跨境电商的经典案例精选(九篇)

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第1篇：跨境电商的经典案例范文

无独有偶，几天前老兵搞了一个兵友线下聚会，结果发现到场聚会的朋友十二个人中有四个都是做微商的，做得最好的一个月收入去到5万，最差的也有1万。就连老兵的一位前同事离职后不到半年通过在朋友圈里卖服装，现在一个月收入也不比在公司任职时的工资差。

毋庸置疑，“微商”绝对会是2015年最热的互联网词汇之一。马化腾在今年3月两会上回答记者提问时对于微商的肯定也给微商从业者吃了定心丸，微商忽如一夜春风来，似乎已经成为电商的主流。

以至于现在连阿里都坐不住了，推出自己的“淘小铺”抢占微商市场。老兵不禁要问，什么是微商？做微商真的这么赚钱吗？真的有前途吗？

什么是微商？

如果要给“微商”下个宏观一点的定义，老兵认为所有基于移动端进行商业活动的模式都可以称之为微商。狭义上的理解是基于微信进行商业交易的模式，这里包括在借助微信公众号和朋友圈售卖产品两种模式，前者有点类似阿里平台上的B2C平台天猫，更适合有雄厚资金实力的企业行为，而后者有点类似于阿里C2C平台淘宝集市，更适合个人创业者。例如我们经常在朋友圈看到卖面膜的就属于后一类人。

微商的分类有哪些？

·第一类是微营销模式。

很多企业对于微商的理解还是单纯停留在微信营销层面，而实际上微信营销应该是微商需要布局的其中一块战略要地，并不是全部。真正厉害的微商应该是着眼于在整个移动互联的生态布局，所有能利用的移动端入口都是主战场。手机淘宝、手机百度、微博等移动端都存在巨大的流量潜力。而放眼整个微商，能到微营销境界的企业寥寥无几。

·第二类是微信营销模式。

这里所说的微信营销是指利用自营微信公众账号进行营销的企业。根据微信公布的数据，微信公众号总数已经超过800万个，并不是所有开通了微信公众号的企业都是在做微商。至少目前大部分企业都还停留在简单的加粉环节，至于粉丝如何激活如何转化他们压根没考虑过或者还没找到突破口，如果微信带给你的客户源不足20%，那最好别说自己是微商。企业要想在微信营销上要有突破，粉丝的变现能力是关键。

·第三类是微店模式。

这包括京东微店、拍拍微店模式。腾讯入股京东后，把拍拍作为嫁妆陪嫁了过去，京东也因此获得了微信和手Q的购物入口。微店另外一种形态就是通过有赞商城、微盟开店然后绑定自身微信公众号的模式，有点类似于在淘宝上开店。这两种微店模式的区别在于，前者提供中心化的流量入口，后者只提供平台，不提供流量入口。实际上微信本身也有微信小店功能，可以直接在微信公众号里开店，但因功能太过于简单粗糙被商家所唾弃。

·第四类就是我们所熟悉的朋友圈营销模式。

利用自身人脉在朋友圈售卖商品。当然，这其中绝大部分都是个体行为。朋友圈营销无疑是社交电商的一大革命创举，基于朋友间的信赖感进行销售，转化率无疑是目前各渠道当中最高的。但我们同样不要忘了，朋友圈营销的本质是在销售自己的信用，当把朋友与商品交易相挂钩时，彼此之间的信任链条就开始变得脆弱。一旦商品出现问题，最终可能导致关系的崩溃。

做微商真的这么赚钱吗？

做微商真的能赚钱吗？如果我们把问题再缩小一点，那很多人想问的其实是做朋友圈营销真的能赚钱吗？这个问题不止一个人在问我，在回答这个问题前我们先来看看微信团队自己的态度。

尽管张小龙团队不断对外声称“微信不是营销工具”，但微信实际上正在朝着《失控》中所讲的自我组织、自我管理、自我修复、自我净化的状态进行演化，它的发展状态至少在目前来看已经超过了张小龙他们所能控制的范畴，即微信虽然不是营销工具，但事实上却可以拿来当营销工具使用，马化腾和张小龙都是凯文凯利的推崇者，他们不会不知道这个道理。

今天的微信正在占有着国内互联网用户越来越多的碎片化时间，抢占了移动互联最大且活跃人数最多的流量入口，流量汇聚之处，必有生意，微商是微信生态圈里必然的生长结果。就目前来看，现在微信自身的朋友圈信息流广告还处在测试阶段，消费者对广告的反感还远未到临界点。总的来说，现在还是微信朋友圈营销的红利期。红利期往往意味着更多的赚钱机会，我们听到很多做朋友圈营销赚钱的也就很正常不过了。这其实跟早期QQ红利期时一大批企业靠着QQ群、QQ空间等工作也抢到了不少红利是一回事。早期做淘宝做天猫的人也同样赚的盆满钵满。

但老兵同时要提醒的是，有生意的地方必有能赚钱的人，自然也就有不赚钱的人。而且我们需要知道的是，任何一个行业，真正能赚到钱的一定是产业链最顶端的少数人。二八法则适用于传统电商，也同样适用于微商群体。很多时候我们只看到了那些赚钱的人发出的声音，而更多没有赚钱甚至亏损的人声音却被选择性忽略掉了或者他们自己选择了沉默。

微商靠什么赚钱？

就我的个人理解认为，目前微商赚钱的模式主要有以下几种：

·第一种是靠拉下线赚钱。

这种形式是否可以算做是传销的一种也众说纷纭，像面膜这类产品到底有多少是真正到了终端消费者手里？这种依靠拉下线击鼓传花的赚钱模式对于微商这一新生行业的肌体侵蚀是最严重的，危害也最大。

·第二种是直接的C2C模式。

面向自己的好友或粉丝售卖产品。这种形式表面上售卖的是产品，实际上售卖的是朋友间的信任关系，如果产品质量有保障还好说，如果产品不过关，那就是把自己的好友关系也出卖了。

·第三种是B2C的品牌模式。

这种模式适合有影响力的传统品牌，这一模式的好处在于商虽然是个体，但因为有品牌负责信任背书，所以风险转嫁给了品牌，也就更容易赚钱一些。像上面提到的陈育新，其之所以敢号称叫板传统电商，其底气就来源于韩束10万人的微商大军，2015年月回款额就已经超过3亿元。

