高校全面预算管理精选(九篇)

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第1篇：高校全面预算管理范文

高校全面预算管理是一种集系统化、人本化和战略化理念为一体的现代企业管理模式，以学校的长远战略目标为中心，以全员参与为保障，为高校组织各项财务活动提供了依据，不断改善和调整管理机制，对资源进行科学合理的配置，实现价值的稳步增加，促进高校长期稳固的发展。全面预算管理已成为高校财务不可或缺的重要管理模式，反映着高校未来某一特定时间经营活动的财务计划，利用预算对高校财务和非财务资源进行分配和控制，以实现高校全方位的财务收支计划。全面预算管理的环节主要有：预算编制，它是预算管理的起点，根据详细的预算目标，对预算总目标进行编制、通过量化分解下达给预算执行者；预算执行，它是预算控制的中心环节，通过调动执行者的积极性和创造性，整合经济资源，提高责任意识，不断发挥自身的才能以实现预算目标的过程；预算调控，包括多个方面的调控，是各资源协调的结果，以维持全面平衡；预算考评，通过对预算情况进行详细的核算，与预算目标进行对比，分析出产生差异的原因，对预算执行进度进行控制，及时采取纠偏措施，对产生差异的原因进行调整，兑现奖惩，为推进全面预算管理奠定良好的基础。

高校全面预算管理的特征表现为：一是“统一领导，分级管理”的财务管理体制。为了更好地促进高校长期稳固的发展，高校应建立健全的财务管理制度，明确责任制，推选总会计师，单独设置财务处，进行统一领导。并在科研、后勤、基建等部门设立财务机构，进行分级管理，制定完善的财务规章制度，财务处以及下属机构应严格按照财务规章制度执行，不得越界授权。二是“量入为出，收支平衡”的财务管理原则。高校事业能够长期稳固发展的重要因素是保持收入预算和支出预算的平衡，编制人员在进行预算时，应具有责任意识，求真务实、实事求是，不得虚假谎报，对财务预算要有超前意识，根据财务的规章制度，努力寻求资金来源，使其多样化，通过对资金来源进行科学合理的利用，实现预算收支平衡，为高校带来良好的经济效益和社会效益，达到教育资源的优化配置。三是“以人为本，共同参与”的协调管理模式。在进行高校财务管理时，贯彻落实“以人为本”的方针，各财务管理部门应共同参与讨论，积极发表自己的看法和意见，相互之间进行沟通、商量，制定出一个科学具体的管理方式，协调配合，以提高预算指标的可靠性，促进高校财务预算工作的展开。

二、高校全面预算管理存在的问题

（一）预算管理机制有待完善 预算管理在高校的财务管理中占据着核心地位，但是，从目前的高校预算管理质量来看，并没有得到充分体现。高校的领导层对预算管理缺乏足够的重视，自主能力不足，预算编制只是根据上面的预算目标拟定一份预算报表，没有按照高校发展的规划和任务的有关标准和定额编制，其编制范围不够全面，对其预算没有科学合理的依据，以致预算结果与实际发生较大偏差，预算评估也不够客观，达不到预算控制的目的。另外，预算的编制方法还沿用“基础+增长”模式，很多预算都已经与实际需求偏离。而且，在执行的过程中，由于缺乏有效的监管机制，预算的执行效果很难保证。

（二）预算控制力度不够 随着高校资金来源的多元化，各类经济问题层出不穷，其中的一个重要原因就是高校的预算控制力度不够。目前，高校缺乏健全的预算控制系统，使得高校在预算执行过程中受到各方面因素的影响很难快速解决，极易出现相互推诿问题。另外，部分高校缺乏完善的预算管理制度，有的虽然制定了预算管理制度，但是对预算管理的重要意义认识不够，对其预算控制的制度不够重视，存在有章不循、随意更改的现象，缺乏统筹规划和责任意识，资金使用混乱，收支随意性大，造成资金的流向严重脱节，无法反映预算资金的全貌，制约着高校全面预算管理的顺利开展。

（三）管理意识淡薄，宣传力度不够 目前，高校缺乏完善的预算规章制度和责任制度，预算责任意识和管理意识淡薄，激发不了各部门的积极性和主动性。有的人认为预算主要是财务指标，与业务部和其他部门无关，只要做好自己份内的工作就行，严重违背了预算的目标。预算是一项综合性工作，需要高校各部门共同参与、协调配合，全校员工应改变原有的思想，加大宣传力度，重视预算的管理控制，不断激发各部门的积极性和主动性，进行科学合理的分工，不断促进高校预算管理的提高。

（四）预算编制与预算执行严重脱节 预算应严格按照相应的预算规章制度进行编制，但在执行过程中，一些单位随意占用预算内资金，随意“替换”项目，造成资金严重流失。有的单位为套取专项资金，采用两套预算，上报虚假支出，不能对预算执行情况进行科学合理的跟踪，随意调整，偏离了预算的实质，造成收入预算与支出预算失衡，使得预算编制与预算执行严重脱节。

（五）国家预算法律法规不健全 当前，国家颁布了《高等学校财务制度》，加强了高校财务的预算管理，但是由于法律法规不健全，缺乏科学合理的管理和监督，以致大多数院校看不到财务预算管理的重要性。虽然少数院校已经开始重视财务预算管理，但只是片面的，而且制定的预算法规较为粗略，不能从根本上解决财务预算管理存在的问题。

（六）高校财务人员业务水平不高 高校是一个较为系统、复杂的教学机构，承载着国家的重任，为国家培养着高素质人才。由于高校有着多种院系，管理部门较多，经费开支较为庞大，财务管理人员要想搞清楚经费的支出和流入是十分困难的，科学合理安排教育经费更是难上加难。因此，财务管理人员应具有责任意识和专业的业务水平，不断发挥自身的才能，对财务的预算管理有着极为重要的作用。但是目前，高校财务人员业务水平普遍不高，制约着高校的正常发展。

（七）预算编制程序不规范、方法不科学、编制时间过短 一些高校财务部门在预算编制时由于缺乏完善的编制方案，编制方法不科学合理，以致编制人员在进行预算编制时不能全面地了解工作内容，遇到问题时只能按照自己理解的进行编制，而且编制的时间过短，以致专研小组不能进行深入的分析和调研，不符合科学、合理和透明性的要求。一些经费不能按照规定的使用，存在一些串用、挪用等现象，阻碍了财务核算的顺利进行。

三、高校全面预算管理加强对策

（一）强化预算管理重要性认识 随着社会经济的不断发展，高等学校体制改革不断推进，深化了高校财务改革。由于高校财务制度的重新确定，学校应按照财务制度的规范要求，建立健全预算编制方法，进行统一管理，打破传统的管理模式，推行全面的预算管理手段，提高预算管理水平，更新学校的观念，采用先进的预算管理办法，使得学校全面达到财务预算管理的条件。全面的预算管理是按照预算、编制、执行、控制四项考核评定活动的步骤进行操作，高校应强化预算管理重要性的知识，通过预算整合将数据进行一体化操作，积极组织收入，节约支出，为高校带来良好的经济效益和社会效益。

（二）科学合理安排预算 在预算编制过程中，应进行科学的安排预算，保持收入预算和支出预算的平衡。在达到平衡的状态下，应对项目进行合理的划分，正确看待经常性项目和建设性项目，从学校的角度出发，将把握性大的收入用以保证经常性支出项目的需要，以维持学校的正常运转。区分高校经常性项目和建设性项目的意义，采用不同的手段实施。通过成本控制对定性思维进行管理，可有效避免学校陷入困境，给学校造成严重的损失。

（三）构建全面预算管理机制 提高高校预算管理质量，能够有效地提高高校的资金使用效率。因此，高校领导者以及预算管理者要高度重视高校的财务预算工作给予，并将这个重要理念传递给每一个高校职工。其次，结合实际的资金管理情况，对高校的预算资金管理范围进行适当扩大，从而有效地保障高校实际收支准确地反映出来，进而实现高校资金的财务统一管理，分配科学。再次，利用先进的预算编制方式，有效进行具体项目的预算分析，进而不断优化支出结构，实现资源的合理配置。最后，加强监控管理工作，对预算的执行过程进行全面监控，并采取一定的激励机制，切实提高高校资金的使用效率，进而更好地保证项目的顺利实施。

（四）严格预算管理执行机制 高校的预算方案一旦明确下来，各个部门就应该严格遵照相关规定进行严格执行。其中，预算的执行工作主要包括收入、支出以及预算平衡等方面的执行。在执行过程中，高校的财务管理部门要对预算进程进行牢固掌握，尤其是要注重收支以及效益的实现。作为高校预算的基础，收入预算逐渐变得复杂。市场经济环境中，收入来源多元化为高校带来了更多的发展机会，高校应该充分利用自身的学术优势以及国家的教育优惠制度，积极探索有效的创收途径。但是，值得牢记的是，在高校的预算管理中务必要包括所有的自筹资金，以便于有效保障收入预算的科学实现。支出方面，高校的财务管理者要严格坚持“一支笔”的审批管理制度，对预算中规定的工作任务、数量以及标准进行严格控制，有效保障所有项目支出都经过了严格的审定。资金使用单位在得到了资金以后，务必要做到“精打细算”，不断提高资金的使用效率，避免资金浪费问题发生。对超预算、无预算的开支，财务管理部门有权拒绝执行，确保支出预算不突破。要随时跟踪预算的执行情况，注重过程控制，定期将预算执行信息反馈给学校决策层及其他部门，为学校财务决策提供依据，确保预算任务圆满完成，以维护预算管理的严肃性。学校应围绕实现财务预算目标，落实财务决策，严格财务管理制度，提高财务的控制和约束能力。学校应结合实际建立一套以财务管理部门为中心，上通学校决策层，下联各学院、部门的上下互动、层层畅通的预算执行信息传递与反馈体系。

