常用的绩效考核方法精选(九篇)
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第1篇：常用的绩效考核方法范文
关键词：绩效考核结果；作用；发挥
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的有关特性、行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。绩效考核已越来越广泛的被运用到管理工作中，当前企业常用的绩效考核方法有：
行为锚定等级评价法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
目标管理法：企业确定组织目标后，对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价的方法。
360度绩效评估法：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种方法。
平衡计分法：就是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。
二、企业对绩效考核结果运用状况存在的问题
1.部分管理者对绩效考核结果运用的意识不强
当前，不少企业的管理者接受了一些新的管理观念，在对员工开展绩效考核工作中，强调要采用先进的考核手段，但考核结果出来后，却没有好好加以运用，思想仍保留在“考核无非是奖优罚劣，奖勤罚懒，考核只是为进行奖罚获取依据而已”这种观念上；另有一些管理者认为除了对以“选拔”干部为目的考核结果应予以足够的重视以外，员工的工作绩效考核结果无足轻重；也有少数管理者忽略了绩效考核结果的激励作用，片面地认为考核是作为对员工的一种约束、控制手段而存在的，直接目的就是给员工工作挑毛病，以处罚员工，同时也是对自身职位权威的展示。
2.对考核结果的运用不够
一是考核结果反馈渠道不畅，信息不准，导致考核者不能及时了解考核结果，无法及时制定有针对性的整改方案和措施；或者是对考核结果的反馈工作还做不到位，反馈的内容比较简单，仅反馈个人的民主测评情况和考核评定等次，没有反馈组织综合分析后得出的对个人的德能勤绩廉各方面的最终评价，以致于考核对象不能够从反馈的信息中了解到自己的优劣得失，对自己哪方面应该继续发扬、哪些不足应该改进和加强等都不甚明了，管理层更加没有花时间倾听员工的声音，不考虑员工的反应，不给员工以申辩的机会，不与员工进行必要的沟通，就依此结果强制执行“机械式”的奖惩升迁。
二是考用脱节，使绩效考核的结果失去了应有的激励约束作用。虽然通过考核后，对那些存在比较严重的问题的员工进行了诫勉或处理，但力度不够大；而对那些考核实绩不错、群众公认的员工，提拔任用或奖励的力度也不够。并且在考核工作结束后，管理部门由于人手少，工作任务重，没有对考核结果进行认真的分析总结，而是把考核结果束之高阁，因此在加强对员工教育培训、实施奖惩方面，没有与考核结果挂上钩，不能真正发挥出考核结果的作用。
三、加强对绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核结果在企业中的作用
1.以保证实现企业目标为出发点，把绩效考核结果作为企业各部门制定工作计划和决策时的参考。对员工进行评价后，人力资源部门应及时汇总员工绩效考核情况，详细列出员工在工作上的表现、优点和不足等方面的信息，并将这些信息反馈给员工所在的部门，由部门领导根据员工的情况，制定和修改工作计划与工作目标。
2.以提高员工素质、增强企业竞争力为导向，把绩效考核结果与员工的培训结合起来。通过认真将考核结果进行分析梳理，能够发现员工的知识和能力有哪些方面的不足，在员工轮训或组织专题培训中有针对性地开设课程，进行强化提高。另外，对员工开展培训的效果如何，也可以通过绩效考核结果来衡量，为及时改进培训方法方式、培训内容提供依据。
3.以激励员工、激发员工积极性和创造性为根本，把绩效考核结果与员工的奖惩、薪资定级结合起来。通过赏罚分明，在工作上形成你追我赶、争当先进、奋发向上的风气。同时，绩效考核能较为准确地确定员工的劳动贡献量，因此企业进行薪酬分配时，可根据员工的绩效考核结果建立绩效工资制度，使不同的绩效考核结果对应不同的工资待遇；另外，还可以根据绩效考核结果的比较来决定薪酬的调整，以实现企业的薪酬体系更加公平化、客观化的目的。
4.以提高效率为抓手，把绩效考核结果与员工的工作岗位、职务结合起来。岗位变换、职务调整是重要的激励措施，企业可将绩效考核的结果与其结合起来，以调动员工的工作积极性。对于那些在绩效考核结果中连续取得优等且大有潜力的员工，可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和施展才能的机会；对于那些绩效不佳且有潜力待挖掘的员工，可以考虑对其进行岗位调整，帮助其创造更佳业绩；而对于那些经过多次的职务调整，工作仍然不见成效且发展潜力不大的员工，可以考虑与其解除劳动关系。
5.以人尽其才为目的，把绩效考核结果与员工的发展结合起来。人力资源部门根据员工考核结果，协助员工制定个人职业发展规划。职业发展规划的作用在于帮助员工树立明确的目标与管理，运用科学的方法，发挥个人的专长，开发自己的潜能，克服生涯发展困阻，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功。因此，人力资源部门应该利用考核结果，帮助员工真正了解自己，为自己定下事业发展目标，筹划未来，详尽估量主、客条件和内外环境优势和限制，在“衡外情、量己力”的情形下，设计出符合自己特点的可行的职业生涯发展方向，以便能在工作中发挥自己的长处，改进不足，促进个人成长。
参考文献：
[1]王坚,但人.浅析绩效考核结果运用存在的问题[J].中国商贸,2011,9.
