高校的绩效管理精选(九篇)

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第1篇：高校的绩效管理范文

关键词：高校；财务绩效；管理方式

一、引言

近年来，随着我国教育体制改革的深入推进，陆续颁布了一系列高校财务管理实施细则，如《事业单位财务规则》、《预算法》、《高等学校财务制度》等，将高校的收入与支出纳入到统一的预算管理体制中，实现了预算管理由单一的国家财政平衡模式转换为高校自主平衡模式。在这一转变过程中，需要一套能够实现高校财务管理科学、公平及客观的衡量指标，从而实现高校教育资源的优化配置，加强高校财务资金的使用规范，提高资金使用效率，从而为我国高校财务管理提供一定的参考资料。

二、高校财务绩效管理的创新意义

（1）实现教育资源的优化配置。教育资源的优化配置是高校财务绩效管理的最终目标之一，因而必须按照高校财务预算的要求对资源进行合理配置，以实现预算管理的有效性。高校通过集中采购、政府招投标等方式进行的资源配置具有一定的政策性，因而需要财务绩效管理模式对其进行评价，实现教育资源的二次分配，达到教学资源的优化配置。

（2）提高教育教学经费的使用效率。高校财务绩效管理有助于对财务预算实施有效评价。高校财务预算不仅包括资金预算，同时也包括高校的整体运作计划、高校的发展战略规划，加强高校财务预算就是促进高校发展的重要天剑，能够保证高校战略计划的顺利实现。在科学合理的财务绩效管理下，能够促使高校的发展规划更加具有科学性和合理性，降低高校办学成本、提高办学质量。

三、高校财务绩效管理的创新措施

（1）加强高校预算管理，促进校内各部门之间的合作。高校财务预算目标主要就是对其项目支出进行预算，预算执行要落实到每一个行政管理、教学、科研部门；高校内部的项目预算、部门预算等构成了高校财务绩效预算管理体系的基本框架。高校财务绩效管理体系的建立要以项目预算、部门预算为主，建立起财务绩效评价指标，使得高校财务绩效管理行为从单一的责任履行向着依法履行预算编制和预算决算的方向转化，保证国有公共资产的增值可能性，实现高校财务绩效管理的效率化。高校财务管理部门与其他各教学研究部门之间存在着密切联系，要做好经费的科学、合理安排，保证各单位、部门的活动与教学计划顺利进行。高校财务管理部门要做好统筹协调，增强各部门之间的联系与互动，增强学校的整体凝聚力与向心力，促使学校财务预算管理获得组合效益，为高校领导层制定发展计划、划归权利和义务，协调各部门之间的利益关系，提供一定的参考依据。

（2）建立财务管理控制体系，完善财务绩效管理评价指标。以高校的长远发展目标为准的财务绩效管理评价指标的建立，要以国家财务管理法律法规为前提条件，建立起有效的高校内部会计控制制度，保证学校的各项财务支出都有章可循，在最大程度上满足学校教职工的各项利益要求，实现学校的可持续发展。要建立客观公正、科学合理的业务考评和财务考评体系，实现财务部门项目预算的精细化管理，保证预算的绩效性及财务绩效管理水平的提升。相对完善的财务绩效管理评价指标主要包括财务运行的合理性分析、财务现有状况分析、财务发展建议分析等。在国家法律法规的允许范围之内，依照高校实际情况，制定相应的长远发展财务绩效评价标准。首先财务人员需要到各二级院校展开调研，了解文理科的教学流程、各个专业的性质、实验课程的时间及所需要的种种器材，以部门上报的年度预算，将其具体培养成本进行计算，将之前所采用的依照总额来对其比例统一制定的方式取消。同时还要对预算计划编制的科学性逐渐加强，严格监督其预算执行过程，以能够位置后预算方案的制定，提供一定的参考资料，有助于对其预算编制和实际应用之间的差额进行详细的了解，这样绩效考核体系也就会进一步的完善。

（3）实施监控措施，提升高校财务绩效管理水平。高校财务绩效管理要加强监督与管控，建立起以监察部门、财务部门及预算单位为基础的联合管控体制，以提高监管效率。要重点加强财务预算执行监督与管控，保证预算执行的高效化。财务预算执行单位要根据相关的预算使用管理规定制定月度或季度部门预算金额，不得超额使用；财务管理部门要对各单位的预算执行情况进行年终汇总分析与核算，落实各单位的预算执行效率；监督部门要对各单位的预算执行进度、项目决算信息的完整性、真实性做出系统评估。在各监管部门的共同努力下，不断完善整体评价系统，提升高校绩效管理水平。目前，各高校已经以电算化记账对传统的手工记账方式进行取代，不但大大对工作人员劳动强度进行减低，同时也有效的提高了财务收支的监控力度，对其会计核算效率有了大大的提高；会计人员也要进一步对现代技术的优势进行发挥，依照高校实际情况，建立适合的财务管理系统，如经费收支系统等，以便于财务人员实现数据获取手段的多样化，进而提高财务分析的准确度。对教育投入和支出管理的精细化和有效性进一步提高，则可以提升高校资金利用的有效性，从而为高校财务管理目标的实现产生推动作用。

（4）提高财务管理人员素质。高校财务管理效率及质量的提升有赖于相关的管理人员的专业素质的提升，由一支高水平的队伍所构成的财务管理机构，是实现财务管理质量提升的关键。高校财务管理人员所具备的素质中，不但包括诚实守信、爱岗敬业、廉洁自律等基本的职业道德素养，同时也包括积极参与、强化服务、技能提高等专业的会计职业道德要求，而且要具有丰富的专业知识，能够认真学习国家新出台的各种和会计工作相关的法律法规，并严格依照其进行高校财务管理。加大对综合型的财务管理人员的培训，改进部门考核评价体制，对于优秀的负责人予以奖励，从而在整体上提高部门的业务素质。高校也要积极安排人员培训机会，让财务管理人员接受定期的业务培训，进行脱产进修等，以巩固旧知识、掌握新业务，提升自身的专业素养。财务管理人员也要积极对其传统观念进行改变，逐渐实现高校财务管理从之前“报账型”向“管理型”的成功转换，必须立足于高校实际情况，对其财务经济业务进行管理，以此为学校高层管理提高重要的参考资料、数据。

四、结束语

综上所述，高校财务绩效管理是新形势下教育管理体系中的重要组成部分，实行财务绩效管理能够优化资源配置、提高资金使用效率，促进高校教育事业全面、协调、健康发展。以上本文就在分析了高校财务绩效管理体系创新意义的基础上，提出了创新高校财务绩效管理的措施，以提高高校财务绩效管理质量和效率。

参考文献：

[1] 顾芳.关于高校财务管理有关问题的探讨[J].教育财会研究，2012（2）.

[2] 罗芳.高校财务绩效评价指标体系及实证分析[J].教育财会研究，2011（3）.

第2篇：高校的绩效管理范文

【关键词】高校财务 预算 绩效管理

一、为加强预算绩效管理整体上应注意的事项

第一，在财务预算编制中应开展摸底调查，掌握基础资料。通过对各院系、部门人员的编制与结构、院系学生数量和分类、部门科室设置、材料消耗、资源配备等基本情况摸底调查，核实和掌握基础数据，为细化收支预算编制奠定基础。同时应合理测算各项可能收入，不仅应测算高校可控制财力，还应将院系的创收、横向科研收等不可控收入纳入预算中。第二，在财务预算执行中，应加强支出过程监控，尤其是注重基本建设经费、实验室经费、基础设施改革经费以及大宗设备购置、图书资料采购等管理。第三，在财务预算绩效考核中，应建立一套科学、合理并行之有效的评价指标体系，使其呈现多层次、多因素的立体结构。

二、增强前期预算绩效编制

1、正确编制部门经费预算，合理安排各项财务计划。部门预算是市场经济国家财政管理的基本形式，预算以部门为依托，以部门为基础单元。高校的部门预算管理是指高校下属的院及其附属单位的所有经费收入和支出都由本部门或单位负责编制，并提出预算建议方案然后报学校财务处的预算管理办公室，经审核通过后，统一上报给预算管理委员会审议，最后在此基础上汇总、编制全校的总预算。

2、强化激励，实施合理预算奖惩。学校实施的部门责任预算，是按经济活动的主体来反映的，勾画出了各个责任单位的经济活动的蓝图，为各个责任单位确定了奋斗的目标。这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，学校还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性，实现学校各个部门自主管理的境界。这种配套激励措施不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励；不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。

