机关绩效考核管理办法精选(九篇)

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第1篇：机关绩效考核管理办法范文

一、组织领导

分局成立了以局长为组长，科室负责人为成员的考核领导小组，负责考核的具体实施和考核结果的统计、汇总、奖惩以及考核工作的总结。

二、考核原则

绩效考核坚持以事实为依据，本着客观公正、从严公开、激励促进的原则，客观、全面、公正地反映各岗位的工作实际情况，充分调动干部职工的积极性、主动性和创造性，形成

积极向上、奋力争先的精神，促进各项工作任务的完成。主要注重以下三个原则：

1、注重工作数量考核的原则，解决干多干少一个样的问题；

2、注重工作质量和工作成果考核的原则，解决干好干孬一个样的问题；

3、注重日常工作规范的考核原则，解决内部管理制度落实不到位的问题。

三、考核分数设置

绩效考核分数基础分为1000分，采取工作量考核、工作质量和工作成果考核以及日常工作规范考核相结合的办法进行。其中，工作量考核占30％，工作质量和工作成果考核占50％

、日常工作规范考核占20％、综合奖惩依据市局得分来考核。

四、考核内容

各岗位绩效考核的具体内容和标准按照《税收管理员绩效考核内容及标准》及《日常工作规范考核标准》执行。

五、考核程序

（一）工作量考核。包括各岗位一个月所做的所有工作，按照“工作量化计分标准”计算各岗位的得分情况，按月汇总，按季兑现。

（二）工作质量和工作成果考核。由考核小组负责对各岗位形成的各项涉税事宜按一定比例抽取进行考评。考评采用工作底稿制由考核小组根据日常考评情况，填制考评工作底稿

，经被考核人和考核人签字认可后，按月汇总，按季兑现。

（三）综合奖惩（依据市局奖扣分来计算）。

（四）日常工作规范考核。包括日常考勤、卫生、政治业务学习、着装风纪、廉洁勤政、信息宣传等加（减）分项目由考核小组集体评议，认定有效后，予以加减分。

（五）考核得分计算

1、分项得分：

（1）工作量得分＝(个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×30％×人数);

（2）工作质量和工作成果得分＝（个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×50％×人数);

（3）综合奖惩（依据市局奖扣分来计算）；

（4）工作规范得分＝（个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×20％×人数);

2、汇总考核得分

汇总考核得分＝工作量得分＋工作质量和工作成果得分±综合奖惩±日常工作规范得分

（六）酬金兑现

分值＝分局考核兑现酬金总额/∑全体人员汇总考核得分

酬金计算＝分值×个人汇总考核得分

（七）年度终了后，根据全年的考核评价成绩，将各岗位排出名次，排名的先后，作为年度考核结果和年终公务员考核、评先树优等工作的直接依据。考核倒数最后一名的，取消

评先树优的资格。

第2篇：机关绩效考核管理办法范文

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象

公司所有部门及员工(总经理除外)。

二、考核内容和方式

(一)考核时间：每月1日至31日。

(二)考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80%×10%;置业顾问考核工资标准为：基本工资×10%。

(三)考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

(四)考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师(其中，总工程师的考核结合分管副总意见);

2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门;

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定;

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

三、考核流程

第3篇：机关绩效考核管理办法范文

1、加强组织领导。为确保《办法》的有效实施，县局成立“办案积分与办案能力考核协调小组”，分管局长为组长，公平交易分局、法规股、办公室、监察股、人教股等为成员单位，公交分局具体负责此项工作的组织实施。同时，各分局、所成立相应的工作机构，实行一把于负总责，确定专人负责本单位此项工作的具体落实。

2、准确核定纳入考核的对象。根据办案单位的实际和岗位职责的不同，《办法》将局机关、登记注册分局、公平交易分局和各办案单位主要负责人及登记注册窗口、服务大厅行管人员以外的所有一线人员一律纳入案件积分考核对象。目前全局在岗人员236人，纳入考核的147人，占总人数的62.3％。据此，对公平交易分局的职能作了重大调整，明确界定该交分局在县局办案工作中主要负责组织、指导、协调、督办及案件管理等职能，改革绩效考核办法，精简执法办案人员，精简后只保留工作人员6人，将8名业务骨干充实到基层分局任职，取消直接办案的任务指标考核，将全县执法办案的考核总体指标与公交分局挂钩，冲破完成自办案件任务的束缚，让公交分局从具体办案的烦琐事务中解脱出来，让他们有更多的精力组织、指导、协调、督促基层单位“大办案、办大案、办新案”。

3、制定科学的个案积分计算方法。《办法》规定案件积分由案值得分和质量得分两部分构成。案值得分以每个案件的罚没款入库金额为基础，以每个案件按每100元计1分折算案值分数：案件质量得分采用百分制计算，每份案卷总分100分，采取倒扣分方法，从立案报批、证据收集、调查终结、案件定性、处罚适当性、告知送达和行政处罚决定、强制措施、案卷整理归档等八个大项60个小项对案件的质量按标准扣除项目分，得出个案总评分，然后按得分情况评出质量得分。案卷评分在79分以下的为不合格案件，不计质量得分，并扣除30分：案卷评分在80-90分的为基本合格案件，计10分：案卷分值在91～97分的为合格案件，计15分；案卷分值在98分以上的为优秀案件，计30分。为了鼓励创新，对在监管领域上有突破创新的案件，奖积30分，对于罚没款入库在3万元以上的案件奖积20分。案值得分与质量得分之和就构成个案积分，每个案件的积分又在主办人与协办人之间分配。每个办案人员的积分之和就构成个人的累积办案积分，参加排名和奖励。为了保证案件积分考核的真实性、公正性，案件积分考核一律由公平交易分局组织人员进行评分、登记与公示，对办案人员和单位集体在案件查处过程中做假案的，除撤销该案已记积分外，还将实行办案能力降级，对该行为在全系统通报批评。

4、按累积积分准确评定办案人员办案能力。《办法》依据办案累积积分将办案人员评定为办案能手、主办人、协办人三个类别，其中500分以上的为办案能手，在200-500分的为案件主办人，办案积分在200分以下的为案件协办人，在办案能手中按排名前十名选定“十佳办案能手”。所有不具备办案能力和新调入本系统的工作人员，务必在一年时间内具备案件协办人以上办案能力：有执法办案职能的单位在《办法》实施之日起一年内必须有30％的工作人员达到案件主办人以上水平。不能达到以上标准的，县局将取消该单位年度评先资格，并对单位主要负责人进行通报批评。县局每季度将各单位办案人员的能力级别及所占比例进行公示。

5、按积分高低对办案人员予以奖惩。为了切实保障《办法》的有效实施，《办法》将考核工作与其他工作衔接起来，做到办案积分考核与干部任用、精神奖励与物质奖励相结合。对办案能手，每年给予300元奖励，每多超1分，另追加奖励1元：对年度“十佳”办案能手另行给予重奖，还向市局推荐参加市级以上办案能手的评比。同时将办案人员的年度积分记入个人档案，与年度考核挂钩。在同等条件下，办案人员积分达到办案能于积分标准的可以优先参与优秀等次的评选，50分以上的可评定为称职等次，30～50分只能被评定为基本称职等次，30分以下的只能评定为不称职。各基层单位从事公平交易工作的队长、分管局(所)长，一年内必须达到主办人以上资格。不具备主办人资格的工作人员不得调入公平交易分局、法规股等专业岗位工作，具备办案能手以上资格的可优先参加县局组织的城乡轮岗交流。凡被推荐为分局(所)副职以上领导职务的，必须具备主办人以上资格：具备办案能手资格的工作人员，进入县局后备人才库，可被优先提拔任用。为鼓励和鞭策办案有功人员，还专设了《工商精英榜》和办案积分排行红黑榜，分城区和乡镇两个层次，对办案人员和所在单位的每月积分情况进行排名和公示，进行动态统计与通报。