（五）加强高校预算事后分析 预算管理的真正价值不在于把预算变成现实，而在于发现两者的差异，分析差异产生的原因，在适当的时候调整管理或财务上的安排，以防止损害高校财务状况的事情发生，同时可以提高高校的财务管理质量。预算年度终了，学校财务管理部门除了须按上级主管部门的要求编制年度决算报告外，对预算执行结果进行分析总结也是高校财务管理工作的重要一环。对预算收支进行总结，分析预算数和执行结果存在的差异，并对预算管理过程中存在的问题进行总结，提出详细的意见，制定相应的方案，对其及时补救和处理。学校的各下属部门应主动参与，明确责任目标，把预算执行的进度和情况反映给一级预算单位，总结经验，对预算管理制度进行改进，把预算管理工作更好地落到实处，对资源进行科学合理的配置，实现价值的稳步增加。

总之，为了有效解决高校在全面预算管理中存在的一系列问题，应加强预算全面管理控制，贯彻落实“以人为本”的方针，以学校的长远战略目标为中心，以全员参与为保障，为高校组织各项财务活动提供依据，不断改善和调整管理机制，对资源进行科学合理的配置，充分肯定全面预算管理在高校财务管理中的地位和作用，重视预算管理编制，在管理过程中要注重个体差异并且执行严格的考核，只有通过一定的考核，才能确保预算管理机制在实施过程中运用到实处，激发各部门的积极性和主动性，进行科学合理的分工，不断提高高校预算全面管理的水平，促进高校长期稳固的发展。

参考文献：

[1]陈秀芳：《加强高校预算管理提高资金使用效益》，《中央民族大学学报（哲学社会科学）》2003年第2期。

[2]张依群：《试论高校财务预算管理的理念创新》，《教育财会研究》2004年第1期。

[3]徐忠列：《改革预算编制方式，积极推行部门预算制度》，《行政事业财务》2001年第2期。

[4]徐安兴：《追潮――高校后勤管理探索》，汕头大学出版社2002年版。

[5]陈秀芳：《加强高校预算管理提高资金使用效益》，《中央民族大学报》2003年第2期。

[6]李小玲：《浅谈高校财务风险管理及财务预警系统的构建》，《教育财会研究》2006年第6期。

第2篇：高校全面预算管理范文

关键词：全面预算管理；高校；财务控制；优化；对策

新形势下，高校正面临着许多挑战，能不能确保高校资源获得最佳的收益就要积极采取全新的全面预算管理模式。在高校管理工具当中，全面预算管理有着非常重要的作用，它能够让高校更好地实施财务管理和财务控制，既能让学校的财务信息趋于公开化，又能对高校的经济效益进行大幅度提升。其中，财务控制涉及到高校的所有教育活动，它能够确保高校财务活动合理有序的展开，从而达到预算资金的健康运转。

一、 高校实施全面预算管理的重要意义

在高校财务管理中实施全面预算管理，首先，可以更好的有效整合高校的财务资源，对资金的使用率进行提高。其次，可以让目标更趋于具体和系统化，把高校的具体任务和发展方向进行明确。再次，有利于对学校发展方向的宏观控制进行加强。第四，可以对高校各个部门的工作业绩进行有效考核和全面评价，以此加强工作质量。最后，可以让高校避免财务风险。在高校财务管理中实施全面预算管理，可以让领导层对学校的战略目标所需要的科学方法进行认真考虑，做出的决策也更加具有一定的指导性，也环境的变化也可以很好的应变，以此来对财务风险进行降低。

二、全面预算管理下高校财务控制优化对策

（一）统一财务人员的思想认识

新形势下，高校要想优化财务控制，就必须对财务管理人员的思想水平和认识水平进行加强，让他们对财务控制优化的积极意义有一个深刻了解，对财务监督的重要性有一个具体的认识，统一财务管理人员的思想认识，争取让所有的财务人员都能主动对财务管理的法律制度进行遵守。因此，各个高校要重视新财务法律的颁布和对财务法律的各种修正，充分运用多种有效途径，对本校的财务人员进行宣传教育，同时，高校要注重用反面教材对财务人员进行警示，加大他们的综合培训力度，从根本上增强财务人员的判断力。

（二）加大领导层的业务素质

高校领导层的决策水平对财务控制的优化有着决定作用。许多高校的财务控制出现失灵的原因就是高校领导层的业务素质不高造成的。因此，高校要想对财务控制进行优化加大领导层的业务素质就显得非常重要。第一，高校的领导层要深刻学习和掌握国家的财务法规，对自身的权限以及工作程序等要有一个明确的认识，保证做出的决策、执行的能力以及监督的结果能够彼此分离，相互制衡。与此同时，在高校的一些重大决策当中领导层要根据自身的决定权限积极实行联签制度，任何人都不能擅自对决策的意见进行改变。除此之外，高校的领导层要发挥模范带头作用，以身示范、遵纪守法，正确履行好自身要承担的职责。

（三）明确高校财务经济责任审计制

高校要在相关法律基础上对需要的审计范围进行确定，在经济责任审计制中积极对决策者的职权义三者进行明确，最大化地激发决策者在活动中有树立责任心的意识，对财务监督工作严格服从并对管理的水平进行提高，以此把预期目标进行实现。同时，如果因为决策失误给高校造成损失的，要根据相关的法规和制度对其进行处分或者对其进行警示，严格遵循违章必究的要求，要有机结合奖罚制和责任审计制，并把这两种制度作为高校考核的重要内容，以此来对财务的控制水平进行优化。

（四）重视监控财务活动的动态控制

高校的财务活动不单单是一种制度形式，它更注重的是整个过程，在实施的过程中要重视监控财务活动的动态控制，它存在于高校发展的每一个环节当中，是高校教育事业发展和循环自我调节的内在机制。因此，如果外部环境和内部条件发生一些不同变化的时候，高校要迅速调整财务控制制度，对会计的监督机制进行随机修正并积极完善，唯有如此才能把高校的财务控制效能充分发挥出来，也才能确保财务控制的良性循环。与此同时，高校要运用网络管理的技术对监控范围进行加大，对反馈机制进行及时构建并予以完善，最大限度地确保高校财务控制在合法中顺利进行。

（五）完善高校财务会计控制的自我评价体系

在完善高校财务会计控制的自我评价体系当中，对财务控制标准的制定有着重点，财务控制标准有着统一、完整以及公认等的特征，这种特征有利于高校在实施财务活动时能够对财务控制进行调控、优化与整合。高校要从自身的情况出发，把财务控制的标准在基层进行落实，在制定标准的时候必须要与自身的财务控制体系相适合，注重财务控制有着一定的可操作性质，只有这样才能迅速做出会计的自评报告，也才能对评价对象以及评价范围进行明确，以此对相关责任人实施一定的奖罚措施。

（六）提高高校财务管理队伍的综合素质

高校要对财务人员的判断力、更新力以及创新力进行重视，尽可能让财务人员掌握比较全面的知识。要加强他们的思想认识，要积极对高校的财务控制制度进行遵守并认真执行，对会计工作的水平进行加强，以此对会计工作的整体质量进行提升，并从高校的实际状况出发，制定能满足需求的岗位责任制，以此来确保高校的财务控制优化能够合理、有效实施，并对其作用进行充分发挥。

结语：

社会经济的不断提升使得市场竞争日趋激烈，高校面对的挑战也会越来越多。作为全新的管理系统，全面预算管理可以约束和控制高校的整体运营情况，通过有效的指导，建立与高校实际情况相符合的财务控制措施，然后通过优化财务控制，对高校的财务管理水平进行全面提升，既对高校的竞争力进行了增强，又使高校教育事业向着可持续发展的道路前进。（作者单位：防化学院）

参考文献：

[1]曹淑萍.谈全面预算管理在企业中的重要性[J].内蒙古科技与经济，2013（01）

第3篇：高校全面预算管理范文

[关键词] 全面预算管理；模式构建；应用价值

[中D分类号] R197.322 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）12（c）-0165-03

[Abstract] This article analyzes and summarizes the construction and meaningful effect regarding the current overall budget management of hospitals affiliated to universities. It introduces the significance and necessity of overall budget management， and clarifies the goal and principles of the budget management system. Deeply discussing the establishment of overall budget management model， including establishing the comprehensive budget policy and approval procedure， initializing perfect budget execution， analysis and feedback system， adjusting the budget system timely according to the actual conditions， establishing the budget assessment， rewards and penalties systems. It is provided the references for the popularization and application of overall budget management model in hospitals affiliated to universities.

