员工考核方法精选(九篇)

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第1篇：员工考核方法范文

关键词:知识员工;绩效特征;考核方法

中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)17-0158-02

在知识经济时代,知识员工是将自身知识资本转化成企业增值资本的主力军,是企业长期发展的支柱。企业要想在竞争中立于不败之地,必须对知识员工进行有效管理,注重知识员工的绩效特征,采用合理的考核方法,激励他们将“知本”转化成“资本”,对企业发展发挥积极作用。

1 知识员工的分类

美国管理大师彼得・德鲁克在1956年指出:“知识员工是那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。”随着知识经济时代的到来,知识员工指大多数白领,如管理人员、专业技术人员等,他们工作内容涉及管理咨询、科技研发、设计销售、法律金融等多领域。

知识员工重要特质是追求独立自主,崇尚个性和多样化,富有创新精神。与普通员工相比,知识员工的需求具有显著特点:(1)知识员工追求工作独立性和自主性;(2)知识员工要求不断的学习和自我发展;(3)知识员工具有较强的流动性;(4)知识员工具有自我价值实现的需求。

基于知识员工的含义和特点,对知识员工的分类采用两个维度――职业转换的“柔性”和工作的非程序化程度,职业转换的“柔性”将知识员工分为管理类和技术类员工,工作的非程序化程度将知识员工分为程序性和非程序性员工,从而形成四类知识员工(如图一):第一类是技术类非程序性知识员工,如基础研究、应用研究人员;第二类是管理类非程序性知识员工,如中高层管理人员;第三类是管理类程序性知识员工,如基层管理人员;第四类是技术类程序性知识员工,如如医生、会计师、律师。

2 知识员工的绩效特征

2.1 绩效结构

对于绩效的认识,有的学者认为绩效是一种行为,有的认为是结果,但是更容易被大家接受的含义是对绩效较宽泛的界定:结果(做什么)+行为(如何做)=高绩效。换而言之,绩效是结果与行为的统一体。

关于绩效的结构,本文采用Borman & Motowidlo的二维绩效模型,即绩效包括任务绩效和关系绩效两方面,其中,任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为;关系绩效指自发是行为或非特定的工作熟练有关的行为。二位学者之后的研究表明:知识、经验能有效地预测任务绩效,人格能较好地预测关系绩效。

2.2 知识员工的绩效特征

绩效特征是指员工绩效在某些属性上的显著差异。通常普通员工的绩效特征差异性不大,其工作过程可以观察、绩效指标可以量化、工作成效即时显现、个体工作成果容易分割。

相比之下,知识员工的绩效特征,从关系绩效角度来说,大五人格能较好的预测,包括外倾性、神经质或情绪稳定性、开放性、随和性、尽责性五个方面;从任务绩效的角度来看,知识员工的绩效特征主要有以下五点:(1)具有创造性,知识型员工主要从事思维性活动,导致劳动过程是无形的,使绩效创造过程难以监控,考核指标难以量化,结果难以测量。(2)工作成效具有时滞性,主要是指人们对知识员工工作成果价值的认识一般有一个过程,特别是对于研究人员的重大发现,如果当下评价其研究成果其实是不准确的,这也是诺贝尔奖颁奖出错极少和公正性很高的重要原因。(3)具有团队性,个体工作成果难以分割,由于知识员工的工作成果多是团队共同劳动的结晶,因此要分割每个人的工作成果是不现实的。(4)工作内容具有很强的专业性,诸如高级管理人员、专业技术人员、科技研发人员、法律金融者等都需要具备专业资格。(5)具有风险性,是指知识员工绩效结果的取得具有不确定性,如技术研发人员的研发成功率最高也就达到15%,外部市场环境的变化往往导致高层管理者的决策失误等。

3 知识员工考核方法选择的策略

对知识员工进行绩效考核,首先要了解考核流程,企业应先制定绩效考核计划,然后按照考核计划的安排,确定考核标准和考核方法,而后实施考核、收集数据,最后对考核结果进行分析评价,无异议后将考核结果运用于人力资源管理的各个环节,然后执行下一个绩效考核计划。

在考核流程中,最关键的步骤是确定考核标准和考核方法,现在常用的考核方法主要是从考核内容上出发,如传统的简单排序法、配对比较法、强制分布法,关注员工特征的因素考核法和行为锚定法,还有时下比较流行的目标管理法、平衡计分卡。除了考核内容角度,还有其他角度的绩效考核方法,如从考评者的角度有90度考核(直接上级考评)和360度考核(直接上级―自我―同事―下属―客户评价相结合)或者是专家评价法和非专家评价法;从考评对象的角度有团队考核法(指既对团队整体也对团队中个体进行绩效评价,其中团队绩效评价结果在最终的个人绩效评价结果中所占的比重较大)和个体考核法(仅对员工个体进行考评);从考评周期角度有短期考核和长期考核。

根据知识员工的绩效特征,选择合适的考核方法主要有以下几点建议:

第一,根据知识员工工作内容具有较强的专业性绩效特征,针对知识员工的考核方法应当采用同行评价法。因为外行很难对知识员工的工作内容进行科学客观的评价,但是应当避免文人相轻的偏差,同行评价时要客观、实事求是。

第二,根据知识员工绩效的创造性和风险性,针对知识员工的考核方法应结果考核和过程考核相结合。知识员工的绩效创造过程难以衡量,就应当考核其创造的结果,但是考虑到结果的取得具有风险性,所以考核时需要引入风险评估机制,预测风险大小,对于风险较大但有意义的创造性知识工作,即使结果失败但创造性过程被执行了,其绩效考核结果也应视为合格。

第三,根据知识员工绩效的时滞性和团队性,针对知识员工的考核方法应选择长期考核和团队考核。人们对知识员工工作成果价值的认识一般有一个过程,所以要想客观公正的评判知识员工的工作成效必须要选择长期考核,不应只看短期效益;另外,知识员工工作成果难以分割,所以要侧重团队单元的考核,而且应当注重尊重业务权威、相互信任、相互协作、知识共享的团队建设。

4 结束语

知识经济时代,知识员工是企业发展的支撑力量,由于其与普通员工具有不同的绩效特征,所以企业应当根据不同类别的知识员工,制定有效的绩效评估标准,选择适合的考核方法,使绩效考核有助于提高知识员工绩效产出,增强对组织的忠诚度,真正发挥他们的积极作用,为企业发展做出巨大贡献。

参考文献

[1]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2003.

[2]Borman W. C, Motowidlo S. J. Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research [J]. Human Performance, 1997,10,(2).

第2篇：员工考核方法范文

关键词】绩效考核 科室主任 护士长 关键考核指标【摘 要】目的：建立临床业务管理岗位科主任、护士长绩效考核指标体系，促进医院战略发展和持续改进。方法：通过问卷调查和专家访谈法统计了考核指标、考核周期等数据，再利用聚类分析确定考核指标类别，确立绩效考核指标体系。结果：初步建立了以工作量为基础的，以医院战略为目标的，涵盖了医疗、科研、教学的临床业务管理岗位绩效考核体系。结论：建立科主任、护士长绩效考核体系，不仅可以作为薪酬的参考，还可以引导相关人员的行为，加大业务管理力度，使医院在临床、护理、管理等工作方面持续改进，推进医院快速发展。

Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI

【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service

and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.

Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC

医院间的竞争和发展更多的与技术、质量、人才密切相关，医院中层干部是医院各项事业发展的骨干力量，对医院发展起着重要的作用，其个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所在科室发展，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。医院的临床科室、护理单元等业务管理岗位的员工，即科主任、护士长，不仅要在相应的领域学识和技术上有一定的造诣，还要善于管理科室，因此，如何科学、合理、有效地对科主任、护士长进行绩效考核成为医院管理的重要问题。针对临床业务管理岗位构建一套科学、规范、有效的绩效评价体系，依靠绩效考核评价，带动和促进临床、护理、管理等各项工作持续改进，从而使医院快速发展。

1 科主任、护士长岗位绩效考核存在的不足

1 . 1 缺乏系统的考核指标和明确的考核方法

科主任、护士长考核工作往往以德、能、勤、绩、廉的个人述职为基础，医院做出阶段性评价，考核内容比较宽泛，对于科主任和护士长的绩效考核指标缺乏有针对性、个性化的考核内容，绩效考核结果并不是在客观评价的基础上产生，而更多的是靠主观的印象和感觉。

1 . 2 科主任、护士长的绩效考核缺少个人专业绩效考核和部门绩效权重

科主任、护士长既是专业技术人员，又是科室的管理人员，因此考核应包括个人绩效和部门绩效两个部分，目前个人考核与整个部门绩效考核权重没有标准，大部分是以部门绩效考核结果作为对部门负责人的考核结果使用[1]。

1.3 绩效考核结果反馈不及时考核是确定工作成绩的有效管理方法，同时考核也是发现并及时分析问题，解决问题的途径[2]。但目前考核结果沟通和反馈不及时，导致考核发现的问题不能及时纠正，不利于考核结果的使用，降低考核工作的成效，达不到以考核促进绩效改进与提高的目的[3]。

基于以上原因，本次课题研究了临床业务管理岗位考核评价的结构，确定科主任、护士长的绩效考核中对团队管理考核结果与个人履行业务职责结果的比例（权重），提出科主任、护士长考核指标体系的建议[4]。

2 研究对象与方法

2.1 问卷调查本次调查在33所三级甲等医院进行，为保证指标的合理性、代表性和适用性，所选取的33所医院包括综合性医院、专科医院、中医医院。调查对象包括管理专家、临床医疗医技科室负责人和其他管理人员共529人，地区涵盖北京、上海、安徽、广西、山东、陕西、山西、四川、浙江、重庆、广东11个省市。调查对象分布比较均匀，基本包括了人口密集、医疗水平相对发达的地区，因此调查结果具有较高的参考价值。

2.2 专家访谈

课题组就研究中的相关问题对长期从事医院管理工作、有丰富经验的专家进行了集体访谈和个人访谈，包括医院人力资源管理部门负责人和从事绩效考核工作管理人员，受访对象共92人，他们对科主任、护士长和管理部门负责人的考核指标、考核范围、考核周期提出了建议。

2.3 统计分析

在对考核指标的重要程度进行分类时，使用聚类分析的方法，将问卷调查的数据分类到不同的类别。根据专家组的咨询意见，将考核指标分为一类指标、二类指标、三类指标。一类指标是绩效考核的核心指标，在对团队的考核中应予以重点考核；二类指标是指考核的一般性指标，可以根据医院工作，选取适合的指标进行考核；三类指标为考核参考性指标。

3 研究结果

3 . 1 临床业务管理岗位主要工作权重分析

科主任、护士长的绩效考核应当包括临床业务管理绩效考核和个人专业技术工作绩效考核两个部分：（1）正副科主任的绩效考核两部分内容所占的权重经调查问卷及专家讨论，建议担任科主任职务的员工应以科室管理的考核结果为重点，团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例应为6∶4；对副职考核的重点放在其主管的业务管理工作业绩上[ 5 ]。（2）护士长的绩效考核两部分内容所占的权重经问卷调查及专家讨论，建议团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例也应为6∶4。

3 . 2 科主任、护士长绩效考核指标体系的构建

绩效考核指标构建的原则：（1）针对性原则。绩效考核考虑到科主任、护士长工作特性，所在部门科室特点，以及个人专业技术职务等方面来选择考核的指标。考核指标应力求清晰、明确、具体，让考核者与被考核者能够准确理解。（2）精炼性原则。绩效考核指标应避免面面俱到，同时注意考核指标相互间的协调和关联，通过抓住关键业绩指标的考核，实现医院整体战略目标。（3）科学性原则。指标体系的科学性是保证绩效评价结果公平合理、准确的基础，因此考核指标要定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，避免偏高或偏低，同时应具有时效性。（4）导向性原则。绩效评价作为医院管理的一个重要手段，有重要的导向作用，通过客观公正的绩效评价，可以有助于强化管理意识，提高内涵建设，实施科学管理。

3 . 3 科主任考核评价体系的建立方法

为了使考核指标体系更加科学合理，同时进一步明确科主任的考核指标体系，鉴于临床和医技科室的专业特色有所不同，对临床科室、医技科室、药学科室的科室管理绩效评价指标体系分别进行了设计[6]。

3 . 3 . 1 科主任考核体系要素确立的依据及各项指标。本研究通过问卷调查和专家访谈的方法，确立考核评价指标体系模型。研究使用的调查问卷，临床科室考核的一级指标共有10项，二级指标50项，每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计，并依据考核指标均值、方差，使用聚类分析方法，将指标分为三类，分别对应关键指标、一般性指标、参考性指标[7]，见表1。

使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类指标包含了工作数量、工作效率、学科发展和人才培养等一级指标中的10个二级指标； 聚类分析第2 类指标包含了科室文化、人均门诊、平均住院日等一级指标中的19个二级指标；聚类分析第3类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的21个二级指标。3 . 3 . 2 医技科室主任绩效评价体系指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，调查问卷中医技科室考核的一级指标共有9 项， 每项分为若干二级指标， 共涉及38个指标，每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷结果进行统计，见表2。

使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类的指标，包含了医疗服务、工作质量等一级指标中的6个二级指标。聚类分析第2类的指标，包含了科室文化建设、工作数量、工作效率等一级指标中的17个二级指标；聚类分析第3类的指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的15个二级指标。

3 . 4 药剂科主任绩效评价体系要素确立的依据及各项指标药剂科虽然也是医技科室的范畴，但是其指标有一定的特殊性，所以将药剂科的绩效评价体系单独进行了设立。药剂科室的调查问卷一级指标分为9 类， 共3 8 个二级指标，经调查问卷统计，每个二级指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷结果进行统计，见表3。

使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类指标包含了医疗服务和工作质量两个一级指标中的4个二级指标；聚类分析第2类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标；聚类分析第3类指标包含了工作效率、科研、教学、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标。