《办法》的实施，给执法办案工作带来了显著的变化，取得了可喜成绩：

1、办案积极性得到充分发挥。由于《办法》中的评分标准与考核办法，具有挑战性也具有可操作性，有利于充分挖掘办案人员的潜力。以前僵化的办案体制被彻底打破，现在不办案就拿不到积分，积分最低年终考核就不可能合格，办案积分高一方面可以得到各种奖励，同时更是对办案人员工作能力的充分肯定。每名办案人员对自己的积分在全系统所处的位置心中有数，谁都不服输。办案人员从以前的“领导要我办案”变为“我要办案”，全局直接参与办案人员从2006年的不足80人增加到今年的147人，占具备办案资格人员的100％，达到了全员办案的目的。

2、办理案件数量和罚没款大幅增加。《办法》实施后，截止2007年12月10日，全县共查处各类经济违法违章案件1330件，比去年同期增长12.9％，入库罚没款206万元，比去年同期上升了4％，且为2008年储备了大量的案源。案件类型从以查处登记注册类案件为主转变到以查处不正当竞争、产品质量、商标广告违法案件为主，其中查处不正当竞争案件3l件、产品质量案件73件、商标侵权案件6件、广告案件56件、企业登记案件55件、无照经营网吧5个。

第4篇：机关绩效考核管理办法范文

一、总体思路

以全面实现市委、市政府赋予我局的各项目标任务，充分履行规划管理工作职能，提升机关工作效能为目的，不断完善机关工作管理，在已实施机关目标管理的基础上，通过强化对组织目标的过程控制和个人工作的业绩评价，进一步增强机关人员的目标意识和责任意识，深化效能建设。具体思路是：通过将局机关总体目标任务按照组织体系细化分解到处室、年度目标分解成阶段性工作项目，并在此基础上进一步制定具体可操作的工作措施、工作事项和工作任务，并逐一分解到年度各个阶段，以建立绩效目标体系，即为组织建立月度工作计划和个人工作事项库；通过每月对处室的阶段性工作项目和工作计划完成情况的考核评价，强化绩效目标执行的过程管理，结合年度总目标完成情况，实现对处室的绩效评价；通过每周对处室人员完成个人工作事项绩效情况的考核评价，完善激励机制，充分调动机关上下干事创业的积极性和主动性。

二、方法步骤

绩效管理主要围绕绩效目标、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节，构建科学、规范、可行的绩效管理机制。

1.绩效目标

机关各处室围绕市委、市政府赋予的各项目标任务、省住建厅的对口工作要求、局党组的重点工作以及本处室职能，制定年度个性工作目标，经办公室汇总并经审定形成处室年度工作目标责任状。

年初各处室围绕下发的年度个性工作目标，制定月度绩效计划，年度主要工作安排要突出重点，月度绩效计划要具有可操作性和可考核性。年度主要工作安排和月度绩效计划报局绩效办复核，报分管领导和主要领导审定后，录入局绩效管理信息系统。处室负责人要围绕本处室月绩效计划，分解并制定每周绩效任务。

2.绩效实施

每月5日前（遇到节假日顺延）召开一次绩效分析会，各处室汇报上月绩效计划完成情况，提出工作中遇到的困难，拟对绩效目标调整的打算和下月绩效目标。分管领导对各处室月绩效进行评价，对各处室的实际工作任务与预期阶段性目标存在的差距及时分析原因，采取有针对性的工作措施，确保目标任务得到有效实现，并明确下月绩效目标。各处室需在会后第2个工作日下午下班前，将上月度绩效目标完成情况（对分析会上认可的目标未完成情况要予以说明）、确定的下月绩效目标（对分析会上认可的目标调整要予以说明）等报处室分管领导审定后，及时录入管理系统。

处室工作人员每天从处室事项库中勾选事项，并填写事项说明，自动生成每天工作日志；每周初个人申报周绩效任务，处室负责人汇总、审核，通过召开工作例会，下达本处室周绩效任务，评析上周绩效任务完成情况。每周二下午下班前，局分管领导完成审核评定处室负责人上周绩效事项，处室负责人负责所属处室人员上周绩效事项的审核评定。

3.绩效考核

各处室绩效考核，以月绩效分析会认定的完成情况，按照每个处室每月组织绩效100分的标准分，进行月度考核，对于未经局长审核认可的未完成事项，按照50%比例扣分；年终考核时，局绩效办牵头组织有关处室按照年初制定的标准，对目标未完成、交办事项逾期、软环境通报、工作重大失职、有理投诉、行政诉讼败诉、收到党政纪处理的的，提出扣分建议，并与各处室申报的本处室年内在排名进位、上级表彰、创新创优等方面取得的突出成绩加分项进行汇总。最终根据月度考核情况汇总、群众评议情况和加扣分情况，汇总获得年度考核排名情况，并参考处室个人平均绩效时间进行评优，最后报请局党组审定。对有违法违纪行为的、工作不到造成市里考核较多扣分的一票否决，取消处室和处室负责人评先评优资格。

个人绩效考核，以处室为单位考核，主要考察月度、年度总工作时间情况，对于个人完成办实事、宣传信息调研等指标性事项，由个人凭每月下发的《督查通报》，按照特定标准，申报加时，仅在本年度内申报有效。处室负责人的绩效等于80%所在组织绩效加上20%的个人绩效；处室副职的绩效等于20%所在组织绩效加上80%的个人绩效；处室负责人的绩效由处室分管领导审核；处室其他人员的绩效审核由处室负责人审核。原则上法定工作时间的70%为个人的达标绩效，超出部分为竞争绩效。年终考核时，根据月度绩效时间汇总、民主评议情况，汇总获得年度本处室考核排名情况，进行绩效兑现，按照所在处室不同档次不同评优比例，进行优秀评选。

4.绩效改进

（1）结果运用。绩效考核结果作为机关工作月度及年终考核兑现奖发放、评先评优、选人用人的重要依据。关于月度考核兑现，对分管领导、处室负责人和副职，按照级别和标准，预发月度组织绩效考核兑现奖，完成组织月度绩效计划100分的，给予全额发放，有未完成的，按比例扣减兑现奖；对处室负责人、副职及其他工作人员，按照级别和标准，预发月度个人绩效考核兑现奖，对完成达标绩效的，发放达标绩效考核兑现奖部分，对超出部分按照竞争绩效兑现，处室负责人不参加竞争绩效考核兑现。关于年度评先评优，根据各处室年度绩效排名，按照A档30%、B档50%、C档20%比例进行强制区分，A档处室为先进处室；个人评优以处室为单位，按照比例确定名额，按照排名确认人员，其中A档处室的评优比例为70%，B档处室的评优比例为50%，C档处室的评优比例为20%。关于年度考核兑现，按照特定基数和发放系数相乘办法发放，具体基数和经费渠道按市里规定执行；发放系数为所在处室系数与个人系数乘积，A档处室系数为1.2，B档为1.0，C档为0.8，分管领导分管多个处室的按平均系数计算，分管领导年度考核兑现系数优秀等次的为1.2，称职（合格）为1.0，基本称职（基本合格）和不称职（不合格）不发放年度考核兑现奖。关于选人用人，将在严格执行选拔任用干部规定要求的前提下，优先选拔重用绩效结果突出的干部。