微商的未来何去何从？

微信本身是一个封闭的流量系统，数据显示，目前在移动端的app使用占比中微信占比超过了60%，呈现一家独大的局面。朋友圈又是微信流量中最大的入口，有80%的微信公众号文章都是通过朋友圈进行转化的，这也就不难理解为什么腾讯自年初宣布推出朋友圈信息流广告后股价连续大涨。那么，影响未来微商发展走向的因素有哪些呢？这里分析一下：

一、腾讯对微信商业生态构建的走向定位。

最近半年多时间，我们也可以看到微信对于公众号诱导朋友圈的限制越来越多。今年年初微信朋友圈信息流广告推出至今，我们能看到广告的机会也并不太多。结合这些信息我们可以大概知道，一向重视用户体验的微信是不可能容忍朋友圈重走当年新浪微博的老路，不可能接受满屏都是被各类广告占领。因此，对于做微商的朋友来说，不要以为马化腾表态赞赏微商就认为朋友圈将来会出现商业化很浓的交易通道，这条道我认为短期内至少都不会开放，像去年有段时间盛传微信推出朋友圈头像广告位的这种模式出现的概率几乎为零。

当然，腾讯不提供入口支持不代表它会收紧朋友圈的图片限制，至少微商的朋友圈图片刷屏它还是无能为力也不太可能去做限制。而最多的限制可能是出现在加粉丝这个环节，我们也已经看到现在微信加好友的数量限制已经比以前严重很多。

二、微商自身能否跨过消费信任难题。

朋友圈营销说到底贩卖的是人与人之间的信任关系，朋友圈营销要想有未来一定是基于信任关系建立的生意，而做微商最需要核心解决的一大难题就是消费信任。这一信任既来源于商品本身的品质是否有保障、消费者对于商家的信赖感、也跟平台是否能提供交易保障有关。

不排除未来腾讯会引入第三方担保机构来为微商做担保，这其实又涉及到腾讯对微信商业构建的定位。如果平台不能提供交易保障，我并不认为微商会成为主流的电商平台，最终消费者还是会用脚投票。今天的天猫之所以比淘宝集市更受消费者信赖，一个重要原因就是有天猫做品牌背书，解决了消费者的品牌信赖问题。

三、微商将会成为传统品牌迈向互联网的春天。

老兵认为，以微信朋友圈营销、微信公众号为代表的微营销将会是传统品牌千载难逢向互联网进军的机会，是十年难得一遇的暖春，它为传统品牌的互联网化开辟了新的销售通路，避开了传统电商和PC互联网惨烈的流量竞争，不再需要挤独木桥去跟众多品牌竞争。除了竞争相比PC端更有优势外，还有一大好处就是微商可以做到较高的毛利，因为是点对点的覆盖，只要你的用户群是精准的，产品只有消费者本人可以看到，没有价格可比性，也就从而保证了毛利。

此外，做微商最需要解决的消费信任难题对传统品牌来说很轻松就化解掉了，因为有企业的品牌背书，商在朋友圈更容易推广，这里的经典案例就是韩束提出的提出“微商＋”模式，跟广药白云山合作推出“纤纤梅”减肥产品，借助于韩束10万的微信大军，短短三天时间就号称拿下1亿销售额。

四、国家相关政策的调整。

在刚刚过去的周末，淘宝中小卖家们过得不平静。各地纷纷传出税务部门约谈天猫店主，开始补税稽查。而昨天网媒和纸媒的报道也证实了相关传言，一次大规模的“天猫补税”行动或已开始。一旦电商收税的传闻尘埃落地，那么不可避免微商未来也会成为需要监管的对象。理论上说，因为缺乏相关的信用保障体系，微商的产品更不可控，未来的监管重点反而会是微商。

第2篇：跨境电商的经典案例范文

需求升级，百度外卖、饿了吗、下厨房细分场景，

眨眼、山茶花用内容引流，做社交电商。

当前个性化、服务化特点愈加凸显，

让我们一起探索移动电商的正确打开方式。

“说，要把大象装冰箱，总共分几步？”也许你在回想宋丹丹经典“三步骤”，然而，我要说你落伍了。

随着时代与技术的进步，移动电商逐渐渗透各行各业，如今你只需拿出手机，轻轻一点，“大象”一步到“冰箱”。你只需要打开购物APP，选择好心仪的物品（当然不是大象），移动电商为你提供精选、配货、物流、安装，甚至是维修等一系列后续服务，送货上门、保证服务。

这就是移动电商的打开方式。

移动电商发展迅猛

早期的时候，也曾有人对于手机屏幕小、流量费用高等问题，质疑移动电商是否会崛起。确实，移动电商的崛起相对手游、微信等稍微后滞了一点，但是，互联网、大数据等技术的发展注定会推动移动电商的新发展。现在绝大多数人会通过移动终端进行购物，而不是通过PC端。

相关数据显示，2015年中国境内活跃的手机网民数量达7.8亿，2015年中国电商销售额超过3万亿元，远高于美国。从阿里淘宝和天猫数据来看，70%～80%的访客和60%～70%的交易都来自于无线终端。

艾瑞集团副总裁霍禹表示，2015年对于移动电子商务而言是一个标杆，移动网购营收占比55.5%，相较2014年，增长了22个百分点。艾瑞预计2017年中国网络经济中移动占比一定会超过PC，而对于整体网络经济的营收占比，主要来自电商。

据了解，目前，洋码头APP端的转化率达到了20%，远远高于PC端，新客回头率达到67%。美丽说移动端占比已经达到70%。据介绍，美丽说已经没有移动互联网部门或者PC部门，所有部门几乎都是为移动端服务。同时，包括淘宝、京东等巨头也都背靠平台积极推进移动端APP建设。用户在移动端购买，一键支付即可享受一定的优惠。

移动电商优势显著

移动电商不是传统电商的延伸，而是一种重构。移动端推送的内容信息更加碎片化，决策路径呈现出社交化的特征。随着移动通信技术和计算机的发展，移动电商的发展愈加完善，具有灵活、便捷的特点，这决定了移动电商更适合于大众化的商务应用。

