绩效考核业绩讨论要点精选(九篇)
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第1篇：绩效考核业绩讨论要点范文
关键词：企业；绩效；考核
完善的绩效考核管理，不仅仅是企业生存基础的关键，也是现代企业提倡人本管理理念的终极表现形式。公正科学的绩效考核不仅可以优化自身的组织结构.提升整体业绩，更可以从精神层面为员工营造出一种积极向上的工作环境和心理状态。通过绩效考核，能够使员工充分而正确地认识到自己的优缺点，并及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会，帮助企业取得更好的发展业绩。
一、企业实施绩效考核的目的
1.检查岗位职责及任务计划的落实执行情况，强化员工的市场化意识，更新管理理念，提高管理水平，增强整个团队的战斗力和凝聚力，更加科学合理地搭建企业用人以及企业薪酬的管理架构。
2.结合员工工作能力与任职标准部门计划任务的执行完成情况，对员工进行综合评价，寻找薄弱环节，更有效的改进工作。
3. 绩效考核是进行员工培训的依据。培训是人力资源再开发的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的一项战略性任务。员工的培训应有针对性，针对不同员工的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类员工的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，培训开发做到有的放矢，这样才能收到事半功倍的效果。同时考核也是判断培训效果的主要手段之一。
4.通过对员工的绩效考核与综合评价，为企业员工薪资调整、职位升迁、岗位调动及教育培训等提供客观依据。
5. 通过考核有针对性地加强对员工工作的指导，增强沟通与了解，使每个参加考评的员工都能明确了解自身存在的不足和努力的方向，更加有的放矢地做好激励与管理工作。
二、 企业实际考核中存在的问题
1.企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。究其产生原因，可能是管理制度的不健全，往往在考核中采取“一刀切”的方式，不能调动员工的积极性，从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥，企业的总体利益也会因此受损，考核不仅不能激励员工，反而产生了不易消除的负面作用。
2.绩效考核只作为一种奖惩手段，在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。
3.在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。
4.企业在实际考核往往不能有效落实，如考核的公开及透明方面做得不够，主要体现在考核时没有及时与员工进行沟通，考核结果没有及时传递给员工，因此，员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓，绩效考核不能发挥应有的激励作用。
5.绩效考核指标体系存在问题，绩效考核只单独依靠市场份额、利润和营业收入指标。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领；指标体系缺乏战略思想，现行的绩效评价体系在体系的设计和指标的设置上仍然过于偏重财务评价，且在权重的设计上仍沿用传统的固定权数法；缺乏前瞻性和时代性，不适应知识经济发展的需要；有关现金流量指标太少，现金流量分析在评估公司的营运能力、收益质量和偿债风险方面均可起到必要的补充作用。
三、企业绩效考核措施
1. 正确认识部门、员工绩效考核的重要性
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我内部”、“自我别人”、“别人内部”，“别人外部”的比较，当绩效考核出现外部不公平、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入，或改变自己的产出，甚至改变自我认知。这不仅仅会导致绩效考核流于形式，更会严重阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业内部，共同合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来，如果无法，或不重视在员工价值创造和价值回报之间构建出公正合理、适度激励的价值评价机制的话，提高工作效率和企业绩效就是一句空话。因为，员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，必须将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合起来。
2.建立关键绩效指标体系
关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。其建立的要点在于各部门主管和关键绩效指标制定人一起对企业的战略目标进行层层分解。这里是一种由上至下的分解过程。
3.明确绩效考核中的职责分工
企业应该明白绩效考核不仅仅是人力资源部的责任，它是整个企业员工的使命。明确企业各级层人员的职责分工是企业做好绩效考核的前提条件。首先，企业的总经理是企业绩效考核的总的支持者和推动者。在绩效考核的过程中，总经理应该协助人力资源部经理进行组织协调；其次，人力资源部是绩效考核的执行者。人力资源部要建立绩效考核体系。
4.建立考核结果反馈制度
在考核结果反馈时，应制定反馈规范、落实反馈人员、确定反馈方式及对结果进行对比整理，一定周期内的绩效考核结束后，应将考核结果利用反馈单反馈给相关责任人。
5. 加强培训工作。
①消除员工和各级管理者的抵触情绪。a目的是为了提高组织和个人绩效。b鼓励员工在绩效考核面谈时说出真实的想法。②保证绩效管理的有效性，使员工和各级管理者掌握绩效管理的有关方法、技巧和工具。a必要的绩效管理技巧及绩效管理工具的培训。b绩效结果应用循环各环节中注意事项及应该做的工作的培训。
6. 增加考核的透明度。
通过上级与下级、考核人与被考核人之间的经常沟通，各单位及时将考核结果反馈给员工，让被考核人员及时了解和掌握自己的工作情况，做得好的方面继续努力，不足之处则提出改正，使绩效考核真正能对以后的工作起到促进和提高的作用。为加强考核的落实，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核；对不能量化的工作，则采取交叉考核或第三方考核；进一步加强过程考核，实时了解和掌握工作进度及进展。当然，考核的落实很大程度上依赖于监督的力度，企业在这方面还可以做很多工作，强化考核的监督力度，形成考核的良性循环，充分发挥绩效考核的激励作用。
综上所述，绩效考核对加强企业管理非常重要。绩效考核可以解决很多问题，不过如果绩效考核实行不好，形成负面影响也很大。因此，科学、合理实施绩效考核对提高员工的绩效和实现企业的战略目标有着很高的促进作用， 本文主要是企业绩效考核的作用，存在问题及企业绩效考核措施进行了简单的讨论，希望能为企业的发展贡献出自己的一份微薄之力。
第2篇：绩效考核业绩讨论要点范文
关键词：民营企业；人力资源；薪酬制度改革；存在问题；解决方法
一、薪酬制度改革必要性的概述
薪酬在我国通常被称作工资，用以强调劳动力的价值。从工资制度的形式来看，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。大多数企业采用结构工资制，其主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资、规定的社会保险和公积金及津贴、福利和奖金等项目组成。从企业向员工提供的报酬形式上来看，我国企业薪酬又可以分为物质薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（内在薪酬），物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会。目前，这两方面的薪酬制度并没有很好的结合起来，等于跋着脚走路，导致员工满意度不高，不利于企业业绩的提升和企业文化建设。
薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其有关的事项，因此，企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。一方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须使这一计划从“战略上”适应企业的目标，使之方向准确且明确，这一点对企业来说是至关重要的；另一方面，在进行薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。
二、民营企业薪酬管理存在的问题
1.薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。
2.对薪酬界定的程序公平关注不多
一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次――各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。
3.忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
