企业薪酬调查方案精选(九篇)

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第1篇：企业薪酬调查方案范文

关键词：员工；薪酬；调查；研究

一、GHT公司概况

（一）公司简介

（1）公司成立与业务范围。GHT公司创建于2001年5月，具有建设部和国家电监会批准的可承担220千伏及以下送变电工程施工资质及承装（修、试）电力设施许可证。（2）公司荣誉。GHT公司积极承担社会责任，自1999年起参与广西壮族自治区、南宁市重要大型外事活动的特级保供电任务，2005年海南省特大洪涝灾害、2008年南方地区的雨雪冰冻灾害救灾复电任务，先后荣获2006年度“先进施工企业”、2006、2007、2008年度“广西企业100强”、2008年度“广西五一劳动奖状”，实现了GHT公司又好又快发展。

（二）公司组织结构

GHT公司性质为有限责任公司，公司设立了股东会、董事会、监事会，建立总经理负责制，公司总部设立了总经理工作部、工程管理部、经营管理部、人力资源部、企业管理部、投资开发部、财务管理部、安全监察部8个部门，以及资金结算中心、人才评估中心、信息中心、物资交易中心4个中心。

二、GHT公司员工构成及工作特点

（一）员工结构特点

GHT公司及子公司共有员工2244人，男性1527人，女性717人，其中研究生学历20人，本科学历432人。员工构成具有以下特点：一是男性员工占绝对比例，男性占为68%，女性还不到男性的一半人数；二是，员工主要是中青年为主，其中45岁以下员工占了总员工的86%，尤以25岁-35岁的员工居多，占36.3%的比例；三是员工学历普遍在本科学历以下，本科以上学历的仅为452人，仅占20%的比例。四是员工以技能工人为主。

（二）员工工作特点

（1）工作安全性高。电力施工属于高危行业，国家、行业以及公司制定了一系列规程，在GHT公司中安全生产责任大于一切，重视安全生产考核，更应当注重安全生产考核与薪酬的动态关联。（2）工作技术性强。电力施工属于技术性强的行业，行业对质量监管的标准也很高，在薪酬分配过程中，需要要充分考虑技术因素，考虑技术人员的特性，根据技术人员的差异和级别来综合考虑薪酬分配的标准。

三、GHT公司员工薪酬管理实施状况分析

（一）现行薪酬管理方案概

现行薪酬以建立岗位工资为主的结构工资制，工资结构由基础工资、岗位工资、绩效工资、辅助工资四个部分组成。（1）基础工资。基础工资是保障员工基本生活的最低工资，执行标准为500元/月。（2）岗位工资。岗位工资根据岗位责任、技能要求、劳动条件来确定，岗位工资标准设置19个岗级，每个岗级设置9个薪等。

（3）绩效工资。绩效工资主要通过对员工劳动绩效、有效劳动成果的考核，确定和体现员工劳动与实际劳动成果之间的直接关系。（4）辅助工资。辅助工资主要有加班工资、津贴、补贴等。这套薪酬方案中，基础工资和岗位工资是相对静态的部分，在总薪酬比例中占70%，由此静态部分确定以后，动态部分的绩效工资也可以按30%的比例确定。

（二）调查问卷设计与说明

GHT公司员工薪酬管理方案建设现况调研是一定范围内、保密型的调查，主要选择公司关键性岗位、覆盖员工类型也比较全。问卷调查采取了无记名的方式进行，采样率达30%，一共发放632份，回收有效问卷600份，字迹不清、做标记、空白问卷等无效问卷32份，回收率达94.93%，值得指出的是本研究展开问卷调查过程中，也进行了员工的深度访谈，访谈率10%，以检验调查问卷的真实性和准确性。问卷设计的主要内容体现如下表2-2所示，具体见附录。

（三）薪酬管理方案的员工满意度调查

在对GHT公司员工薪酬管理方案满意度的问卷调查“您对自己的工资收入是否满意”统计中（如图2-1），结果显示有12%的员工感觉薪酬管理方案非常满意，22%的员工感觉薪酬管理方案基本满意，而35%的员工感觉薪酬管理方案不太满意，甚至还有31%的员工感觉薪酬管理方案不满意。

图2-1 员工对薪酬管理方案的满意度

（四）薪酬管理方案的科学合理性调查

薪酬管理方案是否科学合理是影响执行效果的前提因素，从该项的调查结果来看，似乎薪酬管理方案的科学合理性还有提升的空间，如图2-2。

图2-2 员工薪酬管理方案的科学合理性

从图上可以看出，有52%超过半数的员工认为薪酬管理方案不合理或者不太合理，一是他们主要认为自己技术比较强、工作难度大、安全意识强，在他们所承担的项目中没有给公司造成任何损失，这等于给公司创造了超额的利润，薪水应有所提高。二是员工认为薪酬的制定没有考虑到员工的内心感受，有员工反映公司一些工作量与工作难度不高的岗位薪水设置过高。

（五）薪酬管理方案的外部竞争性分析

由于GHT公司属于电力行业企业，属于国计民生的行业，对薪酬的外部竞争性调查中，本人收集公司所在地的人力资源市场同类型行业前两年收入的高位数进行对比，即表2-3。

对比表2-1与表2-3，通过月收入的比较，可以清晰的看出GHT公司2011版的薪酬与南宁市2012年社会人力资源市场的水平基本持平或者略低，而南宁市效益好的企业员工收入每年还参照人力资源和社会保障局划定的基准线13%、上线22%的指导线进行增长，所以2013、2014年度的工资指导价位与GHT公司现行的薪酬差将进一步拉大，显而易见GHT公司的薪酬在市场上已经完全失去了竞争力。

四、GHT公司员工薪酬管理现行方案调研分析

GHT公司自2001成立以来得到了快速成长，成立初期，由于其行业性其薪酬吸引力比较大，吸引了一大批技术好，素质高的管理人员。但随着近几年物价水平的飞速上涨，同行业竞争者的数量和实力逐步扩大，公司外部竞争压力加大，而重新构建与时俱进的薪酬体系已经成为公司可持续发展的关键因素，从现行的公司薪酬管理形势分析，问题形成的原因主要有一下几个方面：

（一）薪酬管理不完善。GHT公司目前采用薪资制度只是一种年薪总控的薪资的方法，却与经济效益相关度不高，严重挫伤了员工的积极性，更无法得到最大化的团队凝聚力。

（二）薪酬激励缺乏吸引力、从GHT公司子公司的调查来看，普遍存在薪酬激励效果不佳，尤其是对专业技术人员和骨干的吸引力不够。如A子公司技术骨干员工短缺，项目经理超负荷工作的情况较为普遍，这些技术员工和骨干抱怨较大，劳动强度大，工作难度高，但是薪酬与同行业相比并没有竞争力，甚至不如同地域的其他企业，员工队伍不稳定。B子公司技术人员短缺，而且新招进来的学生2年后流失率达40-50%；D子公司缺专家及人才、主设人才短缺，进而影响到业务拓展；F子公司缺乏专业教练人才，且营销人员也十分短缺。造成这些问题主要在于核心技术骨干人员的薪酬竞争力不强，缺乏相应的人才培养机制，员工归属感不强，而且看不到个人发展前景，久而久之就导致员工流失。