[Key words] Comprehensive budget management； Model construction； Application value

全面预算管理能够通过预算管理对医院各项活动进行控制与指导；通过与绩效管理相结合，更好地帮助医院实现目标并提高市场竞争力。近年来，随着医疗体制的深入改革，各医院为增强自身竞争力，在医院管理中开始逐渐运用全面预算模式，并取得一定成效。但由于预算管理没有固定的模式，因此需根据机构自身发展情况选择管理的重点与核心，构建预算管理体系以满足医疗体制改革及市场竞争的需求[1]。本文就目前各高校附属医院全面预算管理模式的构建与意义进行分析总结，以期为日后更好地推广运用提供参考依据。

1 全面预算管理的意义及必要性

随着国家医改的进行，医疗卫生事业受到广泛关注，医院竞争日趋激烈，医院不仅要承担社会管理职能，还要通过合理经营谋求发展。预算管理就是通过加强约束和激励医院日常经营，对其未来经营规划总体安排；是结合筹集资金、使用并进行分配、控制、评价为一体的综合预算管理模式。该模式能够对医院内部各类资源进行有效整合，也是实施相关策略并进行资源配置、管理控制的重要手段。新《医院财务制度》对医院全面预算管理制度相关内容作出明确规定，包括所有支出与收入都纳入预算管理，明确预算编制、执行等各环节需要遵循的原则，确保其不流于形式，有实际作用。全面推广预算管理并对成本进行核算，能够使医院财务管理更加细致化、科学化，为实现医院战略目标和长远发展打下坚实基础。通过预算管理可显著提高医院经营管理水平，获得更多的经济效益与社会效益，有效改善未来发展过程中的经营情况；对发展过程中可能存在的问题进行预测并及时解决，达到降低医疗经营风险发生率的目的；根据外部环境改变与政策调整，及时提醒经营者在管理过程中产生的医疗成本与效益变化，并做好相应调整；进一步加强医院内部各层级与各部门之间的沟通与联系，提高员工责任感和工作效率。

医疗机构管理部门需要关注医院管理情况，重视医院资金的使用效益与回报。因此，医疗机构管理部门应提醒医院经营者对资金与资产的应用做好规划与控制，在完善预算编制的前提下不断优化运营成果。目前外部环境复杂，变化较多，医院自身还需面对各类突发事件，对应急经费需求额度较大。因此，要全面灵活做好预算管理工作，能够及时避免资金风险发生，更好适应卫生事业发展需求。全面预算管理能够有效帮助医院经营者对预算执行情况进行监督与控制，发现问题，及时调整；还能够促进医院优化配置各项资源，降低使用成本，提高资源利用率，获得更多经济利益和社会利益。

2 预算管理体系的目标及原则

预算管理以确保医院在自我生存与不断发展的前提下提高核心竞争力为主要目的。具体目标是通过逐步建立制度化、规范化、科学化的预算管理体系，不断提高医疗服务质量，最大程度节约成本，更好解决百姓看病难的问题，并为医院发展提供财务预算保障。全面预算主要包括业务、项目和财务预算三方面[2-3]。医院所有收支均被纳入预算编制中并进行细化。为促进预算管理工作落实到医院各层级及部门，医院需以责任中心为主体，将责任预算与全面预算管理充分结合，将长期预算与短期预算相结合；在预算管理实施过程中，发挥各层级各部门工作人员的积极性与主动性，使院内所有员工均参与到预算管理的过程中来[4]。

3 全面预算管理模式的建立

公立医院作为社会公益事业单位，不仅需要通过自身发展保证自身规模，购置医疗设备等各类软硬件设施，维持其正常运行；还需依赖政府支持，两者之间息息相关，政府的公共卫生政策需要通过医院有效落实，医院的一部分资金来源需要通过政府拨款[5-6]。因此，政府需要对医院进行合理评估与科学规划，正确监管及积极融资，突出公立医院的公益性特点。在医疗体制不断改革的今天，政府对公立医院和卫生事业的财政支持不断加强，怎样有效监督、考核其财政拨付与使用是关键，这就要求强化医院预算管理。医院本身要在预算管理的前提下，明确责任划分，有效配置医院资金、资源，通过刚性的预算管理维护其严肃性。医院各项收支都应纳入全面预算管理，包括预算编制、执行、审批、考核等各个环节程序、制度，都应有由预算管理委员会安排下规范管理。已上报的收支规模作为下年度预算基础，统一年度预算与中央部门预算收支口径，以免出现预算和执行不相符的情况。

3.1 建立健全的预算编制与审批程序

预算编制在预算管理中起到重要作用，直接影响其目标实现和执行率。对于预算经费，可根据其归属，划分给不同归口管理部门，以“三级目标统一、限额下达控制、预算归口管理”为原则，组成医院、二级归口职能部门、三级业务部门的三级财务预算管理体系[7-8]，以收支预算为主线，将各科室各项收入均纳入全面预算管理范围。预算管理人员应结合外部发展情况及医院内部调节与前一年预算执行完成情况相结合，制订既符合发展情况又与实际情况相符合的财务目标。另外，可根据预算项目的业务属性，选择不同方法对预算进行编制。在编制过程中既要考虑到医院的发展需求与资源情况及承受能力，又需考虑到长远发展与自身服务能力，根据政府补偿、补助政策统筹安排。卫生管理部门需根据医疗市场发展情况，对医院预算的合理性、真实性与科学性进行审核。

3.2 建立完善的预算执行、分析及反馈机制

预算的执行是预算管理的核心与关键环节，贯穿医院年度预算的始终[9]。预算编制审批后，下达到各科室的预算指标是管理遵循的基本原则，医院预算是衡量合理性的标准，是其经济活动和控制日常业务的依据。医院需不断完善预算审批权限，对各项经费的支付严格遵循三级审批制度，包括科室负责人、财务、分管院长，由各科室先书面申请，然后层层申报，最后审核评议作出决定[10-11]。另外，对医院执行情况定期对比分析，找出执行过程中存在的问题与不足并寻找原因，保证预算目标的实现。考察、分析执行情况的内容主要以收入是否与预算相符：若出现收入低于预算时，应分析原因并采取措施改变收入情况，将医院支出情况与预算情况相对比并对全年支出数量进行预测；若实际情况与预测存在较大差异，需分析原因并采取措施进行调整，避免差异进一步加大。医院能借助成本核算系统中的执行分析功能，依靠强有力的信息支持，监控预算目标执行过程，及时发现、解决问题并研究各季度收入和成本控制情况。预算管理部门定期向医院管理人员上交预算执行情况报告，对人才培养、学科建设、设备构建、计划完成情况进行总结汇报。对于未能顺利执行的项目，需从外部环境、政策调整、人员管理等各方面进行分析并提出针对性建议，尽量减少实际与预算之间的差异。

3.3 根据实际情况及时调整预算编制

医院在对预算执行的过程中会出现预测偏差，导致预算与实际情况不符的情况，此时需及时进行调整以减少差异。但在调整过程中，可能由于调整依据不足或方案不合理，造成调整过于随意或频繁，使预算失去严肃性与硬约束。因此，医院须建立明确的预算调整条件，即当计划发生重大变化或国家政策发生转变需增加或减少支出对预算执行造成影响时，需按程序进行申请报批并对预算调整原因及内容进行详细说明[12]。经管理者及预算工作人员讨论审核后进行调整。应根据医院运营目标及长期规划，提出预算总目标，符合医院年度目标与发展情况，对执行过程中出现的不符合常规的关键性差异应重点关注，确保预算的顺利完成。预算调整应具有客观性、合理性与可行性并能够确保医院在经济上实现最优化。

3.4 建立健全完善的预算考核及奖惩制度

预算考核就是医院对各科室执行情况的评价分析，是预算管理过程中的结束，也是新循环的开始，考核结果的好坏直接影响预算管理的进行，是其关键环节，它主要是由政府管理部门根据各项数据对医院运行和其内部工作人员的考核为主[13]。建立预算考核制度能够促进各层级及部门工作人员积极主动的参与到预算管理中来并不断提高自身服务质量与工作效率。没有考核，预算管理制度将失去效果，只有通过考核才能清除认识到自身不足，并提升自我，预算才不会失去应有的效力。医院预算考核要依据预算目标及发展计划制订，综合评价各项业务的收支预算执行情况和管理工作。统计并记录评价结果，制订有效、合理的管理指标，将管理成绩与年终奖相结合，实现奖优惩劣。这样不仅充分激发各部门工作人员的积极性，更能够挖掘增收节支的潜能；通过与收入挂钩的奖惩制度，更有助于员工以岗位责任为重心，有效提高服务质量，保证考评的公平性[14-15]。同时，预算实施过程中，需要定期修正、调整，评估各部门科室的预算差异及实际情况。区分预算执行中的可控因素和不可控因素，明确责任划分，引导管理者按照目标完成任务。关于政府考核方面，要以公众、社会需要的整体绩效为主。考核指标包括对社会的贡献、目标的达成、政策的执行、资源的配制情况等。把考核结果与财政安排相结合，使之成为财政支持与结算的重要依据，通过公正考核，对考核优秀的进行奖励，优先获批其申报的预算基金[16-17]。而对那些对于考核结果较差，执行能力较差的，对其进行经济处罚，适当调整其预算与项目数量，实行公平、公正的考评奖惩制度。

全面预算管理的重点是使医院经济管理具有参照性及可控性，而不是预算指标的准确性，它是一种整合医院人力、信息、物资、业务的管控方式。通过严格的管控制度能有效加医院预算约束力，对各环节执行情况和各项支出进行控制。医疗卫生管理部门可将预算执行和成本数据相结合，联系预算与实际工作，调动人员积极性，成为医院资源配制、评估、补偿的重要依据。建立并不断完善符合大众及社会需要的考核体系，加强对医院绩效管理的透明化与公开化；制订有效的奖惩制度，既给医院施加压力，也为其添加动力，促使其更好的发展，不断降低成本，控制费用，优化资源配置，实现经济利益与社会利益的最大化。