4.薪酬计量方法陈旧
大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。”
5.为优秀员工的突出来树立典范
很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。
三、完善和重构多元化的薪酬制度
1.按岗定酬，突出岗位价值
新的工资分配应从重工龄的技能工资转向重岗位条件、重技术程度、劳动数量、劳动质量的岗位转移，依据技术高低、苦脏累险的程度、劳动强度、责任大小等因素，合理地测算出管理、技术、生产操作、服务四大系列的不同岗位的工资分配系数，真正形成“以事定岗、以岗定薪、岗变薪变”的岗位结构工资分配机制。通过岗位（职位）评价，合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距，突出岗位价值。
2.按绩定酬，实行业绩工资制
薪酬设计要点在于：“对内具有公平性对外具有竞争力”。一般来说在薪酬设计要点中，对内公平性要比对外竞争力更重要。因此，就对内公平性而言，除了要通过职位评价来确定员工合理的岗别外，还要按绩效付酬。绩效工资是对员工完成业务指标而进行的奖励即根据各类员工的工作业绩和贡献大小实施奖励工资分配。绩效工资可以是短期的，如：销售奖金、项目奖、年度奖、课题工资、效益工资等。也可以是长期的如：期权等。把他们的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，并与企业效益密切挂钩，加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才，一流业绩，一流报酬。
3.按市场工资价位推行协议工资制
企业的竞争，归根到底还是人才的竞争，而人才竞争的根源是人才制度的竞争。制度是一个广义的概念其中包括一个很大的因素就是薪酬制度。因此为了留住人才和吸引人才，企业可根据工作需要和人才的实际效用，引入市场工资机制，根据有关政策和当地劳动力市场工资指导价位对一些特殊人才以签订工资协议（包括：工资分配、支付办法、工资调整幅度等）的形式实行协议工资制。
4.允许技术人员兼职，并获得相应的报酬
针对部分技术人员工作量不饱满的现状，鼓励他们在不影响本单位知识产权、企业经济和技术商业秘密、经济效益的前提下，在企、事业单位之间兼职，从事技术创新、技术咨询、技术服务、科教培训、科研开发等活动，并获取相应报酬，以充分发挥他们的技术特长和作用，为人才提供用武之地，同时鼓励外地高层次人才以多种形式为企业提供兼职服务，采取人才柔性流动政策，保证其来去自由，为共享优秀人才资源提供有力的支持。
四、提高员工薪酬的满意度有效措施
提高薪酬的满意度是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。
1.建立完善的绩效考核体系
岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双向剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。
2.提高管理者的认识
管理者要从思想上重视员工的薪酬满意度的管理，重视员工的需求，要通过员工薪资满意度调查了解员工的实际需要，为企业制定人力资源管理政策提供依据。提高员工的薪酬满意度是企业人力资源管理的日常工作，是一个不断改进的过程，随着企业的情况改变而改变，没有一成不变的激励，也没有绝对正确的激励方式。企业管理者必须全面了解员工的薪酬满意状况及需求，制定并实施有针对性的激励措施，提高员工对薪酬的满意度，激发员工的工作热情。
3.确定企业的薪酬水平
薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。
4.建立有效的沟通机制
员工薪酬的内部公平度是员工的主观感受，要解决这一问题，可通过加强管理者和员工的沟通交流的方式，增强员工与管理者之间的相互信任。现在许多企业采用薪酬保密制度，提薪或奖金发放不公开，其目的是为了防止员工在知道其他员工的薪酬后，降低对薪酬管理公平度的认同。但这种封闭式制度使员工很难判断报酬与绩效之间的联系，员工既看不到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献，这样会削弱薪酬制度的激励和满足效用。因此，建立沟通机制是员工感受平等的有效方法，也是实现报酬满足与激励机制的重要手段。
5.合理设计工资结构
企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度――依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。
参考文献：
[1]郑文山.欠发达地区人才薪酬满意度提高策略的研究[J].经济师.2010年（8）
[2]李h.我国上市金融企业高管薪酬思考[J].现代商贸工业.2010年（15）
[3]许海晏，曹键.关于国有金融企业高管薪酬制定的思考[J].商业时代.2010年（03）
第3篇：绩效考核业绩讨论要点范文
[关键词]绩效管理；平衡计分卡；公立医院
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.057
[中图分类号]R197.322 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）12-00-02
《关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》（〔2015〕33号）、《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（〔2015〕38号）、《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发〔2015〕94号）等一系列医改文件针对公立医院内部绩效管理现状提出了一些措施和意见。在过去的30余年里，我国公立医院科室绩效管理过于重视经济效益，公益性淡化，在信息严重不对等的情况下容易促使医务人员诱导服务，医务人员绩效薪酬与科室经济效益关系密切，与劳务价值不完全对等，甚至背离。一些公益性较强但经济贡献率小的科室积极性受挫，分配不公平、不合理、不平衡现象导致这些科室发展面临萎缩与边缘化。面对这一问题，公立医院结合自身情况主动探索适合的绩效评价体系，以便能够更好地适应新医改政策及医院发展需求。综合考虑政府、患者、医院以及员工等多个层面对医院改革与发展的需求和要求，平衡计分卡作为一个重要的绩效管理工具应用于医院绩效管理中对于实现医院经济效益与公益性的平衡有着重要的积极意义。
1 平衡计分卡概述
1.1 平衡计分卡的平衡理念
平衡计分卡所具有的平衡经济效益和社会效益，注重组织均衡持续发展的优点具有很强的应用性，该方法以战略发展为基础，将绩效考核指标分为四个层面，财务层面反映组织过去的业绩。客户层面及内部流程层面确立当前组织成功的关键因素，学习与成长层面则保证了组织长期发展的动力。平衡计分卡的核心理念就是“平衡”，除了要平衡财务、客户、内部业务流程、学习与成长等4个层面之间的关系之外，还要将不同层面的因素考虑进来，组成一对一对的平衡关系，其平衡关系主要包括：内外部因素之间的平衡，企业的与员工和内部业务流程是不同利益群体，每个群体对企业绩效的认识有各自不同的视角，存在不同的绩效预期，既有财务方面的绩效预期，也有非财务方面的绩效预期，既有短期的绩效预期也有长期的绩效预期，平衡计分卡在具体应用过程中需要不断加以平衡；财务指标与非财务指标的平衡，即通过对非财务因素的定性设计来弥补财务因素定量指标的缺陷，虽然说财务指标能够准确地评估科室绩效，但是在某些情况下，非财务指标能够比财务指标更直接、更迅速有效的评价企业管理人员的表现。长期与短期目标之间的平衡，即在考虑利润等短期目标时，要看到组织发展的长期目标如员工发展、顾客需求等。公立医院作为非营利性医疗机构，与追求利润最大化的一般企业不同，需要更多的考虑其社会贡献和公益性。平衡计分卡的平衡理念系统能够全面地考虑到政府、患者、医院、职工等相关利益者的需求，根据战略目标以及管理重点可以灵活调整考核权重，突出公益性，引导医护人员行为回归医疗本身，因此在医院绩效管理工作中引入平衡计分卡作为管理工具具有一定的优势和应用基础。
1.2 平衡计分卡作为医院绩效管理工具的局限性
正如彼得・德鲁克所言，“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”，公立医院涉及多专业、多学科，医生与患者信息严重不对称。因此，针对公立医院的内部绩效管理工作来说，管理工具的选择以及绩效管理工作的系统性和科学性要求较高，难度较大。目前尚无一种完美无缺的单一绩效管理工具，平衡计分卡作为其中的重要工具也不例外。不同的工具有不同的使用范围和使用方式。
