员工绩效考核精选(九篇)

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第1篇：员工绩效考核范文

关键词 企业员工考核绩效

Pick to the 21 st century enterprise of a fiercely competitive, and the enterprise competition outstanding performances to talent competition, the enterprise to the competition, should strengthen the management of the enterprise personnel assessment, this in many enterprise performance is more and more obvious.

Key words enterprise staff performance evaluation

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

绩效考核就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。

一、绩效考核存在的问题

1、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业

开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前，做好宣传和培训是非常必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正意图，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。

在很多企业，绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现这样那样的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。

2、考核指标主次不分，设计不够合理

绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。

3、组织执行力度不够

企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。在企业内，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：（1 ）绩效考核相关培训不充分；（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。

4、绩效考核结果与奖惩不对等

目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。

二、结合企业的实际，解决效绩考核工作中存在的问题

1、消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。

2、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准

进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标是确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，在企业中为每位员工作出工作岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。

3、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介

价值评价作用的有效性，是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，给员工创造更大的职业生涯发展空间。

4、形成有效的人力资源管理机制

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。企业必须建立人力资源管理的良性机制，让绩效考核与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。

5、对考核过程要加强监督指导

第2篇：员工绩效考核范文

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。 并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、 试用期内，尚未转正员工

2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、 兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别 考核时间 　复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制（续致信网上一页内容）度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70％ 50％ 40％

能力考核 约占15％ 30％ 30％

态度考核 约占15％ 20％ 30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

八、考核表

1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、 考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85D95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、 考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整。

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

第3篇：员工绩效考核范文

1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第二条考核目的

为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

第三条考核范围

本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

第四条考核原则

1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；

2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；

3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

第五条考核形式

各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核办法

考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条考核内容

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为×××，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分，每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条考核程序

1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资×××；

②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资×××；

③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资×××；

④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资×××；

⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资×××以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达×××次以上者，公司将予以解聘。

第十一条考核结果的作用

考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

1、与员工个人薪酬挂钩；

2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；

3、与员工福利等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚。

第十一条附则

第4篇：员工绩效考核范文

(讨论稿)

第一章 总则

第一条 目的

为了进一步完善公司绩效考核体系，健全绩效考核的激励约束机制，通过绩效考核对员工进行客观、公正地评价，给予员工与其贡献相应的激励，真正把员工的工作业绩与收入挂钩，激发员工的工作热情，提高工作效率，特制定本办法。

第二条 原则

1、坚持客观、公正、公开、科学的考核原则

2、坚持重业绩、强激励、硬约束的实施原则

第三条 适用范围

1、公司中层干部(公司各部室长及项目部领导班子)

2、公司机关及项目部一般管理、技术、辅助服务岗位人员

第四条 考核机构及职责

1、考核领导小组设置及职责

组长：总经理

副组长：公司副总经理

成员：公司中层干部

职责：负责审批绩效考核管理办法，指导、监督、协调绩效考核工作，复核、批准考核结果及其运用的意见。

2、考核办公室设置及职责

考核办公室设在人力资源部，由人力资源部牵头具体负责考核的相关工作。

第5篇：员工绩效考核范文

1.做好充分准备,让员工绩效考核的思想深入员工心中,消除员工对绩效考核的错误认识及模糊概念。医院应鼓励员工积极地看待,绩效考核是运用科学的考评标准和方法,对员工的绩效、能力、岗位适应度进行全面考评的过程。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识。对员工来说,通过绩效考核,会加深了解自己的工作职责和目标,找到自己的差距;对取得的成就和能力会获得领导的肯定和赏识,工作遇到的困难和误会也有了解释的机会,建立了更加和谐的工作环境;了解与自己有关的各项政策的推行情况以及自己在部门中的发展前程等。考核的根本目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性,激发员工,促进医院后勤工作的发展。