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第4篇：高校全面预算管理范文

关键词：国家示范高职全面预算管理财务管理体系

1 全面预算管理的涵义及其在国家示范性高职院校建设项目的必要性

1.1 全面预算管理的涵义 所谓全面预算管理是指把整个高校的财务收支列为预算管理的对象，不仅不分资金的来源和性质，打破预算内外资金界限，而且将学院可自主安排和不可自主安排的所有收入均全部纳入预算管理，形成高校全方位的财务收支计划。

1.2 国家示范性高职院校建设项目实行全面预算管理的必要性 作为一套行之有效的管理控制工具，全面预算管理已被广泛应用于项目管理中。在国家示范性高职院校项目建设中，为加强预算管理、严格控制支出、实时监控进度、绩效考核检查、规范资金使用、注重提高资金使用效益、保证项目建设顺利实施，推行全面预算管理尤为必要。

2 构建以全面预算管理为核心的财务管理体系

财务管理体系就是构建有关资金的筹集、投放和分配的工作体系。按照单位战略发展目标和年度发展规划，实施全面预算管理，通过自上而下和自下而上的沟通协调，编制全面预算目标体系，形成以全面预算为核心的财务管理体系。

2.1 建立健全预算分级管理机制 健全组织，成立全面预算管理委员会、预算管理机构、预算执行单位的三级管理机构，保障以全面预算为核心的财务管理体系高效运行。

2.1.1 成立全面预算管理委员会。委员会下设办公室，具体制定全面预算管理办法及相关规定；组织全面预算编制工作；审核、汇总各子项目年度全面预算草案、编制项目年度草案；编制年度全面预算分析考核草案，进行全面预算的评价考核。

2.1.2 成立各子项目全面预算管理部门。具体组织各子项目年度全面预算草案，组织分解、落实、考核各子项目细分项目的年度全面预算执行等。

2.1.3 各子项目细分项目等负责人将全面预算分解到成本单元，细化到人，量化到材料和经营活动各环节，形成横向到边，纵向到底，人人有指标，事事有定额的精细化的全面预算管理分级管理机制。

2.2 建立项目考评体系 按照三级全面预算管理要求，把项目的各项经济活动纳入到财务管理体系之中，实行全过程动态控制，全面实施预算预警，增强预算控制的针对性，加强对项目的各项经济活动的分析，对大额费用深入剖析，对专项费用专题分析，对变动异常的费用进行跟踪分析，发现问题，解决问题。按照“谁使用谁控制，谁负责谁控制”的原则，明确重点，突出超支项目的预警机制，依靠资金控制等内控制度月度考核，确保预算均衡实施。通过上级对下级层层分解，考核预算控制的效果，动态跟踪分析，超前预测调控，不断提高财务管理效果。

按照预算要求，以月保季，以季保年，根据预算方案实施预算控制管理，重点围绕资金、成本，运用企业内控制度，贯穿执行预算的全过程，最终形成全员和全方位的预算管理格局。

3 我院构建国家示范性高职院校财务管理体系的实践

3.1 构建国家示范性高职院校项目资金预算体系 我院对国家示范性高职院校项目资金实行总预算，并按资金的来源（筹集渠道）分设中央财政投入资金预算、省市地方财政投入资金预算、学院自筹资金预算。严格按专项资金的用途预算支出，即：中央专项资金用于实验实训设备购置部分的经费一般不超过中央专项资金总额的50%；用于师资队伍建设部分的经费一般不超过中央专项资金总额的15%，其中1/3可用于聘用行业、企业有丰富一线实践经验的兼职教师；其余的中央专项资金用于课程体系与教学内容改革。地方和项目院校必须安排一定经费用于师资队伍建设，其中用于聘用行业、企业有丰富一线实践经验的兼职教师的经费原则上不低于中央专项资金。

3.2 完善资金使用监督体系 我院在项目建设执行、项目建设监督两个工作组的基础上，抽调责任心强、业务精干的财务人员组成专项资金保障小组，制定项目建设资金筹措、使用的具体实施方案，保障项目建设进度。我院六个重点专业及四个其他项目所在系（部）行政领导承担项目建设和资金使用的执行责任，我院财务处、审计科承担项目建设和资金使用的监督责任，形成统一管理、分级负责、逐层监控的资金使用监督体系。

3.3 实行子项目组长责任制 我院与示范校建设10个子项目组长签订了《国家示范性高职院校建设项目责任书》，做到项目资金使用范围权责清晰、责任到人，每笔资金严格按照项目建设方案和项目建设实施进度使用，调整和变更资金的使用计划详细论证，并经学院示范建设办公室复核，报院领导批准后方可执行。

3.4 严格审核项目资金支出 专项资金保障小组对每一个项目进行统一编号，并列出具体资金预算明细，建设期间发生的费用按项目对号入座。严格规范项目支出经费审批流程，规范资金使用范围，严格审核支出凭证，定期汇总、分析、公布，实时跟踪项目资金的投入进度和使用情况，确保专项资金使用和管理规范、科学、有效。设立单独账簿进行核算，保证专款专用，专账管理。

3.5 建立严密的会计账务处理体系 我院国家示范性高职院校项目专项资金投入通过“教育经费拨款”核算，下设“中央财政投入资金”、“省市地方财政投入资金”、“学院自筹资金”；专项资金支出使用五级科目明细进行核算：一级科目“教育事业支出”，二级明细科目“国家示范性支出”，三级明细科目“中央及地方财政支出”，四级明细科目“重点专业、专业群及其他项目”，五级明细科目“专业实验实训条件、师资队伍、课程体系与教学内容改革、职业指导体系建设、社会服务与能力建设、校园信息化建设、基础设施建设”。

目前，全面预算管理已被广泛应用于项目管理中，随着理论和实践的不断总结完善，全面预算管理的方法将会和更多的管理方法集成融合。以全面预算管理为核心的财务管理体系，对于加强国家示范性高职院校项目资金预算管理、严格控制支出、实时监控进度、绩效考核检查、规范资金使用、注重提高资金使用效益、保证项目建设顺利实施起到积极作用，也必将在实践运作中不断完善和改进。

参考文献：

[1]王廷国.全面预算管理在事业单位中的应用[J].交通财会，2010（11）：47-50.

[2]李丹凌.高校财务管理体系优化的思考[J].中国外资下半月，2010（8）：47-48.

[3]赵静.浅析企业如何构建现代财务管理体系[J].现代商业，2010（24）：76.

[4]仝金正.基于全面预算管理的大型煤炭企业内控体系，神华科技，2010（2）.

[5]教育部，财政部.关于国家示范性高等职业院校建设计划管理暂行办法的通知（教高[2007]12号）[J].

[6]教育部，财政部.关于确定2007年度国家示范性高等职业院校建设计划立项建设单位的通知（教高函[2007]18号）[J].

[7]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校建设专项资金使用管理办法，2007年.

[8]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校项目建设方案，2007年.

[9]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校项目建设任务书，2007年.

[10]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校建设计划项目总结报告，2010年.

第5篇：高校全面预算管理范文

【关键词】 预算管理; 规范; 有效性

一、目前煤炭企业全面预算管理存在的问题

(一)年度预算计划不够科学

由于预算编制时间仓促,加之煤矿井下生产现场的情况千差万别,集团相关部门对二级单位生产经营实际状况了解不够清楚,预算的前期沟通不足,对下级的恰当诉求不了解,存在预算基础数据缺乏有力的支撑等弱点,预算目标的分解和计算不准确,对下级的业绩期望过高和过低,其结果是造成预算数据不够严谨和科学,对后期执行和监督考核造成不利影响。

(二)全面预算缺乏有力的组织

因为全面预算是在财务收支预算的基础上完善和发展起来的,以财务收支预算为基础,很多人就错误地把全面预算理解为纯财务行为,认为全面预算是财务部门的事情,与己无关,应该由财务人员编制和完成。如果较高层次的领导不加以指导和全面组织,其他部门参与全面预算管理的主动性就更差。由于全面预算管理的内涵是合理地测算各方面的生产经营业务,财务人员很难单独地编制出全面科学的预算指标,从而造成不利后果。

(三)在预算指标的落实过程中缺乏上级的恰当指导

预算指标确定以后,指标落实单位压力很大,通过努力千方百计为完成各项预算指标做工作。由于预算指标年初一经确定不再调整,很多指标在实施的过程中因生产实际情况的变化,指标得不到及时的修正,下级单位的管理人员无所适从。由于企业规模的扩张,集团的人员相对较少,技术力量有限,不能对下级单位给予有力和适时的指导,造成全面预算管理的效果打了折扣。

(四)对全面预算管理缺乏事后的认真分析和总结提炼

全面预算管理一般以年度作为一个周期,前一年度的预算完成之后,集团对各二级单位对照考核,下达预算完成考核结论,奖罚兑现到单位和个人,然后匆忙投入到新一轮的预算编制,对全面预算管理缺乏事后的认真分析,对上一年度的预算和实施过程缺乏总结提炼,使得过去的问题依旧得不到纠正,预算管理成了一轮又一轮的重复,很多管理行为成为机械的操作,达不到全面预算管理的期望结果。

二、深入探索,提高煤炭企业全面预算管理的有效性

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。煤炭企业要加强精细管理,必须借鉴成功的范例,努力实践探索,摸索出一套符合企业实际的全面预算管理办法,提高煤炭企业全面预算管理的有效性。