（2）持续改进。绩效管理的目的在于促进组织目标的完成和个人能力的持续提高，分管领导及主要领导负责人要对绩效差的处室进行指导，分析原因，研究整改措施；处室负责人要加强与绩效低的工作人员沟通，帮助查找不足，解决困难。若被考核处室和个人对考核结果存在分歧意见，可向上级进行沟通，沟通后仍无法达成一致意见的，可向局绩效办提出申诉，由绩效办给予答复。

三、层次对象

绩效管理对象分为对处室的组织绩效和对处室工作人员（含处室负责人）的个人绩效两个层次。

组织绩效管理对象为机关各处室，共8个，分为局业务处室和综合处室，业务处室5个：规划管理处、用地规划处、工程规划处、市政规划处、村镇规划处。综合处室3个：办公室、政策法规处、监察室。

个人绩效管理对象为机关各处室所有工作人员（含各类借用人员），其中经组织批准病事假、脱产培训或到外单位挂职超3个月的，不参加个人绩效管理。其他工作人员确不适合参加个人绩效管理的，由个人申请、处室负责人初审、分管领导复核，局长审批同意后方可不参加个人绩效管理。

四、工作安排

第一阶段：调研学习（2013年2月-4月）。去市软建办、市审计局、市商务局等相关单位开展调研学习活动，准确把握市有关要求，学习了解绩效管理成功经验。

第二阶段：制定方案（2013年5月）。通过前期调研、学习，并根据我局工作实际，制定局绩效管理工作实施方案，并报送市软建办审核。

第三阶段：动员布置（2013年5月底）。根据认可的实施方案，召开机关动员大会，正式成立领导小组，部署绩效管理考核推进工作，要求以处室为单位细化分解年度工作目标和建立事项库。

第四阶段：软件开发及试运行（2013年6月）。根据实施方案，结合我局实际，制定局绩效管理办法，并在市总体框架下，开发适合我局的绩效管理软件，并在机关处室中试运行。

第五阶段：正式运行（2013年9、10月）。通过试运行，及时修改完善绩效管理办法和软件，力争在10月1日前正式运行市规划局绩效管理系统。

五、组织领导

第5篇：机关绩效考核管理办法范文

关键词 考核激励 队伍建设 促进

为建立和完善考核激励机制，通过在人才选拔、业绩考核、薪酬分配、培训考核等方面进行探索考核激励，采取增加动力、施加压力、激发活力、提高能力等多种办法和措施，提升工作能力，激发队伍活力，为公司的又好又快发展提供强有力地人力保障。

（一）完善人才选拔考核，强化队伍建设

随着公司的不断发展壮大，夯实人才基础是公司科学发展的基本条件，制定和完善人才培养机制是公司人才需要的重要保障。结合公司的岗位优化的设置，襄阳分公司修订并《中国石油湖北襄阳销售分公司人才培养管理办法》，设置加油站前庭主管梯队、核算员梯队、加油站经理梯队、片区管理人员和机关一般管理人员四级梯队，明确各个梯队的晋升条件，并在每季度对各梯队人员进行选拔考试、培养考核、入库考评。设置四级人才梯队考核，激励员工练就本领，提高技能，转变现有加油站的定向培养、直接上岗的任用模式，畅通了人员晋升渠道。

（二）健全绩效考核机制，推进员工队伍建设

绩效考核是激励员工积极性的有效工具，没有任务就没有活力，就没有朝气，没有进步。通过绩效考核形成的末尾淘汰规律使人产生压力，压力又转化为动力，从而推动员工不断进步，促进员工积极向上

1.健全考核机制，实现绩效考核全覆盖。对公司的年度绩效指标进行细化分解，按部门、个人逐层逐级签订绩效合同，全面建立考核机制，实现绩效考核全覆盖。

2.加强考核机制运行，及时反馈考核结果，不断提高绩效考核。每月及时下达当月的综合计划，并对上月的业绩完成情况进行通报。对绩效完成好的单位进行表彰，完成差的鞭策后进，制定绩效改进措施。

3.加强绩效考核结果的执行。对月度业绩考核连续三次排名倒数后三位的受约人进行调整或降职。襄阳分公司在2013年度调整使用加油站经理6名。

通过实施有效的考核制约措施，使各级员工对提高业务能力真正重视起来，从而推进员工队伍建设。

（三）增强薪酬激励，促进员工竞争态势

探索加油站薪酬制度的改革，发挥薪酬制度的激励作用，提高员工销售的积极性，促进员工队伍建设。一方面建立薪酬向基层倾斜、以业绩为导向的薪酬制度，提高基层员工待遇水平。例如襄阳分公司将加油站经理和核算员的绩效薪酬由原有的油品绩效扩充至油品和非油绩效两部分，并全面与油品销量和非油销售挂钩。加油站日销量每增加0.1吨，加油站经理薪酬增加3―15元，核算员薪酬增加2.1―10.5元，非油销售每增加100元，加油站经理和核算员薪酬提高1元。加油站一般员工，在每天交接班完毕后，根据当班的加油量和非油销售情况，计算出当天赚取的工作，转变员工由发工资到挣工资的意识，激发员工销售的活力，努力提高待遇水平。

另一方面根据业绩的完成情况，制定薪酬奖罚措施。对加油站的油品销量和非油销售的超欠量情况，按照“奖二罚一”的原则，对加油站经理和核算员进行奖罚。月度任务超量完成的，对超量部分进行双倍奖励；月度任务欠量完成的，对欠量部分进行处罚；设置明确的薪酬制度，奖罚分明，并严格兑现，建立良好的销售氛围，充分调动加油站各类人员的潜能和工作积极性。

（四）加强培训考核，提高员工业务素质

1.严格培训计划组织，提高员工能力。年度伊始，根据公司的业绩目标，结合员工培训需求的调研，制定年度培训计划，创新培训内容与方式，突出培训重点。在加油站业务培训上，理论培训的同时进行实际操作演练，与实际工作紧密结合，突出培训内容的“实”。通过岗位培训，提高各岗位员工的履职能力，也为公司可持续发展提供人才支持。

2.完善培训考评机制，加强培训结果应用。一是建立培训考核机制。通过对学员的培训纪律、内务管理、学习笔记等综合表现进行通报。考核成绩低于80分以下，参与补考，并承担培训期间的培训费用和参加补考所需费用。二是强化培训考核结果应用。对考核结果优秀的，与公司的人才培养机制相结合，纳入人才储备库。通过培训考评手段，促使员工成才发展，促进员工队伍建设。

（五）推行机关与基层互动交流，加强员工协调合作

推行机关与基层互动交流，培养复合型人才。为加强机关和基层关键管理岗位的人员锻炼，按照“缺什么，补什么”的原则，因地制宜，有针对性地进行交流互动，逐步让机关的员工与基层、基层与机关互相了解，互相沟通，逐步建立一支一专多能、一人多用的复合人才队伍，做到人尽其才、才尽其用，这样既能最大限度地提高工作效率，又能提高机关和基层员工的综合能力，促进员工队伍建设。

第6篇：机关绩效考核管理办法范文

政府机关传统管理模式的转型是社会发展过程中不可避免的问题之一，因此政府机关需逐步优化人力资源管理模式，从而提升政府机关工作人员的工作效率，推动社会的稳固发展。本文分析了政府机关在人力资源管理中遇到的问题并提出了优化策略。

关键词：

政府机关；人力资源管理；优化策略

随着社会时代的发展与进步，政府部门的人力资源管理逐步成为社会关注的问题，但是由于政府机关的人力资源管理受传统理念影响较大，导致了政府机关的工作实效性提升不高，针对这一情况，政府机关需要对人力资源管理进行优化，从而激发政府机关工作人员的工作积极性，使机关工作效率得到提升。