三、实行中期预算执行绩效控制

1、建立财务预算绩效管理信息库。在高校财务预算绩效管理的过程中，面对大量的、庞杂的信息流，如果评估者和被评估者无法迅速、有效地得到必要的信息，那么，评估者就无法对被评估者的绩效进行合理的控制，绩效管理职能就无法发挥。绩效管理对信息的要求，可以归结为及时、准确、适用、经济。绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量。所以，管理过程实质是信息过程，信息是高校预算绩效管理的基础。

2、资金集中管理与会计集中核算。在“财力集中、财权下放”的原则下，高校财务以学校管理为中心，很大一部分教育经费分散到学院管理。如果资金有学院自行管理，容易造成资金分散。资金结算中心可以解决这个矛盾，各学院的资金统一由资金结算中心管理，资金相互之间可以调剂使用。

3、财务预算管理执行监控。应通过审计的方式，加强财务预算管理的执行监控。对当年预算支出安排的审计，可从人员经费和公用经费两部分进行。审计人员经费，要考虑人员经费的安排是否打足，是否强化了效益意识。对公用经费的审计，首先对占用很大比例的公务费安排的审计，因为合理的公务费的开支是学校工作正常开展的基本保障。其次应加强对重点及新上学科建设费用的审计,看是否符合重点学科发展建设需要。再次应注意基本建设经费、实验室经费、基础设施改革经费、房屋修缮经费以及大宗设备购置、图书资料采购等审计，国有资产管理中的采购与付款环节、工程项目的招投标环节和实物资产的领用环节是关键点。高校必须针对采购过程中存在回扣等现象而导致单位资金流失或采购物资质次价高等问题进行控制，控制的重点是采购决策。应实行有纪监、审计、财务和专家参与的集中招标制度和预算审计制度，加强请购、审批、验收、付款等环节的规范，形成采购环节的制约和监督机制。对工程项目除了规范其决策程序和责任制度之外，应强调对项目招投标、承发包等关键环节实施控制。财务部门应确切掌握和控制项目基金拨付频率、规模和速度，严格遵循先审计后开工、先审计后付款、先审计后结算的“三先三后”原则，强化工程监理和验收制度，实行规范化管理，提高资金使用及效率。

四、确保后期预算绩效考核

1、建立预算绩效考核指标体系。确定绩效目标是编制预算的重要环节，也是目前通常被高校预算编制所忽视的环节。如果想要拥有确实有效的绩效目标，首先就要有科学的预算绩效指标体系。高校战略规划中的长期宏观目标可以分解细化为短期微观的绩效目标，而预算就是实现绩效目标的资源配置工具。预算和绩效目标之间由一组绩效指标建立联系，预算通过绩效指标的计算衡量是否达到绩效目标，绩效目标通过绩效指标的计算对预算方案的执行结果进行反馈。

2、高校预算绩效指标的制定原则。第一，科学性原则。高校绩效指标体系要求所选择的指标不遗漏、不重复。指标种类中既包含资产绩效、校产绩效等财务指标，也要包括教学绩效、科研绩效、声誉绩效等非财务指标。第二，整体性原则。高校绩效指标体系实际是一个指标群。该指标群中的指标个体的内容要各有侧重又相互联系，这样才能反映高等学校的总体绩效。第三，可比性原则。高校绩效指标应该在统一的核算范围之内建立。这有利于高校同时进行纵向与横向比较。

3、高校预算绩效指标的设计。我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法，并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法，首先将我国高校的战略目标划分为教学绩效、科研绩效、自筹能力、资产绩效、校产绩效、声誉绩效等六大层次。然后在这六大层次中选取共若干个关键绩效指标，对预算执行结果加以衡量，这样就构成了表达高校预算导向的绩效指标体系。

【参考文献】

[1] 陆媛：高校预算绩效评价的理论研究及绩效指标设计[J].技术经济与管理研究，2006（1）.

第3篇：高校的绩效管理范文

关键词：高校 财务绩效管理 体系

高校财务预算绩效管理是指在财务预算的编制、上报、审批、执行、调整以及分析过程中，建立以合理合规的绩效评价为目标，实现预算和绩效相联系的组织行为。近年来，随着国家陆续颁布《预算法》、《事业单位财务规则》、《高等学校财务制度》等一系列财经法律制度以及政府采购、综合部门预算、收支分类制度改革等财政体制改革的实施，学校的全部收支被纳入预算管理，预算管理由单一国家财政平衡模式转为学校自主平衡模式，在此转变过程中，迫切需要一项能够对高校财务行为以及结果进行公正、科学、客观的衡量、比较和综合评价的管理体系。引入财务绩效管理体系的概念，便可以实现此评价，可以实现合理分配教育资源，优化支出结构，规范资金使用，提高资产使用效率，为加强财务管理、增强财务风险防范提供合理准确的决策依据。

一、当前高校财务绩效管理存在的问题

（一）财务绩效管理理念缺失

目前各高校的预算管理普遍存在“重资金、轻管理以及低效益”的问题，财务预算与执行脱节。由于缺乏绩效管理理念，从而导致不能充分利用资源，财务管理滞后于经济行为发生、资产使用效率偏低，项目管理调整随意等不合理现象， 更不可能进行财务绩效评估。财务部门及管理人员缺乏绩效管理理念直接导致高校财务绩效管理发展缓慢。

（二）财务绩效管理信息不健全

目前各高校财务管理还处于相对传统分散的管理模式，除财务自身核算信息系统外，缺乏与教学、科研等不同部门间的信息共享和控制的信息系统，财务绩效管理“孤立无援”，与之相关联的指标体系缺失和信息反馈迟缓，信息的真实性、准确性无法保证，工作有效协同方面存在信息障碍，财务管理与控制措施也难以有效落实。

（三）财务绩效指标评价体系不完善

高校财务绩效管理需要以评价体系为依托，不断对其进行补充和完善，但各高校的评价体系缺乏科学性、规范性和合理性。高校没有建立以部门或项目为基点的资金效益分析体系，缺少资金使用效益考核制度，以至于无法根据资金使用效益情况对部门进行考核。

二、建立高校财务绩效管理体系的意义

（一）有利于提高教育经费的使用效率

高校财务绩效管理体系的建立可以对财务预算进行有效的评价，预算不仅包含资金预算，还包含高校的运作计划，高校财务预算是高校发展战略目标的细化及量化，真正体现着战略规划的紧密结合。通过科学有效的财务绩效管理，并在此基础上对未来财务状况作出理性判断，才有可能使高校的规划科学合理，才可以不断提高教育经费的使用效率，降低成本，提高办学效益。

（二）有利于教育资源的有效配置

对于高校来说，资源的合理安排是必不可少的，必须按照预算的要求合理配置资源，才能保证预算管理的有效性，优化资源配置是财务绩效管理的最终目标之一。通过政府采购、招投标等方式开展高校资源配置本身就带有一定的政策性，但仍需要一种管理模式来对其进行评价。因此，必须对高校开展财务绩效评价，并在此基础上对教育资源进行部门的二次分配，以做到教学资源的有效配置。

（三）有利于控制高校各部门的活动

财务绩效管理是一个控制系统，这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后环节的控制。预算绩效管理系统的控制作用贯穿于整个管理的过程，预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析则是一种事后控制。预算管理和绩效管理的有机结合对高校各部门及其员工的日常活动进行了规范，使得有章可循，有制度可依。

三、高校财务绩效管理体系的构建初探

（一） 建立以高校预算管理为基础的财务绩效管理体系

高校财务预算管理的主要对象以部门为单位的基本支出和项目支出，预算落实到每一个具体部门，一般包括教学、科研、行政管理和后勤等其他部门。高校内部部门预算和项目预算是构建绩效预算管理体系的基础，财务绩效管理体系的出发点就是要以部门预算和项目预算管理体系为手段，以财务绩效评价为目标带动事业发展目标，使财务行为从基于单一的责任履行—依法履行预算编制和预算执行，保值和增值国有公共资产，转变为以绩效导向为基础的有效控制。

（二） 建立以财务管理控制为核心的绩效评价指标系统

在国家规定法律法规允许的范围内，建立符合以高校建设为长远发展目标的财务绩效的评价标准。建立有效的会计内部控制制度，使学校的各项财务收支有章可循，确定绩效目标要兼顾学校、教职工的利益，以学校的可持续发展目标为导向。建立科学合理、客观公正的业务考评指标和财务考评指标体系，通过实现部门预算与项目预算细化预算编制，明确预算支出方向和绩效目标，突出预算的业务性和绩效性，从而整体协调推进财务管理控制水平的提升。该体系包括财务现有状况分析、财务运行合理性分析、财务发展建议分析等。