第2篇：常用的绩效考核方法范文
关键词：事业单位经济师；人力资源管理；绩效考核
绩效考核主要是通过科学的管理方法，对事业单位内部员工日常工作行为以及工作业绩进行评估考核，进而对员工在事业单位中的作用进行客观的评价，实现企业和员工的共同进步，促进事业单位管理水平的提升，充分发挥每一位员工的主观性。绩效考核还能够为人力资源的调配提供重要参考。本文主要就事业单位经济师人力资源管理中的绩效考核进行分析：
一、事业单位经济师人力资源管理绩效考核现状分析
事业单位经济师属于人力资源管理中的一部分，在具体管理中相应的也采用了绩效考核，通过绩效考核为经济师的分配提供依据，然而在实际的绩效考核过程中却存在着较多的问题，具体的有以下几点：（一）不完善的绩效考核制度体系。事业单位中经济师在绩效考核过程中，主要以绩效考核体系为依据对经济师做出评价，通过绩效考核一方面为经济师的日常调配提供参考，另一方面通过绩效考核还能够调动经济师工作的主动性和积极性，这些都需要以完善的、公平的、客观的绩效考核体系为前提。事实上当前我国事业单位绩效考核管理体系并不完善，缺乏针对性的绩效考核标准。对于不同事业单位而言，缺乏针对性的、符合自身实际情况的绩效考核。部分绩效考核标准局限于理论性方面，缺乏针对性的绩效考核指标，部分指标缺乏具体化，忽视了不同事业单位本身的特点，这样造成了对经济师绩效考核的不完整[1]。（二）实际绩效考核工作中主观性较强。绩效考核过程中应保证考核的公平、公正以及客观性，但是大部分事业单位进行的经济师绩效考核过程较为简单，而且容易受到主观因素的影响，比如：参与对经济师绩效考核的人员可能会根据自身对经济师的成见或者是个人崇拜造成主观影响。此外，如果某次绩效考核对经济师的调配影响较大，经济师可能私下走动，寻求参与考核人员的帮助；绩效考核中会涉及到行为考核和业绩考核，但是大多数情况下，事业单位对经济师的考核侧重于业绩考核，忽视了经济师的行为考核，造成了实际绩效考核过程中存在较多问题，影响到实际的绩效考核。
二、事业单位经济师人力资源管理绩效考核方法分析
所谓的绩效考核就是在人力资源管理中通过科学、公正的的管理方法，对企事业单位中员工日常工作所作出成绩的客观评估和分析，在绩效考核中需要有明确的绩效考核指标、绩效考核的评价、对绩效考核结果的分析以及绩效考核后的目标等。综合国内大多数企事业单位，在人力资源管理绩效考核方面主要采用的方法有强制分配法、简单排序法、目标管理法、工作记录法以及要素评定法等。现阶段在事业单位经济师人力资源管理绩效考核中可采用PDCA绩效考核方法。所谓的PDCA绩效考核方法主要包括：P阶段（Plan，计划）、D阶段（Do，实施）、C阶段（Check，检查）以及A阶段（Action，处理），在具体到绩效考核中对应的是绩效考核的准备阶段、具体实施阶段、考评阶段以及应用阶段等。不同阶段对应着不同的工作要求。在准备阶段需要完成绩效计划，通过绩效计划明确不同人员需要完成的绩效目标情况，根据实际情况可制定月度、季度、半年或者是1年的绩效计划。在绩效计划中需要有明确的绩效考核指标，比如：经济师日常业务计划；预算体系管理是否符合规范要求；物力、财力的利用效；日常工作对经济的监督管理情况；经济管理中的风险控制意识等；通过绩效考核计划可对经济师需要完成的内容、完成的程度、完成的质量以及在完成过程中的相关权限等做出要求，绩效计划需要有针对性，以部门总体绩效计划为基础，将其划分并落实到每一个员工身上，使得不同员工明确自身的岗位职责以及需要完成的绩效。在实施阶段主要是根据制定的绩效计划以及绩效目标进行实施，在这个阶段需要多个部门以及人员之间的沟通交流，便于交换各类信息，通过信息资源共享使得不同人员了解到绩效计划的进展情况、在实施中存在的问题和困难、需要的应对措施等。在绩效计划实施阶段，主要是通过交流收集相关的数据信息，通过交流掌握绩效实施情况，将绩效考核落实到过程中。在考评阶段主要是将不同人员绩效完成与绩效计划内容进行比较，在考核过程中为了保证绩效考核的公平性和客观性，除了有对应的管理制度外，通常可采用匿名考核的方法。也就是将被考核者的绩效目标、自评结果以及相关资料装在一起，然后进行编号，然后由考核者在不了较被考核者个人信息的情况下进行考核，从强制分配法、简单排序法、目标管理法、工作记录法以及要素评定法中选择出一种方法进行绩效考核。从而能够客观的对不同员工的绩效考核情况做出判断。在应用阶段主要是根据绩效考核情况，对不同员工在工作期间的成绩和不足做出分析，便于为后期绩效计划的制定以及员工个人在后期工作中的行为进行完善[2]。
三、结束语
绩效考核在事业单位人力资源管理中具有重要作用，在具体的绩效考核过程中需要根据被考核人员的工作特点，通过PDCA循环绩效考核方法对事业单位经济师人力资源绩效做出评价，通过循环不断提升个人绩效。
作者:梁小芳 单位:烟台北方城大型市场管理委员会
参考文献：
第3篇：常用的绩效考核方法范文
关键词：绩效评估；直接上级评价；自我小结
绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效评估为企业最佳决策(如：人事调整、薪资计划制定)提供重要依据，为组织目标实现提供支持；同时，为员工提供了一面有益的“镜子”，有助于提高员工业绩、指引员工努力方向，使其跟上企业发展的步伐。然而，在实际操作过程中，在评估标准、方法等方面很难达到完全客观与准确；再者，企业自身及员工对绩效评估缺乏正确认识，而直接上级评价作为企业最常用的评估方法，集中反映了绩效评估的诸多问题，在存在共性问题的同时，突出表现为企业“自我小结”式的错误评估现状。
首先我们以案例的形式来接触“自我小结”式绩效评估：
A公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。因今年公司经营情况欠佳，公司总经理M先生要求人力资源部对公司部门经理及以上干部实施绩效考核。月末，生产部经理L先生收到一份绩效考核表，L先生对绩效考核不了解，猜测公司可能因为近期经营不善要减薪或者裁员。于是，便在“工作内容”一栏里填写了对本月工作的总结，且将完成较好的工作列在前面；“自评”一栏有“出色完成、较好完成、一般完成、没有完成”五个档次，由于产品质量一直得不到提高，L先生担心考核结果会对自己不利，便选了“一般完成”；“原因分析”一栏，L先生填了“物料部进料质量太差，生产时间太紧”。L先生将填好的绩效考核表交予直属上司副经理B先生。B先生因日常工作繁琐，所谓绩效考核只不过是文字工作，便在“直属领导考评”一栏里对所有下属的评价都是“同意自评意见”。然后B先生将表交予人力资源部经理G女士。
G女士负责绩效考核表的汇总工作。在汇总时，她发现“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的原因是“财务部资金供应不足，使得工作被动”，财务部是“销售部应收账款太多，资金周转不灵”，销售部则是“产品质量不好，应收款难以收回”。最终，G女士也不知道责任出在哪里，考虑到自己权力有限，仅对成绩考核表做了简单汇总便归档了，考核就这样草草落下了帷幕。
诊断：
1.考核双方缺乏对绩效考核的正确认识。
本案例中，M先生认为绩效考核只是人事部门的工作；L先生误以为是减薪或裁员的手段；B先生觉得只不过是文字工作；G女士则认为人力资源部只需要发放、回收表格，进行汇总即可。
2.考核内容没有规范，考核指标不明确 本案例中，L先生对考核内容不清楚，只是根据自己的工作情况设定内容，进行自我评估。另外，考核标准模糊。本案例中，对于如何算“出色完成”，如何是“较好完成”等以及它们之间的区别，人力资源部都没有给予明确说明。
3.考核成绩过于简单，缺乏沟通 从L先生填写表格到交给B先生，再到G女士汇总绩效考核结果，绩效考核程序为：设定考核内容并且自评-+评分-÷归档。不难发现，此期间几乎没有沟通，并且只有垂直方向直属上级对下级的考核，没有水平方向上关联部门的评价。