(一)全面预算管理必须紧密结合企业生产实际

由于煤炭企业的行业特点比较明显,生产经营管理受井下地质和资源条件限制,搞全面预算管理必须紧密结合当期的生产条件,并且不断做适时的调整。如果脱离生产实际,简单地理论化地搞一套貌似完美但不符合实际的预算,只能是纸上谈兵,毫无实际意义。在这方面成功的范例是武汉钢铁集团,武钢在组织结构上进行了配套改革,成立了公司预算管理委员会,并利用机构改革之机,把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并,组建了计划财务部,优化了预算管理的组织结构,便于在生产计划和财务规划上统一领导,提高管理效率。不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家,使预算管理真正超越财务管理的范畴,使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。在工作过程中使预算有效约束生产经营各个部门,全程控制,全面参与,全面预算管理的有效性大为增强。

(二)全面预算的编制宜采用上下结合的参与性编制方法

随着煤炭企业资源整合工作的加强,各个煤炭企业集团日益壮大,二级单位的数量快速增加,各个单位的具体情况差异又很大,集团机关管理部门不可能对各个单位的生产经营情况有很详尽的了解,因此需要采取上下结合的预算编制方法,整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,向上呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门审查各单位的预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个集团的预算方案。经过自上而下、自下而上的反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。这样编制形成的预算才能最大限度地符合企业实际,在执行和考核中也能起到应有的作用。

(三)全面预算管理的落实必须与企业内部控制制度的贯彻相同步

在全面预算管理的落实过程中,预算管理部门对每一项生产经营预算指标的完成情况进行过程监督和结果考核,对预算指标的完成情况考核奖罚,无疑会起到很好的作用。但需要注意的是,全面预算管理的落实必须与企业原有的内部管理控制制度相同步,切不可片面追求全面预算管理的表面现象而对原有管理制度的执行有所疏漏。各大型国有煤炭企业在长期的发展过程中,积累了很多行之有效的有本土特色的管理制度,在预算管理的执行过程中务必使制度得到有效的执行。在这方面,玉柴股份执行得很好,玉柴股份建立了完善的预算监控体系,预算一经批准下达,各预算责任单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外,还要建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度,形成全方位的预算执行与控制体系,使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。

(四)全面预算管理要注重各参与部门和人员的沟通和配合

要实现全面预算管理的目标,各有关参与部门和人员必须积极参与,特别要注重相互之间的密切沟通和工作配合,生产技术人员和经营管理人员不能形成“两张皮”,如果各唱各的调,各跳各的舞,无论如何也产生不了好的效果。要结合目前煤炭企业开展的内部市场化工作,各相关部门之间的结算数量和结算单价必须科学完整,将企业内部各部门之间的经济关系理顺,激发各个相关部门和人员主动工作的积极性。如一台机器一样,各个组成部分相互联动,各个齿轮互相咬合,一齐发力,达到共同目标的效果和速度会更快更好。各个煤矿的生产条件千差万别,并且变化很大,生产消耗的费用要素的数量和比例也是不断发生变化,生产条件越是复杂,全面预算管理控制的工作量和工作难度就越大,参与人员就更需要加强沟通和配合。只有保证每个环节协调无误,全面预算管理的成效才会有保证。

第6篇：高校全面预算管理范文

高校教育经费管理机制不断改革，教育经费核拨方式也随之创新，预算管理已日益成为高校财务管理的重要组成部分。目前，高校预算管理整体水平不高，预算编制缺乏科学性和前瞻性，支出绩效评价机制不健全，预算编制与预算执行脱节，这些已影响到高校的健康可持续发展。因此，如何提升预算管理水平，统筹各项财力配置，增强收支安排的科学性，是当前高校迫切需要研究的主要问题。

关键词：

高校;预算管理;主要问题;对策分析

引言

高校预算管理是充分发挥财务管理和监督职能、提高资金使用效益的前提和基础,是高校教育事业发展的有力保障,加强预算管理不仅有利于高校控制财务风险,全面推进依法治校、深化财务体制改革、优化支出结构，更有利于促进高校教育事业稳定、健康和可持续发展。当前，高校预算管理普遍存在着一些突出问题，这些问题已成为高校健康可持续发展的制约因素。因此，高校如何加强预算管理，提升预算管理水平，提高预算编制的科学性、前瞻性以及预算执行的可操作性，发挥资金投向在实现教育事业发展中的保障、导向和激励作用，确保学校支出结构优化、资源有效整合、教育事业稳定发展，是当前高校预算体制改革的急需研究的主要问题。

一、高校预算管理存在的主要问题

1.预算编制缺乏全面性和科学性。当前，许多高校预算编制缺乏全面性和科学性，突出表现为：（1）预算编制随意性大，缺乏必要的调研和论证，预算编制人员根本不清楚学校的运行及建设发展情况，闭门造车。（2）只考虑当年年度发展任务及资金需求，支出安排“碎片化”，力求做到收支平衡，没有分析上年度项目执行情况，只有评估上年度项目执行的基础上，才能调整原列入预算项目；预算编制没有考虑学校的战略需要，没有与学校的中长期发展规划相衔接。（3）预算编制缺乏弹性，没有根据预算执行情况做必要的调整。（4）预算编制与预算执行脱节，内外预算“两张皮”现象明显。2.预算评价考核机制不健全。调查发现：一些高校“重编制，轻分析，轻评价”，在预算管理过程中，存在着项目绩效观念淡薄，成本效益意识缺乏，没有引入绩效评价因素，没有建立有效的激励约束机制，与相关责任人的经济责任脱钩；或者考评流于形式，方法过于简单，评估指标不健全，支出安排与预期经济社会绩效目标结合不严密，支出盲目性大，与预算执行效率、监督检查结果、实施效果等脱节，预算支出绩效评价机制不健全，预算执行缺乏有效监督和问责机制，导致高校不能适应预算绩效管理的需要，无法发挥预算资金的导向作用。3.预算控制体系不完善，预算编制与执行相脱节。当前，许多高校只注重预算的编制和下达，而对于预算的执行过程缺乏有效的监督，高校领导以及预算管理相关负责人对预算执行情况无法掌握，造成实施结果与高校预算的目标相背离。一些学校由于监督控制体系不完善，编制预算中的项目和用途出现随意变更和增减现象，还有的学校预算执行进度很不均衡，上半年执行进度特别缓慢，年底为完成年度指标任务，突击花钱，甚至擅自变更预算支出用途，还有部分高校出现项目资金结转结余较多的现象，较多的结转结余资金直接影响本校下年度财政资金的拨付额度，造成该校不必要的损失。尤其是实行国库集中支付后，高校在实际操作过程中普遍存在项目之间资金互相挪用的问题以及“寅吃卯粮”的现象，导致该项目建设任务完成，控制指标使用完毕，而国库支付系统中项目资金尚有结余；或者出现国库支付系统中某些项目资金已使用完毕，预算项目控制指标尚有结余，项目建设尚未完成的情况。高校普遍存在项目资金循环使用、“拆东墙，补西墙”等挪用资金现象，导致国库集中支付系统的项目支出与实际项目支出相背离，预算编制与预算执行相脱节。4.领导层重视度不够，经费管理部门预算管理意识不强。高校编制预算一般是按照财政预算批复，结合学校实际情况在确定收入和上年结转结余资金的基础上安排年度支出，按照“以支定收，收支平衡”的原则编制的收支财务预算。多年来，许多高校缺乏自主办学的理念，全面预算管理意识不强、宣传不力，重视度不够，缺乏中长期规划管理意识，高校领导关心的是学校的年度收支是否达到平衡，是否会出现预算“赤字”的状况，根本没有考虑学校的中长期发展规划来科学编制预算；高校各职能部门没有发挥其经费预算管理的积极性，由于财务处自身条件有限，仅依靠财务处无法完成预算的编制、预算执行监督以及绩效评价；预算项目的立项论证、预算项目的分配指标、预算项目支出范围、项目经费的使用审核、审批等必须由各职能部门共同参与，才能形成科学、合理、全面的预算方案。