一、政府机关在人力资源管理上出现的问题

（一）政府机关缺乏完善的人力资源管理制度体系。首先，政府机关绩效考核制度不是很完善。绩效考核是政府机关组织控制以及人事管理的重要依据，但是实际情况中相关部门只是把考核制度当成一种形式存在，考核的内容缺乏量化指标，而且考核与绩效在管理上产生了分离的现象，不能使绩效考核制度充分发挥出作用。其次，激励机制不是很完善，激励是政府机关工作的一项基本内容，是可以调动机关工作人员的工作积极性和主动性的基本手段，但是由于对激励机制的认识上和制定上存在一些偏差，所以在运用中收到的成效不大。

（二）政府机关缺乏细致的职位分类。职位分类在政府机关的人力资源管理当中发挥着非常关键的作用，职位分类是一项基础性工作，职位分类越严密就会对提升工作成效有益，而且职位不但是单位的基本组成部分，也是维护整个政府机关正常运行的重要设置，但是在实际执行中会有职位分类不细化、不明确的情况，没有对各级职位的职能进行特别具体的划分，从而导致职责范畴模糊，影响了政府机关工作成效的提升。

（三）政府机关缺乏完善的开发培训体系。开发培训体系是政府工作人员综合素质提升的根本前提，但是开发培训体系并没有引起相关部门的高度重视，而且存在更注重政府机关工作人员的实用性而忽视了对工作人员的潜能开发。由于对机关工作人员培训开发的次数较少，这也间接制约了培训制度体系的形成。

二、政府机关人力资源管理优化策略探析

（一）完善政府机关人力资源管理制度体系。首先，绩效考核是人力资源管理制度当中最关键的部分，这就需要引起政府机关领导的重视，根据政府机关的实际情况进行绩效考核，并把考核的结果与机关工作人员的绩效工资建立必要的联系，从而使绩效考核真正的实现公平公正。其次，要完善激励机制，把激励当作政府机关管理工作中的一项长效机制来建设。激励机制决定了政府机关工作人员对工作的热情程度，一般激励机制分为精神激励与物质激励，精神激励更加能够激发政府机关工作人员的积极性。另外，要利用多样化的方式充分把正激励手段与负激励手段有效的结合，从而最大限度的激发出政府机关工作人员的主动性，有效提高政府机关工作的效率。

（二）合理规划政府机关职位分类。科学合理的职位分类能够有效的提升政府机关工作的实效性，而且能够使政府机关的人力资源得到有效的配置，这就需要把政府机关的实际情况与现代的人力资源管理办法相互融合起来。首先，要对政府机关当前人力资源，也就是机关工作人员的实有情况进行分析，这样才能够有针对性的制定标准和要求，这也是做好人力资源管理的基础所在。其次，要明确划分政府机关的职位分类，可以适当的增加职位分类中的基础性内容或者是职务的层次等，或者根据政府部门的工作性质可以采取政务类公务员以及业务类公务员进行划分，从而使政府机关工作人员的潜能能得到充分的开发与利用，增强政府机关工作的实效。

（三）优化人力资源管理培训开发体系。培训开发体系的完善能够有效提升政府机关工作人员整体素质水平，但是由于培训没有引起足够的重视，导致无法发挥出开发培训体系的重要作用。因此相关部门需要认识到人力资源管理中开发培训的必要性，并要对政府机关工作人员的整体现状进行评估，然后根据实际评估的结果，制定培训开发的计划目标，从而使培训更具针对性，在培训之后，还要对培训的结果进行反馈，才能够更加准确的了解到培训中存在缺陷，这就给相关部门提供了更加全面的优化培训开发体系的依据。相关部门可以通过采取加强培训师资力量建设、对培训内容进行及时更新、优化培训方法等措施来使政府机关的培训开发体系更加完善。

总之：政府机关的人力资源管理不仅涉及到政府部门的工作成效，而且与政府机关工作人员的切身利益有着非常直接的联系，因此政府机关改变传统的管理模式是要思考的方向。根据政府机关人力资源管理的实际情况，完善政府机关人力资源管理制度体系，合理规划政府机关职位分类并且优化人力资源管理培训开发体系，从而促使政府机关工作人员队伍整体素质水平不断得到提升，达到增加政府机关工作成效的最终目的。

作者：李琴 单位：晋中市专业技术人员继续教育中心

第7篇：机关绩效考核管理办法范文

一、实施背景

几年来，__县烟草专卖局（公司）通过强化内部管理监督，促进了烟草队伍整体素质和工作效率的提高，使__烟草保持了良好的发展态势。但处于当前社会转型和行业改革的大背景下，__烟草必须顺应时势的发展，自加压力，更上一个新台阶。为此，__县烟草专卖局（公司）从本单位实际出发，把握员工思想脉搏，推出《机关工作人员行为规范评估考核办法》。实施此办法，主要基于以下几方面思考：一是从以往对机关人员的考核看，原先的考核办法偏重于各基层部门的考核，而对局机关工作人员却是“网开一面”，明显存在“偏科”现象，需要建立一套比较系统、全面的考核机制。二是从机关工作人员日常表现看，由于约束机制不健全，机关工作人员中不同程度存在着全局观念、责任意识不强，艰苦创业意识不高，服务意识淡簿等现象，亟需建立一套行之有效的激励机制。三是从履行机关岗位职责看，如何区别干与不干、干快干慢、干多干少、干好干差尚缺乏定性和定量的标准，迫切需要一套科学合理的评判标准。实行《机关工作人员行为规范评估考核办法》，就是要逐步改进原有机关内部管理机制存在的不足，探索一套适合民意、操作性强、能持久长效的管理机制，进一步理顺和规范机关内部运作，着力打造一支学习型、知识型、服务型、操作型和务实型的烟草队伍。

二、具体做法

《机关工作人员行为规范评估考核办法》注重一个配套、四个结合，即与iso9001：质量管理体系相配套，与民主管理、分层管理、记分管理、制度管理相结合。其主要做法：

1、权责明晰，分级负责。

考核按照分级分权管理原则，由分管领导负责组织分管线科室及下属部门主要负责人的月、年度考核；各科室主要负责人协助分管领导做好本科室（部门）其他中层的月、年度考核，并全面负责所属员工的日常管理和月、年度考核，办公室组织牵头对各科室（部门）进行不定期的督查，对发现的问题及时记录。各部门负责人要认真对照《机关工作人员月度行为规范评估考核细则》内容，结合对所属员工本月到岗时间、在岗情况、礼容礼仪、环境控制、工作态度、办事效率、工作质量、安全工作及各类学习培训等内容，认真地、负责任地在每月未填写好《____县烟草专卖局（公司）月度考核记录表》，并将考核结果在次月3日之前报办公室审核之后核定最终得分，作为当月考核的依据，与月业绩考核奖金相挂钩，并且还要在机关内部管理公告栏中每月通报一次。年终考核按照每月的考核分累计除以实际月份后，得出的平均分值作为年度考评的依据。为确保考核工作真正取得实效，该办法十分注重与记分管理、制度管理相结合，按照分级管理权限，本着谁分管谁负责原则，凡所属凡员工违反各类规章制度被记分的，所属部门负责人将负连带责任，其记分值是被记员工记分值的10%；凡部门(来源：文秘站 ）负责人违反各类规章制度被记分的，部门主要负责人负连带责任；凡部门主要负责人违反各类规章制度被记分的，分管领导负连带责任；属于部门自查到的，部门负责人不负连带责任，凡连带责任扣月基础考核奖，不影响年度考核奖。遇特殊情况，部门负责人记分责任由班子研究决定。在考核过程中，各部门负责人始终本着实事求是的态度，认真对照工作质量效能控制内容逐项检查，真实记录所属员工每月的工作情况和存在问题等，正确履行好职责。