4.考核关系设置僵化。
本案例中，考核关系单一，上级直接评价。同时考核受偏见、情感等主观因素影响而缺失评价的全面性、真实性。
针对在考核中出现的问题，我们应立足企业自身境况，着手寻找有效的解决方案，在评估实践中不断修正，真正让绩效评估在人力资源管理绩效考核体系中发挥作用。
1.明确“绩效考核”的概念
这是实施绩效考核的前提。对于A公司，可以通过诸如举办专家讲座等形式，使考核双方正确认识、理解绩效考核，从而避免被考核者对绩效考核有过分敏感、反感甚至反抗情绪。
2.设定与公司发展目标相一致的绩效目标
绩效考核目标要服从公司的总体目标。实施考核前，对被考核者进行细致的工作分析，对其职责、工作指标做出明确阐述，并形成工作说明书。然后将公司的总体目标层层分解到每一位被考核者，这个分解目标即为绩效目标。在本案例中，如：M先生应把绩效目标与企业经营总目标相结合，将总目标分解，并将其中的部分分解目标作为B先生的绩效目标。此外，绩效目标应尽可能量化。如：L先生的绩效目标，可以设定为“检验周期由I，5天设置为1天”，而不仅仅是“缩短检验周期”这样模糊的指标。
3.制定以沟通为基础的人性化考核程序
第4篇：常用的绩效考核方法范文
【关键词】绩效考核体系；考核方法；管理
绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。商业银行作为企业组织也越来越重视绩效考核体系在银行中的重要作用，同时在经营中也都引进了绩效管理。
一、绩效考核的目的及意义
通过绩效考核的定义可以明确绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：（1）通过绩效管理实现全行目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如第一季度A行要完成新增500万储蓄存款任务，该行共有员工10人。如果决定每人都要承担新增存款任务，那么每人需在三个月内营销新增存款50万。如果无法完成个人的营销指标，那么企业目标也就无法实现。因此考核个人营销指标的完成与否，与企业营销指的完成情况标密切相关，从而建立起个体行为与企业目标之间的联系。（2）通过绩效管理改善全行整体运营管理。对于银行整体而言，绩效管理可以作为银行整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现全行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。（3）通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，绩效管理可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中选拔、轮岗、晋升的参考依据。（4）通过绩效管理实现“共赢”。绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，银行赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。（5）通过绩效管理为下一期的绩效指标完成做准备。绩效管理的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为一个绩效考核体系的真正成功同时需要在实施过程中不断改进，绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。
二、商业银行常用的绩效考核的方法
绩效考核的办法有很多，商业银行常用的有以下几种：（1）财务指标评价方法。财务指标分析法是指设置一系列的财务指标，包括税后净利润、资产收益率、权益收益率、成本利润率等，通过单一指标或多项指标的综合对比，对商业银行的绩效进行评价。（2）经济增加值法。“经济增加值”（Economic Value
Added，EVA），是美国斯腾斯特咨询公司在1982年提出。企业的经济增加值等于税后净运营利润（Net Operation Profit After Tax，NOPAT）减去所占用经济资本的机会成本，也就是说只有当账面利润高于经济资本成本，企业才真正地为股东创造了价值。（3）效率评价方法。效率评价方法是将商业银行的经营管理视为一个投入产出过程，通过投入和产出与生产前沿函数的对比得出不同商业银行之间或同一商业银行不同时期的效率值，从而进行对比和评价。（4）平衡计分卡评价方法。由于商业银行的战略目标和评价主体具有多元性，商业银行绩效评价往往将银行视同一个综合性的、多层次的系统，选取一系列的指标对其进行评价。平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），是基于商业银行股东和管理者视角的重要评价工具。
三、商业银行绩效考核存在的问题
无论是财力还是物力雄厚的商业银行通过各种形式的学习培训，对绩效考核的理论知识的掌握是非常熟悉到位的，并且也都运用不同的方法建立了自己绩效考核体系，但在实际的实行和操作中还存在一些问题。（1）商业银行制定的绩效考核体系不够精准到位。商业银行不惜重金聘请权威的管理公司协助制定绩效考核体系，不惜重金请管理公司来给人力资源部甚至各部主管进行绩效考核体系培训。商业银行对绩效考核的理论知识是非常丰富的。但是在实际执行中只是粗线条的对任务目标按部门、逐级分解，对不同的人如总经理、主管、一线员工等设立不同的贡献系数，更粗线条的设置一个非财务目标的分值。并没有真正做到逐级充分沟通，各级之间把所有考虑到的问题、情况、各个方面因素均涉及到绩效考核体系中，最后两个级别之间通过沟通达成一份计划期内不变的绩效考核方案，最后落实到纸质契约签字确定不会改变。正是由于绩效考核体系制定不够精准到位，导致在一个计划期内绩效分配常常没有一定的说法，经常会随着经营中遇到的情况临时调整，从而使员工感觉没有安全感丧失工作积极性，大大减弱绩效考核机制的激励效果。（2）绩效考核中侧重财务目标，忽视非财务目标。商业银行能够对财务指标务按部门、逐级分解，对不同的人如总经理、主管、一线员工等设立不同的贡献系数，绩效考核体系专注薪酬体系的规划设计，忽视了绩效考核的其他作用，如前面提到的：通过绩效管理改善公司整体运营管理；通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划；通过绩效管理实现“共赢”；对非务目标只是简单设计一个百分比，然后一个笼统的打分。并没有细化非财务因素在绩效考核中的考核。如员工的考勤情况、工作成绩、自主学习情况、工作提升情况、团队合作等等之类。（3）缺乏反馈评价机制。绩效考核体系建立后，考核信息的传达多为自上而下，自下而上的反馈沟通很少。比如一个计划期结束后，各级单位的下级对绩效考核的公正性、合理性、对实际工作的引导性、在实际工作中的可操作性等等的建议，没有既定的程序或者平台来反馈并与上一级进行沟通，或者可以说一些反馈和沟通只是大目标方面取得的最终效果和绩效考核制定的初期目标的比对分析。绩效考核的反馈评价应该包括从大到小的全部细节，因为大目标出现偏差的原因往往正是因为小目标这样的细节上出了问题，最终导致整个战略目标的走偏。
四、关于绩效考核体系问题的分析