（三）建立以提升财务管理水平为目标的绩效监控体系

以财务部门、监察部门以及各预算单位联合为实施范围，强化财务管理的监控力度，提升效率。尤其加强对预算执行的监控，保证预算执行的高效率。预算单位必须根据预算规定使用经费，不得突破限额。财务部门落实各单位的预算执行情况，在年终对执行情况进行汇总分析。监察部门对预算执行的进度以及项目决算资料的真实、完整以及整齐性进行评议。通过强化监控，肯定成绩并找出问题，为提升预算效率做准备。在此体系操作下，进一步完善整体评价系统，不断完善体系功能，以满足社会的发展需要。

参考文献：

[1]申凯.《高校绩效预算管理模式探讨》.会计之友2010年12月

第4篇：高校的绩效管理范文

关键词：高校；行政人员；绩效管理；现状；优化途径

绩效管理是一种采用科学的定性和定量方法，评定和测量员工履行职责程度，工作目标完成情况，并将评定结果作为奖优惩劣，提高员工工作效率和单位工作业绩的过程。目前，随着高校的改革不断深入，高校对绩效管理也日趋重视，经过长期的努力与实践，高校对教师队伍的绩效管理日益完善，但是与此相对应的高校行政管理人员的绩效管理仍是个薄弱环节。因此，能否根据高校的特点借鉴行政机关重视互评和企事业单位重视竞争的管理经验，有针对性的深化高校行政机关管理人员绩效管理，对于提高高校行政管理人员的效率以及学校行政管理水平将起到重要积极的促进作用。

一、高校行政人员绩效管理的意义

（一）行政人员的绩效管理是高校进行人事制度改革的迫切要求 随着高校人事制度改革的开展和逐步深入，打破了原有的高校人员之间的身份管理束缚，实现身份管理向岗位管理的转变，形成了职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出的用人新机制。而行政人员作为高校重要的组成部分，在其岗位上所发挥的作用对高校发展来说至关重要[1]因此，对行政人员实施绩效管理，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。

（二）良好的高校行政管理有利于高校各项工作的开展 良好的行政管理体系是高校实现教学、科研两大社会功能的前提和基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的情况和新问题，国外先进教学理念及科学管理方法的不断渗透，对我国高等院校的改革提供了经验，同时也提出了挑战[2]高校在国内外将面临越来越多的压力和竞争。高校如何保证教学和科研这两大社会功能的有效组织和开展，这就需要行政管理发挥其作用，并协调好不同部门以及人员之间的相互关系，集中力量，形成合力，使各项工作得以有计划、有序高效能地进行。

（三）对行政人员的绩效管理是高校树立“经营”理念的客观要求 高校与其他的社会组织一样，都需要“经营”。随着国外先进教学和办学经验的引进，“经营”学校的理念越来越受到高校管理层的重视[3]当前，高校对各级行政人员的管理主要实行的是目标管理衡量行政人员工作的好坏，主要以是否履行岗位职责，是否及时完成工作计划任务为标准。这样的衡量标准并没有考虑到学校的办学和管理成本，容易造成经费和资金的浪费，增加高校行政开支，缺乏“经营”的意识。其后果，一是部门为完成工作任务，提高经费预算，要求学校追加预算，增加学校办学成本；二是学校制定经费预算时，不得不加大机动经费预算，在学校经费预算总额不变的情况下，势必降低学校投入到教学、科研中经费的比例，影响高校办学的质量和目标的实现。对行政人员实施绩效管理，在绩效考核中引进财务指标后，行政人员工作中除了要考虑工作任务的完成，还要考虑工作任务完成所付出的成本，这不仅是高校“节流”重要内容之一，更是学校树立“经营”理念的客观要求，有利于学校的可持续发展[4]

二、高校行政人员绩效管理存在的问题

（一）缺乏明确的绩效目标导致行政人员绩效评估带有个人主观色彩

一方面，高校是以提高教学质量为首要目标，所以高校高层管理层把主要精力用于对教师教学的考核上，很少考虑到行政管理人员绩效管理的重要性，也少有针对行政管理人员的奖励制度；另一方面，高校行政管理人员往往把自己作为“管理者”，认为学校制定的制度是用于管理教师和学生的，行政管理人员是制度的制定者和执行者，在制定包括绩效管理在内的有关制度时往往对自己放宽要求。正是由于高校领导忽视行政人员的绩效管理及约束机制，没有针对行政管理人员制定明确的绩效考核目标[5]所以在缺乏明确的绩效考评目标前提下，对高校行政管理人员的绩效评估就难以做到客观、公正，自然就导致管理上较强的主观性。

（二）缺乏科学的绩效评估体系导致行政人员绩效评估结果的随意性

绩效考核缺乏科学的标准和具体的评价指标，只能以“德、能、勤、绩、廉”五个笼统的评价标准作为评价行政人员的标准。这种用“一把尺”来衡量所有行政人员的考评方法，使行政人员绩效考评难以消除诸多主观因素的消极影响，造成考评可信度低，绩效考核流于形式，滋生了“干多干少一个样，干好干环一个样”的现象，不但不能激发全体行政人员的工作积极性和责任心，甚至会消除部分行政人员的工作积极性。

（三）激励形式单一

当前，高校对行政人员的激励主要是行政职务晋升，工资津贴随行政职务而异。而行政职务晋升由于受职位数量和标准的限制，激励的效果不明显甚至产生不公平、不平等现象的产生。这种内容和形式比较单一、激励效果不明显且与绩效不太相关的激励措施，很难调动行政人员的工作积极性。

（四）激励效果不够明显

现在国内高校行政人员的绩效管理面临的一个共性问题就是缺乏有效的激励和淘汰机制。职务晋升对于行政人员而言，既是工作努力的方向，也是工作水平和业绩的肯定。况且在现行人事分配制度下，行政人员的津贴主要因职务而异[6]但职位毕竟有限，职务晋升本就困难，再加上在职务晋升中，个人的工作绩效有时并不是最主要的考虑因素（职称、学历、年龄、性别等因素往往更重要），导致绩效管理的激励效果并不明显：干多的和干一般的获得均等的报酬，干少的也能得到不少的回报；优秀者得不到鼓励，不合格者也很难予以淘汰。

三、高校行政人员绩效管理工作存在问题的原因

（一）传统管理思想的影响

长期以来，高校对各级行政人员的管理主要实行的是目标管理，即按照岗位职责，要求在规定的时间内完成规定的工作任务，年度考核时，对被大家公认的工作完成情况比较突出的行政人员给予表彰奖励。这种管理方法对行政人员履行岗位职责和做好本职工作起到了一定的促进作用，满足了高校管理者对行政人员的基本要求，但也造成了行政人员的绩效管理是“可有可无”的认识。这种在思想上对行政人员绩效管理的不重视，是当前绩效管理存在问题的最主要原因。

（二）重绩效结果考核，轻绩效过程管理，认为绩效考核可以替代绩效管理

现实中，我们容易过多地将注意力集中在对绩效结果的考评上，总是想方设法地设计出公正、合理的评估方法，并认为搞好绩效考评就算是成功完成行政人员的绩效管理。然而，将绩效管理的重点放在绩效考评上，忽视绩效管理中的其他工作，会导致产生诸如被考评者产生抵触情绪、工作积极性差等问题。因此，我们应该将绩效管理看做一个完整的系统，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈、绩效改进和绩效激励等环节。要充分认识到绩效考评仅是绩效管理的重要组成部分，克服重绩效结果考评轻绩效过程管理的现象，切不可将绩效考评等同绩效管理。

四、优化高校行政人员绩效管理的有效途径

（一）统一思想认识，完善行政人员绩效管理制度

1.要使各级行政管理人员充分认识到合理的绩效管理对学校、部门以及个人发展的意义，尤其是对个人职业发展的重要性。

2.认真分析学校现有的绩效管理制度，分析实施过程中存在的问题，完善绩效管理制度。

3.认真梳理学校现有的各项规章制度，消除制度之间的矛盾和冲突，使各项制度形成一个体系，产生合力。

（二）贯穿“以人为本”思想，充分发挥行政人员在绩效管理中的作用

绩效管理之所以优于其他的管理方法，就在于它将“以人为本”的理念运用于具体的操作中。以人为本是其思想精髓，贯穿于绩效管理的始终。因此，在对行政人员进行绩效管理，从绩效计划的制订，到绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈、绩效改进和绩效激励等的时候都应该贯彻“以人为本”的指导思想，这样才能保证绩效管理相关工作的开展，才最终实现绩效管理工作的真正目的。

（三）明确岗位职责，确定绩效目标

绩效管理本身是手段而不是目的，单位和组织之所以要抓绩效管理，其目的是通过对各岗位设定工作目标，并制定相应考评标准，以此来促进各项工作落到实处，进而达到降低行政成本、提高行政效率的效果。因此，绩效管理要按需设岗，按岗定责、权责分明。

1高校应该行政部门的设定要根据高校各项工作正常有效运转而定，高校规模有大有小，规模大的综合性行政管理部门的设置要求专业性强、细分化；规模小的则行政管理部门可以简化合并少设些。