平衡计分卡的局限性主要表现如下。指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性，然而这也带来了另外的问题，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标，如果只选择部分客观指标，会产生考核覆盖面过窄的问题，如果考虑覆盖范围，需要选择的指标较多，评价内容过于宽泛或过于主观，影响绩效方案的严密性和客观性。部分指标的量化工作难以落实。从公立医院运用平衡计分卡指定考核指标的过程中可以发现，能够量化的往往是一些财务指标和工作量指标，而对一些非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和患者费用知情率如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等，这也使得在评价科室业绩的时候，无可避免地带有主观因素，因此会遇到被评价对象对目标值、评分标准以及所占权重的认识无法统一，然而这部分往往是体现医院公益性以及医疗服务质量和技术水平等方面的重要指标。另外，由于平衡计分卡涉及指标目标值、权重、计算办法的灵活多样，医院内部绩效管理部门不易于掌握工具精髓。在一些人力资源配置不够合理的医院，完成目标值的科室的劳动强度或技术含量并不一定高于未完成的科室。因此，平衡计分卡还无法作为一种独立的考核工具应用于医疗机构的绩效管理，需结合使用关键绩效指标法（KPI）、DRGs等管理工具才能更加客观、系统、科学评价科室的医疗服务质量。
2 平衡计分卡在我国公立医院绩效管理的应用现状
2.1 考核指标求多求全，指标权重、计算办法不合理
目前公立医院内部绩效考核指标较多，往往忽略了各项指标之间的联系与区别；财务指标权重过大，体现公益性以及医疗质量的指标权重偏小，有一定的趋利性。各公立医院内部绩效考核方法千差万别，考核指标权重的设置、指标计算办法随意性强，没有考虑到不同类科室的特性问题，无法兼顾医院、职工、患者及政府等相关者的利益，普遍存在重结果、眼前，轻过程及战略指标的问题。
2.2 部分考核指标的目标值客观性差、不科学，业务科室认可度不高
一些公立医院没有按照自下而上、上下结合、多轮分析讨论确定目标预算的方法制定指标值，存在“鞭打快牛”的问题。内部绩效管理部门往往以非卫生专业技术人员为主，对各病种、各科室情况了解程度不够，在目标值制定上与医政部门、临床部门未能形成有效沟通，造成目标值不客观公正，临床科室认可度不高。
2.3 绩效考核方案趋于复杂化，对科室辅导工作有待加强
部分医院盲目套用企业绩效考核分配办法，没有考虑到医疗行业的特性、科室属性、公益性等问题，不符合实际，有效性、合理性不强。随着第三方绩效管理咨询公司的参与以及管理理论的引用，大部分医院绩效管理方案有复杂化倾向，但绩效管理部门往往没有化繁为简，着力掌握方案精髓，在对科室辅导绩效管理方案上工作做得不够。
2.4 对医疗成本控制的考核效果不佳
在医疗成本控制指标上，既有考核耗材占医疗收入比的，也有考核人均结余，也有同时都考核的。目前建立二级库并实现动态核消科室卫生耗材的公立医院不多，普遍采用以领代消的办法核算科室当期卫生材料成本。也因此导致不同月份该类指标波动较大，收支配比程度差，考核效果不佳，考核难度较大。
2.5 考核指标在的选择上无法充分考虑或量化到疾病的难易复杂程度问题，不能完全体现各考核单元的诊疗水平和救治能力
病人的个体差异所需医疗的服务范围与能力呈现多样性特征。例如，同类科室中收治重病人的科室往往呈现平均住院日较长、次均费用较高、药占比较高等现象，造成考核单元的工作量与考核结果出现偏差。结果是导致考核单元主观上不愿意收治情况较复杂、病情较重的病人，甚至推诿病人，导致患者就医困难，同时也不利于科室医疗技术水平的提高。
3 平衡计分卡在医院绩效管理实践中的建议
3.1 在制定考核指标方面的建议
在考核指标布局上，简单用管理企业的办法是失灵的。要充分认识到医疗卫生这一行业的特性：不完全竞争领域、高度信息不对称，关系到人民生命健康。既不能留恋计划经济，也不能过于崇拜市场经济。按照以公益性为导向，公益性与医院经营相互促进，实现可持续发展原则，抓住核心指标进行系统、客观评价科室医疗质量、医疗效率、成本控制、劳动强度等方面。在确定考核指标时，不宜大而全，要针对工作特点并结合医院实际情况来制定。要求突出考核要点，简便、适用、易操作，这样才能够关注细节，起到改进科室管理，改善员工行为，达到提高工作质量和工作效率的目的。在确定考核指标后，指标权重的配比要充分体现医院的战略要点，如医院在短期内的工作目标是降低药占比、降低平均住院日，就需要对相应指标给予匹配较高权重，并加大对这两个指标的考核力度，以引导科室对医院中心工作的关注，从而促使医院的计划能够顺利完成。
笔者在运用平衡计分卡对医院的绩效管理考核过程中以德鲁克提出的SMART原则，即Specific（明确的）、Measurable（可以衡量的）、Attainable（可以达到的）、Relevant（具有相关性）、Time-based（具有时间性）为原则分别在内部流程、财务层面、质量层面、患者层面、学习与发展层面五个一级指标下设计了若干个二级指标，每个指标赋予不同的权重。具体如下：内部流程层面下设置床位使用率、平均住院日、医师平均负担床日数、护士平均负担床日数、人均诊疗人次、药占比等6个考核指标，共同构成了对医务人员工作效率的评价体系。其次是财务层面下涵盖次均费用、床日费用、人均结余、卫生材料占医疗收入比等4个考核指标。质量层面下设置医疗质量、护理质量评价、医院感染、合理使用抗生素、甲级病案率、处方合格率等6个考核评价体系，以完成对日常医疗质量的综合考评。患者层面下设置患者满意度、患者费用知情率、临床科室对服务保障科室的满意度3个考核指标，涵盖医院所有部门的服务满意度评价。学习与发展层面下设置三基考试合格率、继续教育完成率、科研课题及论文完成率等3个考核指标，以考核科室在员工职业发展规划和成长方面的工作。
3.2 在确定考核指标目标值方面的建议
指标的目标值确立需要统筹考虑同类医院同类科室的平均水平，自身的历史水平以及医院的管理目标，按照预算流程上下结合，做好与科室的培训与沟通工作。为鼓励科室在未能完成指标的情况下也要争取进步，应既考虑科室目标完成情况，又考虑科室发展情况。在计算指标得分率时可按以下公式：得分率=[（完成值/目标值）×（完成值/同期值）]（注：低优指标取公式倒数）。
另外，科室指标目标值的确定，特别是绝对数指标的目标值确定，要考虑到科室的人力资源配置，最好能够实现以岗位职责为基础的定岗定编。如在考核科室工作量指标时，如果没有选择人均诊疗人次作为考核指标，而是选择科室门诊人次这一指标，在测算门诊人次指标目标值时就应该考虑到该科室的人员配备情况，确保同类科室不同人力配备，劳动强度不同的情况能得到公平体现。特别是如果科室绩效工资是通过人员岗位系数、单位系数价值和指标得分率三要素相乘来计算的话，更需考虑人力资源配置情况来定目标值。
3.3 在计算考核指标目标值的计算办法方面的建议
不同的医院在评价目标值实际情况的计算办法可能有所不同。指标完成情况有以下几种计算办法：①指标完成百分率=（完成值÷目标值）×100%；②低优指标完成百分率=[1-（完成值-目标值）÷目标值]×100%；③每大于/小于目标值1（或1%），加减N分；④低优指标完成情况：每小于/大于目标值1（或1%），加减N分。部分医院针对低优指标简单采用目标值除以完成值这种粗略计算办法，科学性和合理性有待加强。另外，针对第三、四种计算办法，在测算N的取值时必须充分考虑N值对科室综合指标完成率（得分）的影响程度，科学合理设置N值，并随着医院实际以及管理重点的变化在一定时期内动态调整。
3.4 在成本管控方面应用平衡计分卡进行考核的建议
公立医院非营利性决定了公益性属性，但非营利性不等于不盈利。以公益性为根本，将耗材与药品的收入管理变为成本管理，强化成本控制，提高医院的经济运营水平，调整支出结构，合理增加医务人员绩效薪酬占比。因此，成本管控指标在平衡计分卡应用中的重要性不能被忽视。
鉴于目前公立医院普遍没有建立二级库管理系统，为避免耗材消耗指标短期值波动较大问题，建议各考核单元每月进行耗材库存盘点，利用月初库存、当月领用量、月末库存倒挤出科室的实际消耗量，作为当月的考核数据，同时医疗机构要考虑逐步推进建立二级库管理系统，提高耗材消耗数量的自动化、准确程度。
3.5 全面考虑科室的发展状况
平衡计分卡应用中应考虑到疾病难易、复杂程度，提高科室科室积极收治危急重症病人，努力提高诊治能力。
绩效考核分配过程中不能就数论数，应考虑到科室的发展状况，特别是根据患者疾病严重与复杂程度尽量量化科室的诊疗水平和救治能力。可以组织各考核单元集中讨论设置疾病难易、复杂程度的考核指标，提高各考核单元对考核指标认知的一致性，调动科室积极收治危急重症病人，努力提高诊治能力，更好地为患者服务。如可以设置三级及以上手术占比、急危重症患者占比等指标，更加真实地反映科室病种难易度以及医疗技术水平。
3.6 加强相关培训
加强各考核单元对平衡计分卡考核理念、指标含义、取数口径、考核权重、计算办法等相关要素的培训。
临床科室主任、护士长是业务方面的专家，但对平衡计分卡的理念和相关要素不一定全面了解。通过加强平衡计分卡考核理念、指标含义、取数口径、考核权重、计算办法等相关要素的培训育，促进科室对绩效考核的理解和认可，实现科室业绩与医院总体发展思路一致，最终完成医院总体战略目标。
平衡计分卡作为一种重要的绩效管理工具，针对其优势与不足，在实践中需要对平衡计分卡进行不断的研究与完善，灵活地将平衡计分卡与其他绩效管理工具组合在一起，最终通过绩效管理促进医院的标准化、专业化和精细化建设，维护公益性、调动积极性，实现医院可持续性发展，向人民群众提供安全、有效、便捷、价廉的医疗卫生服务。
主要参考文献
[1]郭永瑾，赵明，岑珏，等.上海市级公立医院内部绩效考核与分配制度改革实践[J].中华医院管理杂志，2015（8）.
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[3]雷志勤，李建军.城市公立医院薪酬改革配套政策问题研究[J].中国卫生经济，2015（11）.