（三）薪酬结构不合理、从薪酬的构成看，目前对于公司员工基本上都是在年薪标准下，采取分解方式变为基本工资+小量奖金的薪酬结构，福利缺少选择余地，员工激励形式单一，标准各异，效果不彰。这就导致薪酬保健因素的激励功能未能不到充分发挥的同时，激励因素的效果也不强。

（四）薪酬设计没有考虑长远规划。GHT公司属于有限责任公司，高层管理者在股东收益压力下倾向于追求短期回报，对公司的长期发展考虑不足。管理层的激励手段单一，短期导向、现金形式，助长各级管理者短视经营目标，不利于GHT公司持续发展。

综上所述，一个企业要想更好地运营，提升业绩，建立科学、严谨、有效的薪酬结构体系至关重要。GHT公司员工经常抱怨，嫌任务太重，工资太低，而且大家的年终奖也差不了几个钱，个人能力和价值得不到体现。公司目前在薪酬管理方面存在着不合理、不适时的问题。这些问题已经产生了更深层次的影响，影响到员工队伍的稳定、影响到公司获取人力资源的竞争力，更影响了公司的业绩。

参考文献：

[1]Barney，J.Hoskisson，R.Strategicgroup：Untestedassetionandresearchproposals[J]，ManagerialandDecision，1990，11：187-198.

[2]斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学（第四版）[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[3]Balkin.D.B.Matching Compensation and Organizational Strategies[J].Stratigic Management Journal，1990，12：153-169.

[4]George T.Milkovich著；董克用等译.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2002.

第2篇：企业薪酬调查方案范文

一、定制薪酬是一种新的薪酬理念和方法

如果说二十世纪是大众消费时代的话，那么二十一世纪已经明显进入分众消费时代。当代人人人喜欢并追求一种自我风格，强调个性化和可选性。那么，作为员工为组织付出劳动而获得的薪酬，员工就更要求其能量身定制，满足自身个性化需求。所以，在个性化时代有效激励员工，定制薪酬势在必行。

定制薪酬是指企业在薪酬设计过程中将每一位员工真正视为单独的个体，针对员工个人的特定需求设计薪酬组合，以满足每位员工的特定需要，提高员工工作积极性，从而促成组织绩效的提升。在人力资源管理过程中，薪酬作为一个重要的组成要素，它具有明显的两重性。一方面它是员工为组织付出劳动得到的回报和酬劳，另一方面它又是组织驱动和激励员工的重要手段。薪酬的两面性对薪酬设计做到兼顾组织和员工双方面利益提出了更高的要求。在进行薪酬设计时，我们可以引进定制营销的理念和方法，即先满足顾客需求继而企业利润滚滚来。组织根据员工需求设计能满足员工需求的薪酬方案，当员工意识到通过自身的努力能够获得其所需时，自然就会加倍努力工作，结果是工作的数量和质量的全面提升，而员工工作绩效提升的最终受益者是组织。所以，以员工需求为其出发点设计的定制薪酬，必将促成组织绩效的提升。

二、定制薪酬的作用

1、 定制薪酬实现组织与员工的双赢

定制薪酬的运作基理是市场营销中的定制营销的观念，也就是在满足员工需求的基础上激励员工努力工作，员工努力工作的结果是组织绩效的提升。所以，定制薪酬的实施一方面满足了员工的需求，另一方面则是组织绩效的提升，其使组织和员工实现了双赢。

2、 定制薪酬调动员工参与组织管理的积极性

薪酬问题一直是组织和员工比较敏感的问题，甚至可以说是双方产生矛盾的焦点，对于这类关系到员工切身利益的问题能够吸纳员工参与其中，使员工在组织中能够深切的体会到“以人为本”的管理，这本身对员工就是一种极大的激励，这种激励会延伸到员工参与组织的其他活动中。长期坚持采用定制薪酬对于提高员工参与组织各项管理活动的积极性具有一定的促进作用。

3、 定制薪酬有效控制组织的劳动力成本

由于定制薪酬是依据员工需求制定的薪酬发放方案，而员工需求又是多种多样的，所以每一种薪酬方案，一般有几种不同的薪酬形式组成，比如，一套薪酬方案中可能包括基本工资、一部分现金奖金、带薪的休假、一份商业保险、短期培训等几个组成部分，多种的薪酬组合为组织灵活控制薪酬成本提供了空间。当组织效益好时，组织可以丰富薪酬构成和加大每种薪酬含量，相反如若组织效益不佳，则可以减少薪酬组成或降低每一种薪酬含量，达到有效控制组织劳动力成本的目的。

三、定制薪酬的操作过程

1、 明确每一位员工的定制薪酬购买力

员工薪酬购买力是员工参与组织工作为组织创造价值，而应该从组织获得的全部回报，即员工从组织中得到的薪酬总额，它包括员工从组织内部获得物质薪酬和精神薪酬的总和。定制薪酬购买力是依据组织的薪酬体系和组织对员工的绩效考核结果对每一位员工的薪酬总额进行核定，确定每一位员工在一定的薪酬支付期内应该获得的薪酬总额，它是获得定制薪酬的上限。明确定制薪酬购买力是组织控制薪酬成本的主要原因。

2、 员工需求调查

员工需求是定制薪酬出台和设计的方向。组织内部人力资源管理部门必须充分调查了解不同员工的需求，全面收集员工需求信息为制定定性薪酬方案提供依据。人力资源管理部门获得员工需求信息要做好以下几项工作：

第一、定制薪酬实施的关键在于员工的参与，为此对员工进行定制薪酬知识的培训是必需的，让每一位员工都能理解和接受定制薪酬这种新的薪酬模式，为今后在定制薪酬制定过程中取得员工的协助奠定基础。

第二、采用的员工能够接受的方式进行需求信息调查。可以采用的方法有访谈法和问卷调查法。

第三、对收集的信息进行全面细致的整理分析。员工需求调查收集上来的信息是杂乱无章的，人力资源管理者就需要将这些纷繁复杂的信息以每一个员工为单位进行整理，并对每位员工的需求进行分析，对员工需求组织暂时满足不了的或是由于员工本人对自身需求理解不深，而出现不合理需求时，人力资源管理者需要将这些信息再次反馈给员工，和员工一起协商，以便发现员工更深层次的需求。经过几次的协商，最终明确每一位员工的真正需求，建立员工需求档案。

3、 精确核算需求项目的货币成本

薪酬既是组织对员工付出劳动的回报，又是组织的重要成本，所以组织为了达到既调动员工积极性满足员工需求，又能控制薪酬成本的目的，就必须对员工多种多样、形式各异的需求进行精确的成本核算，将每一位员工的需求进行货币化核算，并实行明码标价，为员工依据自身需求选择薪酬项目奠定基础。

4、制定满足员工个性化需求的“薪酬套餐”

依据上述三部分工作，人力资源管理者就可以依据每一位员工的定制薪酬购买力、个性化需求和每一项需求货币成本为每一位员工制定不同的薪酬方案。

定制薪酬方案的制定可以采用合作型定制薪酬、适应型定制薪酬和选择型定制薪酬。合作型定制薪酬是指当员工对自身的需求不够明确时，由人力资源管理者与员工直接沟通了解员工生活和工作乃至职业生涯发展的情况，并利用自身的薪酬管理经验，有针对性地介绍各种薪酬项目的特色，并以员工满意为目的与员工一起确定薪酬方案。适应型定制薪酬是指当员工在一定时期内由于工作和生活的变动比较大，导致对于薪酬的方案的组成项目不能固定式，或者说固定了这一类员工的薪酬组成项目他们的切身利益会受到很大的伤害，这时组织可以为这类员工提供不同场合下不同需求的薪酬变更项目，以更大程度的满足员工需求。选择型定制薪酬是当员工比较明确自身需求时，其自己依据自身的定制薪酬购买力确定符合自己需求的定制薪酬方案。