2.合理设定考核目标和指标。绩效考核包括业绩、能力和态度考评等内容,考核目标的确立要和实际需要相符。业绩考评是对员工承担岗位工作的成果进行的评定和估价,考核的重点是任务完成度、工作质量、工作数量等;如果考核目标是考核员工的工作能力,考核的重点应该是判断力、理解力、创新能力、筹划能力、交涉能力和指导管理能力等反映工作能力的指标。能力是内在的,较难衡量和比较,也是能力考评的难点。为了尽可能准确、明白、必须多用可量化的客观标准,以减少考核人员主观心理因素的干扰。态度考评的重点是工作的认真度、责任度、努力程度等,考核的主要指标是员工的积极性、责任感、纪律性、独立性和协调性,考核员工是否经常主动地完成各种业务工作、自主自发地工作,能否以高度的热忱面对挑战、自觉地尽职尽责,遵守有关规定,有秩序地工作,能否自我管理、自信地处理业务,创造和谐的工作环境,圆满地完成上级指派的工作等。

3.要选择正确的考核方法和时间。开展绩效考核的方法有许多种,但每种方法都有其优点和不足,在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况,选择最合适有效的方法。考核时要具体问题具体分析,才能公正合理,起到鼓励先进、激励后进的作用,否则就会影响员工间的关系、挫伤工作积极性。绩效考核作为一项制度,需要有一定的连续性,必须定期化、制度化。一般每年都要进行考核,考核结果都必须由人力资源管理部门记录在案,这为历史地、客观地了解被考核者提供了依据,如果某一年的考核结果与历年的情况出入很大,就要做进一步的分析,这对保证考核的公正客观也具有一定的作用。只有程序化、制度化地进行管理,才能真正了解员工的潜能,发现组织中的问题,有利于组织的有效管理。

4.加强对考核员工的培训,创造良好的考核环境。要使绩效结果真实有效,就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力。如对某个业务工种人员进行绩效考核时,应该任命那些熟知业务知识和技能的人员为考核者,同时加强对考核者的培训,这样才能保持考核结果的可信度。培训的主要内容,应包括考核的知识、考核方法和正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。可以反复进行模拟考核训练,让每一位考核人员参与考核训练,然后对他们得出的考核结果进行分析,找出其中的偏差和错误。在绩效考核时,领导要给予实际的支持,不要对考核人员施加压力,并且保持公正,若出现对考核人员采取报复的现象应彻底予以制止和批评,使组织中的全体员工对绩效考核有正确的认识,这样才能减少考核人员的压力,在考核过程中对员工评价才能做到实事求是,增加考核结果的准确性。

5.使员工绩效考核结果客观公正,切实激发员工的积极性。绩效考评首先在评价上体现公开、公正、公平性,才能取得上下级的认同。员工绩效考核的直接目的就是要做出一个公正的考核结果,由于考核与员工的奖惩、晋升、培训等密切相关,因此能否保证考核结果准确、公正直接关系到能否实现员工绩效考核的最终目的,即激发员工的积极性。可靠性与正确性是保证绩效管理有效性的充分必要条件,所以一个绩效管理体系要获得成功,就必须具有良好的信度和效度。

第6篇：员工绩效考核范文

关键词 煤炭企业 绩效考核 建议

一、引言

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。

二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析

（一）没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效考核标准，考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时，较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。

（二）没有重视考核过程中各部门之间的相互关联以及个人与部门之间的相互关联。考核结果不能客观的体现员工的绩效。比如运输队的煤产量有赖于综采队的产量而综采队的煤产量很大程度上依赖于综掘队的煤产量。如果只是片面地对其进行刚性考核而没有弹性与动态考核。那么结果可能会挫伤员工的工作积极性，导致部门之间协调性差，容易犯本位主义错误。从而致使团队绩效低下，企业的凝聚力变差。不利于企业总体战略目标的实现。

（三）员工绩效考核的标准设计不够科学。具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。考核标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，无法得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行考核，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，若忽视了人才能力级差异的客观现实，就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。