2.部门设置确定后还要根据部门的主要职责设定具体岗位，岗位的设置要依据工作量来定。

3.岗位确定后就要对行政管理人员岗位的工作职责进行明确的细分、界定。绩效目标的确定要把握好四方面关系：一是服从性，即个人绩效目标要服从部门绩效目标，部门绩效目标要服从全校绩效目标.二是协调性，即行政管理部门的绩效目标必须协调，也就是说各行政管理部门的绩效目标既不能重复以减少行政资源浪费；也不能交叉，以避免发生扯皮降低行政效率；还必须互补，以确保学校各项行政管理到位；三是客观性，即目标的难度要适当，既要有挑战性也要符合实际情况，四是可行性，即目标确定后，必须制订出切实可行的工作计划和实施方案，包括完成目标的措施和进度安排等

（四）合理应用绩效考核结果，建立绩效激励体系

1.绩效考评的结果不应是简单的优劣评判，应该是行政人员工作的分析报告，为制定绩效改进计划提供依据

2.绩效考评的结果不仅可以作为行政人员评选先进、职务职称晋升和绩效工资调整的依据，更是行政人员开展继续教育培训，进行岗位调整和开发其潜能的重要根据。通过建立绩效激励体系，最大限度地发挥各种激励的功能，充分调动行政管理人员的工作积极性。

（五）完善考核体系，强化日常监督

首先要完善绩效考评体系。要合理制定绩效考评指标，考评指标包括“硬指标”和“软指标”。行政人员的出勤率、完成业务数量，等可以量化的指标统称为“硬指标”；而行政人员提供服务是否及时准确有效等，主要依领导和师生的满意度为标准，难以量化的统称为“软指标”；其次，在确定考评指标之后，要建立多维开放的考评方法。只有建立起内部考评与外部考评，领导考评与群众考评相结合的多维开放的考评方法，才能激发行政人员强化服务意识，提高服务质量。最后还要强化日常监督。它是确保绩效目标按时保质完成的重要手段，在实际工作中绩效管理部门应定期对各部门完成绩效目标情况进行检查监督，检查中发现未能按时完成或完成有难度的，要及时向相关领导汇报并提出相关整改办法。

小结

绩效管理作为一种先进的管理手段，能否成功的运用于高校工作中，关键在于能否适应高校特殊的文化氛围。对于高校而言，绩效管理还处在起步阶段，决不能盲目照搬西方高校的模式，也不能简单复制企业与政府的绩效评价体系，否则就会失去绩效管理的激励效果。对高校行政工作进行绩效管理时，必须考虑到高等院校的特殊文化环境，不能破坏学术、科研的自由性和探索性，给行政管理人员和教师科研人员同样的自由空间，让他们充分发挥自己的灵感、想象力和创造力。但是“没有规矩不成方圆”，绩效管理体系必须形成有效的激励与约束机制，逐步形成适合行政管理人员工作的管理氛围，提高自我管理意识，保证人与人之间的有效合作，增进沟通与交流的流畅性。在学校文化的确立和深化过程中，保证绩效评价体系的科学性和合理性，最终成和谐校园。

参考文献：

[1]朱敏.高校行政人员绩效管理体系构建之我见[J].闽江学院学报.2008（2）

[2]杨军.高校行政人员绩效管理存在的问题及对策[J].教育探索.2009（12）

[3]陈红梅.高校行政管理人员绩效管理的问题及对策[J].福建金融管理干部学院学报.2010（6）

[4]覃东兰.对我国高校行政管理的思考[J].中国成人教育，2008，（12）.

第5篇：高校的绩效管理范文

【关键词】高校教师 差异化绩效管理体系 构建

【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2016）03-0140-03

笔者在反思传统教师绩效管理制度缺陷的基础上，结合美国、英国相关制度的发展过程进行思考，提出了差异化的教师绩效管理体系。

美国和英国在促进绩效管理理念发展的过程中，逐渐认识到构建差异化的教师绩效管理体系的必要性。近几年来，我国许多专家也意识到了差异化的教师绩效管理体系建设的必要性和紧迫性，并在这些方面进行了一些探索性的研究工作。

目前，对教师绩效管理的研究主要集中在初级教育阶段的某些环节，而与高校教师绩效管理相关的研究较少。

一 高校教师绩效管理的现状

目前我国高校教师绩效管理体系主要有两个代表系统。一个是针对教师绩效管理的绩效管理系统，为人力资源管理决策提供依据，如教师的薪酬、晋升和职位调整等，通过考查教师的能力和过去的绩效进行管理；另一个是针对未来发展的绩效管理体系。

绩效管理系统对教师过去的成绩给予高度重视，强调绩效考核指标的量化，并根据绩效考核结果对教师进行考核，有利于高校教师绩效管理目标的实现。但它的终结和自上而下的方式给教师和管理者带来了巨大的压力，它很难调动广大教师的积极性，往往会压制教师的个性发展。

教师绩效管理体系注重教师的职业发展，采用定量和定性相结合的方法，抛开绩效评价和奖惩结果，主张促进教师的职业发展，而不集中于奖励和惩罚。但它的缺点是：绩效考核目标单一，考核方式过于温和，考核标准模糊，且它的实施需要投入大量资金，绩效管理者和教师也需要接受培训，实施效果很难体现，而且，教师绩效管理体系的发展几乎没有考虑教师的差异。

因此，在构建高校教师绩效管理体系时，应考虑到教师生命周期各阶段的差异和不同的发展要求，实现高校教师绩效管理体系的多元化，以支持教师和大学的特色发展。

二 高校教师差异化绩效管理体系的内涵

差异化的高校教师绩效管理体系是以大学教师职业发展为目标的绩效管理系统，以自我控制为核心。根据高校教师生命周期不同发展阶段的特点，通过对高校教师绩效考核的差异化评价指标体系，确保教师能力和绩效的持续提高。

差异化高校教师绩效管理的目标不是比较教师的成就和能力，而是区分大学教师的工作，同时也认识到教师的差异，对高校教师队伍的结构多元性和多样化进行分析，以保证高校教师绩效目标和教师绩效管理运用不同的方法和不同的绩效考核方式，针对不同阶段教师生命周期的特点和发展目标进行，保证高校教师在最适合的环境中发展，从而保证高校教师能力和绩效目标的实现。

高校教师差异化绩效管理体系的指导思想是高校教师绩效管理的过程，是一个高校教师与绩效管理者共同构建、民主参与、协商和沟通的过程。它鼓励教师积极参与知识建构、自由表达自己的观点、问询自己关心的问题及其原因，不受绩效管理者的约束。这样可以最大限度地发挥教师的主动性和积极性。

三 高校教师差异化绩效管理体系构建中应注意的问题

差异化高校教师绩效管理体系的构建是一项非常重要的工作，我们必须高度重视以下几个问题：

1.差异化绩效管理体系的理念

构建差异化绩效管理系统的目的是承认教师之间的差异，辨析大学教师的工作，提高大学教师的绩效与专业能力。构建差异化的高校教师绩效管理体系的目的有两点：一是树立高校教师管理的理念，提高教师的教学效果和绩效；二是营造民主、平等的差异化大学教师绩效管理与教师合作的氛围。

2.区分不同高校的教师绩效考核责任

差异化的高校教师绩效管理体系构建的重点是考核主体的多元化，鼓励教师、绩效管理的负责人和专家参与绩效管理，并从不同角度得出绩效评价的结论。不同高校的教师在构建多元化评价体系的过程中，要从不同的评价中对教师的评估责任进行区分。此外，我们应该合理分配责任，确保每个环节都能发挥自己的功能。首先，充分利用功能的主动性和评价的积极性。其次，对绩效管理的管理目标进行协调，但不做任何决定，营造一个民主、平等、舒适的评价环境。最后，我们必须认识到，学生、同事和专家都是帮助自己提高绩效的人。

3.针对不同的目标采用不同的绩效考核方式和时间表

差异化的高校教师绩效管理体系强调可扩展性，同时还进行分配奖惩。因此，构建差异化的高校教师绩效管理体系时，高校教师应根据其可扩展性和奖励或惩罚的差异，通过以下方式参与到差异化的高校教师绩效活动中：（1）根据教师生命周期各个阶段的不同特征选择不同的方式、工具、时间表；（2）以多种方式获取评价信息。

4.制定差异化的高校教师绩效考核标准

差异化的高校教师绩效管理强调根据教师生命周期各阶段的特点制定合适的绩效管理考核标准，使教师能够发掘自己的潜能。我们应该根据教师的个性、专业的区别和教师的能力对其进行分类，然后根据不同教师的困难和特殊问题，有针对性地对绩效管理进行规范。