四、定制薪酬实施中应注意的几个问题

1、 定制薪酬必须建立在对员工需求充分调查的基础上

员工需求调查是获得员工需求信息的重要手段，所以在为每一位员工制定薪酬方案之前进行需求调查是必需的。薪酬调查是一项劳动量和难度都相当大的工作，在工作进行中人力资源管理者可能会出现“偷工减料”的现象，收集的需求资料不能完全反映员工的真实需求，依此制定的薪酬方案肯定得不到员工的认可，甚至可能会引起员工的反感，反而降低员工的工作积极性，今后为再次实行定制薪酬埋下隐患。所以，人力资源管理者树立对定制薪酬的正确认识，充分调查员工的需求是定制薪酬成功的前提条件。

2、 定制薪酬的激励要与适当的约束相结合

定制薪酬是充分考虑员工需求基础上制定的薪酬组合，但是它不是无任何限制的，不是员工要什么组织就给予什么，组织在建立薪酬组合时一定要和组织文化、组织的战略相一致，对于员工的需求与组织所倡导的相悖时，员工的需求是不能满足的。

3、 定制薪酬保证薪酬的透明性和公平性

定制薪酬要保证薪酬的透明性，即每一项薪酬项目都要明码标价，使员工清楚自己选择的薪酬组合的总额是否和自己应该得到的薪酬总额相符，消除员工认为组织通过变换薪酬形式来减少组织支出的疑虑。定制薪酬的公平性是通过薪酬项目的明码标价使员工可以进行薪酬水平的比较，减少不公平感。

五、结论

第3篇：企业薪酬调查方案范文

一薪酬管理课程教学改革研究的意义

结合教学研究型大学的办学定位，突出体现学校人力资源管理专业实践教学体系的办学特色，明确框架与体系。

构筑企业需求与高校人才培养顺利衔接的桥梁。克服企业需求与专业人才培养两条线平行、互不衔接的情况。培养输送满足企业需要、渴求的专业薪酬管理人员。

将理论知识的掌握与应用实践能力的提升完美结合，实现知识———素质———能力的一体化。

就实验实训教学环节为人力资源管理的其他专业核心课程提供借鉴与参考。

薪酬管理课程教学改革具体目标如下：（1）基于流程细化企业人力资源管理业务，为招聘与选拔、培训开发、绩效管理和薪酬管理模块。从薪酬管理模块入手，探究企业人力资源管理部门薪酬从业人员能力层级，基于此构建金字塔模型。（2）基于企业人力资源管理部门薪酬从业人员能力层级的金字塔模型，设计高校人力资源管理专业核心课程———薪酬管理课程实践教学体系。

二薪酬管理课程教学改革研究的现状

近年来，与该课程相关的实验教学研究集中在人力资源管理专业和人力资源管理概论课程的教学研究上，而就人力资源管理专业的核心课程———薪酬管理课程教学研究非常少。

1人力资源管理专业和人力资源管理概论课程的教学研究

关于人力资源管理专业和人力资源管理概论课程的实验教学研究主要有如下内容。

近些年，国外人力资源管理专业的实践教学得到了前所未有的发展。美国大学管理类的专业一般都有600～1300小时不等的社会实践要求，在人员测评与甄选、面试、培训等环节上均有模拟演练与实习。授课形式也多种多样，通常采用演讲课、讨论课、辅导课、实验课、个案研究、情景模拟、项目研究、角色扮演等课型，还有以学生为本的科研活动，通过导师耐心指导、同学密切协作，使学生的团队精神、创新意识和动手能力都得到培养和锻炼。由于信息的社会化程度高，人力资源专业的学生可以获得较多的实习职位和实践机会，实习多采用分散、自主联系形式，实习内容有别于集体安排，突出个性特征。

目前，我国人力资源管理专业的建设已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。从现有的研究来看，主要聚焦在人力资源管理专业实践教学的必要性、实践教学的体系构成、实践教学的方法探讨、实践平台的构建四个方面。王贵军（2006）在总结了自己的教学经验后认为，案例讨论与分析、情景演示与模拟、文献检索与论文撰写、社会调查、方案设计、视频播放与专题讲座、网上自学与网际互动、学长回校经验交流、学生自行讲课、人力资源协会活动、游戏活动、参观考察等都是很好的教学方法。萨茹拉（2004）提出了开设“实践课堂”来培养大学生就业能力的建议，其中的“实践课堂”包括情景模拟、小组讨论、小组课外活动、与成功人士座谈、社会实践等。

2薪酬管理课程教学研究

目前，大多数研究的视角都是从人力资源管理专业的角度入手，而对薪酬管理课程实验教学研究还非常少。薪酬管理实验教材出版得也很少，大多数是薪酬管理案例集。即使有一些实验教材，也存在与实际情况不符合的问题。

康士勇（2005）在其所著的《薪酬设计———工作评价与薪酬标准》一书中，主要提出岗位评价的方法和基于岗位的薪酬结构设计，并给出了具体的范例。王凌峰（2005）在其《薪酬设计与管理策略》一书中对国内的一些原创性成果和富有创新价值的实践作了比较详细的介绍，在该书中增加了组织结构设计与流程再造这一详细介绍。杨力（2007）在其《薪酬管理课程实验教学设计》一文中从内容熟悉阶段、案例参与阶段、动手实践阶段和设计创新阶段四个方面探讨薪酬管理课程实验教学设计的思路，并提出实验教学中需注意三个问题：资料来源问题、情景模拟设计问题和时间问题。该论文中构建了较为完善的薪酬管理课程实验教学思路。

总的来看，目前对薪酬管理实验教学的研究还处在探索阶段。完善的实验教学体系尚未构建，操作性、实用性较强的实验教材还较少。通过本课题的开展将完善上述相关问题，进行本课题研究是有必要的。

三薪酬管理课程教学改革的探索与实践

1薪酬管理课程教学改革整体设计思路

基于社会需求和人力资源管理人才培养目标的要求，在教学内容和教学方法上都需要整体上进行改革探索。如图1所示。

2薪酬管理课程教学内容改革

（1）教学内容模块化设计

所谓模块化设计，就是将某些要素组合在一起，构成一个具有特定功能的子系统，将这个子系统作为通用性的模块与其他要素进行多种组合，构成新的系统，产生多种不同功能或相同功能、不同性能的系列组合。

模块化设计用在薪酬管理中，就是将薪酬管理的教学内容根据相互间的联系紧密程度划分为若干个不同的组合，一个组合即为一个模块，每个模块可包含若干个子模块，采取模块化设计的目的是为了降低工作过程的抽象性、复杂度，使薪酬管理工作趋于可操作化。例如，基于薪酬各构成部分所发挥的功能，大致可分为战略性体系、薪酬管理基本薪酬模块、奖金模块、福利模块和薪酬预算与沟通。基本薪酬模块可细分为薪酬体系、薪酬调查和薪酬结构等子模块。模块化设计是相似性原理在薪酬管理课程功能和结构上的应用。