三、煤炭企业员工绩效考核的对策建议

（一）煤炭企业员工绩效考核的原则

绩效考核是一项系统、复杂的工作，而想要建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系，根据国内外企业管理的实践，必须要坚持以下几条原则：

1、公开民主的原则。在制定考核标准时要听取职工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考核标准的制定。考核前，须向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时，要给予员工解释和申诉的机会和权利。只有这样，考核工作才能得到员工的支持和配合，员工才能对考核工作产生信任感，才能对考核结果持理解和接受的态度。

2、实用性与可操作性原则。绩效考核标准的制定必须以确定的工作内容和职务规范为基础，建立科学适用的绩效考核指标。考核办法必须明确并有可操作性，尤其是考核标准要尽可能采用量化的指标。这样在进行绩效考核时，对所有的员工才能一视同仁，才能尽量减少考核时掺入个人好恶等感情成分而影响考核的公正性。

3、多角度考核原则。对员工的绩效考核要做多层次、多角度的评价，要把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，尽量保持考核结果客观、准确，以减少由于不同考核者因主观原因所产生的偏差。

（二）煤炭企业员工绩效考核指标体系

煤炭企业员工绩效考核指标体系的构建是一个系统工程。以不同目的考核不同的对象，其考核指标体系应该是不同的。而这一切的基础是工作分析。工作分析是人力资源管理最基础的工具，可为绩效考核提供科学合理的依据。为了构建煤炭企业员工绩效考核办法，必须对煤矿组织机构及其岗位进行分析，亦即要明确组织机构中部门和岗位设置以及他们的职责。通过工作分析，对每个岗位的主要职责做出具体分析，以便在此基础上合理地设置考核指标。指标体系的设置可以按普通员工、专业技术人员以及高层领导来划分。结合工作分析并咨询矿级领导及专家给出具体的考核指标。

（三）煤炭企业员工绩效考核指标

权重层次分析法是一种用来确定某一目标的各影响因素权重的综合方法。当目标较多、无法直接给出较准确的权时，可以先将目标成对地作比较，并通过软件进行数值计算，得出考核指标的权重。层次分析法的主要内容有两个：一是各层次目的权重的确定，二是根据最底层各目标的权和考核值对系统做出综合考核。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素，具有实用、系统、简洁等优点。

（四）不同考核主体的指标权重

为体现公平性原则，对实事求是的数据赋给的权重大一些，而相对偏差比较大的数据赋给的权重小一些，这是一种符合人的心理的想法。针对各考核主体的打分，可采用一种依赖决策数据给出权重的方法把权重与决策数据更好地结合起来，使考核结果更加公平与合理。

（五）全员参与

实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有些差距。只有让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识，日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，更能促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，为提高企业的整体绩效奠定基础。

第7篇：员工绩效考核范文

关键词 知识型员工 绩效考核 指标体系

中图分类号：F272 文献标识码：A

随着知识经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性。在这一环境下，企业要保持可持续性发展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径。而知识的创造、运用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——“知识型员工”来实现。如何准确、客观地考核知识型员工绩效成为管理者不得不思考的管理难题。

一、国内学者对知识型员工绩效考核的研究

传统的员工绩效考核多从德、能、勤、绩四个方面进行，但对于不同的考评对象、不同的考评目的，所应选择的考评指标应该是不同的。目前知识型员工绩效考评指标体系的设计已得到学者们的重视，并取得了一定的研究成果。

刘远（2000）通过实证研究指出对管理人员的绩效考评可以从任务绩效、管理成效、工作行为三方面进行。张体勤（2002）认为在对知识型团队进行绩效考评时，可将绩效考评的成果指标分为功能质量型、效率型、递延型、效益型四类。于锋（2005）主要探讨如何对知识型员工中的中层管理者绩效指标进行考评，指出绩效指标的建立可以从任务绩效、情境绩效、素质能力与客观环境四方面展开。