5.合理利用高校教师绩效考核的结果

差异化绩效管理强调在考核过程中向教师提供绩效考核的信息。同时，在绩效考核结果的基础上，还应指导教师的发展方向。因此，它要求我们合理使用绩效评估的结果，使它能够发挥积极作用，促进教师的发展。在运用差异化的高校教师绩效考核结果时，我们要对三个方面进行整合：（1）结合高校教师绩效考核的结果，找出问题并分析其原因，从而制订绩效考核改进计划。（2）高校教师绩效考核的结果与大学教师的工作调整和职务职称的晋升相结合，绩效考核太差的教师不可能获得晋升机会，并将绩效考核成绩太差的教师列为问题教师。（3）与高校教师的奖金和工资分配的调整相结合，将高校教师绩效考核的结果进行整合。建立以提高教师的教学质量为目的的绩效考核激励制度。

6.完善绩效管理的保障体系

高校教师绩效管理体系的每一次成功实施都是基于强大的保障体系，差异化的高校教师绩效管理体系也不例外。首先，为保证高校教师绩效管理者能公平、合理地管理绩效和使高校教师的权利得到保障，必须建立科学的、差异化的高校教师绩效管理的基本保障体系。建设一个由大学领导牵头，由人事部、教学部负责的高校教师绩效管理领导组织，同时对工作进行正确的监控。其次，高校应构成职业发展阶梯，满足教师不同职业生涯发展阶段的要求，进一步提高不同高校的教师绩效管理水平，为高校教师绩效管理工作提供支持。最后，高校教师绩效管理者应根据不同的教师发展阶段构建差异化的高校教师绩效管理体系培训和晋升保障体系，以期为有针对性的培训和推广提供支持。

7.保证时间表的可行性

每一个伟大的绩效管理体系必须具有简单、科学、低成本、效果显著四个特点。区分高校教师绩效管理体系的构建和实施还应该注意以上特点。实施差异化的高校教师绩效管理体系要按适当的顺序和步骤逐步进行，减少实践的阻力。同时，对差异化的高校教师绩效管理体系的构建和实施要进行一定的改进和考核体系的分类，从而使我们能够在教师职业生涯的各个阶段对差异化的高校教师绩效管理体系进行研究

四 结论

本文提出了高校教师绩效管理的定义和特点，指出在构建差异化的高校教师绩效管理体系中应注意的几个特殊问题，可以为高校教师绩效管理体系的完善提供参考。高校教师绩效差异化管理体系的构建正处于起步阶段，还需在今后的研究和实践中进一步完善。

参考文献

[1]李元元、王光彦、邱学青等.高校教师绩效评价指标体系的实证研究与思考[J].高等教育研究，2007（7）：59～65

[2]郭妍、倪文、陈华婕.关于高职教师绩效考核评价体系的构建[J].职教论坛，2012（14）：76～77

第6篇：高校的绩效管理范文

关键词：大数据；大数据思维；高校教师；绩效管理

中图分类号：G40-057 文献标志码：A 文章编号：1673-8454（2017）05-0001-03

大数据的出现为教育信息化的发展带来了前所未有的影响，基于大数据可以开展多方面的教育工作，如为学生的学习提供个性化的指导设计，为教师了解掌握学生特征提供帮助，为教育机构提供科学决策的有效依据等等。[1]从教师教学到学生学习、从资源建设到工作管理、从学校教育到终身学习等方面都在逐步进入大数据时代。高校教师作为高等教育中的重要力量，对其教学、科研等工作的绩效管理是教育质量的有效保障，但当前高校教师绩效管理工作存在着诸多问题和不足，大数据的出现为这一工作提供了新的思路和方法。基于此，本研究从当前高校教师绩效管理的现状和问题入手，借鉴大数据概念，分析了大数据思维对高校教师绩效管理的启示，并对高校未来实施基于大数据的教师绩效管理应当做的准备工作进行了阐述。

一、高校教师绩效管理的现状与问题

上世纪末，随着我国高校的快速发展，对高校教师的各种评价逐渐得以开展，到目前为止，对高校教师的业绩评价已相当普遍，并在一定的历史阶段、一定程度上对高校的发展起到了重要的促进作用。当前我国多数高校教师绩效评价主要是对教师的教学、科研等工作量进行等级划分，从德、能、勤、绩四个方面进行考察，同时随着人事改革的发展，多数高校采用教师自我评价、学生评价等多种方式相结合的综合考评。[2]从空间角度来看，各地院校的教师绩效评价“各自为战”，指标类型、划分标准、考核模式等均存在着一定的差异，尚未形成系统体系的绩效管理。[3]

结合当前部分高校的教师绩效评价体系，并查阅相关已有文献，可以将当前高校教师绩效管理存在的主要问题概括为以下三个方面：①绩效评价指标不完善、不标准：从指标内容上来说，教学指标主要是教师教学的工作量，科研指标主要是论文的发表数、专著数、课题数等，这种指标的确定，过于偏重于指标结果，缺少具体工作过程的评价；从指标评价标准来看，部分指标的数量并不能代表其所要体现的指标质量，特别是在学术指标上，过分强调年度成果数量的评价背离了学术研究的本质特征，同时在一定程度上会导致教师间的内耗、功利性日益强烈，严重影响了教师的身心健康和高校教师队伍的建设。[4]②缺乏有效的绩效管理手段：当前高校教师绩效评价主要通过人工填写、统计汇总的方式进行，基础数据的统计烦琐复杂，并且在统计过程中指标的审核工作费时费力，容易产生数据错误，且效率低下。在部分高校虽然已采取信息化绩效管理平台，但在实施中由于教师本身的信息素养不足以及平台人性化功能设置等的欠缺，导致绩效管理工作依旧效率不足。③忽视教师评价的发展性作用：绩效管理本身的目的是为了促进教师绩效和自身发展，以便高校行政管理和长期发展，但当前多数高校绩效管理难以为教师的发展提供借鉴或起到促进作用，导致绩效评价流于形式。[5]

二、大数据思维概述

“大数据”一词本身是计算机科学中的术语，最早由美国NASA研究人员迈克尔・考克斯（Michael Cox）和大卫・埃尔斯沃思（David Ellsworth）在1997年提出，用以表述计算机所产生的巨大数据量。[6]伴随互联网、云计算等技术的发展和分析工具的出现，大数据的产生、存储、整合，以及基于海量数据的计算分析成为可能。随着众多学者对大数据的不断深入研究，可以将其特点概括为“6Vs”，分别是大体量（Volume）、高速度（Velocity）、多样化（Variety）、真实性（Veracity）、价值（Value）和可视化（Visualization）。[7]总体而言，大数据是基于对基础性数据的海量采集、储存和管理，借助统计学、计算机科学等分析算法，挖掘并推测事物发展的规律和方向，为用户提供有价值的信息。

大数据在各行各业中的实践应用，逐步影响了人们日常的工作生活方式和知识体系，进而产生对问题思考解决的新方法和新的思维观念，即大数据思维，从根本上来说是大数据内在逻辑的深刻体现。近年来，越来越多的学者将大数据思维应用到各行各业中，如经济管理、制造业、农业、商业、金融业、交通运输业、影视制作、医疗卫生、体育等等，为行业发展提供了新的理念、方法，甚至开辟了新的领域。[8]大数据思维在教育中的应用研究目前主要在高校图书馆、学生信息管理、人事档案管理等方面。在高校教师绩效管理方面，笔者在CNKI中以“大数据”和“教师绩效管理”为关键词进行文献检索，检索文献结果为零（检索时间为2016年9月15日），说明关于大数据思维在高校教师绩效管理中的研究甚少，同时也反映出本研究具有一定的开创性。

三、大数据思维对高校教师绩效管理的启示

1.精细的评价指标体系设计与数据采集

相对于传统高校教师绩效管理的指标设计和数据采集，在大数据的支持下，可以进行更加精细的指标设计和数据采集。在教学工作的评价指标中，可以增设更多的过程性评价指标进行数据采集，如教师的出勤率可以更加精确到教师是否存在迟到、早退等现象，以及课堂教师讲授时间、课堂师生互动次数等等，从而可以有效避免学生评教的主观性和人情分；在科研工作上，除了科研成果的数量统计外，大数据还可以对教师科研成果的完成进度进行监控，特别是大数据可以对科研经费监督，对科研成果价值进行有效评估，而这些措施对于科研成就的评估具有重要价值；在其它服务工作上，大数据也可根据教师职务设置相应指标进行基础数据采集，如班主任对学生的日常班级管理工作等等。由于大数据对事物内在规律的探索上具有开放性，即不需对结论进行提前的预设，依据采集的精细数据进行研究分析，可以获得更多未知规律和多元体系。[9]因此，基于大数据的教师绩效管理可以根据这些原始数据进行更多的、意想不到的评估和预测。