（2）基于社会需求的各单元模块内容纵向层级式设计

组织薪酬管理专员的职业路径开始于操作性工作，即员工薪酬的测算的工作内容，逐渐向设计性的内容过渡，即岗位薪酬、绩效薪酬等方案的设计。所以将薪酬管理教学内容并行设计为三个模块，每个模块基于以上要求纵向梯度设计教学内容。教学内容的安排打破传统教学中直接从设计性内容的安排开始，使学生从一开始就进入到组织薪酬管理人员的角色，技能的掌握按照从浅入深梯度上升的内容来安排。薪酬模块中基本薪酬模块和奖金模块的内容安排如下。

基本薪酬模块纵向设计基本薪酬测算、套改，薪酬结构优化设计，薪酬结构设计的内容。基本薪酬测算、套改的内容安排事业单位、公务员、新员工薪酬和销售人员等的薪酬套改、测算实例的内容。薪酬结构设计安排岗位评价、薪酬调查和薪酬结构设计等内容。

奖金内容分为奖金的计算和奖金方案的设计两部分。奖金计算实例的内容为新疆和田日报社印刷厂奖金方案、新疆天山制药有限公司市场开发人员绩效薪酬方案和高校教师奖金方案。奖金方案的设计部分内容为奖励多少、奖励什么、如何奖励以及奖金方案的设计等内容。

（3）基于企业需求采用多元化教学方法

基于企业需求进行教学内容的改革，教学方法也需要同步进行改革。可以采用多元化教学方法的改革，除采用课堂讲授法、案例教学，可结合实验教学、社会实践调查、校内科技活动、网络教学平台（120.95.238.93）、团队合作性学习和文献综述等方法。案例教学穿插在每一单元模块内容中，使得学生了解现实企业薪酬实施现状、存在问题，同时锻炼其分析、解决问题的能力。校内科技活动及团队合作结合校（院）的SRP、暑期“三下乡”以及学科竞赛等平台使得学生的专业技能有所展现。这里重点分析实验、实训教学环节。

基于企业薪酬管理人员的岗位职责与要求，实验实训环节按如下思路进行设计与实践：

初级技能的掌握———验证性、操作性实验设计。基于企业实例的薪酬测算实验，薪酬变动的调整与相关表格的熟悉。

高级技能的掌握———设计性实验设计。结合薪酬三大子系统，即基本薪酬、奖金和福利，模块化构建设计性薪酬实验方案。具体包括两个层次：薪酬方案优化实验、薪酬方案设计。设计性薪酬实验、实训方案有薪酬满意度调查、职位评价实验、技能薪酬方案设计实验、绩效薪酬设计实验、宽带薪酬设计实验和自助式福利薪酬设计实验，实验的开展结合小组合作、案例教学、企业调查和课程集中实验的方式进行。

薪酬管理课程教学改革具体从教学理念、教学内容和教学方法等方面进行探索与实践，目前取得了一定的成效。同时，作为专业核心课程，课程教学改革不是某一时段的产物，要根据社会需求的变化和人才培养的要求的变化而变化，以实现课程建设、专业建设和企业需求的完美结合，并且进行不断的探索、实践和总结。

参考文献

[1]刘昕，邓睿.中国人力资源管理教育的十年回顾与展望[J].中国人力资源开发，2009，(10):17-19.

第4篇：企业薪酬调查方案范文

IT互联网行业与传统行业有很大的区别，商业和运营管理模式需要不断的探索和创新，这就要求行业人力资源管理的理念和实际操作经验也不断的改进和发展。在IT互联网行业中，由于从业人员年龄较低、学历较高使得这个层级的人群是离职率较高的群体，而且他们对企业文化、工作环境、沟通交流和薪酬待遇的要求也很高，这就给IT互联网行业人力资源管理者的管理工作带来了很大的挑战。尤其是企业激励机制建设环节，更应该体现企业优势，施行差异化管理。在当前行业薪酬水平不断攀升的情形下，人力资源管理者应该掌握行业人力资源管理实践趋势，尤其是薪酬管理的趋势。那么目前IT互联网行业的薪酬现状如何呢，我们将通过薪酬调查报告详细解析。

 

获风投企业薪酬竞争优势明显

据人力资源解决方案服务公司Kelly Services中国西北地区运营总监宋一杰先生介绍，当企业拿到一份薪酬调查报告时，应当了解这份报告来源的背景及调查的企业群作为参考，不能盲目的去使用各种报告。互联网行业薪酬水平处于全行业中的高位，每年薪酬增长幅度也高于软件开发、硬件制造等关联行业。在互联网行业中，核心部门的员工对企业的发展方向和发展速度起着决定性的影响，他们承担着更大的责任和压力，因此其薪酬也会相应地高一些。而网站内容等互联网传统部门已不是互联网公司赢利重点，所以其薪酬增长相对较慢，导致了其部门员工薪酬处于同层级员工较低水平。但是随着风险投资机构的介入，对互联网企业人力资源战略和薪酬策略的影响很大，不仅体现在长期激励层面，也体现在年度总现金收入层面。互联网公司得到风险投资前后，薪酬水平差异明显。另据Kelly Services IT行业中国区负责人刘威女士介绍，由于互联网公司与国内外风险投资者有着密切的联系，能制定公司财务战略和洽谈融资事务的财务总监在人才市场一直是稀缺人才，所以企业纷纷加大了财务部门的人力成本，除了财务总监之外，业务总监、业务拓展总监和人力资源总监这几个职位被称为IT互联网企业最有潜力的职位。人力资源总监在企业战略中处于重要地位，随着互联网公司多元化的发展，其会要求员工具备更高的能力，所以公司对人才的招聘、培训、绩效考核等制度也会有更高的要求，同时，出于促进公司发展和有效控制人力资源成本的目的，公司对人力资源战略和薪酬体系的制定也会更加严格，这就要求负责统筹管理这方面工作的人力资源总监具备更高的能力，反映在薪酬上就是公司愿意为有能力的人力资源总监提供更诱人的薪酬。

 

薪酬报告能帮助企业调整薪酬政策

在高速增长的互联网行业，其薪酬体系则表现出了混乱的状态。在竞争激烈的市场背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企业内部情况，而是要看本企业在整个行业的定位停留在哪一个水平上。宋一杰先生称，企业在参考薪酬报告的时候，要考虑到拿这份报告做什么，是用来解决人员的稳定性还是作为第二年公司薪酬结构系统改善的参考，或者是用来吸引人才，只有有目的的合理看待薪酬调查报告才能真正让薪酬报告起到作用。刘威女士则表示，如果一家企业定位在这个行业的前几位，那工资水平也要相应的在同一水平上，否则人才就会流失。因此，薪酬调查报告对企业而言，可以通过这个报告所显示的工资增长率来调整自己公司来年的工资预算政策。要通过薪酬调查报告了解市场情况，进行内外部比较，其中要把岗位职责、需求等因素考虑进去。例如一个研发部门的领导职位，有的是表现在管理方面，有的是表现在技术方面，这样的需求就会导致薪酬的差异。像研发部门的研发工程师，同样的职位不同的工作经验也会有不同的薪酬体现。企业应该参考行业薪酬调查报告，进行合理的比对之后调整薪酬政策，进行必要的调研在符合市场条件下满足企业员工的个人需求，避免成本的浪费或者人才的流失。

 