3 . 5 护士长考核体系要素确立的依据及各项指标

通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，调查问卷中临床科室考核的一级指标共有10项，通过每项分为若干二级指标，共涉及5 0 个指标， 每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计，见表4。

根据上述描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类、二类指标、三类指标：聚类分析为第1类的指标，包括患者满意率、危重患者护理质量合理率2个二级指标；聚类分析第2类的指标，包含文化建设、护理服务、工作数量、工作质量、工作效率、学科建设和人才培养、执行力等一级指标中的32个二级指标；聚类分析第3类的指标包含科研、教学、执行力等一级指标中的12个二级指标。

4 讨论

4 . 1 各医疗机构结合医院实际选定考核指标

科主任、护士长是医院执行战略的主体，起到承上启下的关键作用，医疗机构可参考本课题研究中给出的关键考核指标和分类建议，结合医院的实际选定考核指标。确定关键指标后，指标权重的确定可以采取经验分析权数法和因子分析权数法等方法[8]。

4.2 科学确定考核指标的目标值因管理工作的特殊性，对科主任、护士长采取目标任务考核的方法是切实可行的[9]。关键考核指标选定后，需与相关管理岗位确定目标值，目标值的确定一般选取近三年工作的平均值。根据目标值的完成率或同期增长率作为考核结果确定的基础[10]。

4.3 合理确定考核周期科主任、护士长的绩效考核的周期以年度考核为主，对部分关键考核指标可以根据实际落实到月度和季度的考核。根据考核的结果发放年度或季度总体绩效或作为调整下一年度或季度绩效的依据。

4.4 重视考核结果的应用和反馈绩效考核的结果除了作为薪酬分配的依据外，还应注重科主任、护士长绩效的提升，医院建立一套完善的绩效考核数据的实时反馈体系尤为重要。科主任、护士长履行专业技术职务的情况，依据各卫生专业技术岗位绩效考核指标进行考核。

参考文献

[1] 李敏强.试论医院临床科室绩效考核问题与对策[J].中国卫生资源,2009,12(2):75-76.

[2] 李舒丹.关于医院职能部门绩效考核方法的思考[J].现代医院管理,2015,13(1):37-40.

[3] 李舒丹.构建公立医院职能部门绩效考核体系的思考[J].中国医院,2014,18(12):63-64.

[ 4 ] 徐崇勇, 李鲁. 医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[ J ] . 中国农村卫生事业管理,2003(8):35-37.

[5] 朱文娟.对综合性医院临床业务科主任绩效考核工作的思考[J].中国卫生资源,2005,8(5):222-223.

[6] 桂莉.医院职能部门绩效考核指标设计思路[J].医院管理论坛,2004(4):54-57.

[7] 付敏.某二级医院临床科室绩效考核评价及考核指标体系研究[D].上海:复旦大学,2010.

[8] Patcharanarumol W, Mills A, TangcharoensathienV. Dealing withthe cost of illness: the experience of fourvillages in Lao PDR[J].IntDev,2009(21):212-230.

第3篇：员工考核方法范文

第二条、厨师长按日常考核内容，每天都要对属下员工按规定的项目进行考核记录，每周小结，月底汇总。

第三条、日常考核内容分为仪容仪表、工作质量、工作态度、卫生质量和菜品质量等五个方面并将其分成若干小项编制成《中餐厨房各岗位日常考核表》（付后）。

第四条、厨师长按月对每个员工的考核记录进行月底汇总，并合成相应的分值进行累计，作为工资分配与奖惩的依据。每天不定期的根据宾客的意见及巡查记录，和相关领导对厨房各岗位进行的考评评分，若被考核人的得分低于一定的分数将对责任人进行相应的经济处罚，若考核分连续低分将另行更换厨师。

第五条、菜品质量考核管理具体如下：

（一）、时段评比菜品质量，对所有菜系，菜品进行分类排名，每周被点率名列前三名的命为“优秀菜”，并奖励厨师元；1个月被点率名列前三名的命名为“特色菜”，并奖励厨师元；连续2个月被点率名列前三名的命名为“招牌菜”，并奖励厨师元；连续3个月被点率名列前三名的命名为“鸿运酒楼王牌菜，并奖励厨师元。

（二）1个月以内，凡因菜品质量问题而招客人投诉的将对其厨师作以下处罚：1次元；2次元；同时其分管厨师长承担连带责任，并1次元；2次元；同时分别对分管厨师长和行政总厨追究连带责任，并分别处以罚款元；连续三次被投诉菜品的厨师酒店将责令行政总厨更换厨师。

（三）1个月内，各分管厨师长的菜品招投诉的将做如下处分：1次元，同时将对行政总厨追究连带责任，处以罚款元，2次元，同时将对行政总厨追究连带责任，处以罚款元，并责令更换分管厨师长；3次元，同时将对行政总厨追究连带责任，并分别处以罚款元，并责令更换行政总厨;以上各处分若在次月再犯，我部前台负责人将上报酒店同协议书乙方协商终止合作。

（四）处分不是目的，只为将我们的服务，菜品做得更好，使双方赢得更大的利益，凡因受到处罚而工作消极，致使菜品继续下降而给我餐厅造成重大，特大经济损失者，我方将强制终止合作，并追究协议书乙方相应赔偿责任。

第4篇：员工考核方法范文

关键词：技工院校 教学质量评价和考核 调查报告

技工院校是培养高技能人才的摇篮，教学工作是学校中心工作，教学质量的提高是学校工作的重中之重。建立科学规范、操作性强、行之有效的教学质量评价体系，有助于调动技工院校教师工作的积极性和主动性，有助于提高教学质量。随着学院规模的不断扩大和教学改革的不断深入，笔者学院原来的教学质量评价和考核办法已经不能充分发挥激励和导向作用。因此笔者设计了一份针对教师的调查表，以了解技工院校教师对教学质量评价体系的观点和看法，收集教师对教学质量评价体系完善方案的意见，为改进和完善教学质量评价体系提供科学依据。

一、调查对象和方法

本研究调查对象为山东医药技师学院在职教师，在学院一部、五系及一中心采用分层整群抽样的方法，随机抽取82名教师，发放问卷82份，回收82份。

调查问卷设计了“基本信息”和“调查项目”两项，其中“基本信息”包含9个问题，主要调查教师信息及对本院教学质量评价的认知。“调查项目”中设计了26项调查内容，调查内容主要关于教师对教学实施过程教学质量评价的重要性及对现状的满意度。

二、调查结果与分析

1.基本信息调查结果分析

本次调查的82名在职教师中，专职教师42人，占51.2%，兼职教师40人，占48.8%，任教专业课和基础课的教师占92%；从被调查者年龄结构看，35岁以下的教师47人，占57%，35～50岁中年教师31人，占38%，50岁以上仅4人，占5%。因此，从年龄结构看，中青年教师是学院教师群体的主体部分。从被调查者的教学工作特点看，有66人既是任课教师又承担班主任工作，占80%，他们从事最基层的教学和管理工作。从被调查者的学历结构看，本科学历52人，占63%，大QЮ2人，占2%，研究生学历28人，占34%，可见教师群体以本科学历为主，研究生学历数量在逐年增加，从学历结构与教学质量评价的相关性分析，高学历群体对教学质量评价要求的理解更具有代表性。