与传统电商相比，移动电子商务最大的特点是随时随地和个性化，弥补了传统电子商携带不便，不受时空的限制等不足，可以让人们随时随地进行购物，感受独特的商务体验。“从技术开发角度讲，移动电商的建设成本是要远远高于传统电商的。”眨眼CEO杨莹在接受《中国信息化周报》记者采访时表示，手持设备操作系统不同导致移动电商企业不得不开发iOS及Android两套APP。在微信时代，还要基于H5开发商城等。这些都是传统电商所没有的东西。

同时，移动电子商务，能够提供基于位置的服务。移动通信网能获取和提供移动终端的位置信息，与位置相关的商务应用成为移动电子商务领域中的一个重要组成部分。

移动电子商务的网上支付更便捷。在移动电子商务中，用户可以通过移动终端访问网站，从事商务活动，服务付费可通过多种方式进行，可直接转入银行、用户电话账单或者专用预付账户上借记，以满足不同需求。具备“随时随地、想刷就刷”的特点。

技术促进移动电商发展

眨眼掌门人杨莹不仅懂经营，更懂技术。在采访中她表示产业互联网、移动宽带以及大数据三种技术力量已然发力，注定会推动移动电子商务模式的新发展。

第一，以4G为基础的无线宽带，配合云计算和智能终端，构成了移动互联网时代，各行各业正在受到这个新时代的颠覆和改变。

第二，移动互联网和大数据技术是息息相关的。大数据更加集中突出用户的购买特点、消费习惯、需求痛点，突出每个省份每个用户的不同需求，并加以解决。大数据还可以跟踪用户对某个产品搜索习惯来给出相应的解决方案，使得用户只需要花费很低的时间成本就可以完成对一个产品的基本了解，更好地购买产品。

第三，软件技术。HTML5技术延伸到移动终端。在HTML5架构下的移动终端将不再依赖客户端软件，用户将完全通过手机浏览器获取海量信息，这会彻底改变移动应用以及移动电商的市场格局。

卖货不如卖“文化”

众所周知，电商对于流量极度渴求，从阿里收购优酷就不难看出，哪怕是像阿里这样的巨头，也需要内容给电商“导流”。而此前，蘑菇街、聚美优品等电商平台纷纷开通了直播平台。

云集微店学习借鉴京东和唯品会的中心化，把零售变成前端和后端，让不能创造内容的人变成内容的传递者。云集CEO肖尚略表示，商品在互联网上传播需要口碑，需要高质量的文字内容、视频内容。云集微店用中央厨房的方式保障产品质量、服务品质。

通过创新的商业模式进行优化重组，创造新的价值，这才是移动电商的魅力所在。移动电商服务精准用户，深入产业链，与用户保持优良互动。比如，网上订餐的全流程透明操作，从采购到制作、配送，只要你想了解就可以随时观看。

移动电商重构商业模式，让用户为你的理想买单。未来，消费者更多的消费场景不会在购物网站发生，更多的是在微信、微博、美丽说、下厨房等一切日常生活中所产生的场景里。这种“随时消费”不再是搜索式的主动消费。单纯的产品卖家将会被淘汰，真正胜利的会是那些“卖文化”的人――只有服务好，与消费者互动好的商家才能在叫好声中不断发展。

移动电商从PC端到移动端不仅仅是平台的转变，更是思维彻底的转变，是从单一思维、专业化思维到通识思维的转变。当然，由于基于固定网络的电子商务与移动电子商务拥有不同特征，移动电子商务暂时不可能完全替代传统电子商务，两者相互补充、相辅相成。

消费升级 比颜值 拼服务 移动电商应需而动

2015年在投资出口疲软的情况下，消费一枝独秀，对经济增长贡献率创新高，同时也诞生了一个亮点的词汇“新消费”。据京东集团执行副总裁蓝烨介绍，消费之新首先在于新型消费方式的崛起，其次在于消费理念的升级。据了解，中高收入阶层正在实现，从追求奢侈品牌转变享受生活。同时关注有品质的服务，关注服务体验，服务消费已经成为拉动消费者的新动力。一个注重品质、追求个性、讲求便利的品质消费时代正在加速到来。

颜值电商应运而生

当我们逛商场时，相中的衣服断码了，导购会推荐其品牌电商APP，可直接下单，然后送货到家。新常态下80、90后互联网原住民已经成长为网购的主力消费人群。在过去大家提到电商首先想到的就是便宜，但是现在电商跟便宜已经不能划等号了，这些新的主力购买人群，已经不再只是关注价格，而是更注重品牌、品质、服务、享受、个性、精神。

颜值不仅是简单的看脸，是互联网走到今天，真正开始从一个粗放型的阶段进入到一个精细化运营、品质化运营的阶段，而人和商品的颜值愈发受人关注正是这一趋势的具体体现。比如红极一时的“带盐体”，陈欧的“我为自己代言”让无数粉丝尖叫，聚美优品也就理所当然地呈现在大众眼前。这其中有陈欧的帅气加分，更主要的是个人气质与聚美优品的完美契合。

优集品的颜值艺术不仅是个人气质与品牌的匹配，还从产品、商品、运营三个层面进行具体拆解。优集品为了完善用户体验，可以为一个“颜值和功能具佳”的UI耐心等待一个月，甚至更久。像优集品创始人兼CEO鲁宁馨所说，颜值经济是社会经济发展的必然结果，“当竞争趋于同质化的时候颜值是提升核心竞争力和打造竞争差异化的有效手段，尤其当我们迈进了个性化消费的阶段。当消费者不再满足于趋同化的商业品牌，而追求人格化的品牌时，颜值的效力就会被陡然放大。‘有颜、有品、有生活’是优集品推崇和期待的生活方式。”

优质服务保驾护航

记得7月份北京的那场暴雨，狂风加上积水，让人们进出不得。无数“懒惰”的“御宅族”呼唤着外卖小哥“游泳”来送口粮，无数上班族感叹滴滴出行不仅需要“滴滴打车”业务，更需要进军“滴滴打船”行业……虽然夸张成分较多，但是不难看出人们在日常生活中已经习惯了“吃喝送到手，外出车接送”。对于生活服务来说，垂直化、场景化、精细化服务可以覆盖生活每一个场景，每个客户才能得到更好的服务，他们愿意为这部分买单。