二、加强高校预算管理的对策建议

预算管理是高校财务管理的主要组成部分，是高校提升办学水平，激发办学活力的重要因素，也是高校实现健康和可持续发展以及实现战略目标的财力保证。因此，高校应加强预算管理，建立和完善预算绩效考核机制，加强预算执行的控制和监督，丰富预算编制内容，提高预算编制质量和预算管理水平，强化预算管理意识，实现高校资源的优化配置，提高资金的使用效益，促进高校的健康可持续发展。为此，笔者提出以下对策：1.强化预算管理意识，健全和完善预算管理机制。高校的领导者要在思想上认识在预算管理在高校财务管理中的重要性，要按照“总结经验、正视问题、明确目标、突出重点、务求实效”的思路，进一步深化预算管理体制改革，充分认识到预算管理对加强财务管理的重要性，科学的预算管理对学校资源的优化配置起到的重要作用；将有限的资金用在刀刃上，真正组织好学校预算管理的有效实施。领导者应带领相关人员发挥预算监督职能，在完善配套制度、机制等方面取得新突破，使预算的编制和执行有章可循，增强预算管理的执行力和约束力，建议成立预算管理委员会，主要负责预算编制和预算调整的审议、学校各项经济政策和制度的审议、对学校重大财经决策进行科学合理的论证、研究学校的重大经济问题，并向校长办公会或党委会提出决策建议和意见。预算管理委员会由各主要职能部门的直接领导组成，充分发挥各职能部门的积极性，群策群力，对学校预算项目进行论证、监督和管理，避免预算编制及执行的盲目性。现代化的高校更应该运用现代化的信息化管理手段，对预算管理进行全过程的监督、控制和管理，及时向学校预算管理决策机构反馈各预算项目执行情况的即时信息，以便做出科学的预算调整。提升规划编制质量，促进财政可持续发展。2.建立和完善预算绩效考核机制。高校应建立健全预算绩效考核机制，确定预算绩效考评的领导组织机构，把绩效管理的理念全面引入到高校的财务预算管理中，从资金分配管理转向重预算编制、执行和监控全过程的绩效管理；从预算规划、编制、执行及管理全过程全方位进行监督和管理；在优化预算资金分配的同时增加绩效考核内容，实现绩效考核工作规范化、法制化、制度化；制定一套适合本单位的预算绩效评价指标体系，将支出安排与预期经济社会绩效目标相结合，与预算执行效率、监督检查结果、实施效果等挂钩，对预算绩效执行情况进行评价，根据一定的评价程序，做出科学的分析判断，为下年度的预算编制提供依据，根据对预算执行效果，增减下一期的预算分配数额。3.加强预算执行的监督和控制，建立跟踪问效机制。建立事中绩效报告和跟踪问效机制，定期召开预算执行进度汇报会并对预算执行情况进行定期通报，以加快预算执行为突破口，转变预算惯性思维，对预算执行进度缓慢的单位，由项目管理人员从资金申请、预算细化、预算执行、绩效考核等各链条逐项分析存在的问题，围绕存在的问题展开自查，对监督检查中发现的不符合项目资金使用规定的问题，限时及时整改，并且督促整改到位，保证预算编制与预算执行的对接，使预算管理向着健康合理的方向发展。4.充分调研和论证，完备预算编制内容，提高预算编制质量。高校财务部门应逐步适应财务管理新常态，集中财力，全面深化预算体制改革、优化支出结构，提升预算管理水平，提高预算编制质量，强化预算编制的前瞻性，增强收支安排的科学性，统筹各项财力配置，形成“全员参与、全过程、全方位、即时动态的预算管理模式。具体要求：（1）预算编制前期，财务部门一定要到时各院系部门调研，因为自身编制条件有限，所以要充分听取二级院系的意见，并要求各院系部门根据本部门所承担的工作任务和发展重点，压缩一般性支出，自行编制本单位下年度预算，接下来，财务部门对各院系部门上报的预算项目组织专家进行评审论证，在对项目进行充分可行性分析的基础上，做出预算分配方案。（2）完善预算控制系统，使预算管理与适时的动态调整相结合。一方面要强调资金使用单位预算编制的精确度；另一方面，给予资金使用单位一定的预算执行弹性，在有效的监管机制下，允许资金使用单位根据自身发展实际需要，适时适度进行动态调整，确保有限的资金用在刀刃上，提高项目资金的使用效率。（3）利用科学的预算编制方法，把有限的资源合理配置到最能达到高校发展规划目标的项目上。要全面了解各部门的工作计划及经费需求，编制中长期规划，分别建立师资人才队伍建设、学科建设、科研管理、教学管理、后勤管理等专项建设项目库，并不断更新和完善。（4）高校预算编制应全面落实“收支两条线”的规定，把各项收入全额纳入预算管理，推行综合财务预算，全面实行“以收定支”的规范化管理。（5）建立资产管理与预算管理相结合的新模式，打破两种管理“两张皮”的状况，丰富和完善预算编制的内涵，国有资产管理软件与财务管理软件及时对接，及时掌握国有资产的安全、完整、配置及有效利用情况，从而使得部门的预算编制更为系统和完整，提高预算编制的合理性和科学性。

三、结语

总之，高等院校应进一步强化综合预算管理的意识,完善预算控制系统，突出预算管理职能，全面考虑预算编制因素，缩短预算编制周期，规范审批流程，实现高校整体发展战略与预算管理的对接，严格遵循预算管理的闭环运行模式，强化预算的严肃性，提升预算的执行力和控制力。通过逐步渗透，最终形成“全员参与、全过程、全方位”的预算管理格局，达到严格按预算控制支出的目的；同时，认真研究预算方案，实现计划与执行的对接，提高预算方案的可执行性以及可操作性。

参考文献：

[1]王莉.高校预算管理存在的问题及对策研究[J].财会学习，2016（2）

[2]郭海平.高校财务预算管理存在的主要问题及对策建议[J].武汉轻工大学学报，2016（5）

[3]邢渊媛.事业单位预算管理[J].经济研究导刊，2014（1）

第7篇：高校全面预算管理范文

在市场经济环境下，为了确保各项工作顺利开展，高校需要不断优化资源配置，提高资金使用率，为此，本文从财务预算管理的角度进行阐述，首先对高校推行财务预算管理的重要性进行分析，其次指出高校财务预算管理存在的问题，最后提出完善财务预算管理的具体措施，为完善高校财务预算管理提供参考依据。

关键词：

财务预算；财务管理；高校管理

在我国，随着改革开放的不断深入，社会主义市场经济体制逐渐完善，经过多次修订，高校的财务预算管理体系逐渐与市场经济体制、财政体制相互适应。但是，如何建立起具有中国特色的高校财务预算管理框架，切实发挥高校财务预算的管理作用，成为高校财务预算管理面临的重要问题。

1高校推行财务预算管理的重要性

对于高校来说，在组织开展财务管理工作时，财务预算管理是一项重要工作，财务预算管理的重要性主要表现为：①优化资源配置，提高资金利用率。高校在组织开展各种教育教学活动时，通过财务预算管理可以对资金的来源、使用等进行综合反映。同时，通过对预算的执行过程进行管理，可以对预算计划的完成进程进行有效的监管，进而对资金实施统一的管理，避免出现资金利用率低的现象。②推动高校各项工作协调发展。高校借助财务预算管理活动，可以对资金的使用计划进行量化，进一步将工作目标落实到具体的部门或个人。通过协调、实现各项目标，在一定程度上为高校教育事业的持续发展奠定基础、提供资金保障。

2高校财务预算管理存在的问题

随着市场经济体制的不断完善，高校在财务预算管理方面取得一定的成就，但是依然存在一些问题，主要表现为：①财务预算管理意识薄弱。在我国，受计划经济体制的影响和制约，高校普遍存在财务预算管理意识薄弱的现象，日常经营活动缺乏自主性，更不能按照市场经济的需求，对高校教育事业进行长期规划，例如，高校在编制预算时，一般以年为单位进行编制，预算的执行时间通常也是一年，对于高校来说，通过编制预算确保年度工作正常运行。②财务预算编制不完善。在日常经营管理中，按照财务管理的相关，对于规模较大的高校来说，一般采用“统一领导，分级管理”的模式，反之对于一些规模较小的高校来说，主要采用“统一领导，统一管理”的模式。随着市场经济体制的不断完善，高校资金来源出现多样化的趋势，但是由于高校没有编制完善的财务预算计划，在高校的综合预算中，并没有列出下属学院、系部的创收收入和相应的支出，进一步导致部分资金出现“体外循环”的现象，形成资金预算监管的盲区，进而对高校正常的经济秩序产生不同程度的影响。③预算管理形同虚设。随着社会主义市场经济体制的不断完善，高校的资金来源呈现出多样化、分散化的趋势，在这种情况下，编制预算难以保证预算管理的准确性、全面性。一些高校建立的预算管理制度形同虚设，根本没有发挥预算管理的作用，在预算缺乏准确性、全面性的背景下，进一步弱化了财务预算管理的监管作用。④科研经费管理不到位。在市场经济的驱使下，无论是科研经费的来源，还是项目名称，高校都出现多样化的现象，尤其随着横向科研收入的不断增加，高校科研经费管理出现一些问题，面临科研经费管理不到位的问题。由于高校一味地争取科研经费，而没有对科研经费进行有效的管理，在一定程度上造成科研资金的流失。⑤财务预算管理的风险意识薄弱。受计划经济体制的影响，一些高校没有建立教育成本分担机制，高校现有的教育经费数量难以满足提高教学质量、改善教职工生活水平，对于下拨的经费，各部门在使用时根本不遵守预算流程，没有节俭的意识，进而增加了高校财务预算管理的风险。

3完善财务预算管理的具体措施

①强化财务预算管理理念。高校在组织开展各项活动时，树立财务预算管理理念，加强财务预算编制，并且在编制过程中，积极听取师生的意见，接受全体师生的监督。这是因为，预算不仅是财务部门的工作，同时也关系到各个院系、职能部门的切身利益。②完善财务预算编制原则。为了确保高校财务预算的准确性、全面性，高校需要按照“积极、稳妥”的原则，编制收入预算。其中，积极就是充分预计高校的各项收，而稳妥就是在编制财务预算时严格遵守国家现有的收费标准，依据国家有关规定依法组织收入。③对日常预算加强管理。高校在组织开展财务管理工作时，财务部门作为一个执行预算过程重要的部门，其职责就是对财务实施监督和管理。对此，财务部门需要建立完善的财务管理系统，并且将预算管理系统作为其中的子系统，确保预算控制与会计核算保持同步，进而监管各部门的预算执行情况，对资金流向进行有效地控制。④对科研经费进行规范管理。高校在科研经费管理方面，需要对研活动进行严格审批，同时从预算、决算等方面对科研项目经费进行管理。对于科研项目负责人来说，需要根据课题研究工作的实际进展情况，与科研、财务部门进行沟通，制订完善的科研合同，确保预算编制科学性、合理性。⑤树立财务预算管理风险意识。对于高校来说，为了对财务工作进行有效管理，可以成立专门的信贷资金管理机构，该机构的职责就是听取大家意见，收集整理贷款项目的相关材料，对贷款指标进行考核，同时论证贷款项目的可行性，同时根据高校自身的实际情况，对贷款资金进行统筹，最大限度地提升资金的利用率。

4结论

随着市场经济的不断发展，为了满足自身发展的需要，高校的贷款数量不断增加，并且出现一些财务风险现象，为了确保高校持续发展，可以通过财务预算的方式，对高校的资金进行管理。在这种情况下，高校需要建立科学合理的预算管理机，对资金的使用情况进行及时、准确、全面地监管，不断降低高校资金的使用风险，确保资金的安全。

参考文献：

[1]屈凯萍.普通高校规模扩大后财务管理面临的问题与对策研究———以B师范学院为例[D].四川师范大学,2010-03-15.