综合分析本次调查对象，一是被调查者以中青年教师为主，思想活跃、接受能力强，中青年教师事业发展与教学评价密切相关，参与的积极性强；二是被调查者均是技工院校一线教学工作者，所反映情况比较真实、客观；三是被调查者学历、年龄有一定差异，通过调查能得出较全面的信息。

2.对笔者学院教学质量评价的认知调查结果分析

调查数据显示，对笔者学院教师教学质量的评价方法非常清楚的43人，占52.4%，不太了解或不知道的39人，占47.6%，说明笔者学院对教学质量评价方法的宣传工作还没有做到位，少数教师对教师质量评价工作不够重视。

关于所在系、部、中心的整体教学质量对个人的影响，认为有很大影响的19人，有一般影响的25人，合计占比53.7%，可见教师的教学在一定程度上受到其所在部门的教学质量影响。对于影响教师积极性的主要原因，有28人认为制度不健全，27人认为考评不客观，合计占比67.1%，调查数据说明，影响教师积极性的主要原因是评价制度不健全和考评不客观，如人为因素占比例较大。

关于制约教师教学成绩提高的主要因素，有35人认为制度不健全，占42.7%，31人认为学生无心向学，占37_8%；关于学生的学习态度，有22人认为只有少部分学生愿意学习，占26.8%，12人认为约有一半学生愿意学习，仅占14.6%，调查结果显示与技工院校的特点相吻合。

3.对学院现有教学质量评价体系及执行现状的调查结果分析

“调查项目”中每项调查内容从“重要性”和“满意度”两个方面进行调查，根据该项目“重要性”和“满意度”的程度由高到低设置了5、4、3、2、1五个分值，分值汇总、统计结果显示，在11个调查项目中，“重要性”分值占比较高的是“学院现行教学质量评价方法”和“从不同角度、不同层次综合进行评价”，分值比均为11.81%，其次是“学院目前教学质量”分值比11.72%，说明教师对这三项的重要性认同度较高。“学生的学习成绩列入教学评价范围”分值比最低，为5.14%，说明对这项的重要性认同度低，这可能与技工院校学生的学习态度相关。

“满意度”分值占比较高的是“理论课、实训课、一体化课程设立不同评价标准”，分值比为13.42%。这说明不同课程类型的教学模式、教学内容和教学组织方式等有一定差异，理论课、实训课、一体化课程的评价标准应有所区别。其次“重视教师个人教学质量评价”分值比为13.13%，说明教师期待自己的价值被学院认可，能更多参与学院的发展。分值占比较低的是“每学期学生对教师的测评”和“教学督导评价列入教学评价范围”，分值比分别为4.82%和5.78%，可能与学生对教师测评及教学督导评价的客观公正性相关。

4.对教师教学质量评价点的调查结果分析

统计结果显示：15个调查项目中，“重要性”分值占比较高的是“定期教学资料检查”，分值比为8.35%，其次为“注重培养学生的综合职业能力”和“教学方法改革创新”，分值比为8.25%和8.23%，说明教师对这三项的重要性有较高的认同。

“满意度”分值占比较高的是“教师授课计划及日志”和“教学大纲”，分值比为11.23%和11.17%，说明教师对这两项作为教学质量评价点有较高的认同。分值占比较低的是“教师互评”和“注重培养学生的综合职业能力”，分值比为2.92%和3.47%，教师对这两项作为教学质量评价点的认同较低，可能对教师互评的客观公正性不满意，培养学生的综合职业能力作为技工院校的培养目标，不是几方面评价就能确定的，而是一项系统工程。

三、对技工院校教学质量评价和考核方法的思考

技工院校教师教学质量评价和考核是一个复杂的系统工程，涉及学校管理、教师教学、学生学习等多个方面，结合调查结果分析，主要从以下几方面进行完善。

1.构建多元化教学质量监控与评价规章制度

根据社会对高技能人才的要求，笔者学院对学科建设、培养方案、课程体系、教师教学、学生成绩等进行调整，制定符合职业教育发展的综合评价标准，同时完善教学质量监控工作制度，包括人才培养方案、教学计划、教学规范等各种教学管理制度，规范和约束各项教学行为，真正做到教学质量监控与评价的科学化、制度化和标准化。

2.明确教学质量评价指标内容与标准

教学质量评价的指标除教学工作量、教学规范化、学生考试成绩等方面之外，还应关注教师自身的专业发展要求、课堂教学改革尝试、学生的综合职业能力提高。另外，应对不同课程、不同专业、不同考核内容等进行综合评价，充分发挥教学评价的激励作用。

第5篇：员工考核方法范文

关键词：技工院校 教学质量 评价考核

课 题：本文系2014年度山东省技工教育和职业培训科研课题“技工院校教学质量评价和考核方法研究”（RSJY2014-Y015）研究成果。

构建科学规范、行之有效、操作性强的教学质量评价体系，使教学活动得到有效的监督、评价、控制，调动技工院校教师工作的积极性和主动性，提高教学质量，提升育人水平。本文以山东医药技师学院近年教学质量评价和考核的实践为例，探索适合技工院校的教学质量评价和考核的方法，对提升技工院校教育教学质量具有重要意义。

一、教学质量评价和考核的基本原则

1.重点性与导向性评价相结合原则

按照学院“十三五”时期“强化专业建设，突出办学特色”及“完善激励机制，加强教师队伍建设”的教学工作总体思路，考核体系需能正确地体现职业教育、教学改革及其发展的方向。考评结果会对师生产生重大的激励和导向作用，推动学院教学工作水平的不断提高。

2.过程与效果评价相结合原则

过程评价是以培养学生的综合职业能力为目标，注重对教师教学、学生学习以及发展的过程进行评价，关注教师、学生在学习过程中的进步；效果评价是针对被评价者的教学结果并对其价值做出判断，明确教学质量的状态及效果层次。将过程评价和效果评价作为教学质量评价的有机整体，既能考查其对学生职业能力发展的渐进性，又能考查职业能力的持续性发展。

3.定性与定量评价相结合原则

在进行教学质量评价和考核过程中，不但对教学质量评价对象的状况和性质进行判断，而且进行数量的分析和比较，将定性与定量评价相结合，可以增强评价的客观性、科学性、公正性。二者有机结合，相辅相成，取长补短，切实提高评价质量。

二、教学质量评价和考核方法的实践

1.建立组织督导机构

健全的组织督导机构，可以为教学策划、教学质量评价的实施提供组织保障。笔者学院教学质量组织督导机构分为院、系（部、中心）两级组织，院级组织督导机构由分管教学的副院长领导，设立在学院教务处，负责制定全校课堂教学相关制度、教学改革的实施以及对各系（部、中心）级组织督导机构的监管、督导等作用，并对系（部、中心）教学情况进行定期或不定期的教学检查。系（部、中心）级组织督导机构设立在各系（部、中心），由系（部、中心）主任担任组长，具体对本系（部、中心）课堂教学执行情况进行督促、评价，是教学质量评价实施的评价组织、实施部门。