由于以上问题的存在导致绩效考核在商业银行经营管理中的作用不能充分发挥。这些问题的症结在哪里呢？在于缺少绩效考核领域有实际操作力的实力派人才。由于这种人才的缺乏首先导致绩效考核体系的最终引导目标不能与商业银行的战略目标吻合，最后使得绩效考核体系流于形式，最终为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核。由于人才的缺乏商业银行的绩效考核体系是不健全的。考核体系制定太过于粗放，没有沟通到细节；而且缺乏最终的反馈评价机制，就像做了一张试卷，核对答案后，并没有寻求考试中错题的正确答案，更没有对考试进行分析点评从中吸取经验教训一样。由于人才的缺乏使商业银行的绩效考核体系疲软无力，看不到其巨大的指导效果。从而使领导、员工忽视他的存在，形成了恶性循环。使绩效考核体系限于不能提升的死角。
综上所述，以上问题不仅存在于我国商业银行中，很多企业也面临着同样的问题。从客观角度讲，这些问题也与我国引进绩效管理体系时间较短，在这面还没有成熟的经验有关。其次，完善的绩效考核体系建立也不是一朝一夕之功，我国的商业银行也在摸索中前进。相信有一天我国的商业银行一定会建立起完善的绩效考核体系。
参 考 文 献
[1]李建军.我国商业银行企业性绩效评价体系的设计和比较[J].金融论坛.2004（1）
[2]卢国锋.我国商业银行绩效评价体系研究[J].暨南大学硕士论文.2006
[3]韩增虎.价值链下企业绩效考评[J].企业导报.2009（9）
第5篇：常用的绩效考核方法范文
随着社会的进步，各行业之间的竞争力越来越大，人力资源绩效考核受重视的程度也日渐加深。本文分析了常见的人力资源绩效考核方法都有哪些，提出如何改善和提高人力资源绩效考核方法的建议，这将会对我国的经济发展起到至关重要的作用。
人力资源考核采取科学的评估方法，用于客观的评价企业员工的工作价值与能力。目前人力资源考核还存在一定的不足，因此，如何对人力资源绩效考核进行完善是当前的首要任务。
一、较为常见的绩效考核方法
目前，企业可以根据自身特点选择适合的绩效考核方法，常用的一般为360度反馈方法对目标进行管理的方法，员工将述职报告交给主管进行评价等方法。360度反馈法通过各级管理人员及客户对员工进行客观的评价和对其工作能力的考核，有利于企业发现员工哪里存在不足，便于提高员工的能力。对目标进行管理的方法即目标管理法，它是相对来说比较完善的绩效考核模式，这个方法严格的对员工各方面的情况进行考核和统计，以此确定员工适宜的薪水待遇，这种绩效考核方法在各行业之间是比较常见的。第三种绩效考核方法简称主管述职评价，通过开展述职报告工作，让员工能够直面表达出在工作中遇到的问题和企业哪方面需要改进和提高，有利于主管对员工更为全面性的分析。虽然这种绩效考核方法可以锻炼和培养企业的优秀人才，使员工的综合素质和水平得到提升，但是述职法不如其他的绩效考核方法直观，容易出现误差。
二、在人力资源管理工作中绩效考核的重要性
绩效考核工作能帮助企业选出优秀员工，为企业的发展奠定了基础，促进社会的稳定发展。绩效考核工作是人力资源管理的重要依据，是不可或缺的一部分。其重要依据包括：
第一，薪酬待遇。人力资源工作的重要内容就是制定员工的薪资待遇及对员工进行薪酬发放，最终确定下来的员工薪酬则是由绩效考核的结果而定的。良好的绩效考核方法可以做到合理、公平的对员工给公司带来的经济效益进行综合计算，从而达到标准的薪水发放。
第二，人事调动。通过绩效考核对员工的综合判断，企业能从中将适合人事工作的优秀员工调入人事部门中，这就是人事调动的重要依据。
第三，岗位制定。在实际的企业工作中，不是根据相关经验制定员工的岗位，这样的岗位制定使员工的压力倍增，也不利于企业的发展。利用绩效考核来对员工进行工作考核，能有效的发掘出员工各方面的潜能，企业可以根据绩效考核的结果来进行员工岗位制定，这样，员工的压力减轻工作激情增加，企业的经济效益情况也能越来越好。
三、我国绩效考核的出现的问题及不完善的地方
第一，企业的绩效考核不与企业的战略目标相匹配。企业的绩效考核应遵循自上而下的战略目标，并且真正落实到员工身上。而不是企业各部门及员工将企业的绩效考核做到优秀，采取自下而上的战略目标与企业的战略目标背道而驰，难以正确使员工按照规定的企业运行战略目标进行。这样不但使企业的战略目标落空，还会阻碍企业的经济发展。
第二，绩效考核流于形式。目前，企业并不对绩效考核重视，大多的企业各层管理人员碍于情面，对员工的绩效考核敷衍了事，并不严格的对待。他们不愿意花费太多时间用在绩效考核上，致使考核结果不能明确的反映出员工真实的工作业绩，使绩效考核流于形式，不了了之。
第三，角色分配的失误。大多数企业的管理人员认为绩效考核不是自己分内的任务，当上层分配工作下来， 企业管理人员负责填写表格记录数据的工作，主要的工作由人力资源部门来做。当出现了问题，只有人力资源部门会受到批评，对于角色分配企业有着明显的失误。
四、如何促进提高绩效考核的工作
第一，提高企业领导对绩效考核的认识和对待的态度。企业领导要正确认识绩效考核对企业的发展所带来的影响，考虑如何用新角度看待绩效考核，怎样才能使绩效考核的工作顺利进行，使员工能够努力积极的面对绩效考核。企业的领导应该与各部门的管理人员进行沟通与交流，分析他们工作中存在的问题端正他们的态度。同时要了解员工对绩效考核的不同看法，对疑惑的问题进行详细的解释，消除员工的顾虑，疏导引领他们正确面对绩效考核。
第二，制定适宜的考核标准。为了改善绩效考核出现的问题企业应该制定企业管理人员及员工能够接受的考核标准，将工作尽量简洁化，减轻工作的压力。进行恰当的角色分配，避免管理人员出现不负责任的态度。定期开展会议，灌输企业各部门人员绩效考核的知识，提高工作人员的整体素质。根据企业自身的特点，实行有针对化的对策。
第6篇：常用的绩效考核方法范文
关键词：报社；绩效考核；绩效评估工具
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-01
绩效考核是从企业管理引入的一种先进管理制度，是人力资源管理的重要模K。在我国各大媒体中，绩效考核已成为传媒集团管理工作中不可或缺的一环。本文从在某报社的实践经验出发，探讨在设计绩效考核方案时，如何灵活综合运用各种绩效评估工具，以从不同层面对绩效进行有效评估，并正在最后提出如何综合运用这些考核工具进行整体构建的总结。
首先探讨非系统性的绩效评估工具在报社的应用。
一、等级评定法
等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法给出不同等级的定义和描述，然后考评人针对每一个绩效指标按照给定的等级进行评估，最后汇总形成总的评价结果。
1.等级评定法的优缺点
等级评定的方法简便易操作，但也容易遇到一些问题。首先，由于操作上的简便使人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。其次，主管人员习惯于把本部门员工评定为比较高的等级。另外不同的人在评估时标准可能会不统一。
2.等级评定法在报社的应用
（1）采编绩效考核中，稿件和版面按质量分为7个等级，并做出了详细的评定标准说明。
（2）在员工年度考核办法中，将考核结果分为优秀、合格、不合格三挡。
（3）对经营部门的年度考核，也按得分结果分成了五大等级。
二、强制分布法
为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强制分布法，即对各个等级的人数比例作出限制。
1.强制分布法的优缺点
强制分布法的优点是：克服平均主义，防止评价者标准不统一（过分宽容或过分严厉），出现“一刀切”的结果；避免因为几分之差而导致的无休止的争论。其缺点是，容易引起反弹，认为把大家分成了三六九等，遭到抵制。
可以通过加强与员工的沟通，给予部门一定的调整权限和将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩等方式来对强制分布法进行改善。
2.强制分布法在报社的应用
（1）发行部年度考核时，员工的各考核等级比例和部门业绩相挂钩，部门考核等级越好，员工A+和A类的员工比例越大；部门考核成绩越差，不仅A+和A的比例越小，同时还要强制设定C和D类员工的考核比例。