2.便利的数据整合分析处理手段

在高校教师绩效评价中，指标权重的确定和计算是一项烦琐的工作，并且绩效结果的公示和监督也相对复杂。通过大数据技术，可以在基础数据采集后，通过系统云计算和大数据分析挖掘技术进行快速便捷的数据整合分析，并对异常数据进行报错。在高校中，通过大数据的互联互通，可以将学校各系统平台数据进行有效整合，如学工系统、一卡通系统、后勤服务系统等平台，甚至与教师个人网站、自媒体平台系统都可以进行数据整合分析，而τ谡庑┖A渴据资源的利用与分析，可以充分发挥大数据的特点。同时随着时间的积累、底层数据量的不断扩展，可以为每个教师构建自身的大数据系统库，从而可以更加有效地进行教师的绩效管理。

3.基于大数据预警与评估的个性化专业发展

大数据分析、数据挖掘等技术的支持，可以对事物发展的规律和方向进行有效评估和预测。在基于大数据的高校教师绩效管理中，既可以将各个教师绩效进行横向的对比分析，也可在时间维度上进行纵向的教师自身的自我发展评价，同时可以对每个教师的绩效建模，从而对教师的绩效规律进行分析利用，并可实时、有效地为教师的绩效发展进行预警与评估，进而为教师专业能力的发展提供帮助。从绩效管理的本质上来讲，绩效管理的目的是为了促进工作目标的达成，通过大数据对教师专业能力的发展提高可以进一步促进高校工作业绩的提升。

四、高校教师绩效管理的“大数据”准备

从高校教师未来发展的趋势来看，全面实施基于大数据的高校教师绩效管理是毋容置疑的，但是需要较长时间的过渡和完善。从当前角度来看，高校应当为未来基于大数据的绩效管理做以下四个方面的准备工作：

1.基础性数据的采集积累

原始数据的采集积累是大数据分析的重要前提，因此从长远角度来看，教师绩效管理的实现需要基础性数据的大量积累与存储。教师的基础性数据主要包括个人基本信息、教学信息、科研信息、服务信息等，其中个人基本信息可以对接院校中的教工系统，而教学信息、科研信息以及服务信息等方面，以往的数据采集多为工作量、工作结果的采集，相对于未来大数据分析十分欠缺，应当进行更多过程性指标的设定，并进行原始数据的采集积累。从采集手段上来说，基于一卡通系统的打卡考勤等是当前相对便于实施的一种手段，同时随着当下技术的发展，可以基于校园网络做底层数据的采集，如对教师网络使用情况的监控、基于NFC（近距离无线通讯技术）定位的考勤分析等等，都可以进一步实施原始数据的细化采集，并且这种“悄无声息”的数据采集，可以避免烦琐的人工操作而引起教师的反感情绪。

2.信息资源的整合管理

相对于传统的高校系统平台，基于大数据的绩效管理平台需要对接多个相关系统，以便数据的共建、共享和共用，因此信息资源的有效整合是关键环节。当前各高校网络系统规模、水平参差不齐，并且各个子系统之间相对独立，大多只是职工账号的统一入口，而各系统的内容数据共享共用比较欠缺。一方面是系统建设本身功能的欠缺，一方面是院校对各个系统采购时的供应单位大多不一致，第三方公司出于对自身信息的安全考虑而不提供数据接口。这种系统的相对对立对后期大数据的分析是一个较大的障碍，因此应当逐步对各系统信息资源进行整合管理，特别是对已有的过往数据整合，可以进一步加快高校基于大数据的绩效管理的开展。

3.顶层设计、投入的逐步实施

当前高校教师绩效管理评价指标不同，评价内容各异，很大程度上是因为绩效管理机制不健全、不完善。随着教育信息化的进一步深入，大数据在高校教学和管理中的应用成为重点，但大数据对多数院校独立设计实施却难以操作，因此在政府层面需要进行顶层设计规划，并逐步投资实施。当然在具体实施方面，可以由第三方进行操作，但顶层规划、标准设计需要统一的行业标准进行规范，才能够为未来各高校间信息的共享提供基础，而单纯的市场行为很难在短期内形成符合高校需求的标准。

4.教师信息化意识与能力的渐进提升

教师既是高校绩效管理的主体，也是高校绩效管理的客体：作为主体，教师是绩效管理规则的制定者与实施者；作为客体，教师是高校绩效管理的对象。这一双重身份使教师在对新技术的介入和应用中具有关键的影响作用，因此基于大数据的绩效管理要求教师本身必须具有信息化的意识与能力，以便有效稳定地开展实施。当然技术的发展会使人机交互逐步走向自然化、人性化，因此大数据原始数据的采集在一定程度上并不会导致烦琐的人工操作，但作为教师应逐渐了解、认识“大数据”这一事物，进而在此基础上开展大数据的相关应用，促进自身能力的发展。

综上所述，本研究首先对当前高校绩效评价的现状和问题进行了分析，其次对大数据思维进行了阐述，之后对大数据思维对高校教师绩效评价的启示进行论述，包括精细的评价指标体系设计与数据采集、便利的数据整合分析处理手段、基于大数据预警与评估的个性化专业发展三个方面，最后针对未来大数据支持的高校绩效管理，提出了基础性数据的采集积累，信息资源的整合管理，顶层设计、投入的逐步实施和教师信息化意识与能力的渐进提升四个方面的准备工作，以期对未来高校基于大数据的教师绩效管理提供参考。

参考文献：

[1]Yu X，Wu S.Typical Applications of Big Data in Education[C].International Conference of Educational Innovation Through Technology. IEEE Computer Society， 2015.

[2]李志河.我国高校教学科研人员绩效考评研究[M].科学出版社，2012.

[3]吕志霞，陈伟.高校教师绩效考核：现状、问题与对策[J].现代教育管理，2013（8）：78-82.

[4]刘姗，胡仁东.对我国高校绩效管理的反思[J].教育探索，2015（10）：77-80.

[5]戴屹，顾琴轩.国外高校教师绩效评估研究综述与启示[J].外国教育研究，2012（7）：43-49.

[6]何克抗.大数据面面观[J].电化教育研究，2014（10）：8-16，22.

[7]祝智庭，沈德梅.基于大数据的教育技术研究新范式[J].电化教育研究，2013（10）：5-13.

[8]邬贺铨.大数据思维[J].科学与社会，2014（1）：1-13.

[9]和婷.大数据思维对图书馆信息服务工作的启示[J].图书馆建设，2014（1）：64-68.

[10]蔡先金，宋尚桂，王希普，刘福才.大数据时代的大学――e课程e教学 e管理[M].山东人民出版社，2015.

第7篇：高校的绩效管理范文

【关键词】高校辅导员；团队建设；绩效管理

新形势下辅导员队伍建设的现实需要引入团队建设的思路，通过绩效管理的手段和方法，根据辅导员个体的角色定位、工作特点和业绩进行科学的分析和考量，探讨辅导员团队建设中的资源整合和结构优化的对策，以期形成结构立体、专业对口、工作联动化的团队效能，促进辅导员队伍建设进一步向专业化和职业化。

1 团队建设是辅导员队伍建设发展的趋势

Alchian和Demsetz最早提出“团队生产”理论，认为团队工作方式可以比个体生产带来更高的工作效率，甚至可以实现个体生产无法完成的任务。在知识生产领域，潘向东也提出团队生产能够产生高绩效。同时，高校思政教育领域的学者也将团队生产理念引入学生工作实践中。操菊华和高雪梅认为，通过团队成员之间的资源共享、团结协作和优势互补，能最大限度地整合各方资源和体现学生工作的“整体效能”，从而在最大程度上促进成员个体和团队整体的共赢发展（5-6）。当前，全国普通高校共有专职辅导员十余万人。这一庞大的队伍使得辅导员队伍建设问题显得尤为突出。尽管采取了基地培训、技能大赛、学位进修等一系列的措施来促成其走向专业化、职业化的道路，但均是以辅导员个体素质的提高为目标，这与队伍走向专业化和职业化的要求相去较远。

近年来，很多高校为了促进辅导员队伍的健康发展，在辅导员团队建设方面进行了有益的尝试，创新“专家+团队”的模式，在质与量上优化辅导员队伍结构，整合辅导员的整体资源，提升辅导员整体工作效能，见效快，易操作，为推进辅导员队伍专业化、职业化建设打开了局面。

2 绩效管理在辅导员团队建设的运用分析

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。引入绩效管理的科学手段，根据辅导员工作对象的特殊性、工作内容的繁杂性、工作效果的滞后性来发挥团队核心要素，在充分发挥每位辅导员的长处基础上，整合资源，在团队中构建共享价值观和共同愿景，相互协作，引导和激发辅导员个体的积极性和创造力，以更好地促进目标的实现。具体体现在：