2、规范运作、考核全面。该办法内容由到岗时间、在岗情况、仪容礼仪、环境控制、工作内容、工作态度、办事效率、工作质量、服务水平、问题处理、协作态度、学习培训、各类活动、安全工作等组成，这些内容都以特定的分值细化罗列在《机关工作人员月度行为规范评估考核细则》当中。每个部门通过填写《____县烟草专卖局（公司）月度考核记录表》，对所属部门员工进行全方位、多层次的综合考核评定。在《机关工作人员月度行为规范评估考核细则》中，“到岗时间”主要对员工上班到岗时间进行限定，员工上班后3分钟还未到岗的话，将予以扣分；“在岗情况”是考核员工在岗位精神状态和各项规章制度的执行情况，并规定除突发事件外上班期间中途外出办私事时间每月不得超过6小时；“仪容礼仪”是对员工着装整洁，对电话或前来咨询联系工作的内外部客户热情接待，言行举止文明礼貌等行为的规范；“环境控制”是对员工办公物品排放，各类文件和资料整理，卫生责任包干区内清洁情况等的规范；“工作内容”是对员工岗位日常工作内容及临时性指派工作内容的完成情况；“工作态度”是指员工对布置的工作任务不推诿拒绝，办事认真负责等情况；“办事效率”指员工对日常工作事务、临时性任务不拖拉，及时高效完成的情况；“工作质量”指按时完成工作和工作的质量高低等情况；“服务水平”是指员工的服务态度，同事间合作相处情况，以及无不良影响、投诉或纠纷；“安全工作”是指在职责范围内的安全工作情况，未出现安全隐患和安全事故。

3、注重实效、绩效考核。该办法积极引入激励机制，对每位机关人员实行100分制考核，每项考核内容有特定的评分标准和分值。按照工作表现，考核分值以采取倒扣分和奖励分的方法与当月的绩效考核奖金相挂钩，充分体现了“多劳多得、按劳计酬”的原则。年度考核分还与年度先进集体和先进个人评选相结合，部门负责人年度考核分必须在95分以上才有资格参加先进集体评选，员工的年度考核分同样也要在相同分值下才能参加先进个人评选。同时，为了激励先进、鞭策后进、鼓励创新，该办法中除了扣分部分，还有奖励分部分，即工作创新被局（公司）采用推广，被上级机关表彰的都能加分。此外，办法还规定，凡涉及重大违规问题以及违反国家法律、法规、行纪、行规被追究责任的实行一票否决。

4、正视问题，不断完善。在办法实施两年多来，虽然取得了良好的成效，但也发现了 一些新的问题，主要有：一是部分员工思想认识还没有到位。二是烟草行业服务为主的工作性质，让员工与员工之间的相互控制，容易导致控制失效，而且员工之间存在抵触心理。三是部分领导不够重视，重经营、轻管理，未能从深层次去研究分析问题。为此，__县烟草专卖局（公司）及时跟进，在今年2月份，重新对效能控制办法进行了修改完善，出台了《____县烟草专卖局（公司）机关工作人员行为规范评估考核办法》。新的考核办法在原有的基础上，适时修改了一些内容，并调整了管理模式，即由分管领导控制中层干部、职工控制职工、部门领导评估的模式转变为分管领导管理中层干部、中层干部评估职工的新模式，实行部门领导负责制，以点带面，以机关带动基层，全面推进，对全体员工进行月底不定期的监督和检查，并与《员工行为规范记分管理办法》相结合，按照不同的考核要求设定了不同的分值，使每项工作得到有效地落实。

三、取得成效

首先，理顺内部管理运作，提高了机关办事效率。__县烟草专卖局（公司）实施《办法》后，机关内部管理运作更加顺畅，办事处事环环紧扣，工作层层得到落实。群众到机关一看员工工作热情高涨、团结协作，不管是办事还是反映问题，都能到及时得到受理和解决。如原先员工外出办事只需填写《中途外出公务及办私事请假登记单》，外出办事就不受时间限制，只需花一小时的工作却办了三个小时，还不见人返回单位，甚至有可能借办公时间顺便去办个人私事，工作效率极低。实施《办法》后，员工外出办事超过指定时间内未回的，又无来电告知的，直接与员工绩效工资挂钩每次扣2分，促进员工外出办事效率的提高。该《办法》还要求员工对交办的工作任务未及时完成，有办事效率低下、有拖拉现象的，都将予以扣分。

其次，规范办事处事行为，转变了机关工作作风。县烟草专卖局在加强机关效能建设中，始终坚持“内强素质、外树形象”的工作理念，并使其成为该局干部员工的自觉行动。过去会议的学风和会风不是很理想，早退、迟到是经常发生，实施《办法》后，学风、会风明显好转，无论是学习和业务培训抽岗，还是会议抽到，到会率均达到100%。

第三，完善绩效考核机制，营造了良好工作氛围。实施《办法》，实行多元化监管，复式型的考评，将员工的工作业绩直接与月绩效考核奖金相挂钩，促使机关工作人员高效率工作，充分发挥其潜力，激励先进，鞭策后进，在该局已经形成了“你追我赶”的良好工作氛围。不仅转变了一部分员工原有的“不求有功，但求无过”和“干与不干一个样，干好干差一个样”的思想；也改变了一部分机关人员“满足现状、小富即安、得过且过”的自足情绪，进一步激发了机关人员的主观能动性和工作积极性，使人人树立了危机意识，增强了责任意识和服务意识，营造了“份内事情分头理，线上工作共同做，本职岗位自己守，领导交托抓紧办”的良好工作环境。

第8篇：机关绩效考核管理办法范文

1.1绩效

“绩效”的英文单词是performance，根据《牛津现代高级英汉词典》的解释，绩效指的是“执行、履行、表现、成绩”。不同的学科对绩效的概念有不同的理解。从管理学的角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是通过人员个体绩效实现的，离开个体绩效，也就无所谓组织绩效，但个人绩效实现并不意味着组织是有绩效的。从经济学的角度看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。一个成员进入组织的前提是必须对组织所要求的绩效作出承诺。当员工完成了对组织的承诺时，组织就以相应的薪酬实现其对员工的承诺。这种关系体现了市场经济运行的基本规则，即等价交换原则。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员应按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。成员间的相互协作构成整个社会，完成个人绩效是其作为社会成员的义务。简而言之，绩效是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。其主要包括两个方面：一方面是工作结果相当于通常所说的业绩，如工作效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。