京东的“当日购，当日达”一直是买家们赞不绝口的一大优点。作为连接生产者和消费者的桥梁，电商要实现品质化、服务化。源头直采、物流可追溯，并实现快速送达的优质服务。品质电商不仅要提供迅速准确的最后一公里配送，还要提供完善完备的人性化售后服务，充分保障消费者的权益。可以说，京东历经十年完善的物流体系是其在竞争中脱颖而出的一大杀手锏。

不同于京东，齐家APP背靠齐家网，在供应链方面从三点着手，完善互联网装修新方式，让家装不一样。第一，家装行业产品链繁杂，供应链冗长，在建材供应方面，齐家跟全国主要制造厂商进行合作，构建齐家网从厂家到用户这样一个链条，缩减了供应链的材料交互环节。第二，在施工方面，齐家网投资一家福州装修公司，通过标准化系统管理，让管理半径和管理数量提高，可以完成跨城市管理施工队。而且，齐家网将推出施工变革：让客户的瓷砖、淋浴房和马桶在工厂生产完以后，在现场整体安装。“今天在做这个变革的不止是齐家，科勒去年已经这个产品，和我们不谋而合。”齐家网CEO邓华金说道。第三，在设计师管理方面，齐家构建了类似于Uber和滴滴的线上平台，并给设计师很高的佣金方案。齐家提供免费量房、方案比较等服务，让家装随心而动。

移动电商的发展，已经从商品化向服务化转变，越来越多的分享、推荐让服务的价值更加凸显。同样，越来越多的用户倾向于那些服务到家、省心省力的商家，单纯的商品价值已经不再是独有优势。在用户消费行为上发生这些变化的时候，如果还仅仅是靠便宜、优惠的话，已经不能形成竞争力了，现在要看“比颜值、拼服务”，要打自己的品牌和个性。正如易观CTO郭炜所言，电商已经进入了“拼服务”的阶段。

消费者对品牌、品质、个性等这些方面需求的不断提升，未被满足的升级需求就会流向国外产品，也就催生了跨境电商这些高端消费服务的迅速发展，整个综合电商也趋于成熟，针对高品质消费的服务成为新的增长点，比如唯品会这类特卖电商、小红书这类跨境电商的高速发展也折射出这一点。一些新的行业垂直领域电商将慢慢崛起，未来的增长应该是基于品质和服务的追求。

需求升级 场景化 社交化 移动电商把握趋势

记者在采访中，听到最多的就是场景和社交。杨莹肯定地说：“未来移动电商的趋势是场景化和社交化。”她表示，移动购物模式多样，与场景相关的应用将成为推动流量的新增长点，而关注、分享、沟通、讨论、互动等社交元素也将更多地被应用于移动电商交易过程中。

消费需求场景化、社交化网络营销探索让移动电商不断调整前进方向。例如腾讯、京东的京腾计划，近日腾讯成为京东第一大股东，更是续推移动社交电商战略。同时，专注于提供移动营销解决方案的点点客、有赞等后来者也是跃跃欲试。点点客今年上半年又布局了移动电商社交平台――人人电商，并在近期完成Pre-A轮融资。各大平台动作频频，移动电商战略升级。

消费需求场景化

对于O2O市场来说，我们耳熟能详的像饿了么、百度外卖、滴滴打车等电商，场景已经成为一个入口。其实对于消费者而言，每一个场景都有不同的吸引力。如果商家可以根据对消费者的洞察分析，构造不同细分场景，根据消费者当下的需求提供对应的产品或者服务，会有事半功倍的效果。创新工场董事长李开复曾说过，将电商的运营从流量的运营转变成一个人群的运营，从经验的运营到数据化的运营和决策才是明智之举。例如，下厨房第一次尝试电子商务，在内容里面做了松下的面包机还有电饭煲，在非常短的时间卖断了品牌的库存，人群找对了，推送产品找对了，买卖相关度大了，就会产生巨大的销售量。APP一向都是人群划分最好的方式，所谓“物以类聚，人以群分”。比如糗事百科、蜻蜓FM、罗辑思维等APP的用户，已经被划分了。

罗永浩很早就说过，罗辑思维每天早上的60秒语音和回复关键字推送的文章，最重要解决了“马桶伴侣”的应用场景。移动互联时代，以超文本链接为核心的Link模式已经完全失效，因此导致了流量的碎片化，移动流量的核心特征便是场景。山茶花创始人宋墨馨曾说：“做决策时影响我们做决定的往往不是信息本身，而是信息呈现的场景和它的形态，正是这些内容会不知不觉慢慢影响我们做决定。”因此，山茶花在微博上、微信上一直在做女性形象内容，“即便是牺牲了当日的流量红利期，没有跟风头条、热点，但是保证了用户的垂直和聚焦。我们产生的内容，往往是在给用户一个购买的场景和理由。”宋墨馨说，“我们需要站在用户角度想他需要什么样的产品，什么样的情况下会购买你的产品，什么样的形态下购买它。”

快速刷新的手机应用塑造着各种独特的APP场景，微信+探探，微博+豆瓣，易到用车+航班管家……这些眼花缭乱的组合中，每一个用户的场景被选择、被重新定义。场景成了虚实交互融合的核心，网络人群视之为生活的意义所在。这些APP，也在对线下场景的改造中不断赋能。照片PS、美食晒图片、出游凹造型逐步成为规定动作，拍照、秀恩爱比就餐更重要，造型比行动本身更重要，甚至很多时候喜欢跑步比跑步更重要。

内容、社交引导消费

淘宝的宝贝分享链接在微信、QQ中不能直接跳转页面，这一直是让人纠结的地方――可能是因为京东才是腾讯的“心头好”。然而这并不能阻碍用户淘到宝贝后热切需要分享的心情，淘宝APP中的社区可提问、可分享，还有点赞、讨论等功能。分享的内容不限于淘友之间相互切磋，同时让更多围观群众互相影响。

今天移动互联网对于商业的变革到了第三阶段。那么移动互联网的基础设施要解放的是谁？是个体的商业价值。商业形态已经从过去的以产品为中心，转变为以用户运营为主。而消费路径和习惯改变后，优质的内容其实就是最强大的流量的产生器，消费者经过观看内容和内容产生的商品的建议、推荐，让用户产生购买某些商品、品类的渴望，这会带来更多的消费机会。