笔者认为，在知识型员工绩效考评指标设立上，应该既能够客观、真实地评价知识型员工的绩效，又要能够为知识型员工的未来发展提供动力，因此本文对知识型员工绩效考核指标的选取将通过基本素质考察其能力具备度，通过任务绩效和关系绩效考察其能力发挥度，通过递延绩效考察其能力潜质度，从能力的具备度、发挥度和潜质度反映知识型员工的整个工作状态。

二、知识型员工绩效考核指标的选取

1、基本素质考核指标。基本素质主要是考察知识型员工的能力具备度，而员工的能力具备度往往通过职业道德、纪律性、健康状况、智力水平、文化程度、专业或业务知识、经验储备等方面得以体现，本文在基本素质考察主要选取知识型员工的思想品德、专业知识、经验水平三个维度。

2、任务绩效考核指标。任务绩效能够直接反映知识型员工的工作成果对于组织发展的贡献程度，具体可根据工作分析的结果如岗位职责、工作规范、工作内容等的不同设计具体考评指标。为体现目标管理法（MBO）与关键绩效指标法（KPI）的考评理念，在本文中作者主要选取工作数量、工作质量、创造性成果三个指标，具体衡量员工是否能够按质、按量完成预期任务，在工作中有无创造性的成果。

3、关系绩效：所谓的“关系绩效”是指那些可促进任务绩效，从而提高整个组织有效性的自发，如自愿承担本不属于自己职责范围内的工作，协助团队成员等。知识型员工属于高情商人群，他们对组织的实际贡献与其潜力之间一般都存在较大的差距，而差距的大小往往取决于他们的工作热情和工作积极性的高低。此外，由于知识型员工工作成果的获取往往需要其具有较好的团队协作精神，因此本文的关系绩效由团结协作、责任心、积极性三个关键指标构成。

4、递延绩效：绩效管理的目的之一是为了实现组织的可持续发展，对递延绩效的考评有利于对知识型员工进行长期有效的引导，反映可以为组织未来发展做出的价值贡献。作者所设计的知识型员工递延绩效考核指标主要由创新能力、沟通能力、工作效率、知识学习与共享能力构成。

三、绩效考核指标的考核标准

能否有一个合理的考评标准是绩效考评指标体系发挥作用的关键，但每位绩效考评者对于指标考评标准的认识可能并不一样。为了使考评标准科学合理，在确定考评标准时应尽可能量化与具体化，以增强客观性。作者认为知识型员工绩效考评指标体系在确定其考核标准时，应该员工达到什么样行为时才能称为“良好”，达到什么样的具体行为时才可称为“一般”具体制定细则，只有这样才能最大程度上减少绩效考评者的主观判断所造成的误差。

一般情况下确定指标考评标准方法有四种：第一种方法是高标定位法，即寻找本行业中最佳的实践者，将其同类指标值作为衡量自身组织员工绩效的考评标准。由于此种方法提供的参考标准并不是从本组织具体的战略目标和具体实际保护法，因此以此为考核标准可能会脱离企业实际；第二种方法是组织内部定位法，即依据组织战略目标及具体实际，以本组织员工过去一段时期已实现绩效的历史数据为基础来确定具体标准；第三种方法是专家意见法，即由组织内部和外部专家共同来确定指标标准；第四种方法是360 度全方位测评，即对于某些定性指标要全方位地考察，判断来源于上级、同事、下属甚至是客户等，考评标准的公平性与准确性较强。

四、知识型员工绩效考核指标的动态调整

由于处于不同职业生涯发展阶段的知识型员工在需求方面的差异性，必须将知识型员工绩效考评指标体系的设计同职业生涯发展阶段相联系进行动态调整，在帮助员工实现个人职业发展目标的同时引导员工向组织目标方向努力，因此管理者在设计知识型员工绩效考核指标体系后还需要根据员工职业生涯发展阶段对指标体系进行动态调整。