1.2绩效管理

绩效管理专家罗伯特·巴克沃在其专著《绩效管理：如何考评员工的表现》中对绩效管理做了如下定义“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他／她的主管之间达成的协议来保证完成，协议包括：期望员工完成实质性的工作职责；员工的工作对组织实现目标的影响；以明确的条款说明‘工作完成的好’是什么意思；员工和主管之间应如何努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。”具体来说，税务部门的绩效管理，是指在确定了一级税务机关的绩效目标后，再依此制定每个干部的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对单位和员工的绩效目标完成情况作出评估和反馈，以改善干部工作绩效并最终提高整体绩效的制度化过程。由此可见，绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进等环节构成的系统的过程。绩效计划：就员工做什么、做到什么程度、为什么做、什么时间做、何时完成、资源支持等进行识别、理解、共识的主管员工合作的过程。绩效辅导：双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程。绩效考核：绩效表现的评价确认的过程。绩效改进：结果、要求、如何改进等信息的传递过程。人们习惯于将绩效考核与绩效管理等同起来，其实两者有着明显的不同。绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节。绩效管理过程中考核的主要目的不是对员工的奖励与惩罚，而是用于员工的绩效改进计划。绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。在绩效管理过程中，管理者不是下属的监工，是合作伙伴，管理者和下属有共同的目标和任务，只是分工不同。管理者应在绩效管理中好5个角色：合作伙伴；辅导员；记录员；公证员；诊断专家。管理者需要下属的大力支持，因为他们的业绩需要通过下属的努力去实现，下属业绩的好坏直接决定了管理者业绩的好坏。同时，下属业绩的提高更离不开管理者的辅导帮助，下属需要在管理者的悉心指导下明确明确目标，提高能力，获取各种支持，进而达成和实现目标。

2税务机关推行绩效管理的必要性

2.1推行绩效管理是政府职能转变的必然要求

绩效管理起源于西方。20世纪80年代，西方发达国家面临的普遍问题是：政府规模不断扩大、职能体系臃肿、行政成本太高、行政效率低下，并由此引发财政危机、管理危机、信任危机。针对传统的管制型政府暴露出的种种弊端及政府“失灵”的现状，各国开始着力转变政府职能，加强内部的行政体制改革。由此，绝大多数国家相继掀起了以提升政府绩效为目标的轰轰烈烈的政府再造运动。在政府再造运动中，各国将企业管理中已经运用得相当成熟的绩效管理理念引入到政府管理中，引用“企业化”的运作模式来改造政府绩效，从而帮助政府逐渐摆脱危机。我国政府现阶段面临着与当时的西方发达国家相似的问题，因此推行和应用绩效管理是政府实现职能转变的必然要求。

2.2推行绩效管理是强化部门职责机制的需要

推行绩效管理，能够对重点工作进行全程监控和结果考核，税务机关根据绩效指标体系框架，对照要求分解任务和目标，落实工作责任，细化工作流程，确保每一项重点工作都有明确的责任主体，加强过程管理，强化督促检查，及时研究解决出现的新情况、新问题，推进实现绩效目标。在绩效管理中，不仅考核各部门贯彻落实上级部门工作规定和要求的及时性，考核其对解决下属提出问题和为下属服务的及时性，还对其工作的主动性进行考核，从而促进各部门职能的发挥和效能的提升。

2.3推行绩效管理是加强干部队伍建设的需要

推行绩效管理，能在税务干部队伍中树立正确的导向，督促其积极履行岗位职责。绩效指标体系是对岗位职责、目标和任务的提炼。每一项考核指标的内容都是每个税务干部日常的具体工作，只有积极努力工作才能完成本职任务；在管理实践中，税务机关内部很长时间存在着“干多干少一个样、干与不干一个样、干好干坏一个样”的平均主义倾向，每年的“评先评优”测评方式经常陷入领导决定或轮流坐庄的误区，很难起到应有的激励作用，而绩效管理的考核是以业绩为衡量标准，考核更加全面、客观和透明。绩效管理建立了一个公平公正的平台，体现了多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配原则，提高了干部职工的责任意识，使其在自身岗位上变“无为”为“有为”；绩效沟通是绩效管理中的关键环节，通过定期将绩效评估结果反馈给干部职工，使其及时了解自己工作的成效和不足，管理者可以根据评估结果，帮助下属分析原因，研究改进措施，使下属不断提升工作业绩，激发其工作的内在积极性。

2.4推行绩效管理是改善纳税服务水平的需要

纳税服务工作贯穿于税收管理工作的全过程。绩效管理过程中相关指标体系的完成程度，一定程度上影响了纳税人满意度。因此，绩效管理引入外部评价机制，使得税务干部更加重视管理与服务的价值取向和社会效应。税务机关通过各种媒介和渠道，广泛征集纳税人意见，做到问计于民、问效于民，根据纳税人的服务需求，将责任分解落实到具体部门和人员身上。通过纳税人满意度测评，税务机关可了解干部职工履职情况的满意程度，对其工作的质量和效果作出实事求是、客观准确的评价，从而有效地增加了透明度，提升了税务机关的公信力，对不断改善服务环境、提高服务水平、增进和谐征纳关系都有积极作用。

2.5推行绩效管理是提高税收执法水平的需要

绩效管理落实了执法责任制，确保责任到人，要求每一项执法都必须按照标准和程序进行，尤其要责任追究纳税人投诉、廉政问题、税收执法不作为等行为，使每一次不规范的执法行为都付出沉重的代价；通过绩效监控，对税收执法可实施全方位的控管，强化税收执法系统监控和预警的提示力度，利用绩效沟通，对执法系统运行情况进行监控，通过执法信息管理系统，可查看预警信息和过错信息，及时进行预警提示、整改过错信息。从机制和源头上最大限度地提高税务干部的执法水平。

3税务机关绩效管理存在的问题

3.1缺乏科学的指标体系

3.1.1绩效指标设计的主体单一

税务机关在规划绩效管理的目标时，往往是自上而下制定指标体系，其他群体只有有限的参与权。由上级为下级制定标准，下级只能被动地按照上级的评估标准工作，很大程度上降低了绩效评估的科学性。

3.1.2定量与定性指标未能有效结合

一方面，基层的绩效指标体系设计偏重于定性考核，即对工作完成情况进行综合评价打分，评价往往凭经验、凭印象，忽视定量考核，导致考核的主观性，出现“多做事多出错，少做事少出错，不做事不出错”的不良现象；另一方面，绩效指标体系的设计出现两种极端，或在考核项目的设置上，内容太多、太细，落实起来难以操作；或考核指标大而笼统、不明确，无法衡量税务干部的真实工作绩效。

3.1.3绩效指标体系的权重不合理

考核指标所占权重是否合理对后期的绩效考核非常重要。在绩效目标设定时，往往对“关键目标”把握不准，未能结合工作的次重点，设置不同的权重；在个人绩效目标的设定上，岗位职责不同,业绩要求也不同,所采取的考核指标及其权重也应有所差别，但实际操作中由于缺少科学的方法，很难做到合理地确定分值和权重。

3.2缺乏清晰的岗责体系

第一，在制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，使得税务干部的实际工作内容与应尽职责出现不相匹配的情况。尤其是为突出某项重点工作，经常会脱离原有岗责体系随意设置岗位或要求税务干部承担很多临时性工作。而这些岗位和临时性任务，如何结合岗责体系确定绩效考核标准是税务机关实施绩效管理中需要解决的问题。第二，许多岗责体系的编写没有经过科学的程序，都是凭经验来写出这个岗位所从事的工作、所应具有的技能，导致岗位职责说明不规范：有的突出工作流程，有的突出工作目标，有的突出工作任务，各有侧重不尽相同，未能形成统一的编写标准；有的岗位职责说明语言深涩、语句表达含糊，不便于理解和实际应用。第三，岗责体系中未能理顺部门之间的协调关系，在纵向和横向的协作和衔接方面不到位。尤其是横向的部门协调沟通中，由于职责划分不清，加之部门之间没有相互约束的指标，容易出现本位主义的倾向；对牵头部门的职责和阶段性协作事项没有清晰标准和界定，配合部门职责中缺少对部门协作的说明，其工作并没有完全被纳入岗责体系。

3.3缺乏有效的沟通体系

反馈和沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通贯穿于整个绩效管理的全过程。但在税务机关绩效管理实践中，绩效沟通难以落实到位。