2015年中国境内活跃的手机网民数量达7.8亿，也许现在还在增加，几亿人在互联网上传播信息，人们通过社交网络在获得商品信息，获得各种声音、图片、文字等信息。如果说这是一场信息革命，生产主体和传播主体还有方式发生了变化，一定会对商品和服务产生深刻的变化。据了解，在齐家APP里浏览量过百万的案例主要是轻美或者新中风格。这个简单的结果，是其将用户的生活与产品进行绑定的完美诠释，不仅提升口碑，更增加用户粘度和活跃性。上文曾提到的人人电商背靠点点客，就像闲鱼是在阿里巴巴内部孵化一样，转变以产品为中心为以人为核心，通过信任和分享来创建新的商业模式。人人电商致力于做小而美的电商，将用户的电商时间和社交时间融合，在社交渠道中创造价值，通过分享、推荐、点评等模式来建立互动的、信任的分销网络。

对于社交化趋势的把握十分重要。眨眼APP是垂直于全球独立设计师原创服装的社交电商平台，在完善内容、保障安全方面有独特优势。眨眼电商平台是基于阿里云云计算产品来构建的。使用了多台云服务器、负载均衡服务SLB、云监控、云盾。云服务器和SLB一起为用户提供了弹性的计算能力，云监控帮助客户更好地认识服务的运行状况，云盾是个安全产品，使得客户的服务更加安全。“从2015年5月上线，从1.0版本起，都目前的2.8.0版本，已经有20多个版本迭代。平均每月都有1～2次更新迭代。”杨莹介绍到，“眨眼小步快跑，在更新迭代中不断完善，目前眨眼APP除了包含基本电商应有的商品分类、搜索、购物车、支付、个人中心等功能外，还包含设计师及眨眼线下店的LBS定位功能，情景电商功能、定制/微定制功能。”眨眼围绕设计师，不断创新，解决用户痛点。

现在的移动电商是“人以群分”，围绕人和社群做对应的投放，口碑非常重要。移动电商需要用社交的方式、互粉的方式帮助商家推送客户潜在想要购买的东西。山茶花充分利用社群，以“女装内容+社区+电商”，持续向女性输出好商品和好内容。据了解，用户可以在山茶花平台上看到不同女性在不同场景上的穿搭，可以通过其全球数据库一键买到全球的女装，“我们不是通过选货卖给用户，而是通过用户决定我们的供应链是什么。” 宋墨馨这样说，“我们搭建的全球女装数据库，可以从数据库中选择优质商品推荐给用户，并且通过用户的数据决定我们下一个阶段供应链的搭建。”在满足消费场景需求的同时，利用社区传播友好互动，不断输出友好内容。

记者手记

互联网遇上电商，缩短了中间的流通环节，降低了流通成本，从而可以为用户带来更低的价格。此外，网络购物的便利性以及信息对称透明等特点也让用户不仅享受到了低价，而且获得了便捷。

第3篇：跨境电商的经典案例范文

在9月25日上午举办的“女性经济学家谈金融创新”第一分论坛上，来自智库、高校、金融机构和企业的十多位杰出女性代表围绕“普惠金融与创新”展开了深入讨论。通过研判当前的发展阶段、反思失败教训、总结成功经验，女经济学家们各抒己见、实事求是、集思广益、群策群力，积极探索适合我国国情的普惠金融发展模式和金融改革思路。

普惠金融的提出具有时代必然性，有助于改善各类不均衡和小微企业融资难等问题

中国人民大学重阳金融研究院研究员刘英指出，截至2014年，全球有27亿、超过50%的成年人难以获得正规的金融服务，20亿人没有银行账户。多位专家指出，金融界“二八定律”、“长尾理论”盛行，众多商业银行和大型金融机构如高盛、渣打等，只针对20%的高净值客户提供完备的金融服务，而80%的人群却被排除在外。

值得注意的是，近年来我国经济结构变迁加剧了金融市场的供需失衡。上海北外滩经济研究院执行副院长朱磊指出，从需求端看，随着消费代替出口逐渐成为我国经济增长的重要引擎，融资主体由企业向个人转变；产业转移也促使资源密集型产业从沿海向内地转移。因此，中低收入群体、农村和欠发达地区理应成为融资需求的主力。同时，由于这类群体边际消费倾向更高，对社会总效用贡献更大。但从供给端看，由于农民和其他中低收入群体的收入信息较难核实，农村和欠发达地区信贷档案严重缺失，信息不对称问题严重。而传统金融行业基于商业化运作，为低净值客户和地区提供金融资源的动力不足。

同时，小微企业融资难问题突出。清华大学经济管理学院副教授欧阳敏指出，全世界的小微企业都存在贷款难的问题，这是市场基于风险控制的正常选择。我国小微企业的生存境况尤为严峻，平均寿命仅3.6年，远低于美国、日本、德国等发达国家。但小微企业尤其是创业型企业是创新的重要载体，也是创造新就业的重要源泉，更是经济可持续发展的重要推动力。如何合理运用金融杠杆扶持小微企业，是“金融服务于实体”的重要内容。普惠金融在此背景下提出，有助于重建社会公平、优化资源配置、创造新经济增长点。因此，通过金融创新和金融体制改革，突破传统金融行业的供给约束，构建普惠金融的内在驱动，具有时代必要性。

“普”和“惠”的本质是普及金融机会和降低融资成本，同时注重融资效率

众多与会嘉宾基于对小额贷款和次贷危机的反思，认为发展普惠金融应该保持清醒头脑，不应以牺牲金融效率为代价，而应坚持公平性和可持续性原则。

一方面，“普”的本质是普及金融机会，而非普及银行贷款。多位嘉宾提及尤努斯教授创设格莱珉银行向穷人发放小额贷款的经典案例。然而，申万宏源证券宏观分析师吴金铎基于最新研究数据指出，获得尤努斯发放的普惠贷款的家庭各项经济指标均未发生实质性的改善。欧阳敏以次贷危机为例，指出克林顿政府鼓励房利美和房地美两房贷款公司降低对中低收入群体的贷款门槛，并降低对低息贷款的审核，最终导致“两房”，引发金融危机。因此，普惠金融并不意味着向贫困人口和小微企业降低放贷门槛，而是应该通过拓展金融广度和深度，普及金融机会，并同时采取审慎监管措施，建立合理的征信、监测与监管机制，保护消费者利益。