（2）经营部门的支持类员工和行管部门员工考核，也采用强制分布法。
（3）采编绩效考核办法中，关于稿件和版面等级的评定，也采用强制分布的办法，限定高等级的比例。
三、行为锚定等级评定法
行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。其基本思路是描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。
1.行为锚定等级评定法的优缺点
优点：为绩效评估提供明确的典型行为的锚定点，使考评者在实际考评中就有了评分尺度；评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据。
缺点：设计和实施费用高且费时费力，仅适用于不太复杂的工作；典型行为描述的文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际工作中的各方面行为表现，可能影响考评结果的可信度。
2.行为锚定等级评定法在报社的应用
行为锚定法被运用于行管部门的员工考核。
其次探讨的是系统的绩效考核技术在报社的应用。
四、系统绩效考核技术1――目标管理法
目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式，是一个至上而下的体系。组织根据所面临的内外部形势需要，制定出一定时期内所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标及保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成情况作为考核依据的管理模式。
目标管理法在报社的应用：
经营部门根据年初报社制定的营收目标，再逐层往下分解为各小组及个人背负的任务数。
五、系统绩效考核技术2――关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把绩效结果与关键指标作出比较的评估方法。
关键绩效指标法在报社的应用：
报社年度工作任务就是采用了关键业绩指标，根据报社的年度工作任务，分解到采编、经营、行管部门，再由各部门继续往下分解。
六、系统绩效考核技术3――平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡将组织战略目标转化为可操作的行动目标，对组织业绩的评价划分为财务、内部运营、客户、学习与发展四个方面，是对关键绩效指标的进一步细化。
关键绩效指标法在报社的应用
报社的广告部和印务中心考核采用的就是平衡计分卡办法。
七、关于运用考核工具进行整体构建的思考
在实际的绩效操作中，一个组织的绩效管理方案一般是多种考核办法的集合。是从建立框架到具体细节填充的过程，在不同层次上会运用到多种考评技术。
以报社为例，我们首先通过目标考核法和关键事件考核法，将年度目标分解到了各个系统和部门。其次，人力资源部可考虑运用平衡记分卡的框架去考评各部门的工作。
关于平衡记分卡四个维度的指标提取，就可以采用KPI考核工具，调出符合smart原则的考核指标，运用行为锚定法来确定关键指标的等级描述，然后运用等级评定法来确定打分方式，运用强制分布来控制结果。
最后，当然并不是运用的考核办法越多越复杂就越好，要考虑到投入产出的情况，适合的考核办法就是最好的。
参考文献：
[1] 周海峰. 报业集团采编人员绩效考核方法研究[J]. 人才资源开发，2016（1）.
第7篇：常用的绩效考核方法范文
关键词 公共图书馆 KPI 绩效考核
中图分类号：G258.2 文献标识码：A
Public Libraries Performance Evaluation Study Based on KPI
LIN Jinrui
（He'nan Library， Zhengzhou， He'nan 450000）
Abstract Performance appraisal is the evaluation on the members' work achievement in the period. It's the core link in the performance management， which not only concerns the whole work effect of the performance management system， but also has relation with the members' interest. I will mainly use the theory of performance appraisal based on KPI to investigate the public librarians. I will build the counselor's performance appraisal system of the public library based on KPI.
Key words public library； KPI； performance appraise
1 研究的意义和背景
在知识经济时代，人力资源是组织获得竞争优势的关键。而科学有效的绩效考核对激励成员的积极性具有重要作用。目前，绩效考核理论在我国得到了深入的发展，尤其在企业中已经运用得比较成熟。将绩效考核运用于公共图书馆是近几年的事情。目前国内公共图书馆绩效考核的研究方法较单一。采用KPI对公共图书馆员工进行绩效考核，能衡量与当前时代背景相符合的员工的核心素质。通过绩效考核模型的建构，能够为公共图书馆衡量员工绩效提供一个基本的考核模式，从而达到薪资水平、人力资源配置、教育培训等方面的优化决策。
2 绩效考核和KPI
绩效考核最早出现在20世纪70年代，是结果意义上的评估。经过一个多世纪的发展，绩效考核作为人力资源管理体系的重要组成部分，在这个领域出现了大量的理论和实证研究成果。直观的总结绩效考核是一套科学的、结构化的制度，专查和审核与组织成员工作有关的行为和结果，评价组织成员的实际绩效，了解其发展潜力，以获得成员与组织的共同发展
随着绩效考核在实际管理中的应用，人们发现通过战略目标的分解得到很多绩效指标，使绩效考核全面而准确，但是绩效指标设计得过于复杂，往往使考核没有重点，同时这些指标往往互相重叠，甚至互相冲突，不利于成员理解工作和绩效考核。所以，在众多指标中应当选择具有代表性的指标，这就产生了关键绩效指标。
关键绩效指标（Key Performance Indicator， KPI）是指①组织宏观的战略目标经过层层分解而得到的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。其核心思想是，企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略实现关系最密切的少数关键绩效指标。通过构建KPI体系，将组织的战略目标进行层层分解，使战略目标落到实处，使上下级对工作任务和要求达成共识，从而为绩效考核提供透明、客观、可衡量的基础。
3 公共图书馆绩效考核现状分析
3.1 绩效考核工作尚未引起足够的重视
公共图书馆作为文化事业单位，是由政府投资兴办或由社会力量支持兴办的向社会公众开放的图书馆类型，是知识资源收集、存储、加工、研究、传播和服务的公共文化空间和社会教育设施，它的组织目标、服务对象、提品和内部组织结构形式区别于其他非公共组织，具有一定的特殊性。目前，我国公共图书馆员工的绩效考核还不成熟，公共图书馆通常沿用以往的人事管理方法或者将企业的绩效考核体系直接挪用过来，没有考虑到公共图书馆员工工作的特殊性，其绩效考核工作尚未得到应有的重视。