IT互联网三大最稀缺典型的热门职位浮出

除了财务总监、业务总监、业务发展总监和人力资源总监这几个关键职位外，在IT互联网企业中，很多关系到具体业务的岗位越来越多的受到企业的重视，这些人才在市场上也有极大的竞争力，由于行业的特殊性，这些职位的薪酬幅度也较大。刘威女士称，Kelly Services的报告中显示，IT互联网行业薪酬差异化较大、市场需求大的三个典型职位分别是用户研究工程师、商业咨询顾问（BI）、算法研究员。

 

岗位之一：用户研究工程师

职位条件：

1.热衷于体验互联网产品，对用户体验有深刻的认识；2.喜欢主动思考，并对互联网产品有自己的见解；3.观察力敏锐，有较强的逻辑思维能力，有很强的口头及书面表达能力；4.良好的审美能力，了解互联网技术实现逻辑；5.心理学、工业设计、软件工程相关专业优先。

 

职责内容：

1.理解设计方案中的问题，并由此给出用户研究方案；2.发现方案设计中的问题，通过各种用户研究来论证；3.通过访谈、调研、数据挖掘等手段，发掘网站现存的问题；4.有能力刨深根源 总结各类用户问题，给设计提出建议，并协助来论证设计结果。

 

薪酬结构：

基本工资+年终奖

薪酬组成情况：

基本工资（90%）+年终奖（10%）

收入水平：

本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验以上：18k/月～25k/月

本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验左右：15k/月～18k/月

本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验以下：9k/月～15k/月

职位的特点：现在互联网产品以交互体验为导向，用户研究越来越重要和受重视；

而这类职位偏向于选择心理学背景的候选人，但是心理学人才大部分流向其他工作岗位如人力资源，心理咨询等等，有互联网经验的候选人在市场上较为有限。这个职位的薪酬差异性较大，不同互联网产品都有较大差异性，例如搜索引擎和社交网站的差异化就很大，用户研究的重点也很不一样。

岗位之二：商业咨询顾问（BI）

职位条件：

要求专业能力强，有数学、统计等专业背景，有数据分析、建模和数据库工作经验，偏于前端；有数年互联网产品的运营经验，偏于后端。

职责内容：

能系统的建模，进行商业分析，对运营和销售起指导性作用。对于不同企业，以及企业发展的不同阶段、不同的部门，BI的作用往往不同。比如说在运营部门，BI用来指导运营总监的关注对象，对某个产品的投入或者删减；在广告部门，以增加广告投放的回报率；或者集团战略部门，以指导公司的并购。

 

薪酬结构：

月薪12K+年底奖金

收入水平：

30w～100w.

第5篇：企业薪酬调查方案范文

近十年来，普华永道与Automatic Data Processing (ADP)携手，就薪酬何HR管理的TCO成本做了深入研究，试图找到降低成本的解决之道。本项研究的数据收集自279家受访企业。这些企业规模从100名员工以上到超过10万名员工不等。

调查发现，一般来说企业往往会低估处理薪酬、管理员工医疗和福利、管理其他重要的HR系统和职能的真正支出(“总拥有成本”，即TCO) 。

大部分企业都会考虑到薪酬部门的员工成本、购置新ERP解决方案的成本等，但是很少企业能意识到“隐藏”的成本，如整合并实施相关流程的成本。此外，企业可能为管理个别职能实施独立的技术和流程，而没有考虑将这些解决方案集成。这些都将会导致工作重叠，效率低下，进而提高管理成本。

在未来几年，对薪酬和HR管理职能无缝集成的需求将越来越强劲。而随着企业为其薪酬和HR管理――如招聘、人才管理等实施自动化的流程，将为本已复杂的系统增加额外的解决方案，如果缺少统一的平台，势必将更耗费成本。

影响成本的“四大因素”

在分析调查数据时，影响薪酬和HR内部管理成本的四大关键发现依次浮出水面：

――公司若在内部管理薪酬、劳动力、考勤、医疗和福利，需要占用大量时间和资源，对于大型企业，通常每名员工每年需支出(PEPY)1400美元，而中型企业的PEPY近2000美元。

对于内部管理这些职能的企业，“隐性成本”将占TCO的50%以上。

――薪酬的TCO实际上在上升，尽管技术进步，自2003年以来管理成本实际都在增加，而原因在于企业以技术转型为重点，而不是以流程改造为重点。

――外包能提供持续的总TCO优势：使用内部的薪酬、劳动力、考勤、医疗和福利解决方案平均将提高TCO多达18%。

――利用同一家供应商或全套解决方案来管理多种职能，而不是利用“单项最佳”或维护独立的系统，将为企业带来实实在在的成本效益。使用多家供应商的软件解决方案管理这些职能的企业，其TCO平均比使用同一家供应商进行内部管理的企业高18%。而使用多家供应商或“单项最佳”进行内部管理的企业，其TCO要比外包多项职能给一家供应商的企业平均高32%。

技术和业务流程不匹配将导致额外成本

由于企业有严格的预算和时间表，所以在实施技术革新时并未考虑技术对业务流程的影响。技术仅是作为削减成本的解决方案。然而，通过技术实施或升级，无论是以传统技术还是新技术的形式（如软件即服务，即SaaS），企业都可能产生额外的、意想不到的成本――如人工将技术融入现有流程，根据企业内的流程定制，或将SaaS技术与企业内的现有技术衔接。

从理论上讲，企业会选择最合适其业务流程的解决方案。但是在现实中往往不是这样。

不少企业的技术和其业务流程并不匹配，因此不能充分利用应用软件的所有优势。这项研究的结果表明，当企业决定更换软件时应专注流程的再造。如果不将重点放在流程再造上，将会产生上述隐性成本和缝隙成本。

“软件即服务”交付模式有局限

第6篇：企业薪酬调查方案范文

一、健全管理人员的弹性薪酬设计

企业在管理人员薪酬的完善过程中，首先要做的就是更多地以能力和绩效为主健全其薪酬设计。管理人员的品德、素质、才能等的客观体现和反映就是其岗位的绩效，这是使用一个管理人员最基本的检验依据，也是判定一个管理人员是不是优秀的最重要的试金石[1]。以绩效为基础设计的弹性薪酬制度就能够积极将管理人员的风险规避行为的程度降低，对他们有很大的激励作用和承担风险的作用。弹性薪酬制度能够促使管理人员在面临风险时积极采取有效的决策行为去解决风险，追求企业的绩效得到突破性的增长，促使经营者充分发挥其才能。企业针对管理人员设计的固定的薪酬制度并不能很好地激发出管理层的工作热情，而弹性薪酬激励体制对企业管理人员拥有很显著的激励作用。当企业管理人员的弹性薪酬需求得到满足时，就能够充分激发出管理层的积极的工作动机，使他们的工作积极性得到最大程度的调动，从而有效提高企业整体绩效。因此，企业在设计薪酬结构时要从管理人员的弹性需求出发，将管理人员的薪酬构成里面弹性薪酬所占的总体薪酬的比例合理提高，以激发管理人员的工作热情，完善薪酬设计，促进企业可持续发展。