另一方面，“惠”的本质在于降低融资成本，提高供给质量。金融机构成本控制能力决定了普惠金融财务层面的可持续性。吴金铎指出，尤努斯教授在中国推行小额贷款，平均融资成本高达18%，相较于个位数的融资收益，商业价值过低，不具可复制性和可持续性。此外，企业家代表指出，中小微企业贷款表现不佳，也可能因为经济下行时期民营企业家们更趋保守，扩大投资、增加负债的意愿不强。国家发改委国际合作中心首席经济学家万椿赜Γ融资结构单一、融资效率低下也是造成企业融资需求不足的主要瓶颈，金融创新不仅需要增加融资便利，还需要提升融资效率，并通过财富管理，或与企业战略发展相结合，促进金融杠杆更大效益。

同时，嘉宾们还指出普惠金融需要在供给层面实现服务的多样化和专业化。厦门大学经济学院副教授郭晔指出，无论是大型跨国银行、中小区域银行、农村行用社，还是其他金融机构，都需要发挥各自优势，不应形成同质化恶性竞争，造成供给过剩。因此，普惠金融的可持续性不仅需要降低融资成本，还需要提升金融服务质量和金融系统的供给效率。

大数据和混业金融市场的发展为我国实现普惠金融弯道超车提供重要动力

（一）大数据优化普惠金融服务的供给和需求结构

截至2016年6月，我国网民数量已超过7.1亿人，其中，移动网络用户数量超过美国人口，达到3.6亿人。刘英指出，我国在数字普惠金融方面有扎实的硬件基础，完全可以实现弯道超车，实现包容、稳步增长。

一方面，金融供给端通过结合互联网和数字技术，大幅提高融资效率，拓展融资渠道，有效控制风险。郭晔指出，互联网为传统金融行业带来效率、思维和服务方式上的创新。通过传统金融线上化，银行处理各类传统业务的时间大幅缩短，如贷款的发放从半至一个月缩减至不到一分钟。苏州银行董事长王凤兰指出，地方银行通过将传统银行业务与互联网结合，打破金融服务的区域限制，譬如，通过与旅游网站同程网合作推出联名信用卡，突破跨省甚至跨境服务限制。通过对江苏贫困区县的淘宝电商提供“淘宝贷”等金融服务，助力小微企业发展壮大，反哺地方经济，改善地区经济发展不平衡状况。

另一方面，金融需求端通过与大数据结合，降低信息不对称性，提升金融服务质量。小微企业、中低收入人群和内陆地区融资难的主要原因是缺乏信贷档案和信息不对称。朱磊指出，通过在互联网金融框架下发展普惠金融，可增加风险等级识别的可能性，降低信息不对称性。同时，通过互联网提供金融产品，价格和特性更透明。郭晔认为，银行等金融机构可与互联网公司等第三方合作，对消费者的最终端消费数据进行分析，可提供有针对性的消费金融产品，捕捉金融需求结构中的真空地带。

二是发展混业金融市场，深度拓展普惠金融的直融渠道。吴金铎提出证券和普惠金融可深度结合的观点，上海六家小贷公司近期以地方融资平台做征信，通过联合资产证券化获得融资，相较于银行贷款，融资成本大大降低。一些主体评级不达标的中小企业，若中间环节实现评级指标也可以通过资产证券化获得融资。因此，包括证券融资系统、股权融资系统和债券融资系统在内的多层次资本市场，可作为拓展普惠金融的重要考虑。华夏银行石家庄分行副行长赵巍指出，我国资本市场长期以间接融资为主，近年来在直接融资领域有所探索。作为地区直融主要途径的区域性股权市场，目前，受人才、产品和监管约束的限制，未能发挥出积极作用。赵巍呼吁，应当通过发展区域性股权市场，提高直融比例，降低融资成本，改善中小微企业融资难问题。

普惠金融中，政府应厘清与市场的边界，精准施策

与会嘉宾还就政府如何参与普惠金融展开深入探讨。鉴于普惠金融兼有商业性和公益性的特征，嘉宾们认为，市场能够做的，政府应因势利导；市场做不了的，政府需要主动承担。具体包括以下两方面的内容：

第4篇：跨境电商的经典案例范文

如果银行能够像孩童一样自主选择自己在操场的哪边玩的话，那些年龄在18至35岁之间的顾客是他们最不愿意选择的顾客，因为他们相对而言，收入偏低，账户大多收支不平衡，还往往有偿还助学贷款的压力。

然而在加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada，RBC），管理层意识到，有朝一日这些贫穷的年轻客户中的一些人会变得富有，成为让银行有利可图的客户。因此，RBC的分析师统览了该行所服务的年轻人的相关数据，希望能将其中非常有可能实现收入迅速增长的人归成子列。他们的分析发现，医学院、牙科学生和实习医生这个群体，具备了很大的成为有利可图的客户的潜力。因此，2004年，该银行集中实施了一项工程，着重去发现那些处于财政窘况中的年轻的医学专业学生的金融需要，包括帮助他们办理助学贷款，为医药设备以及首个办公室提供抵押贷款。短短一年，RBC在这部分客户中的市场份额，迅速从2%增长到18%，从每位客户上得到的收入是其他普通客户的3.7倍。RBC金融集团的副总裁兼CIO马丁・李普特认为，RBC愿意为年轻专业人员的起步提供帮助的积极做法，使得他们能以更低的成本获得更多的回报。

终身价值等式

将计算客户终身价值用于金融服务行业可能不太合适，因为如果有的话，也是极少数的银行才会测算5年以上的客户价值。这种计算通常会考察客户的年龄、任职情况、所消费过的产品和服务数量以及获取新产品和服务的倾向减去目前的产品和服务可能给他带来的影响。然后这个估算的客户综合价值就可以用于计算出关于每项产品和服务的利润率。