3.3.1观念上不重视绩效沟通

有的管理者认为沟通没有必要，只要给出员工绩效考核的分数就可以了，即使沟通也不会改变结果；有的管理者认为沟通是浪费时间，他们更倾向于抓业务管理，将主要精力放在提升业务指标上，只关心考评结果以及相应带来的奖惩或惩罚，忽略员工的绩效改进和提升；有的管理者虽然想进行绩效沟通，但不知道如何进行有效的沟通，因此提起绩效沟通总是望而生畏。

3.3.2绩效沟通未充分体现在管理的各个环节

在绩效计划阶段，缺少与员工的沟通，员工参与度低，对绩效管理的心理认可度不高；在绩效实施阶段，不对过程进行控制，不能及时地反馈绩效考核结果和辅导员工，导致员工不能做出及时调整；在绩效改进阶段，忽略和员工沟通或者未能进行有效沟通，难以实现促进员工改进的绩效目标。

3.4缺乏完善的配套体系

3.4.1缺少绩效管理的专业人才

推行绩效管理需要一定的人力资源保障，绩效管理的设计和实施需要经验丰富的绩效管理专业人员来负责。但目前税务机关的绩效管理工作往往是由非专业人员主导，由于缺乏经验，对绩效管理的实质理解不到位，在推行过程中往往流于表面形式，收效甚微。

3.4.2相关的配套制度不健全

推行绩效管理需要其他相关的配套制度来支撑。目前国家税务总局的绩效管理体系是由一个意见（《国家税务总局关于实施绩效管理的意见》）、两个办法（《国家税务总局机关绩效管理办法》《税务系统绩效管理办法》）和若干配套制度，以及两套绩效考评指标构成。其基本内容可概括为“一大战略、四类内容、十项指标、百个考点、千分衡量”。但由于绩效管理起步较晚，基础相对薄弱，体系和配套制度还需要不断完善和改进。

3.4.3信息化平台有待完善

推行绩效管理需要强大的信息化平台做支撑。国家税务总局于2014年1月开始上线运行绩效管理信息系统，但还需要在实践操作中不断完善。尤其是在基层税务局，受到硬件软件设施的制约，有的绩效管理工作只能用手工形式开展，严重影响了绩效管理的效果。

3.5缺乏合理的结果运用体系

3.5.1绩效考核的结果缺乏沟通和反馈

员工没有机会评论考核结果，只能被动接受，很多情况下不知道自己哪些方面做得好，需要未来继续保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取措施加以改进，严重制约了员工积极性和主动性的发挥。

3.5.2绩效考核的结果运用不充分

由于受公务员管理体制和薪酬制度等的制约，税务干部的工资、津贴待遇基本上是利益均等，使得绩效结果无法客观公正的反馈到到薪酬的分配上来，只是用来作为等级评定和评优评先的依据。同时，在实际操作层面，绩效考核的结果与任用提拔、职级晋升、工资晋升、培训等方面没有做到真正挂钩，使考核流于形式。

4税务机关绩效管理工作优化建议

4.1绩效指标体系

4.1.1绩效指标体系与战略目标相一致

绩效管理的最终目的是实现组织的战略目标，如果没有战略目标作为基础，绩效考核体系就没有了依托，绩效考核指标的设置也无法确保科学合理性，也就无法发挥绩效考核体系应有的效用。因此，税务机关推行绩效管理，必须在确定战略目标，即组织使命的基础上，将目标分解为组织绩效、部门绩效和个人绩效3个层面。这样能有效防止指标之间的矛盾和冲突，同时有利于指标之间的内在逻辑和体系的整体性和一致性。

4.1.2坚持民主参与性与科学性相结合

绩效管理体现组织和个人的共同利益，是双方双向沟通不断进步的过程。因此，绩效指标体系不应只由管理者设计制定，要拓宽民主渠道，扩大民主参与，保证指标体系的客观性和科学性。在制定绩效指标的时候，税务机关应加强与干部的沟通，消除他们的顾虑和偏见，争取他们对绩效管理工作的理解、支持和积极参与。积极采用面谈、会议、书面征求意见、开放式讨论等多种方式，广泛动员全体干部参与讨论绩效目标的制定，就绩效指标的内容达成共识，为绩效考核工作的顺利实施提供坚实的基础。

4.1.3坚持定量指标为主，定性指标为辅的原则

绩效指标体系的设计应坚持定量与定性相结合，定量为主、定性为辅。定量的指标采用电脑自动生成和人工检查考核打分；定性的指标则由几个层面进行全面的综合评价打分。例如，采用360度绩效评估法，让管理者全方位搜集员工的绩效信息，包括员工的主管、下属、同事、内部和外部纳税人评价等，使定性评估更加客观。

4.1.4坚持统一性和灵活性相结合

尽管税务机关各部门的职能不同，但对一些共性的指标必须坚持统一的原则，对常规的、普遍性、循环往复的日常工作设立统一的考核标准；对一些临时性的、差异性的工作要求，可设立个性化指标。例如在税务部门，由上至下，其对绩效管理的关注点逐渐从税收收入总体情况转移到偏重执法程序、工作规程的遵从度，所以对基层局的考核可更注重征管质量和稽查质量指标。同时，在指标设计中可根据工作重点，设置不同的考核分值的比重。

4.2绩效岗责体系

4.2.1规范岗位设置

税务机关必须按照每个单位的工作性质和职责进行综合评估，合理确定出需要设置的岗位数，并依此确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求。通过规范岗位设置，合理配备人员，压缩分工过细的岗位，使每个系列考核具有可比性、能进行工作绩效的测量和分析。

4.2.2明晰岗位职责

税务机关必须准确分析和评价各个岗位，制定岗位职责说明书，划分相应类别与等级，明确各岗位的职责、权利和义务，督促各岗位人员严格履行岗位职责。例如，江苏省海安县国税局为每个工作岗位“量身定制”了说明。岗位说明书除了详细列明岗位职责、工作标准之外，还明确了工作流程、内外部协作关系、风险提示、内控措施等；并从核心能力、通用能力、专业能力3个方面详细列举了岗位准入资格；岗位说明书为每个岗位设置了关键业绩指标、一般业绩指标、共性指标和个性指标。这些指标都是根据各岗位所承担的组织目标任务而分解设定的。

4.2.3理顺岗位关系

为防止出现各部门职能重叠交叉、工作量分配不均的现象，税务机关在绩效管理中需要处理好纵向和横向管理的关系。纵向管理主要是从上至下层层设定绩效考核指标，加强监督管理；横向管理需首先分清上下级的责任、部门或科室之间的责任和每个人的责任，然后找出其业务交叉点，按照业务流程和关联工作建立横向管理的联动机制。

4.3绩效沟通体系

4.3.1全过程的绩效沟通机制

税务机关需建立全过程的绩效沟通机制。在不同阶段绩效沟通的侧重点有所不同。在绩效计划阶段，主要是对绩效目标和指标体系进行沟通，达成共识；在绩效辅导阶段，管理者对下属出现的问题进行辅导和纠正，同时了解和掌握下属在工作中遇到的困难并给予帮助；在绩效评估和改进阶段，主要是检查绩效目标的完成情况并做出评价、提出改进建议。

4.3.2有针对性的沟通方式

绩效沟通中需采用有针对性的沟通方式。在绩效管理中采用的正式的沟通方式一般有书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。每种沟通方式都有其优点和缺点，都依其当时的情景而定。同时，运用不同的沟通技巧可提升沟通效率。在沟通过程中，管理者要学会做一个好的倾听者，鼓励下属表达自己内心的真实想法，并给予下属积极的反馈和指导；要注重沟通的时效性，发现问题及时与下属进行沟通；学会赞扬下属，针对考核中表现好的方面要及时、即时予以鼓励，对于出现的问题，帮助其分析原因，讨论改进的措施。