第4篇：绩效考核业绩讨论要点范文
【关键词】社会化背景高校后勤人力资源开发；管理
一、当前高校后勤人力资源的现状
2000年，根据国务院办公厅[2000]1号文件要求，全国高校的后勤服务部门成建制地从学校行政管理系统中剥离，组建新的后勤实体，实行自主经营、独立核算、自负盈亏的服务实体，并以新的管理模式和运行机制进行管理和运行，这就带来了高校后勤如何在社会化背景下进行人力资源开发与管理的问题。目前，绝大多数高校后勤的人力资源现状主要表现如下：
（一）人员构成情况
高校后勤集团的服务人员一般是由在编与非在编构成。在编人员分为干部编制与工人编制，一般是由学校后勤服务部门成建制地从学校规范剥离出来的人员组成，其中，工人编制人员占了后勤人员的60%～70%；非在编工作人员都是通过社会招聘，有大学生、技术工人与一般农民工。因此，高校后勤服务人员不管是在文化水平、技术能力、工作方法、年龄结构、自身素质等方面差异悬殊，结构非常复杂。
（二）人员结构不合理
1.整体素质较低。当前，大多数高校后勤服务已向社会化迈进，大多数高校后勤人员组成结构为：从学校剥离分流的少部分在编职工及大部分的社会用工。可见，聘用员工已成为高校后勤集团用工的主体，他们大多来自周边土地征用、某些经济落后的城镇和边远地区的乡村人员，整体素质较低，无任何技术或技术水平不高，竞争能力差，缺乏风险意识和开拓精神，大约占后勤队伍的70%～80%，而优秀企业管理人才和技术骨干较少。
2.学历结构不合理。由于后勤集团人员从事的是清洁、绿化、环卫、维修、保安、餐饮等工作，所以普遍文化程度不高，有高中文化程度、初中文化程度、小学文化程度，大多没有特殊技能，也无专门技术培训，知识型、专业技术型、复合型人才较少，整体素质偏低。
（三）人员流动性大
从国家宏观经济来讲，流动性有利于市场竞争，最大限度地实现资源的优化配置，提高经济效益。但具体到单位，资源的流入或流出会增加企业效益或造成企业效益的损失，频繁的人员流动必然不利于企业的可持续发展。高校后勤集团属于劳动密集型的服务性行业，如餐饮、清洁、绿化、保安等，这些人员大部分都是聘用员工，相对于社会上的同行业来讲，学校服务环境相对简单，但工资也相应比社会上低，这就势必造成各行业人员的不断流动。
（四）员工的需求多样化
随着生活质量的提高，一般聘用员工的需求已经从单一的物资需求，发展到多元的精神需求了。在工作之余，要求有相应的文化、体育配套设施，同时，很多职工要求解决小孩子读书问题。
二、当前高校后勤人力资源开发与管理存在的问题
（一）后勤人力资源开发与管理的观念和手段僵化滞后，不能调动员工积极性
高校后勤企业人员大多来自高校原有的后勤部门及其他一些部门，而这些部门的人事管理一向采取的是传统的行政管理模式，人事部门管理人员基本没有受到现代人力资源管理的培训，甚至有很多人员根本没有从事过人事管理工作，因而，社会化转型后，高校后勤企业人事管理的观念与手段大多依然停留在传统的行政管理模式上：把人力资源管理部门视为单纯管人和发工资的后勤部门，热衷于把人管住，论资排辈、同工不同酬、能上不能下的现象非常严重，由此，员工要么思想松懈、不思进取，干好干坏一个样，要么战战兢兢，如履薄冰，再苦再累都不能得到应有的报酬和发展，甚至饭碗都随时可能丢掉。由于许多高校后勤企业人力资源管理完全没按现代化企业来运作，造成管理者之间、员工之间、管理者与员工之间矛盾也突出，这些状况，严重地制约着高校后勤企业的发展。
（二）人力资源管理部门职能不健全、专业，制度建立不完善
如前所述，由于先天不足和后天缺乏专业培训，高校后勤人力资源管理部门首先在自身的机构设置和职能设置上就存在问题。例如，负责制定完善公司人力资源政策，负责岗位的设计、评价和改善，负责制定符合公司的人力资源战略规划，负责制定公司的员工培训及职业生涯发展制度，负责制定员工绩效考核的标准和制度、并定期组织绩效考核、以及对绩效考核结果进行分析，这些重要的机构和职能，许多高校后勤企业就是缺失的，或实行起来不够专业的。
（三）整体素质偏低，人才缺乏，员工竞争意识不强
相对而言，高校后勤主要从事的是比较“低端”的工作，例如清洁、食堂、保安、通讯维护、宾馆服务等等，这些工作所要求的文化程度不高，导致后勤工作人员的素质普遍偏低，而由于前面所述的原因，后勤企业的管理者也现代企业管理观念陈旧，理论知识较欠缺，业务水平偏低，尤其是既懂经营又懂管理的知识型、复合型人才严重缺乏，这就造成高校后勤企业整体素质低下。另一方面，高校后勤企业目前虽然实行企业化管理，但仍然并未完全与市场接轨，未完全在市场竞争中求生存、求发展，而是依托着高校的庞大规模，完全不愁业务和利润的欠缺，可以说过着丰衣足食的日子，同时，从原高校剥离出来的后勤人员，享受着“老人老办法”的待遇，仍然捧着“铁饭碗”，因此，高校后勤企业普遍仍然停留在吃大锅饭、端铁碗的安逸享受中，人力资源管理不思进取，缺乏主动性、积极性、更缺乏创造性。
三、社会化背景下高校人力资源开发与管理的思路与对策
（一）改变管理观念
现代企业的竞争关键是人才的竞争，人力资源的开发与管理是企业总体战略的重要组成部分。这些观念，如今可谓已成为企业公认的信条。高校后勤企业的人力资源管理如果不建立这些观念，随着时间的推移，问题必定会越来越突出，也越来越会受到市场无情的打击。因此，高校后勤企业人才资源管理部门必须抛弃掉人力资源部门就是人事部门的时髦称呼，其实就是管档案发工资的配角部门的旧观念，而是必须确立这样一种观念：自身是一个关系企业发展的战略部门，同时也是员工自身发展和职业发展的孵化器。只有这样，企业才能无往而不胜。
（二）完善人力资源管理部门
总结起来，人力资源管理部门的职责主要有：规划、招聘与配置、培训与发展、薪酬、绩效、员工关系六大板块。但在许多高校后勤人力资源管理部门里，这些职能的设置和履行都是不充分、不专业的，而基本照传统的人事管理的模式进行设置和运作。这样，是显然无法承担起人力资源管理部门的战略部门的职责的，也无法做好人力资源开发与管理的工作，因此，高校人力资源管理部门必须按照现代人力资源管理部门的要求进行改进、整合。
（三）建立科学完善的绩效考核制度和科学公平的薪酬制度
没有科学的绩效考核制度和公平的薪酬制度可以说是高校后勤企业非常突出和普遍的一个问题。正是这个问题，在很大程度上制约了高校后勤企业的发展。如何设定科学的绩效考核制度呢？第一，保证考核的公正、公平、公开。第二，制定出科学完善的考核指标体系。第三，尽量避免考核中的标准松紧不一的现象，确立明晰稳定的考核标准。第四，将考核结果与工作标准、工作要素与企业目标统一起来。第五，根据高校后勤企业的特殊属性，针对不同工种和专业实行不同的考核方式。如：（1）定性考核还是定量考核，或者两者相结合；（2）上级考核下级还是同级考核，或者两者相结合；（3）定期考核还是不定期考核，或者两者相结合。
科学、公平的薪酬制度，应该是建立在科学完善的绩效考核的基础之上。建立科学、公平的薪酬制度，应注意的几大要点是：第一，建立薪酬设计标准，主要有两大方面的依据，一是岗位；二是业绩。例如实行以岗位工资为主的工资制度，并把工资、奖酬金标准与工作表现及工作业绩挂钩，以此打破身份界限，大胆引进人才，大胆使用聘用员工，鼓励多劳多得，以岗定薪，杜绝论资排辈现象。第二，建立薪酬设计的原则和方式，如按劳取酬、同工同酬、外部平衡、兼顾公平原则等。通过这些原则，达到既能激励员工，同时又能照顾到企业的承受能力，并最大化地促进企业发展。
（四）加强对后勤人员的培训
可以说，人力资源投资是人力资本形成的基本条件。因此，高校后勤企业必须重视人力资源的培训，这不但是人力资源价值最大化的必要手段，也是解决目前高校后勤企业人员素质普遍不高的不二法门。从培训的对象分，高校后勤企业的培训可分为管理者培训和全员培训，前者主要是对管理者进行思想理念和具体管理方式的培训，后者主要是对全体员工进行理念灌输及专业培训。从培训的时间节点分，可分为岗前培训、岗中培训、岗后培训等形式。从培训的方式看，高校后勤企业可采取授课、学徒、讨论会、内部网、情景摸拟等方式进行培训。
相当多的企业所突显的问题，都证实了合理配置人力资源是企业走向成功的关键，因此，管理者和人力资源部门必须有高度的认识和合作，运用新的、科学方式来进行人力资源开发和管理。高校后勤企业的人力资源开发与管理也是这样，科学、合理的人力资源开发管理不但会给高校后勤企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在市场竞争中处于不败之地的恒久动力。
参 考 文 献
[1]宋穗斌.社会化背景下高校后勤人力资源管理的问题与对策研究[J].教育教学论坛.2012（9）：132～133
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[3]贺家杰.高校后勤人力资源管理存在的问题及对策[J].产业与科技论坛.2012（2）