“我们可能无法从一些客户身上赚到钱，但是我们认为这更大程度上是我们的问题，而非客户的。”李普特说，“我们的机会在于，发现客户的需求在哪里然后为他们提供所需的附加产品，既满足他们的需求，自己又能获得利润。”

当很多公司声称自己是以客户为中心的时候，RBC仅仅是少数几个基于客户需求而非自己需求来分割客户的机构之一。通过专注于这些需求，RBC的市场资本从6年前的180亿美元增长到今天的500亿美元。

到目前为止，很少有公司能像RBC一样在分割客户上达到炉火纯青的地步。很多公司根本不做客户分割，还有一些做了，但是用了错误的原则和方法因而收效甚微。以需求为基础的客户分割要求极其精确，在其初始阶段极费时间，困难也很大。但是，它还是值得一做，因为它能通过向目标客户提供他们所需的产品和服务从而实现成本效益最大化。这种精确的目标定位，减少了大量无效的邮寄，避免了轰炸投递所带来的在传达与客户相关的产品信息时的疏远感。这是非常经典的双赢模式：客户获取了自己所需要的，并且以后会购买更多；公司减少了浪费，增加了销售和利润。

“你为客户做得越多，在下一次选择时，他就越可能考虑选用你的服务，”《回报客户》一书的合作者，Peppers & Rogers集团的联合创始人马萨・罗杰斯说。但是“公司往往没有尽全力去做。”

错误地分割客户

目前很多的企业在分割客户上徒劳无功，原因在于他们运用了错误的原则和方法，哥伦比亚商学院金融经济学名誉教授，《天使顾客，魔鬼顾客》的合作者拉里・塞尔登认为。因此，组织经常停止实施客户分割，认为它耗费了大量资源而不是用更有效的方法运作业务和满足客户需求。从便捷因素考虑，那些有一系列产品线的组织往往通过客户所购买的产品将其分类。但是这种做法在两个方面可能会疏远客户：其一，那些偶然一次买了好几种产品的客户，受到多种不相关的产品信息的轰炸；其二，那些曾在一类产品上花掉大笔钱的客户，也很恼火自己从未收到过另一类自己打算购买的产品的信息。

利用人口统计学信息进行分割也非常普遍，但是除非客户需求刚好与人口统计属性高度一致，否则它就没什么作用。例如，垒高（Lego）拼装玩具公司的客户需求是随年龄变化而改变的。学龄前儿童与5到14岁儿童之间的需求差别很大，垒高公司将后面的那部分称为学龄儿童。而另外3万多名成年人顾客则是爱好者，发烧友，他们的思维方式和需求也完全不同。然而，光考虑年龄远远不够；垒高还关注用户是如何玩他们的玩具砖木的：学龄前儿童喜欢在玩的时候搭建模型，因此他们需要光滑的砖木；而那些专注于角色扮演的人，则需要主题砖木。现实生活中，仅仅把人口统计属性作为需求指示的案例极其少见。

很多公司根据收益来分割客户，直观地认为收入相对于利润而言，是个很好的指示器。但是，塞尔登认为，那也不能一概而论。他主张，有效的分割战略必须从利润率分析开始，将获利最少到获利最多的客户分成10类。他按照收入为一家大型零售商的顾客进行分类时，发现有一些创造了最大收入的顾客，所带来的利润却是最低的。为了得到关于利润率的真实看法，银行应该考虑到他们必须集合相应的资金用于那些高风险的客户。

这也并不是说所有处于同一分割区间的客户行为肯定很相似。理解哪些客户是有利可图的哪些不是，是个很好的开端。诀窍就在于钻研每一类利润分类客户，以寻求有无可能再分子类，也即他们的行为方式或特征可能会表明他们有一些需求未被满足。RBC发现年轻的医科专业人员共同的未满足的需求了，就能够提供集中的服务满足他们的需求，在这个子类中获取更大的利润。“分割的目标是基于客户共同的需求进行归类，而你也能面向他们提供相应的解决方案，”塞尔登说，“因此，谁是那些你能向他提供目标服务的人，谁就能帮助你赚得钵满盆满。”

RBC的做法

发现客户的需求非一日之功，但好消息是你并不是第一个要这么做的，你有前车之鉴，而且他们做得很好。例如，1992年，RBC刚开始做客户分割的时候，只分了三个类别：高利润率，一般利润率和低利润率。随着时间的推移，他们的分类也越来越复杂。现在，RBC的数据库里已经有80多种客户模型，每个月，RBC根据一个相关的战略战术模型对这些符合要求的客户进行打分。例如一些已经在RBC拥有信用的客户，就不会再用一个预测这位客户是否会购买RBC的信用的模型去分析了，而那些选择不将RBC所发的促销信息作为参考的人，根本不在打分的范围之内。

RBC的战略模型包括利润率、生命阶段、潜力、违约风险、客户认可度和忠诚度以及总体风险，能够帮助银行掌握客户的需求和偏好。RBC的战术模型――例如购买偏好、终止购买某项产品或服务的可能性、客户对所购买的产品的使用状况等，可以用于发现收入的机会和为那些直接与客户打交道的员工创建一份指导清单。

每月为这80多种模式的客户打分有助于RBC每月创建1300多万份指引手册，其中约600万份用于销售人员与客户的联系，700万份用于客户自发与RBC的联系。那就意味着销售服务代表和分支能够在处理完客户的需求后向他们提供他们所需的目标产品。

RBC副总裁Gaétane Lefebvre认为推动RBC业务的最关键的3个模型为利润潜力、目前的利润率和生命阶段。“如果你有了这三样东西，你基本上就能管理好你的业务了”，她说，“这是我们早在1996年就开始用来证明我们一些观念的要素。”RBC用于测算每个客户利润率的方法是如此个性化和保密，以至于Lefebvre不愿意讨论这个话题，除了强调它不仅只是个生命价值计算。“利润率非常重要，它也是你希望开始的地方”， Lefebvre说，“但是对于理解客户需求而言，它并不能提供很多信息。”出于这个考虑，RBC很大程度上依赖于生命阶段模式。他们采用这个模式（以专业集团、调查和第三方研究资料为补充）将个人客户分成以下五类：

