：为目标值，为实际值，为未达到目标值所损失的效用。
（5）根据评估结果将风险排序
风险识别和评估阶段往往会涉及很多方面的风险，但对于风险管理团队来说，有限的时间、精力和资源使其无暇将所有风险都纳入管理范围，因此，对风险进行合理排序对风险管理过程来说有非常重要的意义。
对R&D项目来讲，将风险排序既要考虑风险对R&D活动现阶段的影响，也必须考虑风险对整个R&D项目的影响，因而可用QFD矩阵所得出各横向指标相对权重W与第四步中得出的风险值R之积对各风险指标进行排序。
（6）制定风险控制计划
通过第四步的风险度量与第五步的风险排序，可以帮助管理人员认清R&D项目的关键风险，未雨绸缪――召集各方责任人及相关人员明确自身职责，制定详细的风险控制和应对计划，在风险或风险事件发生之初及时掌控或转移风险，避免损失；在风险发生之时，迅速反应，力求将风险损失降低到最低限度。
（7）密切监控已识别风险
风险监控是一个永续的过程，贯穿于整个R&D项目的存续时间之中。由于对R&D项目的风险管理重在技术风险的监控，而技术风险在前文中的衡量是根据技术标准设立相应的目标值，同时，R&D项目每阶段或特定时间点的技术指标值也非常容易获取，因此，风险监控可以采用量化风险追踪图的方式进行。在R&D项目的每个阶段或每个特定的时间点，对相应的风险重复进行上文中四、五两个步骤的量化处理，并将其绘制在同一个图形上，可以明确的展示出风险大小变化及其所反应出的风险控制成效。
5.结论与展望
本文在分析BSC、QFD和风险管理理论的基础上，结合高新技术企业R&D项目特点，提出了一种新的高新技术企业R&D项目风险管理方法。在理论方面，BSC方法为风险管理和企业战略提供了一个良好的接口，QFD方法的使用保证了风险管理的客观性、针对性和可操作性，案例研究证实了该方法的现实可行性，所得结论如下：
（1）平衡计分卡的应用将企业的R&D活动风险管理与企业战略紧密联系，避免企业在R&D活动和风险管理过程中出现与企业战略相偏离的行为出现，强化各阶层人员在风险管理中的战略意识。
（2）质量功能展开的应用，保证所构建的风险管理框架具有较强的针对性和可操作性，在提高风险管理效率的同时，利用质量功能展开方法中的数量化关系使风险能够客观明了的展现在管理者面前。
（3）由于R&D活动自身的不确定性，许多风险在R&D的初始阶段不容易被发现，本文强调风险管理应与R&D活动阶段相适应，定时定期的进行风险识别、评估和应对措施的制定，以保证管理者对风险的全面认识和掌握，并通过采取适当措施将R&D项目风险降至最低。
由于风险管理是一个跨学科的系统性工程，所以本文有许多地方还有待进一步的加强和深化。例如，在R&D项目的推进过程中，风险作为一种不确定性有可能会为项目同时带来威胁和新的机会，如何发现风险带来的机会并正确的衡量和评价这种机会对R&D项目的价值，还有待深入的学习和研究。
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