2.1 团队绩效的相关考核原则的运用分析

首先遵从可操作性原则。采用定量与定性相结合的分析方法，结合集中评价结果与平时考核记录按一定的权重折合，形成最终绩效考核结果。其次，采取动态性考核原则。既要看是否达到既定的目标，又要关心工作中的具体成因和瓶颈问题。最后，要实施结果与奖罚挂钩的原则。通过相应的激励机制，建立与绩效考核挂钩的薪酬调整、奖金分配、晋升调配、教育培训等制度。

2.2 高校辅导员团队绩效考核内容的界定

根据麦克利兰1973年提出的素质冰山模型来确定高校辅导员团队的绩效考核内容指标。外部可测量指标包括基本知识和基本技能等，衍生为辅导员的科研能力、带教水平、道德人格、工作态度、工作满意度等。内在不可测指标包括社会角色、自我形象、特质和动机等。

2.3 高校辅导员团队绩效考核方法的引入

引入360度绩效反馈法，从辅导员自己、领导、同事、学生各个角度全方位了解团队及个人的绩效，以便辅导员及其团队看到自身的不足、长处与发展需求，更好地规划职业生涯，设定绩效目标。

2.4 高校辅导员团队绩效考核流程设定

通过准备、实施、总结反馈三个阶段对辅导员团队进行考核。成立专门的评价机构，统筹协调绩效考核工作。确定评价主体，设立多维度评价表来反映工作实效。注重绩效考核的总结与反馈，并加以正确的引导，以改进绩效。

3 辅导员团队建设绩效的推进策略

3.1 构建学习型团队，明晰绩效目标

以大学生思想政治教育工作为核心，设立一个辅导员团队的共同愿景，凝心聚力，建立内部交流学习机制，通过团队的学习，既总结过去的知识与经验，又不断更新知识；通过团队的知识收集、知识分析、知识整合和创新，实现团队成员的知识共享，促进团队成员共同提高。

3.2 选拔配置程序合理，优化成员结构

团队的绩效取决于团队成员的综合素质与能力。高绩效团队成员在结构上必须优势互补，辅导员团队应注重成员性格、性别、专业背景及工作经验等有效互补的成员素质结构。根据辅导员工作的特性，要求其具备合作、理解的人格特点和文、理科兼有的专业背景。同时注重团队领导者的选拔和培养，使团队领导者既是辅导员团队工作的协调者，也是辅导员成长的导师，担负起指导团队生存和发展的重任。

3.3 完善绩效支持机制，拓展工作内涵

建立团队干涉机制，通过多种形式开展提升团队业绩的各类工作培训，在培训中不断提高团队成员的技能水平，主动缩小团队间成员个人技能与团队发展需要间的差距，迅速提高团队的绩效。首先，建立合理的测评系统。充分利用人力资源测评系统为培训需求服务，在辅导员团队建设中可充分使用测评方式，分析研究胜任力在辅导员团队中的情况，以明确个体工作情况，及时采取干预和帮扶措施。其次，根据实际情况，构建校内培训、校际调研、基地挂职等分层次、多元化的辅导员培训体系。逐步形成岗前基础培训、岗中规范和专题培训、品牌培训（骨干培训）等集教学、科研、交流三位一体的辅导员培训体系。

3.4 建立网络信息平台，营造良好工作环境

基于学生网络活动广泛性、多样性的特点，应通过建立网络信息平台，促进团队成员工作效率的有力提升和工作知识的有效整合。注重网络平台的开发，使各团队之间能够及时、迅速地进行信息交流、协调，努力实现与学生网络活动空间的全面对接。同时创建良好的办公环境，使成员可以最少的时间和最经济的资源来高质量地完成工作。软硬件配套设施上应给予大力支持，注重工作空间的合理性、舒适性和私密性。

以团队的方式提升高校辅导员队伍建设的绩效是高校人才培养的一项创新探索与实践。只有不断加强辅导员团队建设，通过引导、培训以及公开公平公正的绩效考核，激发辅导员的职业荣誉感和职业自信，一定程度上减轻辅导员的职业倦怠感，才能全面、有效、可持续地提升辅导员团队的工作效率。

【参考文献】

[1][美]Lawrence Holpp.管理团队[M].林涛，译.北京：企业管理出版社，2001，5.

[2]Alchian A， Demsetz H. Production， information costs and economic organization[J].American Economic Review， 1972，62（5）.

[3]刘翔.构建多源考评体系优化高校辅导员队伍[J].中国高等教育，2013（02）.

[4]黄警秋，刘君.高校辅导员绩效评价体系构建研究――基于KPI与360度评价集成法[J].学校党建与思想教育，2013（13）.

[5]工秀彦，沈自友，张现，等.高校辅导员学术团队的组建模式及运行影响因素研究[J].思想教育研究，2010（2）.

第8篇：高校的绩效管理范文

一、绩效管理

绩效管理是20世纪90年代流行于西方企业的管理方法。绩效，一般是指 “成绩、成效”，对高校而言则是指那些经过评价的工作行为、方式以及结果，反映的是管理活动中的业绩、效果和效率，是组织能力的基本体现。绩效反映在行为、方式和结果等方面，是对组织和员工履行职能的全面评价，它既考虑时间因素，还考虑对组织和员工的工作产生较大影响的环境因素等。绩效管理就是管理者通过系统的、科学的方法和原理来评估员工的工作行为、工作结果和工作能力，促使员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异业绩的管理过程。绩效管理是对影响员工工作绩效的各要素与各个环节进行系统管理的一个体系，它以绩效的改进与提高为宗旨，整个绩效管理系统强调了基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。要想提高组织的业绩，就要构建有效的绩效管理系统。

二、对高校教师实行绩效管理的可行性与必要性

绩效管理在企业中的应用是成功的，因此我们要合理地把它引用到高校教师管理中来，希望能取得像企业那样的效果。学校和企业有许多相通之处，这是学校之所以能引入绩效管理的缘由。同时，学校管理实践也需要引入绩效管理。

1.绩效管理的对象是人

企业绩效管理的对象是人，而学校的管理对象是教师。教师和企业员工同属于知识型员工，他们受教育程度较高，一般都有自己独特的价值追求，心中有非常明确的奋斗目标，从事的大多为创造性劳动。因此他们更倾向于拥有宽松的、灵活的、高度民主的、高度自主的管理方式，同时又给予他们的行为以激励，绩效管理正是体现了这一需求而产生的。

2.绩效管理的理念适合于教师管理

绩效管理的核心目的是企业管理者通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效。学校要提高全体教师与学校的整体绩效，就要在影响绩效的每个环节上加强管理。教师绩效管理是以改进或提高教师的工作绩效为中心的流程化管理策略。

3.绩效管理可以充分发挥教师的人力资源能量

绩效管理可以通过提高组织的个人绩效进而提高组织的战略绩效。组织内部中子系统的绩效会影响到组织总体的绩效目标。高等院校教师在整个学校的发展中是一个子系统。管理者对高校教师实施绩效管理，在促进教师个人发展的同时，学校的人力资源达到最大利用，从而提升学校的竞争力，实现教师和学校共同利益的最大化。

4.绩效管理能增加教师队伍的归属感

绩效管理能够促使教师目标与学校目标保持一致，教师和学校负有共同完成既定工作目标的责任，教师清楚地知道其工作绩效与学校最终绩效之间的关系，他们会充分体会其工作的价值，能够提升其归属感。这样教师就会付出最大的努力来完成自己的工作，希望自己的工作绩效能促使学校目标的实现。

5.绩效管理有助于科学地评价教师

目前高校对教师的评价存在着评价指标不健全、评价方法操作性不强、缺少沟通、评价结果使用不当等问题。要客观、公正地评价教师工作，就必须建立科学的评价体系。绩效评估是绩效管理的重要内容之一，通过反馈、区分员工的不同绩效及建立员工业绩档案的方法来对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。科学而准确的绩效评估为教师的合理使用、培养、调整、晋级、分配及择优聘任等提供客观依据，从而规范和强化每位教师的职责行为，建立有限的竞争机制和激励机制。

三、建立高校教师绩效管理体系

要想在管理中顺利实施高校教师绩效管理，就必须建立一套完善的、系统的教师绩效管理体系。

1. 确定学校的绩效目标与教师个人绩效目标

绩效管理的最终目的就是要提高员工的绩效，确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致，从而实现组织目标。因此，学校实施教师绩效管理首先管理者就要确定学校的绩效目标。学校管理者在确定学校的绩效目标之后，通过与教师沟通提出对教师的绩效期望，在与教师达成共识的基础上，教师对自己的工作目标做出承诺，与此同时还要对即将开展的绩效管理工作进行宣传动员。如果没有与教师沟通，教师就没有参与感，易产生抵触情绪，甚至根本不认同单独由学校领导提出来的目标和计划。只有通过沟通，才能使学校的每一位工作者都了解到学校制定的最终目标，从而在日常工作中为这个目标而作出自己的贡献。