1、职业生涯初期。这个时间段大体上可以界定在知识型员工开始工作后的3-5 年，在这个阶段，个人的组织化以及个人与组织的相互接纳是个人和组织共同面临的任务，员工个体缺乏经验，工作依赖性强，精力充沛。显然，对于新员工，本身缺乏工作经验，删除经验水平指标是比较合理的；此外，为了促进新员工尽快成长，有必要加强团结协作、积极性、知识学习与共享能力指标在考评中的权重。

2、职业生涯成长阶段。这个时间段大致界定在初期阶段以后的10 年左右，在此阶段，知识型员工的职业能力稳步提高并逐渐成熟，精力旺盛、工作业绩突出。组织在此阶段要大胆地将富有挑战性和探索性的工作交给他们，并不断激发其创造力。一方面表明组织看重他们的才能，对其很好地完成任务充满信任；另一方面，也给其表现才干，实现自我价值的机会。因而，对于该阶段的知识型员工，创造性成果、创新能力、工作效率等指标应显得尤为突出。

3、职业生涯成熟阶段。这个时间段大致界定在成长阶段以后10 年左右，在此阶段，知识型员工的精力逐步下降，同时深切感到自己知识的陈旧，积极寻求“充电”机会。为此，组织必然要给员工更多的培训机会，而员工自身也需要加强专业知识的学习与更新。因而，加大责任心、知识学习与共享能力指标的权重，能对他们弥补薄弱环节起到很好的督促作用。

4、职业生涯晚期。这个时间段大致界定在成熟阶段以后的10 年左右，在此阶段，知识型员工的进取心、学习能力显著下降，职业工作能力也明显衰退， 权利与责任随之削弱，个人体力、精力开始退化。限于其年龄精力原因的影响，职业能力减弱，在作指标设计时，经验水平的权重可以加大，创新指标、知识学习与共享指标可以用其他能力指标来替代，如组织协调能力等。

现代企业是一种知识、技术和人才密集型的并以追求创新为核心的企业实体。对处于知识经济时代的企业来讲，知识型员工是比原材料、资本、劳动更为重要的资源，对于知识型员工绩效考核的研究能够帮助管理者更加准确、客观地衡量知识型员工对企业的贡献和自身的价值。

参考文献：

[1]魏中原.东方测控公司知识型员工绩效管理研究.吉林大学学位论文，2006.

第8篇：员工绩效考核范文

关键词：煤炭企业；绩效考核；建议

一、员工绩效考核简述

（一）员工绩效考核的概念

绩效考核是依据组织的战略计划而制定，为了保证组织目标顺利执行的一整套全面的动态的考核体系，它既是管理思想的具体体现，也是可评估的具体操作方法。绩效考核体系告诉组织中的员工应该做什么，怎样做才能得到组织的认可和肯定，有效的绩效考核体系可以极大地激励组织的员工为了组织目标而更加努力。绩效考核主要包括目标一致性理论、系统考核理论和主观考核和客观考核相结合理论。

（二）员工绩效考核的作用

员工绩效考核是人力资源管理系统中最为重要的部分，它与人力资源规划、员工激励、员工培训与发展等诸多方面都有着密切的联系。它的作用主要体现在以下三个方面：

1、员工方面。员工从绩效考核体系中可以清楚的知道在自己岗位上哪种工作行为是有效的，哪种是无效的，知道自己的工作应该达到何种标准。从绩效考核过程和结果中员工可以发现自己的工作存在哪些不足，该如何改进；清楚自己工作中的优点，如何继续发扬；判断自己是否有潜能，以及有什么潜能，以便在组织的帮助下学习和发展。对考核结果的应用有利于激发员工的工作积极性，使员工为得到较满意的考核结果而努力提高自己的工作绩效。员工的绩效提高了，团队与企业的绩效也得到了相应得提高。

2、管理者方面。绩效考核可以使管理者清楚地了解员工的工作情况。通过分析员工工作中的不足，帮助员工改进、提高绩效，与此同时可以促进上下级之间的有效沟通；管理者可以依据绩效考核结果进行管理决策，例如奖惩、升迁、降级、转岗、解聘等等；管理者还可以从绩效考核结果中分析出员工绩效不佳的原因所在，通过帮助员工提高绩效来有效的激励员工，针对不同的员工制定合适的培训项目与发展规划。为企业的长远发展培养、储备人才。