[4]毛宝海.高校后勤人力资源管理研究[J].教育与职业.2009（21）：29～31
第5篇：绩效考核业绩讨论要点范文
[关键词] 公立医院；全面预算管理；研究
[中图分类号] F234.4 [文献标识码] B
全面预算管理是医院为实现其目标对整体经营活动、经营收支的一系列量化的计划安排，是一种具体化的医院的经营目标。医院可以通过编制预算制定一个能够协调内部各部门工作的全面计划，以控制医院的经营活动，分析和考核医院内部各个部门的工作业绩，保证目标的实现。全面预算是对内部各项资源与业务活动进行系统规划、协调和控制的有效手段，是医院整体发展战略稳步实施的重要保证，对医院的各项经营活动具有全面的控制和约束力。
一、编制全面预算的意义
（一）有利于贯彻执行国家卫生方针与政策
“预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划”，是国家医疗卫生政策和财政收支活动全面、具体的反映。通过预算管理，医院贯彻落实国家医疗卫生政策的具体行动就会全面反映到财务收支活动上，在预算安排上，对国家支持优先发展和重点保障的项目予以倾斜，对控制、限制的项目予以核减，从而促进医院健康有序发展。
（二）明确医院各级部门的工作目标和任务
医院的各级部门在实现总目标过程中所要做的工作需要通过总预算的编制来分配。同时由于预算是从基层开始，自下而上逐级综合，经过上下反复磋商商制定的。这不仅使医院内部各部门、各职工了解整个医院的经营目标，而且有助于各部门、各职工明确各自在医院整个经营目标地位、作用和责任，从而充分发挥主观能动性，使医院内部各部门、各环节齐心协力，成为一个为完成统一目标而共同努力的有机整体。
（三）控制各部门的经济活动，有助于收入的提升和成本的节约
预算的控制作用主要体现是事前控制、事中控制和事后控制三个方面。预算的事前控制主要是控制预算单位的业务范围和规模，以及医院资金的使用限额，从而促使医院内部各部门合理安排资金，充分发挥资金的最大效用；预算的事中控制主要是根据预算确定的目标，对实际发生的收入和支出进行有效的监督，保证预算的执行；预算的事后控制主要是进行预算和实际执行结果的比较，分析差异产生的原因，以便采取措施及时纠正偏差、消除薄弱环节，保证预定目标的更好实现。
（四）考核、评价各部门、科室的业绩
预算是考核、评价各部门工作业绩的基本尺度。年度结束后，医院对各部门的财务收支状况、任务完成情况进行绩效考核。考核的标尺之一就是预算，如收支预算完成率，人员经费占比、公共经费占比等。通过实际与预算的比较，合理的考核、评价各部门或有关管理人员的工作业绩，奖优罚劣，可以发现一些无效劳动并及时进行消除，从而充分发挥人员、技术和其他资源的效能，加强内部管理。
二、预算管理办法
国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，地方结合本地实际、对有条件的医院开展“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理方法的试点。预算管理规则：规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。
三、预算的编制与执行
医院财务制度详细规定了预算编制、执行、调整、决算和分析等各个环节所应该遵循方法、原则和程序，对医院提出了硬性的要求。
（一）建立预算管理组织体系
公立医院所有部门要参与预算的管理中，建立预算管理组织体系。医院可以成立预算管理委员会和预算责任中心。全面预算管理委员会由最高管理层、各个临床医疗科室、辅助医技科室、行政科室的主管人员组成的。该委员会负责全院各部门预算目标的编制、调整、分析和考核，并负责协调各部门预算目标。各科室各部门级构成的预算责任中心对预算实行归口管理，各预算责任中心专门设置预算员，对全面预算管理委员会负责。预算编制过程及执行中涉及的大量医疗市场信息和各临床科室诊疗过程的信息可以通过各预算责任中心及时反馈给预算管理委员会，同时将预算目标分解到预算责任单位，增强预算的可操作性和可行性。
（二）预算的组成和编制要求
编制预算必须进行充分调查，了解公立医院内外的信息，包括医疗环境与市场前景、近期行业动向、预算期内的医院目标，迄今为止的医院业绩、设备的变动等，以客观事实和实际数字为基础，真实反映经济活动和实际需求，将所有的收入和支出全部纳入预算指标，全面完整地反映收支活动和规模。预算管理实行从下至上、从上而下甚至采用“二上二下”的反复协调汇总预算的方式，即预算委员会指导预算方向，按分类将预算目标分解到归口管理的职能部门和基层科室，按照上下结合、分级编制，逐级上报审核，最终汇总成医院的总预算的流程进行。编制预算时，医院会计制度未对编制方法作出限定，表明医院可以根据业务发生的特点灵活采用不同的预算编制方法。
收入预算编制可分为医疗收入预算编制、财政补助收入预算编制、上级补助收入预算编制和其他收入预算编制。医疗收入预算包括临床科室收入预算、医技科室收入预算、药品科室收入预算等，医疗收入由科室编报，其他收入如财政补助收入等无法计入科室的由医院职能部门编制。临床医疗科室级预算收入包括业务量预算和每项业务收费水平预算。业务量指标通常包括门诊人次和住院床日等，可以在近几年业务量基础上采用专业的统计方法如移动平均模型、指数平滑模型、线型趋势模型等估算，每项业务收费水平可以根据近一年的平均数稍加调整。由于医技和药品科室是临床科室的辅助科室，因此其收入可以根据年度消耗平均水平和临床科室年度业务工作量等工作计划计算编制。财政补助收入预算可根据增减因素采用增量预算法，若年度间变化大，可以采用零基预算法。
支出预算编制可以分为医疗卫生支出预算编制、财政基础设备支出预算的编制、其他支出的编制。根据支出的性质不同采用不同的预算方法，如人员经费根据年度职工人数、平均工资水平、社会保障政策等计算编制；设备维修、卫生材料可以在业务量预算的基础上采用弹性预算法；其他公用经费应根据单位以前年度的其他公用经费人均水平和编制人数、年度工作计划等合理计算编制；经过发展改革委等部门批准的基建和设备，按批复的项目投资额度编制，根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。
（三）预算的执行
医院将审核批复过预算以文件的形式下发，并将预算分期逐级分解，落实到具体的责任部门或责任人，各科室和部门在开展各项医疗服务工作中，要严格执行预算。医院领导的重视和参与是执行的关键，医院领导通过预算的复议和审批，保障预算原则的贯彻，同时可以激励职工信任预算，客观的编制预算，认真的执行预算，只有全院将其作为一项重点工程来对待，才能让全面预算管理真正实施顺利。在预算的执行过程中，定期召开预算执行情况讨论会，将执行情况与预算内容进行对比分析，提醒各预算执行部门那些预算项目要超支，那些需要关注，那些异常情况要进行调查和解释，帮助各部门调整、控制收支，保证预算整体项目的顺利完成。
（四）预算的调整
年度预算一经批准，需要保持较高的刚性，一般情况下不得随意调整预算。当不利于预算的重大因素出现时，首先应通过内部挖潜或采用其他措施补救，只有当市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，或者由于经验不足，预测能力不强，致使财务预算的编制基础不成立或者导致财务预算执行结果发生重大偏差等，就需要对原来的预算进行调整，以达到新的预算平衡。
（五）预算的考核
实施全面预算管理目的是：收入有目标，成本有控制，现金有规划。而这个预算目标必须借助于一个很完善、科学的预算考评体系统才能实现，不然，预算管理只是摆设只是一场数字游戏。医院应和各责任科室签订目标责任书，对预算目标进行量化考核，定期对预算执行、控制、监督等各个环节进行综合分析和评价，客观评价各科室的经营绩效。将考核结果与年终评比、绩效工资分配挂钩，最大限度地调动职工的积极性和创造性。对于责任科室通过调动服务积极性和强化内部管理实现增收节支，在绩效考核激励中应予以体现；对于隐匿收入、由于主观过失所造成的损失和超支，追究相关责任人的责任。
实施全面预算管理应注意的几个问题
预算管理必须从自身实际出发，不断完善和提高，在推行过程中应分步骤实施，注重实际，不能急于求全与求成。全面预算是一项复杂的系统工程，从预算管理的范围来看，它涉及医院各个部门及人员，需要各个部门和人员密切配合，积极参与；从预算管理内容来看，它包括业务活动预算、投资活动预算、筹资活动预算和财务活动预算，需要各项经营管理的互相协调、综合平衡；从预算的管理环节来看，它包括预算的编制，预算的执行、预算的调整、预算的考核和预算的奖惩，需要各个环节紧密相扣，层层落实。因此，科学的预算管理需要一个较长时间的建立和完善过程。笔者认为，医院实行预算管理不必等到各项管理健全完善后再进行，而是在迈开第一步的同时，逐步加强和改善各项管理，使预算管理同医院各项管理及基础工作相互促进，从而不断提高医院的管理水平。