2.建立、完善教学质量监控与评价规章制度

建立教学质量监控工作制度，以硬性手段对各项教学行为进行约束和规范，真正做到教学质量评价的制度化、科学化、标准化。在经过充分调研之后，笔者学院进一步完善了各种教学管理制度，颁布实施了《教学工作规范》《教学督导委员会工作章程》《教学事故认定与处理办法》《教学部门教学工作考核评价办法》及《教师课时统计及超课时补贴计算办法》。

3.教学质量评价和考核的组织实施

一是评价和考核的内容。学院教学督导处负责对各系（部、中心）教学管理工作进行考核，每月考核一次，考核体系分为两个层级：一级指标为教学工作的三个主要考核方面，即教学管理、教学质量、教研与科研；二级指标为四个考核项目，即教学规章制度、教学常规执行情况、教学质量监控、教学研究，下设21个主要评价点，包括人才培养方案、课程标准编制与修订、教师授课计划及教学日志、系、部、中心教学质量监控方案及实施细则、教学文件上交、教案、课堂教学、实训计划及开出率、课程考试、听课、评课、教学竞赛、课题立项、科技成果奖、教师教育教学获奖、学生参赛获奖等，其中最后5个评价点为加分项，其余为扣分项。

二是评价和考核的方式。教学检查主要由院、系（部、中心）部门组成，安排每天对全院专、兼职、外聘教师出勤、调停课等情况进行不定时的巡视检查，对出现的教学事故及时做出反馈，并按照学院教学管理规定处理。不定时地检查系、部、中心授课计划及教学日志、抽查任课教师的教案，统计计入各教学部门月评价量化。

学生评价每学期进行一次，由教务处组织学生对任课教师进行评价，以无记名方式填写《课堂教学学生评价表》，主要从教师教学态度、教学组织实施、教学方法、教学内容、教学效果五个方面进行考核评价，并统计汇总评价结果。

听课评价教学督导员采用不定期或推门听课的方式，听取专、兼职、外聘教师的课堂教学情况，根据理论课、实验实训课或一体化课不同，主要从教学目的、教学态度、教学方法、教学基本功、教学创新、教学组织、实训指导、教学效果等进行考核评价，客观公正地填写《课堂教学评价表》《实验（实训）教学评价表》或《一体化教学评价表》，所有的听课记录录入督导系统，并统计汇总评价结果。

三是考核结果的运用。考核结果的运用关系到考核能否真正发挥作用，是考核工作非常重要的环节。笔者学院教学质量评价考核采用月考核与学期考核相结合的方式。结果的运用主要体现在以下三个方面：一是月考核结果作为当月超课时补贴发放的重要依据；二是学期期末考核结果作为绩效津贴发放的重要依据，也是评选“优秀教师”“优秀教务工作者” 的重要依据；三是将考核结果作为教师职称评聘、评选学科带头人、骨干教师的重要依据。

三、考核的实施效果与影响

笔者学院通过实施教学质量评价和考核，主要发挥了以下作用。一是发挥监控作用，通过教学质量评价和考核的组织实施，能全面客观地掌握教学的基本情况，及时发现问题并解决问题，能对教学质量实施有效的监控。二是发挥导向作用，利用教学质量评价体系的引导，为各教学系（部、中心）指出深化技工院校教育教学改革的方向和重点。三是发挥激励作用，通过实施教学质量评价和考核方法，激发了教师创先争优的积极性，营造了良好的竞争环境，使教师将更多的精力投入到教学实践中。四是发挥筛选择优作用，笔者学院通过教学质量评价和考核方法实施两个学期，评选出多名优秀教师，总结推广优秀教师的典型经验，评选出学科带头人5人，骨干教师15人。

教学质量评价和考核是一项系统工程，构建科学规范的技工院校教学质量评价考核w系，需要根据社会对高技能人才的需求不断改进、完善、创新评价标准，使其能最大限度地调动广大教师的积极性，不断提高教学质量和教育教学水平。

参考文献：

[1]肖和平，赖晓凡.高职院校教学质量监控和评价体系探索与实践[J].中国职业技术教育，2009（20）.

[2]徐漪平，武银华，王建林.技工院校教师教学质量综合评价体系[J].职业技术教育，2010（2）.

[3]梅素琴.技工院校教师教学质量综合评价体系改革与实践[J].职业，2013（3）.

[4]高玉兰.职业院校教学质量监控与评价体系研究与建设[J].教育理论与实践，2013（15）.

[5]梁珍，顾丹.技工院校工学结合一体化教学质量评价体系构建[J].天津中德职业技术学院学报，2016（3）.

第6篇：员工考核方法范文

有一位资深的人力资源经理指着一张漂亮的绩效考核表问我：“为什么这项指标的权重是25%，而不是30%或15%？它是怎么得来的？”

答：“因为别人都是这么定的。”

他又问：“为什么企业不能自行设计绩效考核表，而必须借助咨询公司？”

答：“因为这套工具是西方传来的，有很高的技术含量，一般人学不会。”

他又问：“如果我们老板请您来做我们的绩效考核设计，您会用这样的表格吗？”

答：“不会！因为这套东西根本不适合中国的企业，我只会根据企业员工实际量身定做。”

他如释重负地说：“要是这样就太好了！我到每家企业引进这样的绩效考核，实施之后就进入了我的离开倒计时。”

我反问：“为什么呢？”

他说：“员工不满，干部报怨，老板迁怒于我，走人就成了必然。”

为什么要明知故问？因为笔者经常碰到类似的案例，不论国营企业还是私营企业，不论大企业还是小企业，不论老企业还是新企业，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹的……笔者曾做过多次现场调查，说起绩效考核鲜有满意者。除非考核方法有创新、切合企业实际、员工认同感高且能带来收入的增加，否则无不以失败收场。就连日本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》、万科创始人王石的《绩效主义是脓包》，对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。

为什么对绩效考核的不满如此之多？

笔者与众多企业老板、员工、咨询培训同行探讨分析，归纳总结主要原因如下：

第一，出发点错了。最典型的例子，就是老板为了减少工资奖金的支出，通过考核可以扣回一部分：其次是为了末位淘汰；再者就是人力资源管理者为了建立自己的权威，让其他部门的主管和员工都重视或巴结自己。出发点不正确或不光明，当然很难有好的绩效管理理念，自然也就没有好的绩效考核方法。

第二，方法搬错了。说来，西方舶来的管理技术之中就数绩效考核的运用最广泛，故此其失败率也最高。任何管理技术的产生都是同其社会发展阶段、人文环境相适应的，西方社会重规则，在这样背景下诞生的绩效考核技术要求管理者必须比下属技高一筹，要求考核管理公平公正客观，否则他就会被下属弹劾。而中国社会重人情，建立在规则基础上的绩效考核方法，在人情社会怎么能够保证客观公正呢？“官大一级压死人”的思想在国内根深蒂固，主管对下属有绝对的权力，让上司主导下属的考核，就无法规避人情对考核的影响。所以，再好的考核表格在中国企业都行不通！绩效考核技术搬到中国企业必须进行第二次创新。