2. 绩效实施与管理阶段

这一阶段是高校教师管理的关键环节。在此阶段，高校管理者要根据每一位教师的能力、特点、知识、经验，制定不同的指导方法，对他们进行管理与辅导，帮助他们解决绩效计划实施过程中产生的困难或问题，纠正偏差，确保他们按时完成绩效目标。同时，管理者还负责收集绩效目标完成的情况，做好记录与汇总，为绩效评价与绩效反馈做好充分的准备。在实施过程中管理者也要根据教师绩效目标的实施情况，及时修正和改进学校制定的有碍于实现绩效目标的条款。

教师要充分发挥自己的能力，并利用学校提供的一切有利条件来完成自己的教学任务与科研工作。在此过程中，教师提高自己的知识与经验积累程度，提升自己的教学能力与工作业绩。在绩效实施阶段，教师要始终与管理者、其他教师与学生进行有效的沟通与交流，确保他们理解自己的工作，同时希望他们能给予相关的支持。

3. 绩效评价阶段

此阶段就是学校管理者对教师工作绩效作出一份评价结论。但是绩效评估的目的不在于此，而是要找出原因，持续提高与改进教师的绩效。因此，要顺利开展教师绩效管理，就必须建立一套科学的、多方位的教师绩效评价体系。

（1）确立正确的评价指导思想。学校管理者一定谨记教师绩效评价的最终目的是为了管理，而不是仅仅对教师工作给予评价与考核。通过评价发现问题，从而帮助教师解决实践中出现的问题，通过评价设立的工作标准，从而激发教师努力工作。我国许多高校只有绩效评价而没有绩效管理，对教师评价完就没有事了，评价结果与工资奖金、晋升、培训没有关系，只是为了评价而评价。应该树立新型的教师评价观，即绩效评价是为了绩效管理，它只是绩效管理的一个子系统。

（2）设定科学的评价指标。对教师绩效评价应采用全方位的方式，既要有领导、同事、学生对教师评价，还要与教师自评相结合。评级内容主要在教学和科研两个方面，这两方面不能偏重一方。但是绩效目标应根据教师之间的差异有所变动。同时，职业道德也应是绩效评价的内容，要看教师是否真诚地热爱高等教育，是否具备团队合作的意识等等。

（3）进行绩效评价。学校管理者根据汇总的资料与评价标准，对教师的工作绩效进行评价，作出书面报告。根据评价结果对教师进行奖励与惩罚，激励教师更加努力工作。同时也应进一步加强对教师的培训。

4.绩效反馈阶段

第9篇：高校的绩效管理范文

关键词：绩效管理；高校管理

绩效管理，是企业人力资源管理中的一个核心概念，通过将要实现的目标，层层分化到执行过程中的每一个参与人，进而以动态的，可考核的阶段指标，来对每一位执行人进行目标与当前状态的对比分析，从而实现有效管理。由此可见，绩效管理的主要手段是考核，运行方式是动态，达到目标是有效管理，进而实现企业资源的有效配置，使利润最大化。

故而，绩效管理作为一种相对先进管理理念，也被应用于高校的管理之中。

高校实行绩效管理的意义在于，可以提高教师的工作绩效与工作能力，可以调动教师教学的积极性，促进高校管理的科学化，便于管理部门准确掌握教师队伍状况，为教师的薪酬管理和聘任制的逐步实行提供科学依据。

而财务部门不仅是高校的服务窗口，更是高校的管理窗口。财务部门自身管理的优劣，不仅体现本部门的管理水平，在某种层面上，更体现一个高校的管理水平。本文就将从财务系统的视觉来分析，绩效管理在高校的应用。以期达到探索和抛砖引玉的作用。

一、高校财务系统绩效管理存在的主要问题

1.绩效管理的考核指标难以量化和定性

相较于教学人员，以课程教学和科研数量等为指标的考核，财务人员的考核指标，实在难以界定。以每天可做凭证数为例，A审核人员面对多人但每人发票相对较少的情况，则可以做较多数量的凭证，而B审核人员面对少人但发票相对较多的情况，则只可能做较少数量的凭证。然而在实际工作量上，A和B是差不多的，这就造成考核的混乱。

2.绩效管理缺乏公正性和科学性

由于缺少相对独立的考核手段，有些财务部门只有借助于内部的和外部的评分机制，来弥补考核指标的缺失。然而评分机制很难实现真正意义的公平，其只不过是一种形式上的公平。内部人的评分难免囿于利益的纠剖，以及各种利益团体的互相结合。而外部人的评分，由于被评分人所找评分人，都是关系相熟人员，无论从哪个角度，相信为了切身利益，也不敢贸然评分。导致的结局是，所有人员得分的相近或一致。

3.绩效管理缺乏应有的系统性

考核手段的单一，致使绩效管理流于一年一次的表面化考核，而没有在根本上建立系统性的管理，而绩效管理的核心之处，就在于其动态的管理和过程控制，没有在实现目标的过程中进行动态管理和动态控制，这样的绩效考核只能流形形式。

4.绩效管理局限于本部门

财务部门做为管理高校的资金流通和运转的部门，当然不能只局限于本部门的绩效考核。而应该着眼于资金流通的各个环节，从大局上对高校使用资源进行绩效管理，从而实现对高校的有效积极管理。

二、高校财务系统绩效管理的对策

只有了解了高校财务系统绩效管理，存在问题的症结所在，才便于对症下药，提出切实可行的方案和解决办法。任何事物都是对立和辩证的统一。高校财务系统当然也是一个对立统一的整体，笔者将从财务系统的对内和对外绩效管理两个方面进行分析。

1.对内绩效管理

对内绩效管理，也即对财务系统内部的绩效考核与管理，这是对财务系统内部人员的管理。

(1)考核指标实现多样性。作为考核指标，应具有多元特点，单一的考核手段，往往以偏概全，不能反映一个人的工作全貌，造成一叶障目。多元特点可以从很多方面体现出来，比如每一天，每一月，作废的凭证数量，可以考核个人的节约性。每位报销人员往返多少次才能完整报销自己的票据，可以考核工作人员耐心和周全解释，体现出服务态度的好坏。每位工作人员在工作中微笑的次数，同样可反映出服务意识的优劣。

(2)考核方式的科学化。绩效考核，只有不流于形式，才能实现真正的考核。要不流于形式，就要科学化，引入第三方进行考核。比如，与其让外部人对财务工作人员进行抽象评分，不如将微笑次数做为考核，因为微笑其实更能反映个人对工作的投入。

(3)考核的系统性。绩效管理是―个长期动态的过程控制和管理。因此，有必要对考核从制定到实施，制度化系统化，每月哪天固定考核，应该达到什么程度，不应该只是到了年终才进行一次最终考核。

(4)做好考核结果的反馈。绩效考核的结果不应该只用来挂钩年终奖金等，更重要的是通过考核，让工作人员，提高服务意识，改进工作，了解自己的优点和不足，更清楚地认识到自己在工作中存在的差距，激发工作人员积极向上的动力。另一方面，考核的结果，也可以使管理人员，明白在哪些方面还需要加强管理，优化绩效考核。

2.对外绩效管理

对外绩效管理，顾名思义，是将财务系统作为一个管理者的身份，从高校整体的角度，以资金管理为切入点，对高校的运营，以及人财物实行绩效管理，使高校的资源达到更高的使用。它突出的是财务系统的管理职能。

(1)建立资金到账的高效沟通机制。由于学校规模的不断扩大，和科研人员的不断增加，各种科研经费不断到账。但由于沟通不畅，很多资金到账后，没有被及时使用，造成了资源的一定的浪费。因此要建立健全沟通机制，以最快的时间通知到相关人员，达到资金及时有效使用。

(2)建立可量化的考核指标。绩效考核的建立，离不开具体量化的考核指标的建立。对考核目标，进行量化管理与评价，才能实现真正的绩效管理。例如，为了加强高校节约型校园的建设，有必要对后勤水电费进行控制，可以制定一个考核指标来绩效管理，如比去年节省5％水电费为指标，达到则奖励来促进绩效管理。

(3)健全预算机制。财务系统对高校的绩效管理，是通过各个预算单位对预算的执行情况，来进行管理的。在执行预算的过程中，通过对执行完成程度和考核指标，进行分析对比，来实施动态控制。