不断总结经验，努力提高预算指标的准确性，才能有效地促进医院经营活动健康运行。预算指标是预算内相关经济活动的要求和考核标准，预算目标的过高和过低都会产生消极作用，目标过高经过努力也难实现则影响实施的积极性，目标过低不需努力就能达到则不能起到促进作用，因此必须充分考虑预算期内各方面的综合情况和潜力，制定科学合理的预算目标，不断提高预算指标的准确性，才能发挥预算管理应有的作用。
[参 考 文 献]
[1]陈伟.基院预算松弛现象成因及对策分析[J].财会通讯综合（中），2010（2）：66
[2]刑靖.浅谈全面预算管理在医院的应用[J].消费导刊，2008（9）：114-116
第6篇：绩效考核业绩讨论要点范文
[关键词] 战略实施 战略图 平衡计分卡 竞争情报
竞争情报从诞生之日就与战略管理紧密结合：历届国际竞争情报盛会SCIP（竞争情报从业者协会）年会的主旨发言人中，有很多就是战略管理大师，除了以竞争三部曲名扬四海的迈克尔・波特，还有加里・哈默尔、奎恩・斯皮特泽等。但目前关于竞争情报和战略管理的理论大都是从竞争环境和竞争对手角度分析，很少从战略实施的角度审视竞争情报的作用。本文尝试从此角度进行讨论。
一、战略实施
1.战略实施的步骤
按照卡普兰教授和诺顿博士的观点，战略实施首先要建立战略管理办公室，它不同于企业的战略研究部，主要是帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会，搜集计分卡上各项指标的信息，并进行分析处理；第二步是开发战略图；然后制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人；接着进行战略回顾，收集大量信息数据，以关注战略实施情况，评价平衡计分卡上的各个指标；最后将平衡计分卡与绩效考核相联系。
2.战略实施的几种工具
目前最有效的思想和工具是战略地图、平衡计分卡、KPI和组织协同。世界500强都开始采用这些工具，不少中国企业也在逐步引入。本文以当前最流行的战略图和平衡计分卡(BSC)为例进行探讨。
(1)战略图
战略图主要是对战略进行充分的提炼，并将这些战略要点以一种逻辑关系体现在一张纸上。战略图的构成要素包括角度、主题和战略目标。其中，角度分财务、客户、内部学习和成长四个部分。战略图的特点不在于仅仅从财务的角度评估组织的战略达成情况，而是通过这四个角度系统全面地呈现组织的战略。主题是指企业在一定时期内需要重点关注的战略方面，需从各个战略板块中进行提炼、筛选和整合。对战略主题的关注能够从整体上把握组织的战略重点。战略目标是战略图最基本的要素，体现了组织一定时期的战略重点、方向和思路。
(2)平衡计分卡(BSC)
BSC从财务绩效、客户知识、内部流程、学习和成长四个维度来进行开发。公司在战略图开发出来之后，根据战略图的指引，把战略目标分解到各个部门甚至个人，让所有人对公司战略负责。将BSC用于战略实施的目的是：将长期与短期加以平衡；将财务方与非财务加以平衡；将内部与外部加以平衡。
二、竞争情报在战略实施中发挥的作用
信息是否通畅、全面和实时是战略实施能否成功的保证。在战略实施过程中，企业需要通过竞争情报的收集和广泛传播使各级人员主动对环境、竞争对手进行研究。企业中的每一位成员都应能将自己的业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较，从而使每一个人都有奋斗目标。
(1)竞争情报是了解企业环境和行业情况的工具
企业在战略实施的过程中，只有敏锐地发现环境变化，并让这些变数为我所用，才能在保证战略目标的实现。
公司外部环境的核心是它所处的行业。外部因素大致地分为五类：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。利用人际网络、市场调查、文献分析的方法通过企业的竞争情报系统或手工方式收集这些信息, 然后利用PEST分析法分析企业所处的宏观环境，包括政治、经济、社会和技术等；利用EFE矩阵分析企业所处的行业环境；利用IFE矩阵分析企业各职能领域的优点与弱点。此外，还要结合直觉判断企业所处的外部环境。
(2)竞争情报是发现竞争对手变化的重要工具
环境、竞争对手信息的监测和获取都是一个持续的过程，对于竞争对手的战略变化、行业变化，企业可运用竞争情报的方法迅速采取行动。有时这种信息反应是否及时、有效甚至关系到企业的生死存亡，这就需要企业对外部环境及竞争对手信息进行长期跟踪，内容主要包括竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估，以确认其优、劣势以及未来的可能动向。针对竞争对手情报的方法有竞争对手跟踪法、反求工程法、专利情报分析法、管理人员跟踪和实地调查法，结合针对本企业的关键成功因素分析法、核心竞争力分析法、SPACE法。为全面地收集信息，一般按照以下六个步骤进行竞争对手分析：识别并确定竞争对手；确认并判断竞争对手的目的与假设；评估竞争对手的实力；预测竞争对手的反应模式；选择要攻击或回避的竞争对手。
第7篇：绩效考核业绩讨论要点范文
[关键词]城市商业银行；人力资源管理；再造策略
[中图分类号]F832 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）4-0054-02
面对经济全球化、一体化的发展趋势，各国金融行业相继达成共识，在激烈的市场竞争中，加强对人力资源的开发和培养，城市商业银行是我国金融体系的重要组成部分，在社会经济发展的不同时期，我国城市商业银行的建设队伍始终在不断壮大与发展，它在我国银行体系中始终保持着生机与活力。但是，我国城市商业银行依然面临着许多问题，随着知识经济不断深入与发展，城市商业银行人力资源管理将受到严峻的考验，这就需要进一步完善和强化城市商业银行的人力资源管理机制，使其能够无期限地活跃在中国银行体系，乃至世界金融体系中。
1 城市商业银行人力资源管理的概念
城市商业银行人力资源管理是人类社会进步与发展的集中体现，具有鲜明的时代特征。当前，城市商业银行人力资源管理是指在所有的银行组织结构中，利用人力资源规划和设计，优化人力资源配置；另外，运用先进的科学评估方法，对城市商业银行组织中的各级管理者和员工的经营业绩进行综合考核与评估，并按照设置的激励机制来约束所有人员的自身行为和职业道德准则。
城市商业银行人力资源管理不仅仅局限于单一的考核机制和薪资机制，它是一套集合整个人力资源管理组织策略的综合系统。主要包括相应的激励机制、统一协调的沟通平台、全体员工的责任感、使命感以及归属感、企业文化等。
2 城市商业银行人力资源管理现状
2.1 缺乏人才，人力资源结构不平衡
在现有的城市商业银行中，其内部员工的整体学历偏低，对于经济发展缓慢的地区，高学历员工更少。虽然一些城市商业银行进行了人力资源调整，但是新型人力资源管理模式与传统人力资源管理模式在人才比例失衡上的矛盾日显突出，这一局面严重影响了城市商业银行人力资源管理的创新与发展。由于人才缺乏，在实际经营管理过程中，致使城市商业银行在市场营销策略和服务理念上缺乏认识，最终导致城市商业银行失去生机和活力。
2.2 人力资源管理理念较为落后
人力资源管理在企业经营活动中起到能动作用，合理优化人力资源配置，统一协调各方面的资源配置，是实现城市商业银行经济效益和社会效益最大化的主要途径。现代人力资源管理不仅仅要体现“以人为本”，还需要利用有效的管理模式，提升自身的实践能力，在对人力资源开发利用等方面，制定出一套完整的，有计划、有组织、有控制的政策和措施。但是，由于很多城市商业银行人力资源管理理念较为落后，已经无法适应当前社会经济发展的要求，制约了城市商业银行人力资源的创新与发展。
2.3 员工薪资分配不合理，激励机制不完善
很多在城市商业银行工作的员工，由于薪资报酬分配不合理，致使银行留不住人才，也无法有效的调动员工的积极性和主动性。另外，城市商业银行激励机制不完善，没有考虑激励对象的差异性，缺乏针对性，使得城市商业银行人力资源管理过程中出现各种各样的问题。
2.4 城市商业银行用人模式不合理
在城市商业银行人力资源管理中，优化人力资源配置，合理规划员工，完善岗位设计，用好人才是银行人力资源经营管理的核心。现阶段，虽然很多城市商业银行采取了相应的聘用制度，但是与国家机关和企业相比却缺乏实质性的约束效应，也不像企业人员任职和经营绩效联系的那样紧密，新员工入职后，没有充分采取优胜劣汰机制，员工没有责任感、危机感以及紧迫感。要想适应当前形势发展需要，提高和完善城市商业银行用人机制是首要任务。
3 城市商业银行人力资源管理再造策略
3.1 优化人力资源配置