3.2 绩效考核指标设置不科学
首先，重定量指标轻定性指标。图书馆员工的工作可以分为务实和务虚两个方面。对于务实的工作，通常比较容易量化，而对于务虚的工作则难以量化。基于这种特点，对员工的绩效考核通常重定量指标轻定性指标，而且定性指标的考核也在很大程度上依赖于考核者的知识和经验，受主观因素影响较大，因而缺乏公正性。其次，重历史表现轻发展潜力。绩效考核着重对被考核者实际的工作业绩进行评价，而忽视了对其发展潜力的引导，导致无法激励图书馆员工主动挖掘自身的潜力。最后，没有体现出公共图书馆工作的特殊性。公共图书馆的工作环境和服务对象有别于其他非公共组织，由于不同读者之间存在一定的差异，因而图书馆员工在开展工作时要重视这种差异性。绩效考核指标缺乏在这一特殊性上的引导，往往导致员工在实际工作中遇到阻力。
3.3 绩效考核结果没有得到合理应用
在实际绩效考核工作中，绩效考核往往流于形式，图书馆花费了大量的人力、财力和物力实施绩效考核，但绩效考核结果并没有作为员工奖惩、晋升的依据。绩效考核的核心目的是通过考核来改善和提高员工的工作绩效，发掘其潜力，实现其职业发展。只有绩效考核结果得到合理应用才能达到考核目的，从而对员工起到相应的激励作用。
4 基于KPI的公共图书馆绩效考核体系的设计
首先确定绩效考核的主体，然后选择出公共图书馆员工的关键绩效指标并采用层次分析法确定其权重，最后提出如何将绩效考核的结果进行合理应用。
4.1 考核主体的确定
确定考核主体是构建绩效考核体系的首要环节。为减少绩效考核中容易出现的晕轮效应、首因效应、近因效应等偏差，保证考核的科学性、可行性，应选择与公共图书馆员工最有直接相关利益、最有发言权的人员作为考核主体。通常选取图书馆员工的上级、同事、本人和读者共同对其工作进行考核。
直接上级考核应作为绩效考核的主体之一，因为直接上级比较熟悉图书馆员工的工作态度、工作能力和工作成果，能够以最佳的位置来观察员工，因而应作为一种重要的考核方式。然而如果仅由直接上级来考核，则信息来源比较窄，难以保证考核的客观性和公正性，因此还应注重同事、本人和读者考核。在图书馆工作部门中，同事之间的交往和协作较多，对被考评者的人际交往能力、协作沟通能力等有较为清晰真实的了解，但同事通常处于竞争的状态，因而这种考核常常并不是很真实。读者对图书馆员工的工作情况是非常了解的，如员工的敬业精神、表达能力、处理日常事务的能力等，因此读者必须作为绩效考核的主体之一。图书馆员工一般还应对自己的工作进行回顾，做出初步评价，这样既可以加深员工对考核工作的了解，又可以降低其对考核工作的抵触心理，但自我考核通常对自身更为宽容，因此所占的权重应小一些。
4.2 公共图书馆员工KPI的选择
科学有效的绩效考核指标体系是进行绩效考核的基础，是绩效考核取得成功的保证，因而成为设计绩效考核体系的中心环节。确定KPI的方法通常有问卷调查法、访谈法、总结经验法、个案研究法等。专题访谈法是研究者通过面对面的谈话，采用口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法。
通过分析汇总访谈所得到的资料，结合查阅的相关文献，设计调查问卷。在问卷中列出对公共图书馆员工进行绩效考核拟采用的KPI，将问卷发放给员工的直接上级、同事、本人以及读者，由相关被调查人员对拟采用的KPI进行重要性评分。求出拟采用的各项KPI的平均分值，去掉平均分最低的指标，剩下的指标即为最终采用的KPI，由此确立公共图书馆关键绩效指标体系。
4.3 绩效考核标准
指标的设置完成之后，需要对指标设置考核标准。不同的人对于同一绩效表现会有不同的理解，导致考核结果不一致，因此需要建立统一的绩效考核标准，以避免这种主观理解上的差异。一般来讲，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量，标准则指的是各个指标应该达到什么水平。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。②考核标准依据划分角度的不同有不同的分类。常用的分类方法有三种：一是按考核的手段分为定量标准和定性标准；二是按标准的属性分为主观标准和客观标准，相对标准和绝对标准；三是按标准的形态分为静态标准和动态标准。本文采用的是定量标准和定性标准。对于数量化的指标，采用定量标准，标准通常是一个范围。如果被图书馆员工的绩效表现低于标准下限，则说明员工的绩效不合格；如果员工的绩效表现超出标准的上限，则说明员工的绩效卓越，超出了期望水平。对于非量化的绩效指标，采用定性标准，标准是一种描述。
由于公共图书馆工作本身的特殊性和工作内容的复杂性，其绩效考核指标体系中既有可以量化的指标，也有需要进行定性描述的指标。
首先，对于定量的标准设计而言，需要考虑两个方面的问题，即指标标准的基准点，和等级间的差距。指标标准的基准点，实际上是指我们预期的绩效标准，它应当处于衡量尺度的中央，并且向上和向下均有运动的空间。当员工的绩效水平达到基准点时，我们就认为其称职，达到了绩效标准。在指标标准的等级差距方面存在两种差距，一种是尺度本身的差距，另一种是尺度差所对应的绩效差距。这两种差距需要结合在一起来描述绩效水平。尺度差距实质上就是标尺的差距，它既可以是等距的，也可以是不等距的，需要根据具体情况来定。通常来讲，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距则越来越大。这是因为，从绩效基准点向上提高绩效的难度是越来越大的，因此边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益则较大。但是，组织有时为了控制员工的绩效，增加员工达不到绩效基准的压力，就加大基准点以上的差距而缩小基准点以下的差距。
其次，定性指标是对某一特定要素的描述，这种描述是主观性的，是根据以往的实践和经验来确定的，因此定性指标的内涵较为粗糙，只能作为一种范围的界定。同时，对于同一定性指标，不同的人可能会有不同的理解，从而使得考核结果存在一定的差异。但是，对于不可量化的要素，定性指标是必须的，它可以在一定程度上反映出组织的具体要求。采用描述性标准考核方法时最好使用分要素的考核方法。既对要素程度的等级进行区分又可以对不同等级的标准进行确切描述，这样就能避免考核流于形式，确保考核的公正性。
5 公共图书馆绩效考核结果的应用
绩效考核结果只有得到合理应用，实施的绩效考核才有意义。通过实施绩效考核，对考核结果进行分析和应用，使绩效考核真正有利于图书馆员工本人，才能对其产生激励作用，调动员工的工作积极性，发掘其内在潜力，提高其对本职工作的责任感和自豪感。
图书馆员工的工作性质决定了考核结果的应用一方面是物质激励，即绩效考核结果与员工的薪酬挂钩，另一方面是精神激励，即增加员工的工作成就感和满足自我成长的需要。
根据马斯洛需求层次原理，物质需求是人的基本需求，因此对人的激励首先是物质激励。物质激励是指通过满足人的物质生活需求来调动人的积极性。依据现代人力资源管理的理念，薪酬分配具有补偿、调节、激励等作用，因此，薪酬结构的改善是对公共图书馆员工进行物质激励的一个重要方面。公共图书馆要保证员工的基础性薪酬，同时根据工作量大小和工作难度，实行多劳多得，少劳少得。既保证员工的基本薪酬，使其安于本职工作，又区别对待，激发其积极性，使其积极努力工作。
作为高素质的知识型人才，图书馆员工不会仅仅满足于低层次的需求，他们更注重的是自我价值的实现。公共图书馆对于绩效优秀的员工要给予合理的评价和表彰，以满足其成就需求，激发其工作积极性。同时还要为员工提供各种培训和深造的机会，提升其专业技术水平和各种技能，以满足其自我成长的需要。
注释
① 林泽炎.执行绩效管理[M].北京：中国发展出版社，2008.1：65.