[2]张和生.转型期高校财务预算管理的困境、原因及对策———基于A学校的预算管理研究[D].南京农业大学,2007-09-01.

第8篇：高校全面预算管理范文

【关键词】高等学校；预算管理；战略

国家兴盛，人才为本。国家核心竞争力和综合国力的核心在于人才，高等学校是人才最主要的培育基地，高校财务有效管理是学校正常开展各项科研教学活动的前提，而高校预算管理又是高校财务管理的中心，因此，搞好高校预算管理至关重要。自1999年以来，各高校均进行扩招，虽然国家对高校财政投入逐年提升，但投入速度仍赶不上扩张速度，多学校面临办学经费和办学条件的巨大压力，此时提高高校自身资源配置效率，改变原有单纯依靠增加投入的粗放型增长模式为高校资金瓶颈突破口。如何实现资金的“精细化管理”，归根到底是制定科学合理的预算管理制度。

一、高等学校预算管理综述

高等学校预算管理研究是高校财务管理研究重要内容之一，国内学者对高等学校预算管理研究自1999年逐年递增。早期的研究借鉴发达国家高校预算的经验，提出对国内高校预算改革的意见。如中国高校财务管理考察团（1999）赴英、德两国考察了高校的资源规划和预算管理等七项内容，结合我国高校财务管理现状提出了相应的意见。[1]也有学者提出将市场机制引入高校财务管理，如李强（1999）以财务管理改革为突破口，带动学校内部综合改革，把市场机制引入学校管理，划小核算单位，降低理财中心，实现高校“四条线”财务管理。[2]也有不少学者对高校预算从预算形式、原则和组织、编制的程序方法、执行、业绩评价等方面进行了研究。

关于高校预算管理，目前有三种改革思路：构建高校全面预算管理制度、构建高校绩效预算管理制度和构建基于战略导向的高校预算管理制度。第一种是将企业预算方法引入高校，如左晴（2000）从预算经费的构成变化出发，首次提出“建立全面预算管理体系”。[3]第二种思路源于2003年党的的《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，该决定提出建立预算绩效评价体系，给高校预算管理提供了思路。第三种思路是将战略引入高校预算管理，早在1998年，美国学者卡尔・坎道里和加利・沃根克在《学校预算和你：学校校长启蒙书》中便将战略引入预算管理。而国内将战略与高校预算管理结合的研究起步较晚，且有两种方法：构建基于战略导向的高校全面预算管理方法和构建基于战略导向的高校绩效预算管理方法。前者如郭杨（2008）借鉴企业预算管理的先进理论，对现阶段高等学校预算在预算目标、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等方面存在的问题加以改进，探讨和构建高校战略导向的全面预算管理体系。[4]后者如高雷（2006）首次在题目中明确提出要基于战略谈高校绩效预算的学者，他认为在高校实行绩效预算管理已是一个发展趋势，在文中，他指出高校在发展战略实施中出现的变化，并探讨高校实行绩效预算的必要性。[5]同年，徐荣娣也在论文中表示，高等学校作为独立办学的法人实体，随着办学规模的扩大，经费矛盾日益突出，要有效地管好用好有限的办学资金，提高资金的使用效率和效益，优化学校资源配置，不仅要建立绩效评价机制，而且要实行绩效预算制度。预算作为一种系统的管理方法，预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在高等学校战略与绩效之间联系的工具。[6]2009年包晓岚的博士论文以非营利组织的使命为切入点，从完成的战略制定、战略描述、战略预算目标的决定、战略对预算绩效指标设计的影响等方面，深入诠释了战略、预算和绩效的关系，形成了一种创新性的基于战略导向和绩效基准的非营利组织预算编制思路。[7]第三种思路建立在前两种思路上，是前两种思路的发展，本文着重探讨基于战略导向的高校绩效预算管理方法。

二、基于战略导向的高校绩效预算管理内涵

1.基于战略导向的高校绩效预算的特点

基于战略导向的高校绩效预算是一种“结果导向型预算”，绩效预算中的“绩”是指高校各部门都布置了哪些目标，而“效”则指高校部门完成目标的效率和效果。基于战略导向的绩效预算一个非常重要的特点就是强调运用战略计划来引导资金配置和进行总额控制，争取将学校有限的资源发挥出最大的使用效率和效益。

2.基于战略导向的高校绩效预算的步骤

我国各高等学校都制定了长期的战略规划和年度计划，在这个基础上，将年度的工作计划分解为年度绩效预算指标，使各部门的具体工作与学校的总体发展规划相联系起来，并且在编制预算时上一年度就可以开始准备，编制出下一年度的绩效预算，将部门绩效目标与部门预算直接挂钩，在年终考评当年预算绩效，并依此对以后的预算进行调整，根据绩效完成情况调整下年度预算绩效预算的方法。

各高校要按一定步骤实行绩效预算，可先对部分学院进行试点改革，对绩效分值进行科学合理研究，再在全校各部门间推广。在高校管理中，树立一种“绩效”理念，以“绩效目标+部门+绩效成果”为对象，按效果和效率拨款，既强调绩效目标订立的效率，也强调绩效成果考核的效果。

三、实行基于战略导向的高校绩效预算管理的必要性

1.高等学校特有性质决定了高校需要实行基于战略导向的绩效预算

高等学校不同于企业，它不具备营利性和增值性；高校同样有别于政府，它不是全额拨款。按性质划分，高等学校属于事业型单位，所谓单位的性质决定了其财务制度，高校实行的是事业单位财务制度。但高校又具备自身特色，随着高等教育改革，传统财务制度已不能满足高校发展。作为培养高等人才和科研产出密集地，高校财务主要包括教学经费与科研经费，高校战略的制定离不开教学质量和科研质量的提升，如何将战略和高校财务联系，最好的方法就是实行绩效预算制度。只有将各学院的各学科、教学、科研绩效与预算金额挂钩，才能更好激发学院更好办学，实现全校整体战略目标。举个例子，在科研方面，相比于全面预算管理，虽然两种方法都能整合学校财务资源，提高高校运行效率，但由于高校自身特色及其公益性质，实行高校绩效预算更好点。

2.在高校内部实行绩效预算，能有效的提高资金的使用效益，优化高校资源配置

目前，高校预算整体上存在预算管理内容缺乏完整性、编制技术手段落后、预算支出缺乏有效制约、预算过程缺乏公开性、公正性、民主性等缺陷。许多高等学校在预算资金在高校内部分配时，仅仅考虑了教师和学生的规模，有些资金分配只考虑该部门上年度经费使用情况，预算期内常常出现调整追加指标现象，各部门在实际工作中没有充分考虑预算资金在本预算期需完成事项间的合理分配，由于缺乏有效的预算管理奖惩机制，导致各学院各部门忙于追加争夺资金，而对资金使用效益却缺乏有效考核，造成资金使用效益低下，有些部门平时花钱没有计划性，遇到必须要办的事情，要求财务部门增加预算指标，有些部门年底预算经费结余较大，为了保证下次预算学校不削减其预算指标，年底突击花钱，不仅造成极大浪费，甚至可能滋生腐败。

构建基于战略导向绩效预算，将各学院、各学科经费与任务成果相挂钩，将绩效考核作为预算部门预算增减的重要依据，将绩效考评及考评结果的有机结合，进行绩效奖励，充分调动各部门及人员的积极性，有效提高经费使用效益，优化高校资源配置。

高等学校发展由规模扩张型向内涵提升型转变，这要求各高校进一步加大师资队伍建设的方向，进一步合理减轻学院财政负担以及提高自主办学的积极性，进一步增加学校引导能力以促进大学科、大平台和大团队的发展，为此必须转变传统财务制度，制定适应时展的财务制度，基于战略导向的绩效预算管理是不错的选择。

参考文献

[1]中国高校财务管理考察团.赴英、德两国考察高校财务管理的报告[J].教育财会研究,1999(4):53-56.

[2]李强.浅谈高校“四条线”财务管理[J].煤炭经济研究,1999(4):55.

[3]左晴.谈加强高校预算管理[J].辽宁教育研究,2000(1):103-105.

[4]郭杨.基于战略导向的高校全面预算管理研究[D].河北农业大学硕士学位,2008,5.

[5]高雷.从高校发展战略谈绩效预算管理[J].会计之友,2006(9):25-16.