人力资源配置的再造需具备一定的科学性、合理性以及有效性，这对城市商业银行的目标实现来说尤为重要。要想实现城市商业银行人力资源配置的再造，就需要建立银行内部人才市场，合理优化各岗位员工的配置，建立符合城市商业银行要求的银行职员级别体系，在用人制度上要全面推行聘用制度，实行岗位责任制，使城市商业银行人力资源管理配置实现新面貌、新格局、新理念。在保持银行健康稳定发展的同时，要以实现银行经济效益最大化为最终目标。
3.2 建立现代化的企业文化
3.2.1 坚持以人为本，营造城市商业银行的文化氛围
企业文化是企业发展的源动力，它能够提高企业员工的凝聚力和向心力，并在良好的企业文化活动中发挥自身创新意识和主观能动性，使其能够更加全身心的投入企业经营业务中。可以说，良好的企业文化是提升企业核心竞争力的基本要素。城市商业银行要实现现代化经营模式，就需要建立现代化的企业文化，使其适应现代化发展的需求。建立现代化的企业文化需要结合银行实际情况，一切从实际出发，坚持以人为本的企业文化理念，营造具有城市商业银行的文化氛围。另外，还需要建立员工价值体系，使银行每个员工都形成来良好的价值观念、文化观念、思想行为准则。
3.2.2 切实关注员工的人文需求
人文主要是指人的思想道德、文化修养、审美价值等品行。所以，人文与人的价值尊严、独立个性、生活意义、理想命运等有着密切的关系。必须注重其人文需求，这样才能激发员工的主动性和积极性，才能使其融入业务工作中。建立有效沟通机制，构建友好互助、团结友善、共同进步的人际关系。关心并关注员工职业规划，努力使员工理想与企业理想一体化，并为实现理想创造条件。
3.3 设立绩效评估，完善薪资报酬体系
薪资报酬体系的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪资报酬体系同绩效管理及岗位评估联系起来，与晋升机制相挂钩，促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。
通过“以岗定薪”，来解决内部不公平的问题。利用岗位测评对银行所有的岗位进行科学合理的测评，通过确定不同的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、银行贡献中所占的分量，测算出每个岗位上的每个员工对业绩贡献的大小，决定了该岗位工资收入是多少。使得银行能够把这些关键岗位的人员留住，并根据该员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给这些岗位较低的人员以机会，对应其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。
在新的薪酬制度之下，员工在此之后如果想要加工资，必须提高自己的管理和专业水平，通过岗位晋升和表现优秀（年终考核优秀），提高自己对银行的贡献率才能提高自己的工资，才能真正起到激励员工的效果，员工在为银行创造价值提高的同时实现其个人的职业发展，达到双赢的局面。
3.4 完善城市商业银行激励机制
有效的激励机制是激发员工积极性和主动性，留住人才，增强银行核心竞争力的集中表现，建立开放式的激励机制，以此激发员工的积极性和创造性。如发放期权工资、建立后备干部人才库、给予培训机会和学历进修条件等，在以人为本的前提下，始终将员工创新能力的培养放在首位，不断激发员工自身潜能，为良性循环贡献力所能及的一份力量。
4 结 论
综上所述，要想加快城市商业银行人力资源管理再造速度，实现城市商业银行现代化经营模式，就需要从实际出发，坚持以人为本的原则，全面推进城市商业银行人力资源管理的再造，完善各项机制制度，严格落实各项制度任务，并做好监督管理工作，始终将开发和培养人才放在城市商业银行可持续发展的首位，并在良好的企业文化体系中，不断优化人力资源配置，促进员工和企业共同进步、共同发展。
参考文献：
[1]麦瑞勇.农村商业银行转型过程中的人力资源管理研究——以广东肇庆端州农村商业银行为例[J].南方金融，2012（12）.
[2]何善国.国有商业银行人力资源管理存在的问题与现实选择[J].金融管理与研究：杭州金融研修学院学报，2012（10）.
[3]陆利.浅谈无固定期限劳动合同对国有商业银行人力资源管理的影响[J].上海农村金融，2012（2）.
[4]刘平.浅谈事业部制架构下的商业银行人力资源管理[J].中小企业管理与科技，2012（12）.
第8篇：绩效考核业绩讨论要点范文
一、水利行政事业单位预算管理的特点分析
水利行政事业单位预算管理将单位的各个部门、各个环节以及流程进行了目标量化，让资金流向更加精准和明确，有效杜绝了资源浪费，也能够让资源得到合理的分配。水利行政事业单位预算管理强调全员参与、全过程控制，对单位资金运行周期进行事前管理、事中控制以及事后考核，最大程度上激发财务发展的潜力，并杜绝了以往传统的多部门各自为政的弊端。水利行政事业单位预算管理是对单位的活动进行全盘统筹安排，既包括财务资金的流向，同时也对财务执行结果进行有效预测，预算管理强调单位的目标整体化与权力集中化，并分级制定各自的责任与目标。
二、水利行政事业单位财务管理的重要性
预算管理可以更好的分析水利行政事业单位当前的形势，并制定科学化的目标，这种目标的制定区别于以往的自主预测形式，有着更加细化的资金分配依据。预算管理可以对水利行政事业单位目标的制定进行分步骤完成，对于每一个步骤所完成的时间节点都有明确的规定，可以确保单位的财政收支平衡，降低了资金风险，同时也对资金风险采取了相应的防范措施，实时控制着单位内部的资金流动，提升了水利行政事业单位的自我管理能力。预算管理在制定目标后，还可以为水利行政事业单位的各个部门制定绩效考核标准，让单位职工充分认识到自己的岗位职责，为强化单位的绩效考核提供了重要的依据，并充分的激发了职工的工作积极性和主观能动性。水利行政事业单位在完成财务管理的优化后，可以摒弃原有的松散式的财务管理模式，实现财务管理的集中统一，使得单位各部门都参与到预算管理工作的各个步骤中，实现数据的动态化管理，有利于水利资金的合理配置，为推进水利行政事业单位的长足发展提供有力保障。
三、水利行政事业单位实施预算管理的路径探讨
（一）强化思想认识，提高预算管理层级提高水利行政事业单位对于预算管理的重视程度，必须在思想层面上提高认识。建议管理者首先提高预算管理的客观认知，并将其作为水利行政事业单位发展的重要文化之一，管理层要充分发挥自身的带头作用，将这种思想自上而下的进行传递，才能让预算管理贯彻到单位的各项业务中。其次，相关管理层人员要将预算管理的精神思想进行有效传递，在条件允许的情况下，可以聘请相关的专家来单位进行讲座，以更加专业的表达方式向职工传递预算管理工作的重要性，并让职工对自身的岗位职责更加明确，也使得预算管理能够充分的细化。最后，管理者要将水利行政事业单位的发展目标与职工利益分析清楚，将预算管理纳入事业单位绩效考核中，多措并举保障职工利益，使得预算管理开展更加平稳顺畅。
（二）构建制度体系，保障预算管理开展预算管理是一种动态的管理措施和手段，需要结合水利行政事业单位自身的实际情况及特点建立相应的预算执行制度。构建合理的预算管理制度体系，可以调动各个部门配合的积极性，让预算管理部门人员与各部门其他工作人员建立紧密的工作联系，使得预算编制更具全面性。构建合理的预算管理制度体系，可以更好的运用信息化技术手段，对以往的历史信息和数据进行综合分析和评估，在预算编制的细节处，其他部门主动参与，针对资金开支以及节流措施充分发表意见，给预算编制提供更明确的意见和建议，使得预算编制更具科学性。构建合理的预算管理制度体系，可以对资金量大、专业性强的水利重点基本建设项目的预算编制，提供更专业的数据依据，保证基本建设项目的预算管理全面、真实、有效，使得预算编制更具依据性。构建合理的预算管理制度体系，使制度贯穿单位的整个运营阶段，使得各部门针对自身的细化任务进行协作，对于在时间点内没能按照预算编制内容完成相应的任务，能够及时分析总结经验，使得预算编制更具真实性。
（三）明确发展目标，形成良好的财务氛围水利行政事业单位的发展目标以及未来规划应作为预算管理总体方向并选取可行性的指标，才能有效推动水利行政事业单位健康平稳发展。水利行政事业单位都有着自身的经营特点，要充分考虑预算中的固定管理费用，其中的固定管理费用也要设定一定的弹性，要充分发挥水利行政事业单位的特点，充分调动外部资源。另外预算管理涉及到单位内部的所有部门，因此需要全体职工积极配合并建立良性的内部控制环境。良好的财务环境，需要水利行政事业单位做到以下几点：首先，由管理层组成预算管理部门，可以更好的对各部门的资金运营和使用进行全面有效的监管，并能建立相关的责任制度，对于提升预算管理质量具有积极性作用。其次，单位要注重基层人员的岗位培训，加强全员预算管理工作的参与意识，提高工作人员的业务能力，在预算编制、预算执行时将理论与实际工作相结合，以及后期考核方面，实行与业绩挂钩的责任制度，对工作人员的岗位职责及预算执行情况进行考核，纳入事业单位绩效考核制度，提高工作人员工作的积极性，为完成预算目标提供保障。最后，单位要大力引进人才，吸纳自身素质高，业务能力强，能够熟练运用信息化、数字化预算管理系统的优秀人才，为单位注入新生力量，更好的实现预算管理目标。