1、少年：低于18岁的年轻人。

2、起步者：这些客户大多为18岁到35岁之间，正经历着人生的诸多第一次：毕业、第一张信用卡、第一辆汽车、第一笔贷款、结婚、第一个孩子。

3、建设者：这些客户通常为35岁到50岁，处于赚钱的高峰期，通常他们借入的资金大于投资额，因为他们还要创建家庭和事业。因为花销很大，他们的基本目标就是有效地管理债务负担。

4、积累者：大多位于50岁到60岁，这些客户开始考虑为退休储蓄，投资非常理智。他们想知道是否已经为退休存够了钱，他们是否要在退休后改变生活方式，还是他们是否还要继续工作以补充退休收入。

5、保存者：这些客户都在60岁以上，他们的基本需求是扩大退休收入，保持他们所向往的生活方式。他们通常管理多种收入来源，并开始房地产投资计划。

Lefebvre和她的团队还对于这些生命阶段类别采用了其他战略模式，比如利润率、潜力、客户信用和客户脆弱性（离开组织的风险），并使这些战略与银行目标一致：保持有利可图的客户，扩大有潜力的客户、管理和控制高风险的客户，优化获利相对较少的客户。这样，他们就能发现市场机会。每当银行发现一个高潜力群体，就会用模型分析这个机会群体，看看他们有多大的可能和潜力来增加业务。接着，RBC会集中向100到200名客户提供对应的服务提议，或拜访他们。如果这些业务提议很复杂或要占用大量银行资源，RBC就会通过进一步的定性研究和调查、测试不同的提议、在大规模推广前先在几千客户中试推行等方法来进一步证实可能的结果。

瞄准雪鸟

一旦你发现了那些似乎有共同需求的客户群，你必须要决定你是否能提供相应的价值来满足他们，你自己还有利可图，关键就在于找到以下两方面间的平衡点：强调每个客户的需求，成本将非常昂贵；类别分得过粗，你无法提供客户所需的个性化服务。有时候，将客户分类的做法可能不太划算。塞尔登发现沃尔玛就将所有2亿顾客归成一类，因为它假设每个人都喜欢物美价廉的东西。

“通常，一个公司刚开始做时分的类别较少，相对粗糙一点，”塞尔登说，“但是如果你有4000万客户，将他们分成5类，每类800万人，那么同一类别的人高度一致的机会就非常小。”那么目标就应该是将这些大类再次细分成子类，以使你能够提供更有针对性的服务。

“细分子类，”塞尔登说，“正是金矿所在”。

确定一个有用的子类通常要深入钻研一个类别内最有利可图的客户端，以梳理出他们的行为方式。比如深入分析保存者类客户，李普特说，RBC注意到有一些人在某几个月花了大量的时间在国外。他们中很多人是“雪鸟”，去佛罗里达，躲避寒冷的加拿大北风（每年冬季，一些住在较冷地区的加拿大人会去美国佛罗里达度假，被美国人戏称为“加拿大雪鸟”）。RBC在美国有分支机构，他们很快就意识到雪鸟对RBC来讲是另一个非常有潜力的增长点。

为了满足这些客户未满足的需求，RBC制作了一个“雪鸟打包计划”，囊括了健康保险、便捷购买加拿大基金、在线统一账户查询、实时转账、最大化利用加拿大信用在美国抵押贷款以及免税跨境金融服务。RBC还开始介绍雪鸟用户使用它们在美国的个人银行业务，使得客户感受到RBC知道客户、关心客户，并了解他们的业务的重要性。

迎合了雪鸟的需求，使得这个类别的每个客户消费了比同类别的客户更多的产品。对RBC而言，这带来了从每位客户身上获取了250%的税前收入增长，还有同样令人难以置信的是，雪鸟们的违约率下降了45%。因为赢得新客户的成本是保持现有客户所需的成本的10倍，李普特说，违约率的降低极大地增加了银行整体的收益率。借鉴这个打包计划的大获成功，RBC现在又推出了一个类似的通往美国打包计划，比如面向学生和管理人员的，他们通常会在美国待很长时间。

尽管RBC从雪鸟人群最后获利颇丰，但是挖掘其他子类别表明了这对RBC而言需要耗费大量资源。当RBC发现无法获利的行为模式时，会寻找更有效的方法来满足这些客户的需求。例如，同样在保存者类型中，最不可能获利的客户们似乎是那些固定收入随着利率的降低和股票收益的跳水而直线下降的人。由于投资回报率低，他们倍感挫折，包括对金融机构的建议感到灰心。但尽管从他们身上获利少，他们仍然是有价值的客户，因为他们与其他的保存者相比，使用了近两倍数量的金融产品。他们的账户非常平衡，持有大量短期加拿大担保投资证（GIC，加拿大一种存款等价物证书），并且不断滚动，代替存款。但因为他们在使用CIG时非常善于对其利率讨价还价，对RBC而言，从他们身上获利就难上加难。于是，RBC就开发了一些现金流模式的组合投资提供给这些客户。这些组合投资通常包括共同基金，CIG，根据风险水平和预计投资回报率来确定比例，它还能实现税务分割，提高回报率。客户们非常高兴，因为他们能赚到更多钱，持有更多投资。于是两年内，RBC就创造了2.1万个新的退休收入计划，账户平衡净增长达到10亿美元。

数据具体到不必解释

从客户分割战略中受益匪浅的公司不是光耍嘴上功夫就够了，他们必须要围绕客户需求来组织运作。在RBC，针对每一个客户类别，都有一个高级经理负责损益，此外，RBC还为直接面向客户的雇员提供非常具体、可执行的数据。

“不同的人能对数据作出不同的解释，” Lefebvre说，“所以我们不想提供那些还需要人们去解释的数据。我们的数据非常具体，比如‘向这位客户出售预先确认信用’或‘给这位客户打电话通知登记投资’。”所以，无论客户是打电话到呼叫中心还是参观一个分支机构还是与经理交谈，他总会得到相同的建议，因为与他接触的雇员从CRM系统得到的指示只有一个。

通过客户分割并向他们提供有针对性的、相关的服务，RBC的个人和商业业务分支实现了目标增加了10亿美元的收入。2003年10月以来，客户违约率从8.4%下降到6.2%，而高附加值的客户从17.1%增加到了19.1%，对外，RBC还宣称其资产回报率高达25%。