二、促使绩效考核更加合理、透明

通过对一些资料的分析研究，我们不难看出对于薪酬结构的需求。企业管理人员主要是要求弹性薪酬，且他们主要是希望得到长期性的薪酬激励，而目前企业短期的薪酬结构与之不符，导致管理人员对于薪酬结构的需求并没有得到满足，最终造成企业管理人员在长期激励方面得不到满足。然而，薪酬的结构将对企业管理人员的具体工作行为产生直接的影响，短期薪酬极易造成大多数管理人员一味追求短期的利益，而长期薪酬就能够迅速引导管理人员主动迸发自己的工作积极性，与企业的绩效相辅相成。为了适应时代的发展，企业有必要针对管理人员的特殊需求引进一些长期的激励机制，在健全企业经营结构、治理结构、现代企业制度等方面的同时进一步完善针对管理人员的绩效考核制度，促使企业管理人员的绩效考核更加的合理化、透明化。譬如企业可以建立EVA股票期权制、虚拟股票期权制、延期年薪制等，最大程度激发出管理人员的工作积极性，提高企业长期的绩效成果[2]。

与此同时，构建薪酬激励机制是一个十分重要的课题，在同一个时期里面，薪酬激励可能同时需要很多个理论交叉发挥作用，且在企业的各个层级上，很可能同一种薪酬激励方案将取得完全不同的结果体现。薪酬绩效考核要想取得良好的激励结果，依靠的并不是制定薪酬的人的意愿，而是由接受薪酬结构的人的客观反映、感受，因此，企业在针对管理人员设计薪酬体系时，务必开展深入的、全面的调查、考虑工作。其一，在制定管理人员薪酬考核制度前，应当广泛听取管理人员的意见，综合分析之后给予采纳，充分了解管理人员们在面对薪酬绩效考核体制时将是什么样的反映；其二，在薪酬结构的设计及制定过程中务必做到信息的合理、透明，让管理人员充分了解薪酬制定的具体过程，告知他们制定该种薪酬制度方案的具体原因；其三，企业实施了薪酬方案之后要重视收集管理人员们的反馈信息，注意观察他们对于方案的具体反映，并以此为依据及时调整、更改薪酬方案，促使绩效考核更加的合理化、透明化。

三、制定科学的职业生涯规划

企业通过对管理人员实施职业规划的制定工作，不仅仅可以满足企业自身对于人力资源的具体需求，还可以为管理人员创造出一个舒适、高效的工作环境，构建良好的引进管理人才、培育管理人才并留住管理人才的工作氛围[3]。那么企业怎样做才能够跟自身的实际情况相结合，为管理人员制定出科学的、切实可行的职业生涯规划呢？具体的制定工作主要分为三部分：其一，针对管理人员开展满意度调查活动和访谈活动，并以调查及访谈的结论为依据充分了解管理人员对于自身未来发展的想法、期望；其二，以企业现有的职务划分为基础划分出不同的职务级别；其三，选择出合适的岗位设计管理人员，帮助其走上企业的职业发展道路。

管理人员的职业生涯规划是一个整体，由企业和管理人员共同设计完成，而企业的主要职责是进一步明确职业发展矩阵，为管理人才提供充分的发展空间，并给予他们有力的培训支持，针对管理人员所领导的部门制定出科学的培训计划、发展规划。当然，对于管理人员所选择的培训计划及发展方向，企业应当给予充分的尊重，恪守协助企业管理人员发展的信条。只有企业的管理人员取得卓越的发展，才能够很好地促进企业的目标得以实现。最终，管理人员职业生涯规划的目的在于帮助管理层确定自己的职业发展目标，制定出完善的薪酬体制，为他们提供职业素质增长的平台，促进企业可持续发展目标的实现，构建企业跟管理人员之间的双赢关系，进而通过薪酬设计将管理人员发展成企业的利益共同体甚至是命运共同体。

四、使用个性化的激励方式

企业应当最大程度确保不同阶段、不同群体的管理人员的实际需求得到满足。企业为管理人才开出高额的薪酬条件或许可以吸引他们并留住他们，但是这对企业来说仅仅是增加了自身的人力成本，取得的效果也不是很理想，因为当管理人员在薪资追求方面得到满足时就会追求自身价值的提升。那么，企业应当采取什么策略满足不同阶段、不同群体的管理人员的具体需求，并有效降低人力成本呢？现在越来越多的企业开始使用教练工具，具体是指企业应当通过什么样的途径科学应用各种不同性格的管理人才。因为每一个人所关注的焦点是不同的，他们在不同的方面存在局限，但都有自己独特的性格优势，所以企业应当充分了解每一种管理人员的性格特征，并因人而异进行交流、激励，设计行之有效的、个性化的激励方式，让他们的管理工作变得更加有效、轻松。

第7篇：企业薪酬调查方案范文

关键词：分部经理 报酬方案 基础报酬 报酬结构

报酬方案是激励机制的重要组成部分，报酬方案在提高员工积极性、创造性，实现民营企业战略目标中发挥着重要作用。我国学者对经理人报酬激励的研究主要集中在上市企业、国有企业等方面，而单独以非上市的中小民营企业为研究对象的极为少见，本文以西部某省民营企业为调查对象，根据调查取得的数据研究以下问题：员工工作特点对报酬方案的影响是否显著；以企业规模反映的企业组织特点对报酬方案的影响是否显著；分部经理报酬与财务业绩的关系。

一、文献综述

（一）国外文献本文所定义的分部经理指企业内部各部门的负责人。关于分部经理报酬方案的研究，主要集中在报酬方案的影响因素研究，以及报酬方案与激励效果的相关性研究等方面。边际生产率工资理论认为，职业经理人的报酬水平取决于经理人的生产率的大小，并通过公司绩效来衡量职业经理人的生产率。人力资源管理理论多从职业经理人人力资本特性、职业标准和在管理阶层中的层级来解释职业经理人报酬水平的决定。组织行为学主张从行为的标准，即从职业经理人发生的行为来说明其报酬水平。理论主张经理人的报酬将由企业的经营业绩来决定。经理人基础报酬水平（base pay）可以用经济学中最普通的“预期”来解释。经理人越努力，企业的年度业绩越好，其得到的“预期”价值越高。在实证研究方面，Gerhart&Milkovich（1990）发现，基础报酬水平（base pay）与员工个人人力资源投资及工作责任正相关；报酬结构（pay mix） 与员工个人人力资源投资及工作责任正相关。在控制员工的个人特点和工作特点的情况下，组织间在基础报酬水平和报酬结构方面呈现出区别。变动报酬的比例与财务业绩正相关。Holmstrom（1979）通过允许薪酬契约依赖于y（w，z）扩展了委托模型，其中w为产出，z为代表其他可观测变量的一个向量。他说明薪酬支付取决于期望得到的管理行为在实际中实际的可能性。这一“信息提供原则”表明薪酬支付以产出w为基础，不是因为股东偏好较高的产出而是因为w提供了用于确定管理者实际上采取何种行为的信息。公式也明确了薪酬契约中额外绩效度量的作用：这些度量提供了用于估计管理者是否确定采取期望行为的信息。特别是，如果z包含了对于评估不可观测的努力水平有价值的额外信息，那么最优契约有y（w，z）的形式。G.M.Main&Charles A.O’Reilly（1993）发现薪酬差距与公司规模呈显著正相关关系。Waston（1994）对UK的97家中小公司的非所有者高管人员的薪酬进行研究，发现公司的资产规模是显著变量，能解释大部分薪酬的横截面差异。