（四）保障财务安全，夯实事业单位发展基础水利行政事业单位的资金是保证国计民生工作任务的重要基础与前提，因此水利行政事业单位在制定中远期战略目标后，需要对自身的资金实力以及资金管理能力进行综合性分析。通过预算管理，可以帮助水利行政事业单位完成发展目标，能够查清实际资金流动的循环缺口，有效针对问题进行合理布局，调整战略方案或措施，为各项活动的顺利实施提供优质保障。水利行政事业单位必须不断压缩运营成本，才能提高自身的竞争力。而在长期的发展过程中，水利行政事业单位往往忽视了部门之间的资源共享性，部门各自执政的问题较为凸显，在预算管理中可以进一步做好单位整体性的统一部署思想，将节约成本作为单位的整体战略目标，让各个部门加强沟通和联系，减少部门衔接过程中资金浪费的问题，同时还能对具体的资金流动计划做出细化方案，让各部门统一战略目标，促进水利行政事业单位总体发展效能的提升。
（五）运用先进技术，优化全面预算管理模式水利行政事业单位由机关部门及多个二级事业单位构成，下属二级单位涉及公益一类、公益二类及公益三类，涉及的资金性质有财政资金及水费资金，具有机构庞大、业务繁杂、资金量大等特点。传统的预算管理模式已经不能满足现阶段水利行政事业单位的需求，在当前事业单位机构改革的形势下，更加需要优化全面预算管理模式。建议优化升级单位原有的财务管理系统软件，建立财务云中心，将财务预算管理系统、财务报销系统、财务记账系统、财务决算系统相关联，把预算管理内容细化之后，对各个下属事业单位实行动态控制。这样单位财务主管部门就可以获得真实的预算执行数据，可以随时比对预算指标数据，进行预算大数据分析，及时向管理层反馈，从而更加精准及时的调节年中预算。还可以掌控各个基层单位的业务特点，把复杂的业务简单化、数据化，从下往上推动，便于管理层更加合理科学的制定以后的预算，使水利行政事业单位资金得到优化配置。优化预算管理模式，使前期预算方案与中期资金监督及后期数据评价贯穿在一起，还能与各个部门业务节点相对接，对各个下属单位的财务管理提出统一要求、执行统一标准，将原有的分散型财务管理模式优化成凝聚型财务管理模式，从而实现水利行政事业单位全面预算管理。
第9篇：绩效考核业绩讨论要点范文
【关键词】基层企业；中层干部；能力培养
1 基层企业中层干部能力建设现状
（1）在学习能力方面，目前中层干部队伍学历水平较高、专业素质较强，但现代管理知识还比较欠缺，管理能力薄弱、科学管理意识不强的现象还比较明显；对新技术的学习、研究、掌握握深度不够，还缺乏鹤立鸡群的专业领军人才。
（2）在沟通协调能力方面，对部门工作中存在的问题和矛盾认识不深，缺乏主动沟通协调解决的意识，不善于协调处理利益和矛盾，“有矛盾就找领导”成为最常用的解决问题的办法。极少数中层干部有时还缺乏大局意识和全局观念，缺少应有的奉献精神，造成部门与部门之间工作难以沟通、难以协调、相互推委的被动局面。
（3）在说写能力方面，仍然存在“说不清”、“写不明”的现象，汇报工作条理不清、描述问题抓不住重点、提出建议表达含糊，文字材料撰写层次不明、要点不突出、语句不通顺、格式不合规范等问题还比较严重。
（4）在管控能力方面，缺乏大局观，部门工作的计划性掌控不够，对工作任务进度、质量缺乏应有的控制；对本部门各岗位职责重视不够，不能很好地调动下属工作积极性，造成下属之间工作相互推诿、拖拖拉拉的局面；管理意识不够，对部门工作中带有苗头性、倾向性的问题缺乏应有的警觉性和预见性，处理突发事件显得不从容，甚至做得不正确。
（5）在执行能力方面，工作作风拖拉，刚性不够，对上级精神、决议不能迅速组织有效执行到位，解决实际问题的能力还有所欠缺，遇到困难和问题不敢做、不敢为。
2 基层企业中层干部能力建设存在问题的原因分析
（1）在自身方面，长期身处中央直属企业，职工个人基本保障较好，衣食无忧、工作压力相对较小，缺乏竞争，工作环境影响致使部分中层干部缺乏必要的危机感和紧迫感，表现出了“小富即满、小进则安”、得过且过的态度，对自身要求不高，甚至有些放松，放松了继续学习和完善自身能力的要求，有兴趣就学，没兴趣就放在一边，学习新知识、新技能的积极性、主动性不高。
（2）在教育培训方面，针对基层企业中层干部的培训内容不够全面，专业技能培训较多，管理知识和技能培训较少，在培训内容、培训方式、培训时间上，尚未完全得到保证，培训实质效果及培训结果运用效果不明显。
（3）在机制保障方面，目前基层企业中层干部管理考核一般参照上级中层干部管理办法，各单位根据自身实际，虽然也制定了中层干部管理考核办法，开展了对中层干部进行了定期的考核工作，但在机制上仍然不够健全，竞争机制、动力和压力机制、绩效考核奖惩机制还没有真正形成，激励手段比较单一，监督约束不够到位，鞭策力不强，还没有完全有效地实现基层企业中层干部能上能下。
（4）在工作要求方面，近年来，随着中国经济的飞速发展，体制改革呼声日益强烈，各类新技术、新挑战、新情况不断涌现，工作组织、工作质效等要求不断提高。基层企业中层干部作为班组执行层的组织者，上传下达、执行决议，仅凭以往的工作经验已经不能完全适应新时期工作要求了。
3 加强基层企业中层干部能力培养的对策及措施
3.1 以制度建设为保障，不断健全中层干部能力建设机制
（1）完善基层中层干部选拔任用机制要结合基层企业实际，建立健全基层中层干部选拔任用机制，规范选拔任用程序，按照德才兼备的原则，采用民主推荐、民主测评、考察考核、公开公示、提拔任用的程序，选拔“群众基础好、工作实绩优、综合能力强”的同志担任基层中层干部。
（2）健全基层中层干部激励考核机制要不断完善基层企业《中层干部考核管理办法》，加强对基层中层干部的管理、监督、约束和激励。在考核方式上，要采取平时与定期相结合、定性与定量相结合、领导与职工群众相结合的方式，全面、客观、公正、准确地考核评价中层干部的道德品质、业务素质、岗位履责和工作业绩等情况。要加大考核结果的运用力度，对于不合格、不合要求、不适应本职工作岗位要求的基层中层干部，按照考核管理办法实施预警、诫勉谈话、警告或末位淘汰，同时要做好相关配套保障工作，从待岗培训、生活保障、工作安排等方面入手，使考核成绩居下者在感到压力的同时减少顾虑；对于业绩突出、表现突出的基层中层干部，要给予必要的鼓励和激励，从机制上促进干部能上能下、人才能进能出，逐步形成和谐竞争的良好局面。
3.2 以人为本，不断营造中层干部能力培养的良好环境
随着企业的发展进步，对基层中层干部的要求逐渐严格，在内部环境上，要创造机会、提供条件，鼓励基层中层干部不断学习，提高专业技能水平，改善工作绩效，帮助基层中层干部规划人生，实现自我价值，使之具有成就感和归宿感；要关注基层中层干部的思想动态，关心中层干部的困难问题，积极引导基层中层干部在工作中发挥主观能动性，逐步在单位内部形成积极健康、互相团结、互相帮助、互相体谅的良好氛围；在外部环境上，要加强对外的沟通与交流，充分发挥基层中层干部整体优势和整体合力，使他们能够充分展示自己的才华，团结一致地做好单位各项工作，推动单位科学发展。
3.3 以学习培训为抓手，着力培养中层干部的“七种能力”
中层干部的学习培训不仅是干部个人发展的内在需要，更是企业工作发展的客观要求。通过读书学习、知识讲座、技能培训、拓展训练、论坛演讲、交流讨论等形式多样的学习培训，使中层干部的学习能力、领导组织能力、沟通协调能力、语言表达能力、文字表达能力、管理控制能力、执行能力得到改善和提升。
3.4 以实践历练为途径，提升基层中层干部综合素质
（1）从理论学习入手强化思想素质。以理论教育为主要方式，通过集中学习与自学相结合的方式，组织基层中层干部学习政治理论知识，使其具备一定的思想政治素养。加强形势教育，使基层中层干部了解企业发展状况，熟知新时期企业改革发展的新要求，增强自身工作的危机感、紧迫感和责任感。
（2）从岗位职责着手强化业务素质。以当前正在大力推行实施的绩效管理为契机，进一步明确岗位工作职责，合理制定工作目标、考核指标，鼓励基层中层干部在本职工作岗位上独当一面，要对中层干部压担子、委以重任，使基层中层干部在本职工作岗位上，通过具体的工作实践，积累工作经验、扩大工作面、提升工作能力。
（3）从尝试交流轮岗提高综合素质。以培养复合型基层中层干部为目标，采用同专业轮岗、交流学习的方式，使基层中层干部在不同岗位上接受锻炼，学会换位思考问题，增强履责意识，不断历练自己。要创造条件和机会，让基层中层干部“走出去”，与兄弟单位同专业人员进行交流，接受他人的先进经验和典型做法，开阔视野，提高工作质效。