第9篇：高校全面预算管理范文

【关键词】 高校预算； 管理问题； 对策

随着我国中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）的颁布实施，2012年要实现国家财政性教育投入占GDP4%的目标，我国高等教育经费逐年大幅增加，高校对资源配置的要求越来越高，预算管理在我国高校管理中的地位越来越重要。预算管理已经成为高校财务管理的核心组成部分，如何提高预算管理水平成为许多高校专家探讨的热点课题。加强高校预算管理，建立健全预算管理绩效考核机制对高校防范财务风险、合理配置资源、提高资金使用效益和保障高校各项事业正常、可持续性发展起着重要的作用。

一、现阶段我国高校预算管理存在的问题

（一）预算观念守旧、预算管理意识欠缺

由于长期以来我国高校的经费主要来自于国家经费拨款，使得高校自主理财意识欠缺，对于上级部门下达的预算经费只是被动地接受，缺乏预算管理意识，缺少预算绩效考核机制，造成预算编制松弛，学校预算缺少战略性和前瞻性。对于高校内部而言，在实际操作过程中，很多高校的预算编制实际上主要是财务部门和个别人员参与，学校的教学、科研、行政及后勤等预算执行部门没有主动参与到预算的编制过程中来，只是被动地接受学校下达的预算指标；而学校的预算决策机构缺乏预算全局观念，对于下属部门的预算要求，只要认为可行就同意报财务部门立项，而不考虑学校的总体战略规划和项目的轻重缓急。预算的执行部门缺乏预算管理意识，在预算执行过程中，不知道本部门的职责和权限，甚至不知道自己在预算管理中的角色，盲目开支预算经费，对于学校下达的预算经费只管完成任务，缺乏统筹规划，使得预算成为各部门在学校争取经费的工具，而未发挥预算在高校财务管理中的重要作用。

（二）预算编制内容不全面，编制方法不科学

根据《高等学校财务制度》的要求，高校预算应包含学校的全部收支。但是随着我国高等教育事业快速发展，高校的办学资金收支渠道越来越多样化，导致有些收入（如贷款资金、科研经费、校办产业资金和独立学院资金等）没有纳入到学校进行统一预算管理，造成预算不能将学校的所有经济活动囊括其中，无法客观地反映学校财务状况全貌和资金运行总体情况，不利于学校利用各种资金进行有效资源配置，提高资金的使用效益。

目前我国高校财务预算编制普遍采取“基数+增长”为基础的增量预算编制方法和编制人员“经验+估计”原则进行，即以上一年的各项预算额为基数，按照一定的增长比例来确定本年度的预算额。这种方法虽然简便易行，却不能按照学校总体发展规划的有关要求进行编制。不管原来的决策正确与否，不管原来的分配公平与否，都会按照既定的增长比例继续安排预算，使预算失去科学性和有效性，达不到通过预算合理配置资源，进行有效预算管理的目的。另外，有一些高校也在尝试采用“零基预算”，但是因为缺乏有效的奖惩机制和绩效考核机制，使得“零基预算”无法发挥其真正的作用。

（三）预算执行刚性不强，预算调控力度不够

首先，很多高校的预算批准执行时间与法定预算年度时间不一致。我国法律规定的预算年度是自然年度，即1月1日至12月31日，但是学校预算经校长办公会通过后下达，通常是在当年的四五月份，造成了很多部门“一季度无预算、四季度忙预算、为了预算而预算”的不良现象，很多经济业务已经发生，但由于预算未下达，使得预算管理和预算控制在预算年度前期失去了意义。其次，很多高校预算执行控制不严格，在预算执行的过程中弹性很大，“超支预算、乱用预算”现象严重。由于很多预算项目未明细化，一些部门在预算执行过程中无法明确预算执行标准，甚至为了保证下一年度预算指标不被学校削减而故意浪费突击花钱。最后，高等院校一般只注重校管经费和校级重大项目的预算管理，对二级学院预算项目的管理和监督不足，这样就很难提高整个高校的预算执行效果。高校财务预算的执行效果不仅依赖于预算编制的科学规范，更要依赖于预算执行过程中及时反馈的信息及预算的动态调整。

（四）预算评价未引入绩效考核机制，缺乏完善的预算绩效考核体系

预算绩效评价工作是预算管理体系中的重要部分，它是对高校各级责任单位预算执行结果的考核和评价，为预算执行和控制提供了可靠保证，有助于各个部门按照投入与产出相配比原则优化配置资源。就目前而言，很多高校还停留在以传统的投入为主的预算管理观念上，只注重对预算投入的管理，而忽视了预算产出的重要性，财务部门只是从表面上对预算项目中发生的各类支出的正确与否进行审核，而没有对预算执行结果进行考核评价。由于部门目标责任不明确，预算监管人员工作业绩好坏未与工资薪酬挂勾，也没有对预算执行人和预算执行单位的预算执行考核结果给予奖惩，从而导致执行过程中部门预算经费与工作目标脱离，与工作绩效相脱节，造成各部门争抢预算资金，降低资金使用效益，制约学校教育事业的健康发展。

二、高校预算管理的完善措施

（一）建立、完善预算管理组织机构

为了使预算能够有效执行和控制，高校应设立一个具有专业性、战略性和权威性的预算管理工作委员会来负责预算的协调、控制和考评工作。预算工作委员会应由校领导和财务处、审计处、纪委监察处、学院负责人及学科带头人等组成，预算工作委员会是学校最高的预算管理机构，下设管理办公室，挂靠财务处，各部门、院系所设置预算管理专员，形成预算委员会、管理办公室、预算执行部门和预算管理专员至上而下一体化的预算管理网络体系。学校党委常委会是学校预算管理的最高权力机构，负责审议并批准预算及预算执行中的调整方案。预算工作委员会负责确定学校总体发展规划，审议学校预算草案，审议预算执行过程中的调整方案，审核绩效考评结果和奖惩方案，监督预算执行。预算管理办公室专门处理日常预算管理事务，具体负责预算资料的收集，负责预算草案的测算和编制，负责监督学校各项预算的执行，准确、及时地分析预算执行情况，对各部门预算执行情况进行考核，负责预算资料的收集。预算执行部门应结合本部门的实际，编制本部门的预算，同时按照“量入为出”的原则，细化本部门的预算，制定详细的预算使用进度。

（二）完善预算编制内容，改进预算编制方法

首先，高校应转变旧的预算观念，树立“全面预算”思想，努力宣传预算管理的作用，使全校教职工真正认识、了解到预算管理的涵义和意义，真正认识到预算管理是学校财务管理的重要组成部分及在学校运行发展中的重要地位。其次，要全面了解分析高校的所有经济活动和经费收支情况，将学校的全部资金来源和经费收支纳入到学校预算范畴，使学校预算管理的范围涵盖所有的经济活动和经费收支，以提高高校预算管理水平和资金使用效益，对高校财务进行有效的风险控制。再次，预算编制要以学校的总体发展规划为基础，坚持“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的编制原则，在编制支出预算时，应坚持“保运行、保民生、保重点、保基本建设”的原则，既要保证学校正常运转的经费需要，也要保证与学校发展规划和中长期战略目标一致。最后，高校应打破原有的“基增预算”和单一的“零基预算”编制方法，在原有“零基预算法”的基础上，与绩效预算和滚动预算相配合，建立科学、系统的预算编制体系。绩效预算注重“投入—过程—产出—结果”整个预算执行过程，引入竞争机制和资源配置机制，激励管理者创新和资金节约，提高教学科研能力。滚动预算是按照学校中长期发展规划制定的中长期预算，根据每年学校发展规划的变化对下一年度的预算进行相应调整，学校的中长期建设发展专项支出可以用滚动预算法统筹安排。

（三）加强预算的执行力度，完善预算的监督机制

首先，科学有效的预算是预算管理的基础，学校应把好预算审批关，建立健全目标经济责任制，从源头上保证预算真实、科学、有效。学校预算必须经预算管理委员会严格审议，通过后如无重大特殊情况，未经预算管理委员会审议批准，任何单位和个人不得擅自变更、追加或者透支预算。其次，财务部门作为预算管理的职能部门，在预算控制和监督过程中起着重要的作用，财务部门应严格按照预算管理制度和预算项目开支范围、标准进行会计核算，严格控制各项目预算指标的用款进度，对各部门的资金使用情况进行实时监控，加强预算事前和事中控制，预防腐败和浪费现象发生。最后，高校应建立网络财务管理系统，将全部收支情况纳入网络财务系统进行管理，通过网络财务管理系统，实时掌握各项目财务信息，对支出预算进行合理调控，对于乱用预算、超预算的支出，财务部门可以通过网络财务管理平台关闭其预算项目，使其无法开支。

（四）建立健全预算管理绩效考核机制

预算管理绩效考核体系是以绩效为预算管理核心，运用特定的指标体系，通过对预算项目进行定量和定性分析，对预算决策、配置、执行和资金使用情况作出综合性评价。绩效考核应遵循客观性、全面性、可比性和发展性原则，制定切实可行的奖惩机制与其相配合，根据各部门预算执行情况进行相应的配套奖惩措施，对增收节支、预算执行情况好、资金使用效益高、项目成果显著的部门给予一定物质奖励；对于预算执行情况差、资金使用效益低、资金浪费严重的部门给予警告或取消其部门的评优资格并将其部门下一年的预算指标进行一定额度的扣除；对于情节十分严重的，按照目标经济责任的有关规定追究相关责任人的经济责任。通过绩效和奖惩的结合，可以最大限度地调动各部门的工作积极性和创造性，避免各部门铺张浪费，保证预算管理的严肃性和有效性，保证高校教育事业健康、有序发展。

【参考文献】

[1] 詹汉荣.新时期高校财务预算管理优化探析[J].会计之友，2011（3）.

[2] 吴隽.新形势下高校预算管理存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2011（11）.