（二）国内文献 中国不少学者的实证结果也发现，高管人员的现金收入水平与企业规模有显著相关性。魏刚（2000）发现薪酬水平与企业规模相关。李增泉（2000）进一步证实了魏刚的结论。夏天（2006）发现，不考虑持股的显性报酬（年薪）与上市公司的净资产收益率ROE没有显著相关关系；业绩类型和薪酬类型在1%的水平上显著，即业绩类型对薪酬类型有显著影响。经理人年薪的增长随着上市公司总资产规模的增长具有一致性，这种弹性效应证明许多经理人正是通过规模扩张来加快业务增长的经营模式来提高公司业绩，从而能够较大幅度地增加年薪报酬水平，为我国的职业经理人报酬和企业业绩关系的研究提供了基本的材料。魏刚（2000）发现，我国上市公司的经营绩效与公司高级管理层年薪、公司经营业绩、公司规模、公司所在行业的景气度存在显著的正相关，与其持股比例存在显著的负相关。

二、研究设计

（一）研究假设 综上所述，分部经理报酬方案的影响因素是多方面、多层次的，是众多因素共同作用的结果。尽管上述国内外研究结果呈现出一定的差异，但都涉及到将员工特点、组织特点和业绩指标作为影响报酬的重要因素加以研究。我国民营企业分部经理报酬方案的影响因素研究可能和上述研究有共同之处，也可能存在差别。基于以上分析，本文提出以下研究假设：

假设1a：基础报酬水平（base pay）与分部经理个人工作能力及工作责任正相关

假设1b：报酬结构（pay mix） 与分部经理个人工作能力及工作责任正相关

假设2a：在控制员工的个人特点和工作特点的情况下，基础报酬水平与组织特点之一企业规模相关

假设2b：在控制员工的个人特点和工作特点的情况下，报酬结构与组织特点之一企业规模相关

假设3a：在不考虑组织特点的情况下，资产报酬率与分部经理基础报酬水平（base pay）存在显著的正相关关系，企业业绩随着分部经理基础报酬水平（base pay）的增加而上升

假设3b：在不考虑组织特点的情况下，资产报酬率与分部经理报酬结构（pay mix）存在显著的正相关关系

假设3c：在不考虑组织特点的情况下，人均销售收入与分部经理基础报酬水平（base pay）存在显著的正相关关系

假设3d：在不考虑组织特点的情况下，人均销售收入与分部经理报酬结构（pay mix）存在显著的正相关关系

假设3e：在不考虑组织特点的情况下，利润与分部经理基础报酬水平（base pay）存在显著的正相关关系

假设3f：在不考虑组织特点的情况下，利润与分部经理报酬结构（pay mix）存在显著的正相关关系

（二）变量选取 本文数据需要采取问卷调查的方式从民营企业取得，所以，如果数据过多，则问卷回收率可能会降低。从这个考虑出发，本文采用简洁的五级度量的方法来计量各变量。解释变量是报酬水平的相关变量，按利克特多项目量度方法确定。考虑到问卷数据的可收集性，从员工特点、组织特点、财务业绩三个方面选取有代表性的变量进行研究。第一，员工特点：员工特点是影响报酬方案的内生因素，它表现为分部经理的工作能力和工作责任，并和分部经理的努力程度密切相关。按照激励理论中的路径-目标理论，高薪应该是经理人努力带来的公司绩效提升的必然结果，换句话说，良性的激励机制应该是经理人努力带来业绩越好，经理人的薪酬越高；而不是薪酬越高，经理人的业绩越好。而委托理论则认为，委托人和人之间的信息不对称和风险偏好的差异使得人的风险规避程度不易直接观测，人努力的成本系数反映了不同努力程度带来的成本大小的敏感性，主观努力的效果不易衡量，但是努力实现的客观条件如制度环境、公司规模、市场竞争环境、社会责任等在很大程度上间接反映了人努力和风险偏好，因为公司规模越大，所处市场竞争越激烈，职工总人数越多，领薪与公司业绩联系越紧，经理人员的工作难度大，需要付出的努力越大，其报酬相应就比较高。因此，本文主要关注分部经理工作难度（低、较低、一般、大、非常大）、工作努力程度和责任心（差、较差、一般、强、非常强）两个项目。第二，组织特点：根据组织管理理论，不同规模的企业具有不同的层级结构。规模大的企业具有更多的层次管理结构，并且每一层都有一个报酬级别，这就意味着规模大的企业其分部经理的报酬将超过小规模企业分部经理的报酬。为此，设计如下主要量度项目：企业规模（很小、小、中等、大、很大）。第三，财务业绩：分别考虑绝对数、相对数和平均数三类变量，具体选取的量度项目如下：资产报酬率高低程度；人均销售收入高低程度；利润高低程度。

（三）样本选取和数据来源 本文的问卷调查是在西部某省级工商联合会的协助下完成的，通过该工商联合会的正式公文，由其所管辖的地区级工商联合会组织本地区范围内规范以上民营企业参加“新税法学习班”，课题组成员免费授课，作为回报，学员填写调查问卷。共有12个地区级工商联合会于2008年1月下旬至2008年3月组织了13个“新税法学习班”，参加人员都是民营企业的财务主管，约680人，本文的调查对象是民营企业生产部门或营销部门的负责人，让财务主管带回企业，由企业生产部门或营销部门的负责人填写，发放调查问卷600份，收回问卷164份，其中有效问卷114份，有效问卷率为19%。

（四）模型建立根据前述理论分析，采用线性回归的方法来检验假设，建立线性回归模型如下：yit=zit+eit…（1）；yit=zitA+xitB+witC+eit…（2）。其中：y为管理人员薪酬水平（根据不同假设，选取基本薪酬、薪酬结构等变量）；Z、X、W为解释变量；A、B、C为系数；e为除解释变量外其他随机扰动因素的影响。

三、实证结果分析

（二）相关性分析 当yit与解释变量不一定是线性关系时用sp-

earman相关更能测度广义的单调关系（如表6）。可以看出，除企业规模与基本工资，资产报酬率与基本工资之间的相关程度显著外，其他解释变量与依存变量之间均不存在相关关系。因而除假设2a、3a外，假设1a、1b、2b、3b、3c、3d、3e、3f均不成立。

（三）回归分析 为了进一步检验员工工作难度和技巧、员工工作努力程度和责任心对报酬水平的影响，采用模型（1）检验二者的拟合程度（表7）。根据（表7）对变量数据的拟合优度判断，各指标的拟合程度很差，均没有达到0.7以上的标准，其中解释能力最强的是工作难度和技巧对报酬结构的影响，它的拟合优度也仅为12%，说明用工作难度和技巧、工作努力度和责任心反映员工特点，并用其解释对报酬水平的影响，其解释性差，回归模型不具有代表性。进一步检验假设2a、假设3a，建立假设为：H20：r≤0，H21：r＞0；H30：r≤0 ，H31：r＞0。对基本工资和企业规模、基本工资和资产报酬率之间进行单变量回归分析，结果如（表8）。经检验，显著性水平p分别为0.002、0.000，拒绝原假设H20和H30，企业规模与基本工资正相关，资产报酬率与基本工资正相关。