第三，违背了多数员工意愿。这与出发点对错紧密相关，设计的考核点或标准让多数员工达不到合格标准，员工再怎么努力都会被扣绩效考核分数或奖金。那么，员工怎么会配合？又怎么可能满意？

第四，脱离企业实际。考核方式也与企业人员规模、员工素质，特别是主管水平密切相关，不存在放之四海而皆准的考核方法。一种表格在别人的企业好用，但在自己的企业就未必好用。因此，即便是同样的指标，在不同的企业其评价标准也不一样。

第五，超越企业发展阶段。企业在不同的发展阶段，其考核重点与考核标准都是不同的。同样，曾经好用的考核方法，随着企业发展也有可能变得不适用。

第六，执行出偏差。不排除这样的情况，企业的考核设计方案不错，但在实施中却给走样了。比如，不能公平公正公开的进行管理导致员工怨怼，或者不同部门的主管对同样的标准解读有异，也会让员工产生不满。

第七，员工不配合。员工的工作本身已经很饱满了，你再让他花费时间去进行填表打分，考核结果出来以后又和奖金关联不大，员工就会认为无意义。员工不配合，再好的考核方案都等于零。

绩效管理的最终目标

绩效考核的主要目的不只是为了识人用人，更主要的应该是留人育人，让优秀的员工更优秀，让有不足的员工努力向上。绩效考核与用人考核是完全不同的两回事，用人考核重在考核岗位适合与否，绩效考核重在考核工作是否达成目标，前者是入职前的事，后者是工作中的事，太多企业混淆了这两种不同性质的考核。对于建立绩效考核，应该说是从三方面考虑的，归纳如下：

第一，提高企业整体绩效，实现企业经营目标。

第二，改善企业管理不足，提高团队协同作战能力。

第三，奖励员工进步，提高员工履职能力。

绩效考核六步走

一般企业绩效考核究竟应该如何建立与管理呢？笔者为大家总结了六步方针：

第一步，首先确定绩效管理目标、管理方针，搞清楚绩效考核的出发点。

第二步，组建管理团队，确定专人负责，制订实施方案。

第三步，设计绩效管理体系、选择绩效管理工具、确定绩效管理标准，特别是设计绩效考核方案。

第四步，广泛征求意见，组织讨论方案，达到上下认同为止。

第五步，方案通过后组织宣传教育，在全员了解掌握实施方法和考核工具后进行试运行。

第六步，纠正试运行发现的问题或漏洞之后投入正式运行。通常绩效考核标准每年或每二年都应该进行调整，但企业的绩效考核方针和管理原则则应该保持相对稳定。

小企业如何进行绩效考核

当下，越来越多的小型企业开始关注如何进行绩效考核，直接沿用或者照搬照套大企业的考核方法肯定不行，即使同类企业规模大小相同，其考核方法也不尽相同。因为每家企业的绩效水准不一样，考核方法和标准也就不一样。即使同一企业不同岗位使用同样的表格、考核同样的指标、选用同样的权重，也明显不科学。企业是有个性特色的，考核也必须体现本企业特色。

小企业因为员工人数少，岗位空缺或者一人多岗现象普遍，如果沿用大企业的按岗位考核势必让干得多的员工吃亏，再加之员工工作饱满度高，在工作之外，再让他们花时间填表打分，无疑会增加员工负担，同时也会增加公司管理成本，小企业考核只能“按人”考核。

按人考核其考核标准就必须“量身定做”。考核遵循的标准应该以制度或规范为准，考核结果应该为及时性的，即工作有误当时扣分或扣款，工作有超过标准的表现，当时就加分或奖励，之后再在月底统计奖罚结果，简单省事，简洁直观解决绩效考核问题。

这里笔者为大家建议一种考核方法，即交警开单式考核方法：员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。考核奖惩以制度为准绳，不搞事后算账，没有事实依据的错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。

第7篇：员工考核方法范文

关键词:企业 员工 绩效考核 思考

绩效考核是人力资源管理的核心环节，也是企业管理的重要工作之一。科学高效的绩效考核工作有利于调动企业员工的积极性，促进企业整体绩效水平的提升。

一、企业员工绩效考核存在的问题及形成原因探讨

目前很多企业运用了绩效考核管理。但在运用员工绩效考核时流于形式，效果不佳，分析其原因主要有绩效考核主体评价目的认识不清、考核技能欠缺，担心考核结果会引起冲突；被考核员工对绩效考核认识不足、害怕惩罚和不愿暴露缺点；企业员工绩效考核指标设计不合理、考核主体不健全、绩效沟通不足、考核方法不科学、考核结果使用不充分、工作分析不到位和员工绩效考核申诉机制缺失等企业员工绩效考核保障体系不完善等。它们之间形成了如图1所示的不良循环，造成企业员工绩效考核效果不理想，很难通过员工绩效考核工作促进其绩效提升的评价目的。

二、改进措施思考

根据企业员工绩效考核失效的原因，可以从以下几个方面加以改进：

(一)培养企业员工正确对待绩效考核的意识

员工绩效考核工作需要企业高层管理者和被考核员工等绩效考核利益相关者的理解和支持，特别是企业高层管理者的理解和支持。因此在实施绩效考核的整个过程中，企业应该运用各种渠道和机会，加强企业绩效考核知识的宣传工作。一方面要争取到高层管理者对绩效考核工作的理解和支持，促使高层管理者能够深刻的认识绩效考核的目的、意义，并能从战略的高度来看待绩效考核工作，科学领导其绩效考核工作，实现员工与企业双赢的绩效考核结果；另一方面还要争取企业员工对其绩效考核工作的理解和支持，要让他们也了解其绩效考核的意义和目的，能够通过其绩效考核工作，发现自己在绩效产生过程中存在的问题，并加以改进，不断提升其绩效水平和能力。

(二)注意绩效考核指标设计的合理性

绩效考核指标是对员工绩效的数量和质量进行检查的基准。企业在进行绩效考核时，要充分考虑员工绩效考核指标设计的合理性，在选择其绩效考核指标时应注意如下工作：一是企业员工关键绩效考核指标应是从企业战略目标分解而来，以此确保员工的努力方向与企业发展方向相一致；二是企业员工绩效考核指标的选择应有侧重。在选择员工考核指标时应该根据本期重点和上期未能解决的重要问题等选择岗位的主要工作进行考核，而不是面面俱到；三是企业员工绩效考核指标要与企业文化相一致。考核指标应是企业文化的具体化和形象化；四是企业员工绩效考核指标要尽可能量化，不能量化的要尽可能细化，以此提高企业员工绩效考核的可操作性和客观性；五是企业员工绩效考核指标应具有可及性。在设计企业员工绩效考核标准时要充分考虑员工的能力、时间等实际情况，标准不能定得太高等。