3、企业方面。一套有效的绩效考核制度，能将员工个人工作表现状况和组织的策略目标紧密结合。绩效考核有利于激励员工，合理配置员工以及人才的培养，从而强化企业管理，这就有利于提高企业绩效，有利于企业的长远发展。通过绩效考核，可以统一企业经营者、管理者和基层员工对企业存在的价值、企业发展的价值、企业竞争的价值以及企业管理、技术、职业准则、商业道德和市场前景等的方面的看法，从而形成协调一致的企业价值观。

二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析

绩效考核理论在我国煤炭企业的应用比较普遍，但大多数企业的应用比较初级，主要用的是述职、沟通、关键指标打分考核方法，手段比较单一，偏重于定性考核。但有些企业也进行了绩效评价理论的应用尝试。主要有定量与定性考核理论、软考核与硬考核理论、系统评价理论等。有一些煤炭企业在探索其它考核法，但总体上不全面，缺乏针对性、公平性和向导性，不能有效地促进员工个人目标与企业战略目标的协调统一。通过调查分析，笔者认为煤炭企业员工现有绩效考核存在如下缺陷：

（一）没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效考核标准，考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时，较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。

（二）没有重视考核过程中各部门之间的相互关联以及个人与部门之间的相互关联。考核结果不能客观的体现员工的绩效。比如运输队的煤产量有赖于综采队的产量而综采队的煤产量很大程度上依赖于综掘队的煤产量。如果只是片面地对其进行刚性考核而没有弹性与动态考核。那么结果可能会挫伤员工的工作积极性，导致部门之间协调性差，容易犯本位主义错误。从而致使团队绩效低下，企业的凝聚力变差。不利于企业总体战略目标的实现。

（三）员工绩效考核的标准设计不够科学。具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。考核标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，无法得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行考核，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，若忽视了人才能力级差异的客观现实，就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。

三、煤炭企业员工绩效考核的对策建议

转贴于

（一）煤炭企业员工绩效考核的原则

绩效考核是一项系统、复杂的工作，而想要建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系，根据国内外企业管理的实践，必须要坚持以下几条原则：

1、公开民主的原则。在制定考核标准时要听取职工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考核标准的制定。考核前，须向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时，要给予员工解释和申诉的机会和权利。只有这样，考核工作才能得到员工的支持和配合，员工才能对考核工作产生信任感，才能对考核结果持理解和接受的态度。

2、实用性与可操作性原则。 绩效考核标准的制定必须以确定的工作内容和职务规范为基础，建立科学适用的绩效考核指标。考核办法必须明确并有可操作性，尤其是考核标准要尽可能采用量化的指标。这样在进行绩效考核时，对所有的员工才能一视同仁，才能尽量减少考核时掺入个人好恶等感情成分而影响考核的公正性。

3、多角度考核原则。对员工的绩效考核要做多层次、多角度的评价，要把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，尽量保持考核结果客观、准确，以减少由于不同考核者因主观原因所产生的偏差。

（二）煤炭企业员工绩效考核指标体系

煤炭企业员工绩效考核指标体系的构建是一个系统工程。以不同目的考核不同的对象，其考核指标体系应该是不同的。而这一切的基础是工作分析。工作分析是人力资源管理最基础的工具，可为绩效考核提供科学合理的依据。为了构建煤炭企业员工绩效考核办法，必须对煤矿组织机构及其岗位进行分析，亦即要明确组织机构中部门和岗位设置以及他们的职责。通过工作分析，对每个岗位的主要职责做出具体分析，以便在此基础上合理地设置考核指标。指标体系的设置可以按普通员工、专业技术人员以及高层领导来划分。结合工作分析并咨询矿级领导及专家给出具体的考核指标。