四、结论与建议

本文研究民营企业分部经理报酬方案的影响因素，这些因素包括：以员工工作难度和技巧、工作努力程度和责任心反映的员工特点；以企业规模反映的组织特点；财务业绩：分别用资产报酬率、人均销售收入、利润指标衡量。根据114家民营企业的数据，经过统计分析后，本文有如下发现：一是员工工作难度和技巧、工作努力程度和责任心与分部经理报酬方案之间不具有统计上的显著相关性，其原因可能一方面在于工作难度和技巧、工作努力程度和责任心在实践中难以量化，另一方面也可能在于民营企业的激励机制设计不够合理。二是组织特点中企业规模与分部经理基础报酬之间有正相关关系，与报酬结构不具有显著相关性，这可能是由于大部分民营企业比较注重工资等日常短期激励，而长期激励强度不足。也说明企业规模大小集中反映了分部经理劳动复杂程度的高低，成为影响民营企业工资制度的一个重要因素。三是财务业绩中，人均销售收入和利润指标与分部经理报酬之间不具有统计上的显著相关性，而资产报酬率与分部经理基础报酬之间有正相关关系，与报酬结构不具有显著相关性。这可能是由于利润数字易受人为操纵，同时，也反映出利用财务业绩设计分部经理报酬方案时，民营企业依然关注的是短期激励。影响我国民营企业长期持续发展的原因很多，其中一个重要的原因就是没有设计并推行科学合理的激励机制。从上述因素分析可以发现，民营企业采用的主要激励方式依然是工资激励，激励方式单一，分部经理的报酬结构不合理，长短期激励失衡，侧重于短期激励、物质激励，其结果是人才流失严重，导致民营企业“长不大”、“走不远”。因此，建议民营企业积极探索各种多元化的激励方式，增强长期报酬的激励力度，根据企业实际设计与分部经理报酬挂钩的多指标的业绩评价机制，将物质激励与精神激励相结合，引导分部经理处理好企业短期利益与长期利益的关系，促进企业健康、持续发展。

参考文献：

［1］毕晓芳、姜宝强：《经理人报酬――业绩敏感性的影响因素研究，《经济问题探索》2007年第9期。

［2］张望军、彭剑峰：《中国企业知识型员工激励机制实证研究》，《科研管理》2001年第6期。

［3］郑超、黄攸立：《国有企业核心员工激励机制的现状调查》，《华东经济管理》2001年第6期。

［4］魏刚：《高级管理层激励与上市公司经营绩效》，《经济研究》2000年第3期。

［5］李增泉：《激励机制与企业绩效――一项基于上市公司的实证研究》，《会计研究》2000年第1期。

［6］夏天：《基于利益相关者的经理人激励机制研究，《华东科技大学博士学位论文》2007年。

［7］Barry Gerhart， George T Milkovich. Organizational differences in managerial compensation and financial performance. The Academy of Management Journal， 1990.

［8］R.Waston， D. J. Storey， P. W. Arezyk， K. Keasey and H. Short. The Remuneration Non-owner Managers in Small and Medium- sized UK Enterprise. Joumal of Management Studies，1994.

第8篇：企业薪酬调查方案范文

一、当前电厂企业人力资源管理存在的问题

（一）岗位编制不合理，工作任务不明确

调查发现，部分电厂企业虽然员工数量多，但是干实事的员工少，无形中增加了企业的人力成本。企业的有些部门因为工作任务不明确，有的员工无事可做，有的工作无人过问。

（二）企业用人机制不灵活

虽然电厂企业的经营效益并不是行业中最好的，但电厂企业毕竟是国家垄断行业，从而导致电厂企业人员流动性不强，有的部门在用人时不考虑其特长，随意安排岗位。此外，电厂企业长期经营中还形成一种不良现象，对员工考核形同虚设，一些员工盯着位置干工作，只进不出、只上不下，管理人员任务轻、基层员工任务重。

（三）公开竞争机制不健全

企业未完全建立科学有效的人才考评机制。在考评中，主观考评多，量化考评少；企业未建立竞争上岗机制。除了极少数岗位面向市场竞争上岗外，大多数岗位还通过组织来确定合适人选；考评方式不够合理。

（四）传统管理模式影响到企业的现代化管理

有的电厂企业为了落实现代企业管理制度，率先更改了人事部门的名称，称其为人力资源部，虽然这也是人力资源改革的具体表现，但是改革的效果并不明显。

二、完善电厂企业薪酬激励的对策措施

（一）建立与企业相符的薪酬管理体系

实践证明，只有建立一套完善的薪酬管理体系，才能进一步激发员工参与工作的积极性和自觉性，从而达到增强凝聚力的目的。在建立薪酬管理体系时，坚持客观公正、实事求是。一般来说，员工的薪酬包括多项内容，如底薪、岗贴、绩效、加班费、补贴、奖金和提成等，企业中的每个岗位应制定具体的薪酬支付标准。

（二）不断完善激励方案

企业制定激励方案时，要从员工最关注的问题出发，如激励期望，力求做到激励方案多样化。由于不同层次的员工有不同的激励期望，低薪层面的员工关注的激励需求是满足最基本的生活需要，拥有不错的生存条件，这种激励期望侧重于物质激励；高薪层面的员工关注的激励需求是实现自我价值、提高身份地位，这种激励需求侧重于精神激励。另外，针对相同层次的员工来说，因为他们有不同的性格、不同的生活条件，激励需求的表现也不相同。

（三）转变员工的思想观念

对企业员工进行合理分配和管理是人力资源工作的主要任务，在组织员工管理时，要搞好教育引导，转变思想认识，让员工自愿为电厂企业发展贡献力量。调查发现，不少人力资源部门把薪酬管理体系作为重要工具，发动员工思想，激发员工热情。毕竟薪酬管理体系影响到员工的切身利益。只有让员工转变了思想观念，才能认识到自己的站位，从而以饱满的热情投入到工作中，为企业创造更多更大价值。

（四）加大对人力资源培训的投入和管理力度

电厂企业要想实现战略发展目标，必须要加强人力资源培训的投入和管理。据了解，培训已经成为人力资源开发的重要途径。与生产产品相比，虽然培训是看不到、摸不着的东西，但是通过培训，能够让员工更新知识储备，学会技能技巧和作业方法，最终帮助员工提高专业素质。同时还让员工专业素质随着科技的发展而增强，跟上社会发展的进度，为电厂企业发展提供更多的软实力支持。通过培训，除了提升企业人力资本外，在一定程度上还能增加企业的核心竞争力，同时还帮助企业解决一些现实问题。

（五）合理利用不同的激励方法

电厂企业在制定激励方案时，既要用物质激励，又要用精神激励，既要用长期激励，又要用短期激励。同时这也是保证薪酬激励得以长久执行的重要前提。通常情况下，短期激励作用明显，侧重于让员工的生存需求得到满足，但是短期激励容易出现短期行为；长期激励作用明显，侧重于让员工的发展需求得到满足，但是长期激励对员工的现实利益关注不多，从而影响到员工参加工作的热情。在对员工实施激励时，要充分运用短期激励、长期激励、物质激励、精神激励等，从而发挥薪酬激励的作用。

（六）搞好员工薪酬的公开

定期公开员工的薪酬信息，除了可以更好地激发员工的工作潜能外，还有利于促进薪酬激励的正规管理。人力资源部门在公开薪酬信息时，一定要确保薪酬信息的真实性和准确性，否则，薪酬激励效果将会受到影响。

第9篇：企业薪酬调查方案范文

关键词：中小企业薪酬管理对策

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

(一)薪酬设计缺乏战略思考

在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

(二)薪酬管理制度混乱

1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

(三)福利体系不完善

不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

(四)忽视非经济性报酬的作用

经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、我国中小型企业薪酬管理的对策

(一)强调薪酬系统的内部透明性

从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

(二)保持薪酬系统的适度弹性

中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:一是企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;二是部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案:一是企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。二是企业的发展进人成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。三是企业进人衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽力降低综合成本，包括人员成本。四是企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。

(四)要善于运用非经济性报酬

员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。