② 余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M].武汉：武汉大学出版社，2006.9：24.
第8篇：常用的绩效考核方法范文
关键词：绩效考核；作用；弊端；改进措施
中图分类号：D630.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01
绩效考核是一套正式的、结构化的制度。它是指考核主体对被考核者的工作成绩和工作效率的考察、评估，并将考核结果回馈给被考核者的过程。
绩效管理和绩效考核是人力资源管理最重要的内容之一，也是组织评价与提升员工工作业绩的最常用的方法。绩效管理和绩效考核最早应用于企业管理，它能调动员工的积极性，提升工作效率。。但绩效考核又是一把“双刃剑”，如果做法不当，可能会产生许多意想不到的负面影响。本文拟就绩效考核的积极作用及存在的弊端谈一些粗浅的看法。
一、事业单位绩效考核的作用
绩效考核的应用范围十分广泛。将绩效考核的结果应用于人力资源管理的晋升、降职、调配等项具体工作，有利于单位领导做出客观公正、令人心服口服的人力资源决策； 应用于人力资源开发，可以提供员工的优势和长处，劣势和短处等方面的信息，做到人尽其才，才尽其用； 应用于员工评价自身的优缺点，可以帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，为员工今后的发展指明前进的方向。具体地讲，绩效考核有以下几个方面的积极作用：
（一） 绩效考核是人员任用和人员调配的基础
我们 知 道，人力资源管理的重要前提是“知人”，而“知人”的最终目标是“善任”。通过绩效考核，可以比较客观地了解每个员工的现状，以及员工与员工之间的配合程度。根据考核结果，可以对员工进行岗位调整。
（二）绩效考核是发放绩效工资的依据
单位内部的薪酬管理应遵循劳动付出与报酬相吻合的原则。在事业单位，则可将绩效考核结果作为发放绩效工资的依据。如有些单位规定，将绩效工资的 30% 作为每年绩效考核的奖励基金。完成绩效考核指标的拿全奖； 完不成指标的按比例扣奖；出现重大失误或出勤率低于 85% 的不得奖。发挥了既奖励“快牛”，又鞭打“慢牛”的促进作用，从而较好地调动了员工的积极性。
（三）绩效考核是激发员工潜能的手段
由于绩效考核为员工事先设置了考核指标，并辅之以具体的考核细则，这就使员工明确了自己的工作目标，以及完成工作目标的方式和完成程度，使员工有了比较大的工作权限和自我决策权限，员工可自行确定达到工作目标的具体方法和途径，有利于员工发挥自己的潜能，产生了“不用扬鞭自奋蹄”的激励效应。
二、事业单位绩效考核的弊端
如前所述，绩效考核可较好地调动员工的积极性，确保完成本单位的工作任务，这是应当充分肯定的。但绩效考核也有明显的缺陷和弊端，笔者通过近几年来参与绩效考核的实践，发现绩效考核存在以下几个方面的问题：
（一）不能人人平等
由于指标设计不可能面面俱到，也难于做到百分之百地合理，对一部分人有利的一些因素和指标可能被忽视了，而对另一部分人不利的一些因素和指标却又偏偏被采用了。不可能做到人人平等，使人产生了不公平感，影响了员工的思想情绪和工作情绪。
（二）不重视创新
创新是一个国家和一个民族长盛不衰的不竭动力，也是一个单位不断发展的力量源泉。要想把工作做好，必须创新工作内容和工作方法。假如人人都把主要精力集中在完成既定的工作指标上，这对一个单位来说，无疑是必要的。但对于有一定风险的创新性工作将会受到压制，不利于改进工作和单位的长远发展。
三、解决事业单位绩效考核弊端的措施
（一）认真分析考核方案的优缺点，不断修订完善考核方案
绩效考核方案不能一成不变，而应不断修订完善。如有的单位，每年年底考核工作结束后，都要对上一年度的考核方案进行分析研究，在分析研究的基础上，根据与时俱进的原则，对下一年度的考核方案进行修改增删，以适应新形势、新任务的需要。需要强调指出的是： 我们必须维护考核方案的严肃性和权威性，只能在一个考核周期（ 一般为一年） 结束后才能对考核方案进行修改。不能在中途随意修改，更不能因为考核方案有缺点，就在考核结束时轻率地否定考核结果，或者另起炉灶，再搞一套指标对已经过去的阶段重新进行考核。这样做，尽管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有损考核的严肃性和权威性。除十分明显的个别错误不能将错就错，应进行个别修改外，一般都应兑现年初的承诺，以原有的方案作为考核依据。
（二）在设计考核方案过程中，必须充分考虑考核指标的权重性
这是一个关系到考核是否公平的重要问题。如果不考虑指标的权重设计，就会给被考核发出一个错误的信号，有的人就会把主要工作混同于一般性的工作，甚至是无关紧的工作，导致影响全局的重要指标被忽视。其危害是十分严重的。
因此，对那些影响全局的重要指标，必须加大考核分值； 对于那些十分重要的关键指标，则要设计成否决指标。如果否决指标没有完成，其它指标完成的再好，也要实行“一票否决制”。只有这样，才能保证本单位主要工作任务的顺利完成。
（三）加大考核指标的过程监控力度，确保完成考核指标
个别单位和少数员工由于多年来养成的惰性，对绩效考核往往不够重视，导致期末考核时被扣分、被处罚。解决这类问题的办法是： 加强过程监控，在每个考核周期的中后期，对被考核单位和被考核者进行一次“预考”。发现问题，及时敲响警钟，促使其尽快改进； 发现重大问题，要给予“黄牌警告”。以防止期末考核时秋后算账，木已成舟，对工作造成不应有的损失。
我国的企业从改革开放之初，就开始实行绩效管理和绩效考核，至今已有30余年的历史了。而事业单位引入绩效管理和绩效考核，是在近几年才开始的。目前，不少单位仍处于不断探索、不断完善阶段。虽然绩效管理和绩效考核引入事业单位只是初探，相信在不久的将来会对事业单位产生明显的实效。