4.4绩效配套体系

4.4.1广泛宣传培训

绩效管理的推行需要税务机关内部广大干部职工的广泛参与，也需要来自外部的社会各界和广大纳税人的支持，开展广泛宣传和培训将为绩效管理的实施营造良好的舆论氛围。针对绩效管理人才匮乏的情况，税务机关需加强绩效管理工作人员的专业培训，打造专业化的绩效管理队伍。提高绩效管理工作人员的业务操作技能，帮助其理解评价指标、评价标准，了解具体的评价程序，尽可能地消除误差与偏见，保证绩效管理的有效性。

4.4.2完善配套制度

绩效管理的推行需要相应的制度保障和运行机制。税务机关在配套制度建设方面，可从绩效管理的应用制度、持续改进制度及组织文化、沟通机制、培训机制和监督机制着手，进一步保证绩效指标体系的可行性。同时，为保证绩效评估的客观性，税务机关还需导入第三方评估机制，即来自于税务系统外部的评估，以提高整体的纳税服务质量和水平。

4.4.3搭建信息化管理平台

税务机关必须大力推进绩效管理的信息化管理平台建设，建立完善的信息收集、处理和反馈机制，不断提高绩效管理工作质量和效率。按照整合资源、增值利用的标准，把绩效管理信息系统与税收综合征管信息系统、税务办公信息系统等有机衔接。积极实行计算机考评，全程跟进绩效的执行情况，切实增强绩效管理的客观性、透明性和公正。

4.5绩效结果运用体系

第9篇：机关绩效考核管理办法范文

Abstract: Hospital performance appraisal is an effective management approach to mobilize the enthusiasm of the staff, improve department management, and promote hospital development. This paper describes the significance of the application of performance appraisal in hospital management, and the specific applying rules of performance appraisal in hospital management in detail.

关键词:医院管理；绩效考核；应用

Key words: hospital management；performance appraisal；application

中图分类号：F272.9 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0104-01

1医院管理中应用绩效考核的意义

随着当前人们对医院要求越来越高，医院也日益重视其医疗质量、医疗安全和服务质量，医院为是其管理水平得以提高，纷纷应用了绩效管理这一重要管理手段绩。在医院人力资源管理中，绩效管理是其不可缺少的重要组成部分；在医院人事分配制度的改革上，绩效管理还是其中一项重要内容。绩效考核不仅是绩效管理的重要环节，更是绩效薪酬分配的主要依据。医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，质量管理得以强化；其还可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，在管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确地发现医院在管理中的薄弱环节，从而才能采取措施去主动调整组织结构和经营策略，总之，在医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得医院科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。

2绩效考核在医院管理中的应用

2.1 绩效考核的原则①客观、公开、公正原则。②科学评价原则。③类别、层次原则。④时效原则。⑤一致原则。

2.2 考核的内容①医疗组考核的内容。对医疗组主要考核其医疗质量和效率指标，其中对医疗质量的考核主要包括对专科专治、病案质量、执行医疗工作制度、医疗管理、医疗缺陷的考核，还包括对各类申请单、记录单、处方合格率等的考核；对效率指标的考核主要包括对抢救危重病人数、手术比例数、床位使用率、平均住院日等的考核。②护理组考核的内容。对护理组主要考核护理服务规范和执行护理工作制度，以及病房管理、基础护理、护理病历书写、消毒隔离、病情观察、急救物品完好、技术操作、健康教育等工作质量。③劳动纪律组考核内容。对劳动纪律组主要考核职称评审、执行基本工资制度、养老保险、劳动纪律检查、考勤、人事档案存档等工作质量。④机关后勤职能科室考核内容。对改组的考核内容主要包括年度计划及月计划的完成情况、解决科室实际问题能力、指令性任务的执行情况、为基层提供的服务质量如何。主要从工作能力、工作效率、工作态度、工作作风等方面协助考核。

2.3 监控手段随着医院信息化程度的不断提高，以及功能的日益完善，在管理中通过信息系统的运用来进行监控，可以大大降低管理成本，从而大幅度提高效率。

2.4 考核标准绩效考核是一项严谨、科学、系统的工作，因此，在制定绩效考核标准时除了坚持以上五个原则外，还要坚持简便、易操作的原则和注重绩效的原则。并结合医院管理评价指南、医院的分级管理办法和创建人民满意医院的要求，以及医院自身的发展需要和管理要求来进行。

2.5 绩效考核关键指标考核指标要根据各科室工作、专业特点，并针对本科室各岗位员工来进行，并作进一步的细化。例如，以下是我院的关键考核指标的部分内容：①医德医风合格，即按时参加相关的培训，且没有病人投诉现象。②每周出门诊平均在3个工作日以上。③根据医院所规定的手术分类标准，三类手术在全年所开展的手术总例数中要在15%以上，二类手术要在50%以上。④对教学计划要熟悉，对两名住院医师或实习医师的带教任务能顺利完成。⑤在开展的所有医疗项目里至少参与过两项，然后由项目负责人在年末对其评价合格。⑥病人的满意率要在85%以上。⑦同事对其协作精神满意率要在85%以上。⑧甲级病历达标率要在95%以上。指标在通过的层层分解后，这样才能使医院的总体目标具体化，变成了医院员工的个人目标，确立个人目标后，再进行制定相应的评价标准，然后根据评价标准，考核其指标，这样就能将被评价对象的绩效全面、客观地反映出来。

2.6 绩效考核周期的确定在绩效考核的实施过程中，考核周期要根据不同的绩效指标来确定，其主要是以《工作质量考核细则》为依据，对各岗位员工进行月度考核；对专业管理人员科主任、主管层面上的人员进行季度考核。

2.7 对考核结果采取的措施①奖励。对考核合格者，或是优秀者给予提职、晋升、发放奖金等嘉奖，或给予培训机会和表扬表彰等。②惩罚。对于考核不合格者，或是违反考核细则条款者，要扣发其奖金，对其给予警告、公示，对于行为较为恶劣者实行调岗、待岗、下岗或开除等处理。③调整。调整分为整体调整和局部调整。其中重大调整是指对政策法规、环境、组织结构的调整；局部调整是指对人员结构的调整、对问题进行分析。④反馈。要通过适当的方式将绩效考核实施的结果反馈出来，要让员工清楚了解到自身以及他人完成目标的情况，并知道在全院中自己所处的位置。

2.8 绩效考核的难点在医院管理中，其绩效考核的难点主要表现在四方面：一是更新思想观念难；二是定位绩效考核难；三是确定绩效考核指标难；四是确定绩效考核标准难。为此，可以从这三点着手进行：一是在医院内部要营造一种绩效导向的企业文化。二是要将基础工作管理做好。三是绩效考核要合理，且绩效考核结果公布要及时。

3结语

总之，医院绩效考核是为调动员工积极性、提升科室管理、促进医院发展而采用的一种有效管理方法，因此，医院要通过绩效考核的应用，来优化医院科室资源，提高医院医疗质量，要注意在绩效考核的实施过程中，要做到严谨、科学、公平、公正，做到领导使员工满意，员工才会使病人满意，最终利于病人康复的同时，还利于医院的发展，从而实现社会效益与经济效益的双赢。

参考文献：

[1]杨剑，白云，郑蓓莉．目标导向的绩效考评[M]．北京：中国纺织出版社，2002:153．