(三)加强绩效沟通工作

企业的绩效考核工作，目的是为了提高其绩效能力与水平，因此在绩效考核过程中要做好绩效沟通工作。在考核前进行沟通，有利于企业了解员工的要求和想法，提高所设计方案的针对性。也有利于员工了解企业的要求和价值观理念，增强企业员工绩效考核体系的可接受性；在绩效实施过程中进行沟通，有利于企业及时收集员工的绩效信息，提高考核的准确性。也有利于企业及时反馈员工的阶段业绩，并制定相应的激励措施，确保企业员工绩效考核结果运用的时效性；在评价时进行沟通，有利于考核主体对员工在考核期内的各个考核指标的完成情况与员工达成一致，提高考核结果的员工认同度。也有利于企业了解员工的业绩情况和要求，有的放矢地进行指导和帮助；在考核后进行沟通，有利于员工了解自已的优势与不足，以便于其发扬优点，克服不足等。

(四)科学选择评价主体，强化其绩效评价知识的培训

企业绩效考核能否有效执行，重要条件之一是评价主体思想是否端正，考核过程是否公正、公平以及是否具有相关的绩效考核知识与技能等。因此，在设计企业绩效考核体系时，一方面应该仔细挑选为人正派，思想品德优良的人作为企业员工的绩效评价主体；另一方面在绩效考核实施前，要对绩效评价主体进行相关评价知识的培训，使绩效评价主体能够正确把握企业员工绩效考核目的、意义和评价指标的内在含义，掌握相关的绩效评价方法和技能等，减少其因晕轮效应和集中倾向等心理弊障所产生的绩效考核误差，确保企业员工绩效考核工作的科学性。

(五)全面运用绩效考核结果

企业员工绩效考核的目的是改进和提高员工绩效水平与能力，进而提升企业的整体绩效。因此，企业在进行绩效考核的过程中，应全面运用绩效考核的结果，发挥其最大效应。首先企业员工绩效考核结果可用于绩效反馈，以此帮助员工找到自己工作中存在的问题等；其次，绩效考核结果可用员工的技能培训与职业生涯指导。企业可以根据绩效考核的结果找到员工在工作技能上的不足，制定有针对性的培训计划和进行相关的职业生涯规划指导；再次，绩效考核结果可用员工的奖金分配和薪酬调整。企业在进行员工奖金分配和薪酬调整时，可以根据其绩效考核结果进行奖惩，以使考核结果产生不同激励效果；最后，企业员工绩效考核结果还可用于员工的职位调整和晋升等。

(六)做好工作分析，明确各岗位的职责

工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是企业员工绩效考核指标确定的基础工作。在开始推行企业的绩效考核之前，一个必不可少的工作就是通过查阅原有岗位说明书，让相关员工填写岗位调查表，或采取访谈等方法做好企业员工的工作分析，明确企业员工的岗位内容、职责、权力和相关岗位之间的关系，确保企业员工绩效考核指标的科学性和有效性等。

(七)选用适当的考核方法

绩效考核方法的选择直接影响企业员工绩效考核计划的成效和考核结果的正确与否。而每一种方法都不是十全十美的，都有各自的优缺点和适应范围。在选择企业员工绩效考核方法时，首先要注意所选的绩效考核方法应具有较高的信度与效度；其次，所选的绩效考核方法应具有普遍性，可用于鉴别员工绩效行为的差异程度；最后，企业应该根据考核的要求及不同考核方法的特点和适用领域等因素进行选择，并适时进行调整。

(八)构建绩效考核申诉机制

在绩效考核过程中由于绩效考核信息的不对称、制度设计可能出现的不合理性和人认识的主观性等局限，考核主体可能得出一些非客观、不公正的考核结果，也可能由于被考核员工错误地认为考核主体在评价标准上的掌握不公正性等，造成员工对其绩效考核结果不满。通过构建员工绩效考核申诉机制，让对自己所得绩效结果不满意的员工，有机会提出申诉，释放心理上的压力，以此保持其工作的积极性。同时，畅通的员工申诉渠道，也是对企业领导者绩效考核权力的一种监督，使有偏差的考核结果能够得到及时的补救，从制度上确保企业员工绩效考核工作的合理化。

三、结束语

针对目前企业员工绩效管理中存在的一些问题，本文通过分析，给出了一些改进企业员工绩效考核的措施建议。需要指出的是，由于企业员工绩效考核的实践还处于探索阶段，如何较好地设计与实施企业员工绩效考核工作还需要在将来的理论研究和管理实践中进一步完善。

参考文献:

[1]姚世华.如何提升民营企业的绩效管理[J].中国人力资源开发. 2007

[2]李小春.关于企业人力资源绩效考核问题的研究[J].广东科技.2009

[3]程武姿.国有企业人力资源绩效考核问题探讨[J] .人才资源开发.2010

[4]刘颖,杨文堂.绩效考核制度与设计[J] .中国经济出版社.2005

第8篇：员工考核方法范文

一、人力资源管理与绩效考核内涵

人力资源管理是现代企业管理的一种基本方法，它是指运用人性的管理模式对企业员工进行管理，既包括对企业的不同员工运用不同的方法进行管理，同时也包括对不同表现的员工进行不同层次的鼓励和考核，所以人力资源管理是企业发展过程中比较重要的管理模式。同时人力资源管理也是企业与员工进行交流与对话的平台，不仅企业可以通过人力资源管理来帮助员工成长，同时员工也可以通过人力资源管理来获得认可，并提升自我。在人力资源管理过程中绩效考核是非常重要的一种考核模式，它是指根据现阶段企业在管理制度上面的考核标准，通过合适的方法，正规的考核途径对企业员工工作表现进行分析和评价，最后综合评定企业员工对于企业发展的价值，以实现对企业员工的惩罚和奖励。绩效考核不仅是在人力资源管理中对员工进行待遇分配的重要依据，而且也是企业主对企业员工的工作状态进行认知的途径。通过正确而良好的人力资源管理，绩效考核可以有效的管理和培训电信企业员工，助力电信企业人才培养和储备，不断推动电信企业向前发展。

二、绩效考核对人力资源管理的作用

首先对于电信企业的绩效考核可以成为企业在选拔人才，任用人才的重要依据。在人力资源管理中人员配置是非常重要的工作，通过良好的绩效考核可以更好地了解员工，掌握员工的工作效率和岗位价值，从而更加科学的配置人员。方便电信企业在未来管理和任用人才。其次绩效考核是在人力资源管理中是对员工进行职位升降和工资待遇进行核定的重要手段。由于电信企业内部工作岗位复杂，工作人员众多，所以如果不通过绩效考核，那么将会加大电信企业对人员的管理成本。尤其是在员工的薪资待遇和职位升降更需要绩效考核作为依据。通过良好的绩效考核可以不断了解员工的状态，掌握员工的工作能力和优劣势，更加合理、有序地对员工岗位进行升降。同时按照按劳分配的准则，通过良好的绩效考核可以更加准确和全面地分析电信企业员工在劳动过程中的数量和质量，并以此为依据对员工进行薪资待遇分配，既公平又合理，有助于电信企业对员工的管理。最后企业绩效考核也是企业对员工进行培训和激励的重要方法。通过良好的绩效考核可以看到电信企业员工自身能力的不足，并能制定科学的培训方案，不断帮助企业员工提升自己，全面完善企业员工的综合素质，更好的为电信企业建立人才资源储备库。另外通过良好的绩效考核，可以更好地对员工进行激励，对于在绩效考核中表现优异的员工可以进行适当的奖励，对于表现不足的员工可以进行惩罚，通过赏罚分明的绩效考核，可以更好的促进员工努力工作，不断提升自我能力，最终实现与电信企业共同成长和发展。