第9篇：常用的绩效考核方法范文
一.评判式绩效考核
这类方法要求学校管理人员或者绩效评估者在将某教师与其他教师进行比较之后，用一系列的工作表现特征和评价尺度去评价该名教师。这类评估体系基于高层评判的实践，即由上级确定教师的绩效，有三种被广泛使用的方法，即排序法、对比法、强制分布法。
1.排序法。排序法是由上级根据其下属的工作表现从最好到最差排序，排序的标准可由学校部门根据教师劳动特点制定，排序之后把表现最好的教师的名字写在最前，表现最差的教师写在最后，然后在剩下的教师中继续按照这种方法进行，直到所有教师的名字都包括在名单中为止。当决定人事晋升和对每个教师的奖金发放时，排序法是最常被使用的。
2.对比法。对比法是由排序法演化而来的。该方法解决了表现一般的教师难分伯仲的问题。使用对比法时，评估者对所有下属进行两两比较，分出优劣，直到每个教师都与其他教师进行了比较。在进行了所有的配对比较之后，管理者根据每人在两两比较中胜出的次数对所有教师排序。
3.强制分布法。这种方法是事先确定好各个等级的百分比。比如，如果使用5个等第，学校管理人员可以将其教师按照表现做如下划分：5％不可接受，25％需要提高，40％可以接受，25％值得表扬，5％表现出众。然后将教师的名字写在卡片上，再对绩效考核的各个方面(如领导能力，管理能力)进行评价，也就是把卡片置于某一种评价等第中。这种方法事先“强制”确定好各个等级的比例，可以避免考核的中庸化，有利于树立典型和末尾淘汰。
二.绝对标准化绩效考核
这种方法与评判式绩效评估最大的区别在于，它通过一系列具体的“绝对的”标准对每个教师的工作表现进行评价，而不是“相对地”通过教师之间的比较来划分等级。大多数使用绝对标准化绩效评估的方法都是以“工作分析”为基础的。工作分析是对工作职位的职责进行详细描述，所以它可以对实际工作表现的优劣提供具体标准。这类方法包括：列举清单、评论、事件评判、基于表现的等级评判。
1.列举清单。绝对标准化绩效考核中最常用的方法就是“列举清单”，它比图表等级评估或者对比评估法更加基于教师的实际工作表现。在此基础上还可以衍生出更多更详尽的方式，比如有权重的、强制选择的清单也是经常被使用的。权重清单是指不同的工作表现都有特定的权重，权重的设定是基于工作分析的。比如对于学校管理层的考核，沟通能力、组织能力等指标所占权重就比较大。强制选择清单则由对工作表现的陈述及其评价组成，每一项工作表现参照表现最好和最差的教师给出2-5个等级。最后的结果则是一个量化的等第，用来决定教师的工资、晋升等。
2.评论法。评论法要求评估者针对教师的优缺点以及如何改进形成书面材料。有些学校会给定书面材料的框架，而另外一些学校相对而言就更加柔性化、更加主观，完全由评估者自己决定如何撰写书面材料。相对于对比法而言，评论法更加费时，而且难以量化，同时还要受到评估者写作能力的限制。有些学校对教师的绩效考核会通过在等级化的图表中提供评论空间的方法，把图表等级评估和评论法结合起来。
3.事件评判。所谓事件评判，就是通过事先确定好的某个职位必须具备的特质或者细则，来评价教师的工作表现。为了保证这些细则具有足够的说服力，学校管理层为每个教师记录工作日志，对其工作表现的有效性做好备份。这些日常工作中的事件会被分析和提炼而形成某一份工作所必须的特质。这些特质就可以用来作为评价教师工作的依据和框架。工作细则一旦确定，管理层可以在绩效考核的讨论中，依据这些细则来纠正教师工作中的错误、确定下一步培训的目标或者表扬有突出工作表现的教师。
4.基于表现的等级评判。基于表现的等级评判又因其缩写被称为“BARS”，它在一定程度上与“事件评判”方法相关联，但比其更具有时代特征。BARS方法的产生更好的解决了等级标准难以确定的问题。前面的几种方法中的等第，诸如“不能接受”、“需要提高”、“可以接受”、“值得表扬”、“表现出众”等，往往难以明确定义从而可能导致考核结果的不可靠、不科学。因此，基于表现的评判针对不同工作的具体行为描述来定义等级，每一个BARS一般要有6-8个明显的特征，针对每个工作特征都要有对应的BARS。
表1是对学校心理教学情况进行评估的BARS方案。每一个等级都有详尽的描述，每个等级为给评估者定义了具体的表现特征，让评估者更容易对号入座，便于实际操作。每一项描述都可以作为对学校心理教学情况考核的意见反馈，对被评估者来说也可以更清楚地了解自己的表现。如果某学校的心理学教育状况得分是3分，那么其对应的状况就可以描述的很清楚了。
三.注重结果的绩效考核
近几年，注重结果的绩效考核正如其名，是通过定性和定量的分析强调对结果的评估。换句话说，考核的基础是教师是否很好地完成了工作，即“结果”；而不是“过程”，即工作本身的特点或者教师在工作中的表现。
1.目标管理。注重结果的考核中的一种常见方法是“目标管理”。通常，人们把“目标管理理论”作为一种激励机制，同时它也可以作为绩效考核体系的基础。这种方法特别适合于高级管理层的评估。简单地说，目标管理包括两个主要元素。首先，在考核过程中，上级和下属要一起讨论工作目标，这个目标可以是上级领导建立的、也可以是双方探讨商定的。其次，上级和下属基于之前设立的目标，开会考核下属的工作表现。值得一提的是，在确定目标时，为了保证可行性和科学性，要尽量遵循SMART原则：S(Specific)：目标必须是具体的；M(Measurable)：目标必须是可以衡量的；A(Attainable)：目标必须是可以达到的；R(Relevant)：目标必须和其他目标具有相关性；T(Time-based)：目标必须具有明确的截至期限。从理论上来看，SMART原则是非常全面的，在实际的绩效考核中，关键还在于如何将指标进行有效量化。