（三）煤炭企业员工绩效考核指标

权重层次分析法是一种用来确定某一目标的各影响因素权重的综合方法。当目标较多、无法直接给出较准确的权时，可以先将目标成对地作比较，并通过软件进行数值计算，得出考核指标的权重。层次分析法的主要内容有两个：一是各层次目的权重的确定，二是根据最底层各目标的权和考核值对系统做出综合考核。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素， 具有实用、系统、简洁等优点。

（四）不同考核主体的指标权重

为体现公平性原则，对实事求是的数据赋给的权重大一些，而相对偏差比较大的数据赋给的权重小一些，这是一种符合人的心理的想法。针对各考核主体的打分，可采用一种依赖决策数据给出权重的方法把权重与决策数据更好地结合起来，使考核结果更加公平与合理。

第9篇：员工绩效考核范文

关键词：知识型员工；绩效考核

知识资源是企业内部一种较为独特的资源，知识资源能将众多资源进行整合，从而创造出企业价值，企业的众多资源包括资金、人力资源、生产资料等内容，知识资源能有效的将这些资源进行整合，创造企业经营成果，成为企业资源中最为重要的成分之一。知识资源很难进行市场交换，如企业信誉、文化积淀、员工士气等知识型资本是企业经过长期的历史积淀所获取的，因此，知识资源的可替代性较低。知识资源能为企业带来增值价值，物质资源在使用的过程会发生消耗，但知识资源在企业经营过程中，不会消耗殆尽，而是动态性的存在，会结合其他资源，为企业带来价值增值。在现在企业经营管理中，人力资源与知识资源是相互联系，人力资源会促进知识资源的创新，知识资源也会促使企业人力资源整体水平的提升。综上分析，对企业知识型员工进行绩效考核是十分必要的。

一、企业知识型员工绩效考核概述

（一）知识型员工概念界定

那些利用信息或者知识工作的人，就是人们俗称的知识工作者，亦称知识型员工。随着人们对知识的重视程度不断提升，知识型员工的概念逐渐扩展，知识型员工也格外受重视。从表面意思来看，知识型员工是那些拥有较多知识，能有效运用知识的员工，而从经济学的角度进行分析，知识型员工是那些拥有更多人力资本存量的员工。真正意义上的知识型员工，是能够将自己的知识应用到企业生产实践中，他们具备持续学习的能力，并能够不断用所学的知识为企业创造价值。

（二）对企业知识型员工进行绩效考核的特点

知识型员工具有自身的特点，只有有效的掌控知识型员工的特点，才能制定有效的绩效考核方式。从知识型员工自身特性出发，知识型员工具有其专业特长，大多知识型员工都经过专业的教育或是系统的知识训练，掌握一定的技能与知识，知识型员工整体具有较高的素质，且知识型员工一般来说，学历相对较高，拥有终生学习的意识。知识型员工更加注重精神激励，他们渴望实现自身价值，获取他人的理解与尊重，因此，知识型员工的需求更多的是来自精神层面的需求，其完成工作的目的主要为追求自身价值的实现，充分展现个人智慧与才能。知识型员工具有较强的自主性，其工作主要是依靠自身的技能与知识开展创造性的活动，知识型员工渴望一种自由且宽松的工作环境，在此种工作环境下，创新思维，形成新成果。知识型员工之间需要相互配合，进行相互之间的协调与合作，为完成一个共同的工作目标努力，明确组织目标与工作内容，才能创造更高的企业价值。