三、提高人力资源管理绩效考核的策略

电信企业的绩效考核对于人力资源管理具有重要的价值和意义，所以研究电信企业在人力资源管理中如何提高绩效考核的方法非常重要。首先要不断完善人力资源管理制度，只有良好的人力资源管理制度才能不断促进企业绩效考核向前推进和发展。在人力资源管理制度完善中要将绩效考核作为非常重要的员工管理写进制度，做好绩效考核的“权威性”认证，只有在人力资源管理中不折不扣地进行绩效考核管理，才能电信公司的公司职位进行管理，也才能保证企业人才得到最佳的配置。所以电信企业的人力资源管理制度必须要完善，并保证绩效考核得以顺利落实，这样才能保证电信企业的人力资源管理。其次，对于绩效考核要科学认知，这样才能从思想上重视绩效考核。在电信企业的绩效考核中要明确对员工的考核目标，要切实贯彻执行绩效管理，这样才能对员工进行“感染”，让电信企业员工也能遵守绩效考核，并愿意认同和执行绩效考核。平时要多加强对员工绩效考核的教育，帮助员工更好地认识绩效考核，并在日常工作中按照绩效考核的要求和标准严格要求自己，争取获得绩效考核的奖励。公司还要不断加强运用绩效考核的奖惩制度，提高员工的工作积极性，让员工在绩效考核中能够成长更快。最后，良好的绩效考核方法和标准需要被制定。只有具备良好的绩效考核标准，才能更好地、更全面地对员工的工作情况进行划分。同样，只有具有良好的考核方法，才能更好地评判员工的绩效成绩，对员工实行工资、待遇、升职等方面的考量。在电信企业人力资源管理的绩效考核中要根据企业岗位的标准，企业员工的情况等进行综合评价，另外对于特殊岗位的评价需要单独列组视情况而定。在绩效考核方面要以团结内部员工为基础，不能因为绩效考核出现内部矛盾，引起员工不满，所以考核要公开、公平、公正。

电信企业的绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环，要想处理好人力资源管理与绩效管理的关系，需要清晰认识绩效考核，把握绩效考核方法和方式，这样才能更好的做好电信企业人力资源管理中的绩效考核。

作者:王建军 单位:中国电信股份有限公司保山分公司

参考文献

[1]房梅.探究电信企业人力资源管理与绩效考核之间的关系[J].现代经济信息,2016,(05):34

[2]唐玲.绩效考核在企业人力资源管理中的运用分析[J].经营管理者,2015,(35):203

[3]郭党号.绩效考核在现代企业人力资源管理工作中的作用分析[J].时代金融,2015,(29):128-129

第9篇：员工考核方法范文

关键词：电力企业 绩效考核 体系建设 信息反馈

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）12（c）-0119-02

随着党的十的顺利召开，我国的改革开放和现代化建设进入一个新的阶段。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。新时期，如何将绩效考核理论实践化，实现绩效考核系统与企业效益、长期发展达到协调关系，进一步推动我国企业跨越式发展，是目前需要探讨研究的重要课题。

1 绩效考核概述

绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为企业提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，在国内外企业中普遍运用。

2 电力企业深化绩效考核管理的意义

深化完善绩效考核应用是建立现代企业管理制度的基础。在电力企业内部建立完善绩效管理体制，对电力企业及其员工的发展具有重要意义。

首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。总之，绩效考核的深化应用是实现企业发展与员工自我发展相结合的重要途径。

3 当前企业绩效考核存在的问题分析

随着市场竞争的日益激烈，企业原有的考核体系已经难以适应发展的需要，随着企业规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。但是，由于经营环境、企业文化、组织结构、员工素质差异等因素的影响，当前企业绩效考核还存在一些问题。

其一，考核体系不够系统，缺乏统一性。电力企业人员复杂，分公司多、项目部多，因此，绩效考核方法各异，没有统一的尺度，多种考核体系共存，考核效率低下，员工对绩效考核不满意，带来诸多弊端。

其二，考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能情况，合理制定，在共性基础上体现各个部门的特殊性。[1]但在实践考核过程中，很多企业设计的考核指标、评价标准过于笼统，没有针对岗位工作分析及岗位说明书制定，此外，考核标准过于单一，定量性可操作性的东西太少，缺乏针对性。

其三，考核方法不够灵活，缺乏及时性。绩效考核是一个复杂的工程，目前大多数企业在考核方法上比较单一，还是较多采用之前的一些比如考勤制、领导评分制、主管部门检查制等考核方法，难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外，采用定期考核等方法弊端比较多，考核结果容易失真，缺乏及时性，容易出现应付检查的投机行为，直接影响了绩效考核的成效。

其四，考核结果难以应用，缺乏激励性。从绩效考核实施效果看，很多企业绩效考核流于形式，考核结果难以应用，也不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，在某种程度上，对于绩效显著的员工和绩效差的员工出现干多干少干好干坏都一个样，缺乏激励效用，影响员工工作的积极性，最终失去了绩效考核的目的。

4 电力企业绩效考核及其完善

基于以上分析，结合电力企业实际，笔者认为电力企业绩效考核可以从以下几方面完善。

4.1 把握好电力企业实施绩效考核的方向与内容

电力企业虽然属于公益事业单位，但作为企业，经济效益也是十分重要的，而且随着我国电力体制改革的进一步深入，需要通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个电力企业的总体经济效益。结合电力企业的特殊性，绩效考核要对相关部门、单位以及员工进行经济指标完成情况考核，电力企业要合理调节和使用现有的装机容量，尽最大可能提高现有发电机组所产生的经济效益和社会效益。

4.2 准确定位绩效考核，完善绩效考核体系建设

绩效考核体系是实施绩效考核的基础，建立统一的考核标准和完善的指标体系是当务之急。绩效考核指标要结合被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行分析确定，要结合考核的目的对工作进行合理分析研究，对于关键绩效指标的制定要在企业发展战略的指导下准确定位、合理制定，要将考核程序化、制度化，完善绩效考核体系建设。[2]

4.3 选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。

4.4 正确使用考核结果，重视绩效考核反馈

考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段，建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导，加强绩效考核结果的运用。[3]此外，要做好绩效反馈，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给职工，让职工对自己存在工作缺陷做到心中有数，并明确下一阶段努力的方向和目标，真正发挥绩效考核的功效。

总之，企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，绩效考核的目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。企业要根据实际情况，及时地、有针对性地采取适当的方法做好绩效考核管理工作，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的作用。

参考文献

[1] 陈璐.建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力[J].沿海企业与科技，2007（5）：21-22.