二、企业知识型员工绩效考核模型的建构

（一）建立知识型员工绩效考核模型的原则

建立有效的员工绩效考核模型，必须要合理区分不同知识型员工个体价值的差异，从而采取富有差异的评价体系与标准。只有在了解个体差异的基础上制定绩效考核模型，才能制定更具针对性的绩效考核模型。为了体现考核的价值，考核结果也要具备差异性，这样才能为企业决策提供准确、充分、合理的信息。此外，有效的员工绩效考核模型，必须要实现团队绩效与个体绩效的结合，员工之间进行相互配合与协作，突出团队重要性，才能提升绩效考核效率。员工之间要有明确的工作方向与目标，真诚的合作能促成组织目标快速达成。员工之间相互分享工作的经验与知识，以沟通信息、促使信息交流的方式促使组织目标的达成。企业的组织战略要同对知识型员工的绩效考核相联系起来，从总体与整合的角度对知识型员工进行绩效考核，考核结果才更具针对性。从组织的层面考虑员工绩效考核，需联系企业的内外部环境与员工自身因素，从多方面考察员工对于企业价值的综合贡献程度。只有将绩效考核的制定与组织战略相结合，才能制定更加完整且有效的绩效考核方式。

（二）知识型员工绩效考核的内容

知识型员工绩效考核的主要内容有周边绩效、任务绩效与支持绩效。任务型绩效考核的内容主要为员工完成自身本质工作的情况，任务绩效考察的是员工对于本职工作的热情程度，这些本职工作是员工完成组织目标的保证，任务绩效考核的主要目的在于考察员工是否能够胜任本职工作，因此，任务绩效考察的内容主要为员工的工作质量、数量、效率等内容。周边绩效考核主要关注部门之间的协作精神，关注知识型员工与他人的合作水平，知识型员工是同他人共同完成组织目标的，因此，周边绩效考核主要考察知识型员工同他人的合作能力与态度，注重合作的能力，考察协作行为。支持绩效考核关乎企业未来发展，对企业长期战略发展与员工能力的培养意义重大，支持绩效考核要从企业长期发展规划出发，考虑到员工的工作潜力、工作态度与工作能力等，工作能力主要看待员工的专业能力与专业技能，工作态度主要考察员工对于自身工作与企业发展的态度，工作潜能则对员工在工作之中的发展潜质进行考察，考察员工的工作态度与整体工作能力。

（三）知识型员工绩效考核的主要办法

对工作结果与工作行为进行考核，需要采用不同的考核方式，结合不同考核方式的优缺点，有效的进行绩效考核。对于工作的结果进行考核，主要采用目标管理办法与岗位绩效指数化法。目标管理评价方法主要针对的工作的结果，是对企业经营成果的一种衡量，目标的制定由经营层、管理层、员工共同进行，对目标完成情况进行评价。目标管理法所说的目标需要整体管理人员共同制定，且目标管理法具有较强的实用性、且成本较低。但是此种办法很容易受到不可控因素的影响。岗位绩效指数化法也是一种有效的对工作结果进行衡量的办法，是对被考核者的岗位指数与工作业绩之间进行比较的考评方法，是对不同岗位的基本要素进行考核，考核岗位目标设定的状况，考核外部环境对于企业的影响，综合设定目标，考察外部环境对企业技术更新、市场开拓等方面的影响。对员工的工作行为进行考核，可采用行为对照表法、员工比较排序、等级鉴定等方法。员工比较排序，是选取一定标准，将员工进行排序，这类标准很可能是业绩，这样的业绩考核办法具有一致性，且容易操作，但是会在一定程度上影响员工个人建议与意见的表达。行为对照，是绩效考核者按照行为评价表上的行为标准，对企业知识型员工的行为进行比较对照，然后对员工的工作行为给予评价，行为对照表法能有效评价员工，但成本可能较高。等级鉴定法主要对员工工作内容进行划分，严格划分员工工作所达到的标准，对工作标准的等级进行界定，最终给出员工绩效考核结果，这种设计办法的成本较低，适合员工提出自己建议。

三、结语

知识型员工在企业价值创造中占据主要地位，为了不断提升企业的竞争优势，增强企业的经济效益，企业必须要重视知识型员工的绩效考核，本文提出企业知识型员工的绩效考核方式，从绩效考核与知识型员工本身出发，探讨有效的考核方式，希望能提升绩效考核的质量与水平。

参考文献：

[1] 曾学文，夏洪胜.基于模糊理论的企业知识型员工综合考核[J].科学学与科学技术管理，2003（04）：7476.